医院经营院长：在民营医院管理思路中存在的三大问题（推荐）

第一篇：医院经营院长：在民营医院管理思路中存在的三大问题（推荐）

前言:目前在一级城市及某些二级城市，民营医院同质化竞争严重，套用政府机关常用术语“多存在重复性建设”较为合理。从某种角度来讲，目前的经济不景气对民营医院来讲也是件好事，一般来讲，医院设立后医院投资人与经营者考虑重点主要是尽快回收成本，然后再谈发展问题，这种经营思路如操作不当极容易引起负面效应，其实大多数有识之士对这点早已看得非常清楚，所以大多医院都有了相应的解决方案。但谁都明白，这些方案只能是治标不治本，只是在环境较好时，却也能收到一定效果，因而目前环境反倒成为医院下苦功整理经营管理思路的时机了。

一、人的问题

企业管理主要就是“人、财、物”的管理，这里面将“人”放在第一位，正说明对任何企业来讲，人才的重要性是不言而喻的。民营医院历来对人才非常重视，这也是民营医院成功的根本，只不过目前存在的问题是“伯乐常有而千里马难寻”，这样一方面就导致民营医院彼此之间“挖墙脚”的情况时有发生，人资成本迅速升高；另一方面目前大多数人经过市场经济的“洗礼”变得非常现实，“个性十足”，高兴就在这个企业干，不高兴就走人的情况非常常见，单位有时不敢严格执行规章制度，企业发现很少有忠于企业的员工。如此，如何使民营医院的人事管理更加有效就成了让人十分头痛的事情。

1、如何留住人才并使员工忠于企业？

其实民营医院所采取的薪酬体系能较合理的反应出个人工作能力及岗位任职情况，但客观存在的问题却是尽管薪酬相对合理，但仍无法做到留住人才，更不要说使员工忠于企业了。因此，我想是不是可以采取这种方式加以解决：在付给员工薪酬的同时，根本岗位的不同，再以医院年度经营计划完成情况及员工工

作完成情况等做为参考，采取以年终奖励（分红）的形式，并可经文字最终确认。这样一方面，部分员工为了年终分红，也会暂时放弃跳槽的想法，当然，这并不是重点，重点在于让全体员工都明白了一个道理，他们是在为自己做事，企业也有他的一部分，谁如果做损害企业的事，都可以加以指责。

当然，这种思路也存在一定问题，一是企业要再拿出一定的资金（就这点来讲，如果超额完成经营计划我想投资方也会高兴的出钱的），二是不见得每个员工都会（或者敢于）同“不当之风”做“斗争”（这在于引导及适当的造势）。

2、如何使员工能够按医院要求做好“全员营销”工作？

这点其实我也不用多说，许多民营医院做的非常成功，他们有一个诀窍，就是“培训”。比如“对医院近期营销活动的培训”、“医院诊疗特色的培训”、“医院各专家擅长的培训”、“医疗行业礼仪培训”、“医院内部流程培训”、“医护技沟通技巧的培训”、“医患沟通技巧的培训”、“医疗营销技巧培训”、“医院特色疾病诊疗常识培训”、“医院管理制度培训”等。

这里面我只提一点，往往在开业初期医院对培训非常重视，可随着医院患者量的上升，慢慢的就“没有办法”再做好培训工作了，新员工入职，也是立即上岗，没有时间进行系统培训。其实这是有问题的，培训不是老调重弹，如果做不到全员培训，全员掌握，就不要提全员营销。

3、如何能够用人做到“物”有所值？

“资本论”中讲的很明白，资本家所得就是靠剥削工人所得到的，从这种理论出发，企业所有的员工都为企业付出了超过他自身价值的劳动，为什么我还要提用人要“物”超所值呢，其实很简单，别人付出十分得到一分，而有一个人只付出了一分就得到了一分收获，这就无法体现这个企业的“公平性”了，更何况至少有

部分民企存在着员工只付出一分就得到二分的事情。同时，投资方希望的是付出越少、收获越多才好，这里我就想简单的说一条吧。就是“绩效考核制度”。其实绩效考核，每个民营医院都在做，效果也都非常不错，甚至有部分医院已经实现了全员绩效考核，能够根据医院经营情况及个人工作情况进行考核，“赏罚分明”。其实绩效考核，如果能够做到全员工作的部分量化，也就不错了，因此，做为民营医院的经营者，要不断完善绩效考核才成，这也是对投资方负责。还有一点不得不说明一下，如果绩效考核唯“眼前成绩”论，那么，风险是极高的，我们也受到过不少这方面的教训，所以在此提了一下。

二、财的问题

在市场中攫取更大的利润是企业的内在属性，因此，一个懂得在市场不同情况下都能赢利的企业才是一个成功的企业。财的问题主要体现在钱花在哪里，从哪里赚。套用一句老话吧，会花钱的企业才是会赚钱的企业。

1、如何做好投入预算？

我们常见到的是，企业预算做的是不错，但经常容易追回预算，产生这种问题的原因较多了，我们也不能够完全避免这种情况不出现。但也正因如此，我们更要绷紧这根弦，量入为出还是必要的。

其实我个人提出的解决思路是，参照任务分解的方法进行预算分解，层层负责。简单的来说，将行政办公、医疗用品、公关开支等分块，最好能再打个折扣，使每个花钱的人都恨不得有一分钱掰八瓣的精神，根据开支用度奖节省罚浪费。当然了，这一定要跟各区块的业绩挂钩，要不然省是省了，根本就不能维持运营也是不成的。

2、如何做好收入预测？

这个问题许多企业也在做，但给别人的感觉就是那么一回事，其实收入预测是很重要的，比如一个企业原本预测是收入100，结果收入了200，有这种情况出现时，我劝投资方在高兴的同时不要忘记反思一下为什么原本预测那么低，是什么原因造成的，这对再投资是非常重要的，也是很现实的。只是一般经营者对此考虑不多罢了。从另一方面来说，收入预测对经营者来说就是一个投资方定下的经营目标，当然从这个角度来看，收入预测值也算是投资方与经营者相互博弈的结果了。

因此我建议医院根据当地消费水平、医疗市场特点及医院自身情况，制定出符合医院发展的中长期目标，并根据此目标制定出为期三年的目标，同时围绕三年目标制定出年度医院总体经营计划，这里面就包括了当年医院的整体投入及利润率等较为详尽的计划。

这里要坚决杜绝年度经营计划“无法体现医院发展的连续性、医院经营任务不可执行性、对医疗市场考虑过于简单”等情况的发生。

3、如何花钱与赚钱？

钱花出去了，那么我们应该想的就是赚钱的事情了，对民营医院来讲，只要做好外部推广宣传及内部营销工作，就能赚钱，这是很正常的事情。

做为医院的经营管理者，不仅仅要把目标盯在花钱上，而且要会关注细节，比如大到市场投入，小到一支办公用笔的价格等。

我有一个夸张一点的想法，最好医院的经营者手头都放着计算器，一要花钱，先算算帐，当然不仅要算金钱帐，更要算长久帐。其实一般企业较为常用的办法就是根据年度经营计划建立目标责任制，在初期可实行简单的，这里面包括与市场推广人员签订市推广预期、与临床科室签订人均消费标准及收入预期、与行政

后勤部门签订医院运行成本预期等。其实，除了这些，还应做好成本预估、现金流及收支平衡点的测定等工作。

我相信，如果做好以上这些工作，那么经营者的工作要相对好做许多。

三、物的问题

对企业来讲，节流与开源同样重要，两个医院，营业收入相差无己，但纯利润却差很多，这里面至少有节流做的不错这个因素。也正因如此，如何在确保后勤供应的同时做到“节约每一滴水，每一度电”就是企业经营者十分上心的事情了。这里要说明一点的是，这里的“物”，不只是物资，而是包括了营业场所等保障医院正常运营的各种条件。

在国内各种企业中，对于节流方面做的较好的私营企业算是一个，因此我不想在此班门弄斧，只是希望医院经营者们多注意一下在没有办法增加收入的情况下，是否应该在节约这方面注意一下，也许会有意想不到的收获。

其实，把一个民营医院做好，不可能象我上面所讲的这样笼统，比如从医院经营管理团队的组建、磨合到医院正常运营；从正常开展诊疗活动到特殊事件营销；从日常问题的流程化处理到意外事件的应急处理等等方面。只是我从“人、财、物”这个角度对民营医院的经营管理提了一点不成熟的看法，希望大家多提意见和建议。

第二篇：民营医院经营口诀

民营医院经营口诀

经营战略要牢记，目标方针和策略； 战略层层要分级，严格分工到部门； 经营工作要计划，季度月度周； 计划目标要明确，经济口碑两手抓； 两种效益要量化，绩效考核是指标； 各种指标要可行，实事求是讲原则； 计划实施要分解，具体落实到个人； 长线短线要结合，紧握科学发展观； 制定计划要预测，不做稀里糊涂账； 执行过程要检查，出现纰漏早改进； 经营会议要制定，定期召开茶话会； 重点学科要建设，引进专家势必行； 三新项目要开发，服务流程标准化； 职工队伍要建设，和谐团队是根本； 企业愿景要规划，员工才能当主人； 职工福利要提升，企业才能保发展； 工作生活要关心，领导关怀送温暖； 早起上班要报表，门诊科室勤走动； 经营数据要分析，发现问题早解决； 专科技术要包装，科室卖点勤提炼；

经营开发要适度，过分诊疗得杜绝； 项目收费要限额，病人服务无止境； 病客定位要准确，治病救人是第一； 良性循环要重视，百姓口碑最重要； 投机取巧要不得，医疗原则须遵守； 经营成本要控制，开源节流保效益； 经营管理要科学，人人参与合理化； 技诊艺术要培训，诚信经营是核心； 各种资源要整合，人才配置要合理； 经营工作要统筹，轻重缓急分清楚； 职责分工要明确，岗位培训落实处； 当天工作要完成，明天自有明天事； 诊疗流程要合理，持继优化到最佳； 内部标准要统一，经常督促成习惯； 服务质量要提升，忠诚客户是金矿； 科室关系要协调，内部矛盾早化解； 经营点子要创新，细节执行定成败； 学术前沿要跟踪，技术品牌创效益； 三基培训要坚持，医疗质量是基础； 医疗纠纷要防范，服务技巧多培训； 投诉处理要及时，避免小事变大事；

咨询客服要跟踪，预约服务做到位； 医疗护理要配合，工作才能做的好； 规章制度要落实，长期发展靠制度； 企业文化要沉淀，党建工作是先锋； 政策法规要学习，违法违纪不可为； 医院经营要发展，突破瓶颈是必行； 经营理念要深入，全员都是营销者； 品牌意识要建立，人人争当维护者； 医院经营要做好，百句缄言背得牢。

第三篇：民营医院管理

关于民营医院加强管理意见 为了认真贯彻执行新农合医疗政策，确保我镇新型农村医疗合作制度健康稳步发展，规范服务行为，切实解决群众就医难，看病贵的问题，特制定新农合违规处罚制度。

一、有以下情节的行为视为违规行为，视情节严重程度予以处理。

1.不按门诊指征严格把关，随意放宽指征收入院的，故意延长治疗天数的。

2.虚挂住院病人，伪造病人资料，与病人串通记空账等方式套取新农合资金行为的。

3.经办人员和医务人员在病人门诊时，不严格验证或知道该病人与证件不吻合，也不向上级领导反应，由此给新农合资金造成损失的。

4.不以病所需，不科学配伍用药，违反抗菌药物使用、联合应用原则的。

5.直接或间接对病人优惠的，6.超范围收费的，超标准收费的，改变收费项目名称的。经群众举报或督查人员查到一经核实按诈骗国有资产罪处理，移交司法机关执行。

违反收费。超范围收费、超标准收费，改变收费项目名称。

1、门诊转住院，过的治疗，用药不合理

第四篇：民营医院如何管理

民营医院如何管理

采取的措施

（一）明确发展定位、发展方向和发展策略

1.明确医院发展定位

第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。

第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小

医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。

2、明确医院发展方向

一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。

3.发展策略

任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。

突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。

发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健

康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。

突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。

修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。

控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。

做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。

外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；

内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。

（二）树立市场竞争的意识

要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。

（三）采取的优质服务措施

1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。

2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。

3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。

4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。

5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。

6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。

7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。

能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。

岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。

我们有问必答网是目前国内访问量最大的医疗网站，每天在线咨询患者达到200万人。而且咨询到就诊的转化率非常得高，现在有PC端，手机端不同的合作模式。可以加Q1299857058 咨询

产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。

第五篇：经营民营医院需考虑三目标

经营民营医院需考虑三目标

1、什么是经营目标

经营目标是指医院自行制定的对经营所希望达到的预期水准。目标确定了，才能确定医院在经营方面的各项工作计划，这即包括广告宣传、促进活动，也包括医院的科室调整、人员配置等一系列问题的制定。

2、经营目标制定的原则

目标应具有挑战性和可完成性：经营目标一旦确定，将对医院的经营有很大的影响，因此必须同时兼具可完成性及挑战性的特点。两者如不兼顾，则会严重影响到医院短期、最基本的利润，以及医院经营的长期成功。经营目标不能定得太高，因为太高就无法实现，造成费用与经营的比率就会偏高，导致无法达到预期利润。销售目标，也不能定得太低，因为太低，就无法充分满足我医院目标服务对象的实际需求，会被竞争者抢占先机，长期下去，会演变成失去良好的经营力，从而丢掉我们的忠实服务对象，也会对首次来医院诊治的患者失去吸引力。归根结底，使医院的经营利润降低。

经营目标应针对相应明确的时间：经营目标，要把具体的目标进行细分，即把任务目标进行分解，从而有针对性地制定相应的经营计划，包括投所需要的人、财、物的投入等。目标必须可以评估：经营目标必须是可以评估的。设定可以评估的经营目标，才可确定经营计划中应包括那些什么内容，以及评估其成功与否、成功程度的方法。对医院而言，很多指标是可以通过量化来进行的，比如营业额、日就诊量、重点科室推介数量等。那么相对应的是我们有多少服务人员、广告宣传费的支出数目等各种费用的支出数目。预期利润是经营的直接结果，也必须连同经营目标，一起包括在经营计划中。

3、制定目标所要考虑的因素

在设定经营目标时，必须同时考虑定量因素与定性因素。定量因素是指有助于用具体数字计算的销售目标。这些目标应先计算，才能客观地投入资源，拟定具体的数字。定性因素比较主管，多半是由于无法取得及不容易将某些信息予以数量化，因此，在分析考虑这些主观因素时，会对定量性的经营目标进行调整。