怡宝企业的营销策略（5篇范例）

第一篇：怡宝企业的营销策略

怡宝企业的营销策略

12投资1班

邓婷18

（一）怡宝公司简介

华润怡宝，中国饮用水市场的领先品牌，在华南地区市场占有率连续多年稳居首位，2007年销量达到108万吨。1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装水的企业之一。华润怡宝也是国家质监和卫生饮用纯净水国家标准的主要发起和起草单位之一。华润怡宝始终以优于“国标”的生产标准为消费者提供健康满意的优质产品，并通过良好的服务，赢得消费者的认同。华润怡宝多年来得到了各级政府部门的肯定与嘉奖，获得中国名牌产品、中国最具竞争力品牌等荣誉。2008年，华润怡宝水业务的管理纳入华润集团6S管理体系，华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司列入华润（集团）有限公司一级利润中心序列。

（二）华润怡宝营销策略

华润怡宝，继2009年“怡宝VBA广东省大学生三人篮球赛”后，华润怡宝又携手中国乒乓球队在深圳举行了盛大的战略合作签约酒会，怡宝同时也获得了“中国国家乒乓球队唯一指定饮料”称号。这次的签约是华润怡宝对多年来体育营销策略的深化，将助其在竞争白热化的饮用水市场处于更稳固的地位。据了解，华润怡宝主营的“怡宝”品牌系列包装水是中国饮用水市场的领先品牌，年销量超过160万吨。华润怡宝一直将体育营销作为一种长期而连贯的战略，其对体育事业的持续投入和关注在饮用水行业并不多见。迄今为止，华润怡宝在体育公关营销方面投入近亿元。而华润怡宝又一直将“信任”为核心价值，“疯狂足球”“CBA篮球”“怡宝零帕VBA广东省大学生三人篮球赛”等活动都是怡宝将体育与公益事业有效整合来提高一步怡宝的知名度。

1、市场背景

（1）饮料市场竞争激烈

饮料市场品种和品牌众多，四场推广投入大，利润薄。新品种、新品牌果汁、功能饮料不断涌现。

（2）品牌繁多

饮料水分为纯净水（包括太空水、蒸馏水）和矿泉水两大类。全国有纯净水生产企业1000多家，矿泉水生产1000多家。

（3）纯净水各方面较之矿泉水占上风

从广告宣传、营销水平、品牌号召力到消费者选择偏好，整体上矿泉水不敌纯净水。纯净水利用的客观优势是成本低廉，消费者也更多的选择纯净水。

（4）“怡宝”饮用纯净水前景良好，潜力巨大

在发达国家，饮用纯净水是讲健康、有品味的标志。世界知名水饮料品牌都是纯净水，纯净水在世界上已有近百年的悠久历史。我国消费者对纯净水的认识有极高的认真，饮水已不仅仅是解渴，同时还追求对身体有益。

2、竞争者状况

第一集团军：乐百氏、娃哈哈、康师傅，他们都是领先品牌；

第二集团军：农夫山泉、怡宝、小黑子、获特满，他们都是强势品牌；其他40余种是杂牌军，是弱势品牌。

3、消费者状

消费者已形成购买饮用水的习惯，经常购买者占48.89%，偶尔购买者占48.15%，只有

2.965的人从来不购买。年龄结构明显偏轻。消费行为特征：重品牌，重口感，我们可以打造自己的高端品牌。“怡宝”定价策略

怡宝饮用水原市场占有率不超过1.70%。消费者对怡宝饮用水“不了解”者占87.41%，“了解”者占12.60%；品牌知名度为16.20%。“怡宝”有特点，但表现不突出。“怡宝”富晒特点区别于其他纯净水、矿泉水，但较少人知。售价高，在消费者不知是好水的情况下，价格缺乏竞争力。铺货工作很不好，购买不方便。包装设计极差，瓶贴显得陈旧，无档次，无品味，有品牌生存基础

二）怡宝SWOT分析

1、内部优势分析

（1）怡宝始终以优于“国际”的生产标准为消费者提供健康满意的优质产品，并通过良好的服务，赢得消费者的认同。

（2）怡宝多年来得到了各级政府部门的肯定与嘉奖，获得中国名牌产品、中国最具有竞争力品牌荣誉。

（3）目前全国纯净水仍占饮料市场近40%份额，碳酸饮料、茶、功能饮料无论买的多好，都做不过水。而目前中国水市场每年增长速度超过15%，怡宝则以每年30%的速度增长。怡宝占据广东饮料市场20%以上的份额，无论在瓶装水还是桶装水都是第一位。

2、内部劣势分析

（1）送水效率和服务水平低，顾客多有不满，损坏“怡宝”的声誉。

（2）“怡宝”特点区别于其他纯净水、矿泉水，但较少认知。

（3）售价较高，在消费者不知道是好水的情况下，价格缺乏竞争力。

3、环境机会分析

（1）纯净水各方面较之矿泉水占上风，从广告宣传、营销水平、品牌号召力到消费者选择偏好，整体上矿泉水不敌纯净水。纯净水利用的客观优势是成本低廉，消费者也更多的选择纯净水。

（2）“怡宝”饮用纯净水前景良好，潜力巨大，在发达国家，饮用纯净水是将健康、有品位的标志。世界知名水饮料品牌都是纯净水，纯净水在世界上已有近百年的悠久历史。

（3）我国消费者对纯净水的认识有极限高的认真，饮水已不仅仅是解渴，同时据了解，深圳几乎所有四星级以上酒店都在用怡宝水，就连要求几近苛刻的一些药品、化妆品生产企业也用怡宝水作为原料。

（4）消费总量与人均消费水平将明显提高。

三STP市场细分及定位

（一）消费群体

华润怡宝水作为广东消费者熟悉的品牌，消费群体集中于广东市场，并在由华南向全国进军，在华润怡宝水的消费群体中主要分为以下几种购买群体：

1、知识分子，长期电脑操作人员。

2、中上层家庭的首选家庭桶装饮用水、3、青少年群体

4、体育运动群体

3、消费者在购买饮用水的时候都会关注它的健康，品牌，品质，口碑等，我们可以打造自己的高端品牌而在价格方面，更多的消费者会持有一分钱一分货的观念，在健康和安全面前，饮用水的价格也越来越不受到消费者的重视，当然，消费者心中也存在着自己的价格尺度。

（二）产品细分

怡宝目前产品销售包括广东、海南、四川、湖南、广西、香港、澳门及东南亚等省级及国家地区，产品分别包括有纯净水系列：规格350ML、555ML、1555ML、11.34L、18.9L，矿泉水系列11.34L及18.9L；

市场细分的依据

1、地理细分：华润怡宝的总公司在广东，在近几年，已迅速打开了广东市场并正在向全国遍布。

2、人口统计细分:世界人口的增长，使得饮用水的需求量越来越大。

（四）目标市场的选择

目标市场战略：实行差异化市场营销

1、通过建立长期战略规划，把体育营销作为营销品牌建设的有机部分，真正利用体育这个活动拉近消费者的距离。

2、“商场马拉松”用了十几年的时间，稳稳的站立于纯净水市场。

3、区域最大化的发展策略。

（三）市场定位

怡宝水富含稀缺资源硒，它是我国硒含量达标的饮用水。这是产品定位的重要依据，是实现价值垄断、竞争制胜的立足点。怎样找到产品特性与消费者需求的吻合点呢？硒有很多功效，抗癌、改善心脑血管疾病、保护视力等，只有保护眼睛、提升视力最符合水的身份和最适应水的消费心理，消费者能够相信并且愿意接受，进行科学探讨发现客观有效可行。华润怡宝可以从这一方面形成定位，“让你眼前一亮”，“ 硒硒哈哈一辈子”等等，我认为都是可行的。

树立品牌，做地方老大；强化品牌，做中国矿泉水名牌；延伸品牌，做世界以硒为核心的绿色健康产业龙头。

七、广告策略

（一）产品定位策略

怡宝是华润怡宝食品饮料有限公司旗下的一个以“怡宝”为商标的包装水品牌。

怡宝试图使得饮用怡宝矿泉水能够成为人们生活习惯之一，它的纯净水产品大小规格分别包括350ml、555ml、1.55L、11.34L、18.9L。怡宝通过“你我的怡宝”为广告口号，就体现了产品定位是社会各个阶层的人。因为水是人们的日常生活的必需品，每个人每天都是必须喝水。因此要怡宝抓住这个点，在广告中通过感性诉求为切入点，就是在生活中当人们有需要关怀的时候，能得到彼此的理解，感染消费者，从而引导消费者达到消费的目的。

（2）广告媒介策略

目前中国饮料行业应该属于一个比较成熟的行业：市场规模逐年增加，市场参与者众多，产品品种丰富且质量档次不断提高，消费者需求逐步提高并趋向于理性，多种营销模式能够合理共存，饮料企业的市场竞争力不断增强。广告媒介的选择，使怡宝公司在饮水行业的发展道路更为畅通。

1、目的：怡宝矿泉水的进入将是机遇和威胁并存，既大规模市场容量以及庞大的消费群体可能带来成功，而众多的市场竞争者可能已使市场趋向饱和，激烈的市场竞争也可能使新进入者受到严重的生存威胁。如何能让怡宝公司在竞争者众多的饮水行业突围而出，广告媒介的选择是一个至关重要的模块。

2、覆盖面：

华润怡宝的总公司在广东，在近几年，已迅速打开了广东市场并正在向全国遍布。而且中国人口的日益增加，已经构成越来越多的新进消费者群体。

3、投放频次：

（1）根据数据的提醒，夏天的怡宝的销售数据明显高于其他三个季节。所以夏天是怡宝公司广告资金的主要投入的最佳时间。

（2）根据广告媒体受众的普遍接受能力，媒体的出现时间最好不要过于频繁。

（3）由于目标受众都具有消费能力，且对水质量有要求和有一定心理素质的消费群体，同时我们这次的宣传手段是微电影。所以投放媒体是网络平台。

第二篇：怡宝的发展战略

华润集团（怡宝）发展战略分析

班级：09级工商管理

姓名：吴波

学号：0916010041

华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。

华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）和华润燃气（HK1193）。

在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。

截至2007年1底，华润集团营业额为1,150亿港元，总资产为2,440亿港元，员工人数达30万人。

华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。现由国务院国有资产监督管理委员会直接监管，是副部级中央企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）和华润燃气（HK1193）。

截至2007年1底，华润集团营业额为1,150亿港元，总资产为2,440亿港元，员工人数达30万人。

华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司（下简称华润怡宝）隶属华润集团属下香港上市公司华润创业有限公司，总部位于深圳市高新技术产业园区（北区），主营 “怡寶”牌系列饮用纯净水，1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一。2009年以“营养素饮料”为切入点，开发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕”，开创了中国功能性饮料细分市场的新品类。

华润怡宝作为中国包装饮用水市场的领先品牌，自1985年开始便致力于为每一位客户带来优质的产品和真诚的服务，并始终以带给客户健康、时尚的生活体验作为其品牌的精神内涵，华润怡宝品牌由此倍受消费者认同和喜爱。

华润怡宝也是国家质量监督检验检疫总局和卫生饮用纯净水国家标准的主要发起和起草单位之一。华润怡宝始终以优于“国标”的生产标准为消费者提供健康满意的优质产品，并通过良好的服务，赢得消费者的认同。华润怡宝多年来得到了各级政府部门的肯定与嘉奖，认定为中国名牌产品、中国驰名商标、最具竞争力品牌。

2008年，华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司列入华润（集团）有限公司一级利润中心序列。在“华润”这个有着七十余年厚重历史的央企科学管理体系下，华润怡宝的水业务得到更长足的发展。今天，华润怡宝的销售网络已遍及北京、天津、河北、河南、内蒙古、上海、江苏、浙江、安徽、四川、重庆、陕西、贵州、云南、广东、湖南、海南、广西、福建、江西、香港及东南亚等地区，这必将助力品牌将更多高品质时尚生活传递至更多消费者心中。

怡宝纯净水（怡宝矿泉水）

怡宝纯净水（怡宝矿泉水）产品简介：怡宝纯净水采用当今世界最先进的膜分离技术，完全去除一切污染物质，可以放心饮用。除解渴功能外，可以净化身体，帮助人体新陈代谢。

怡宝桶装（三加仑）饮用纯净水单价12元每桶

怡宝桶装（五加仑）饮用纯净水单价15元每桶

怡宝五星级服务正在进行：

怡宝五星级服务正在进行：

★健康之星(健康送到家)每个员工都有健康证.健康员工服务,顾客放心.。

★清洁之星(整洁的仪表)统一服装,整齐穿戴,顾客安心。

.★规范之星(规范的动作)规范的言语标准体贴的服务,顾客安心.。

★行为之星(无搬动服务)客户无搬动服务顾客暖心.。

★沟通之星(真情一线牵)真诚的沟通热线顾客贴心。我们不仅卖的怡宝矿泉水，更重要的是让你享受我们怡宝的服务。

广州、南海佛山一共将近200家怡宝直营店，最周到的服务，最健康的怡宝。

我们曾获得的荣誉或认证：

1992年“广东省著名商标提名奖”（深圳市工商行政管理局颁发）

1994年“全国食品行业名牌产品”（中国食品工业协会颁发）

1998年“广东省名牌产品”（广东省人民政府颁发）及“广东省著名商标”（广东省工商行政管理局颁发）

1999年起连续四年获得“中国饮料工业十强”称号（中国饮料工业协会颁发）

2002年“国家免检产品”（国家质量技术监督检验检疫总局颁发）

2003年连续九年获得“质量监督检验质量好企业”称号（深圳市技术监督局）及“A级生产企业”（深圳市卫生局颁发）。

2000年怡宝纯净水为全国第九届运动会，2002年广东省第十一届运动会、1999-2002年中国甲A深圳平安足球俱乐部唯一指定专用饮用水。

我们的荣誉

我们的愿景

成为中国最受尊重的饮料企业。是中国饮料试产的核心力量。我们的使命

为股东创造企业价值，为员工实现个人价值，为你携手创造健康生活。担负企业应有的责任，创造可持续发展的良性循环系统。

华润怡宝，中国饮用水市场的领先品牌，在华南地区市场占有率连续多年稳居首位，2007年销量达到108万吨。1989年，华润怡宝在国内率先推出纯净水，是国内最早专业化生产包装水的企业之一。华润怡宝也是国家质监和卫生饮用纯净水国家标准的主要发起和起草单位之一。华润怡宝始终以优于“国标”的生产标准为消费者提供健康满意的优质产品，并通过良好地服务，赢得消费者的认同。华润怡宝多年来得到了各级政府部门的肯定于嘉奖，获得中国名牌产品、中国驰名商标、中国最具竞争力品牌等荣誉。

华润怡宝的发展史

华南市场默默耕耘五十年

怡宝食品饮料（深圳）有限公司的前身原是一家做碳酸饮料的中小企业，但销售情况一直不太理想。1989年试着改变经营方向，于是在中国推出了第一个纯净水饮品。由于当时公司的大股东深圳万科董事长王石已经萌发做房地产的念头，不想在当时还不太成熟的饮料业投入太多，于是在1996年时将公司大部分股份卖给了华润集团。“三年后，新东家华润集团看到中国饮用水市场的美好前景，对怡宝大幅增资扩股，成为全资控股股东，而怡宝也成为全外资的企业。”郭强称，为更好管理怡宝饮用水这块的业务，华润还引入了国际知名的SAB米勒作为合作伙伴，SAB米勒分工负责产品质量的技术支持，而华润则分管企业的管理。

从一名基层市场推销员做起，郭强现在头衔是怡宝副总经理。由于当时怡宝的总经理是大股东华润派驻的代表又兼任集团职务，因此郭强其实担当的就是运营“一把手”，具体操控着怡宝从生产到销售的各个重要环节。可能是职业生涯中市场销售一线的烙印太深，郭强对企业的管理更多是以数字说话。郭强与各部门开会，没人敢用“天气如何如何”作为销售不佳的借口。”

在中国开辟了纯净水全新市场的怡宝，在单一领域专心致志地耕耘了十五个年头，但至今未真正意义地迈出过广东的大门。作为十三年“工龄”的老怡宝，郭强坦言企业员工也曾抱怨：怡宝因为太保守，几年前错失了全国扩张的大好时机。的确，饮用水行业的后起之秀娃哈哈、农夫山泉、乐百氏都是靠全国性扩张跻身行业前列。

商场“马拉松法则”

“在六年前，怡宝也曾试图走出广东的大门，我们到成都和海南设厂，但发现这些区域销售虽然能做一定的量，但是那时对公司的利润回报实在太少。”郭强称，广东不但是中国饮用水最大的消费市场，而且产品的销售价格还比全国平均水平高15%。“目前怡宝占据广东饮用水市场20%以上的份额，无论在瓶装水还是桶装水上都是第一位。但我们离市场的绝对垄断地位还很远，说明我们还可以把这个市场吃得更透一点。”

面对娃哈哈、农夫山泉等“过江龙”的市场挑衅，怡宝内部也有过浮躁心理，但郭强以商战中的“马拉松”法则作应对：“马拉松的比赛过程与商场竞争过程非常相似，怡宝一路跑来，在发展的过程中会在不同的阶段有不同的竞争对手，因此我们不能过度关注每天出现在你面前的，并以不同形式向你请战的挑战者。否则这将会直接影响你在比赛全程中的合理步幅，最终导致影响自己的前进速度。”

郭强回忆与怡宝创立同期时间里，曾经出现过太多太多的竞争对手，“有几次还以为怡宝会被搞定”，但最后怡宝庆幸没有从“先驱”变成“先烈”，仍能够生存至今天。“怡宝，是十多年打造的品牌，可以与过江龙打一场„持久战‟。”

2004年怡宝饮用水销量达48万吨，销售额4亿多元，稳居广东水市场首位。而怡宝也成为除娃哈哈、农夫山泉、乐百氏等全国性水品牌外，唯一能跻身前列的区域品牌。郭强称，今年第一季度怡宝的销售将同比上升30%，而利润增长更是超出30%，“这表示怡宝的销售增长并不是以牺牲利润，打价格战来实现的。”浅尝“走出去”的平淡滋味之后，郭强更坚定怡宝“区域最大化”的发展策略。

郭强认为怡宝在纯净水领域埋头苦干未言放弃，是基于市场的偌大发展空间：“目前全国纯净水仍占饮料市场近40%份额，碳酸饮料、茶、功能饮料无论卖得多好，都做不过水。”而目前中国水市场每年增长速度超过15%，怡宝则以每年30%的速度增长。

2008年，华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司列入华润（集团）有限公司以及利润中心序列。在“华润”这个有着七十余年厚重历史的央企科学管理体系下，华润怡宝的水业务得到更长足的发展。

今天，华润怡宝的销售网络已遍及北京、天津、河北、河南、内蒙古、上海、江苏、浙江、安徽、四川、重庆、陕西、贵州、云南、广州、湖南、海南、广西、福建、江西、香港及东南亚等地区，这必将助力品牌将更多高品质时尚生活传递至更多消费者心中。

华润怡宝的成功秘笈

一、良好地战略眼光

1989年华润怡宝率先在国内推出纯净水，成为中国最早的专业化生产包装饮用水企业之一，抢先占据了中国的纯净水市场，并在中国的纯净水市场中获得很高的声望。

二、优质的产品质量

一个事实令所有的怡宝人深感自豪：怡宝是国家质监和卫生饮用纯净水国家标准的主要发起和起草单位之一。而通常，国标是企业作业标准。至今，怡宝企业产品内控标准依然坚持在许多指标度上保持高于国标的细则。

卫生细菌量指标：国家≤2怡宝要求为0。怡宝生产的纯净水，绝对不许有细菌。

电导指数：国标≤10,怡宝≤5。指数数字越低，意味着水的纯度越高。

PH范围值：国家5.5-7；怡宝6-6.5。范围非常小，要求精确。……

当然，这些数据只是硬件上保证：怡宝的生产线，堪称世界一流。除了水源地，PET瓶厂可称瓶装水诞生的起点。

怡宝与许多上游供货商保持了持续而良好的合作关系。对伙伴，怡宝的关注点在于合作者的生产全过程上的合格，而绝非仅仅所需原料进厂那一刻的合格；而怡宝同时要求伙伴，你们必须关注的是我全过程的产品生产合格，而非仅仅关注你的原料能够入我的厂那一点。在瓶中，合作出“风物长宜放眼量”的胸襟与眼界。

喝水，口感是品质的终点。对怡宝而言，它绝不仅仅意味着符合了技术标准。怡宝的技术人员认识非常清晰，产品在达到通常的技术标准后，在其后必须的物流链上，品质发生变化的概率极高。因此，质量标准的目标就锁定在消费者入口的时间段，这种标准、这种认识、这种坚持亦是怡宝水赢得最广泛赞誉“口感好”的根本所在。关注消费质量，关注的是消费者享用产品时获得的那种美好感受。

此即怡宝“SPM全面质量管理系统”与其独具特色的“品质消费点质量标准”的概貌，经由怡宝人长期的实践与吸取国际同业先进管理经验融合而成。

华润怡宝始终以优于“国标”的生产标准为消费者提供健康满意的优质产品，1994年“全国食品行业名牌产品”（中国食品工业协会颁发）

1998年“广东省名牌产品”（广东省人民政府颁发）及“广东省著名商标”（广东省工商行政管理局颁发）

1999年起连续四年获得“中国饮料工业十强”称号（中国饮料工业协会颁发）

2002年“国家免检产品”（国家质量技术监督检验检疫总局颁发）

2003年连续九年获得“质量监督检验质量好企业”称号（深圳市技术监督局）及“A级生产企业”（深圳市卫生局颁发）。

三、贴心的服务

怡宝五星级服务正在进行：

★健康之星(健康送到家)每个员工都有健康证.健康员工服务,顾客放心.。

★清洁之星(整洁的仪表)统一服装,整齐穿戴,顾客安心。

.★规范之星(规范的动作)规范的言语标准体贴的服务,顾客安心.。

★行为之星(无搬动服务)客户无搬动服务顾客暖心.。

★沟通之星(真情一线牵)真诚的沟通热线顾客贴心。

我们不仅卖的怡宝矿泉水，更重要的是让你享受我们怡宝的服务。广州、南海佛山一共将近200家怡宝直营店，最周到的服务，最健康的怡宝。

“我们何以持续获得市场的青睐？最核心的一条，关注与之交往的每个人，心中装着消费者。”怡宝人自豪地说，“怡宝希望自己是美好生活的一个组成部分。我们每个人尽最大可能致力于令每一个接触到怡宝的人，直接喝到怡宝水、细微到开启怡宝瓶盖那爽脆的瞬间、广泛地看到怡宝的广告与瓶形，都能点点滴滴、全方位感受到怡宝致力的美好感受。”

在市场反馈机制的建立上，怡宝堪称“十数年如一日”包装水消费群的“市场观察家”。每一天都关注消费者对产品对品牌的感受、体验、需求。怡宝和消费者形成一种良性互动关系。顾客的每一点滴的反馈，对于怡宝改进自身的产品与服务都起到实质性的推动。当然，一切的源头，是怡宝人希望人们因为手中的这支水获得愉悦、获得美好。

一度，市场传言“怡宝水好喝口难开”。市场人员调查发现，是怡宝瓶盖制作工艺上存在一些瑕疵，导致开启力度较大。于是，改进瓶盖设计成为2000年怡宝全面更换新包装的重要环节。那次新包装、新瓶形是怡宝从审美到饮水功用全面变革的大动作，全面焕发时尚与经典气息。从此，开盖瞬间的爽脆感、水流入口的开阔感，消费者感觉畅饮怡宝如此美好。

除此以外，细化到一张消费者的销售小票，也成为郭强搜集客户信息的重要来源。“不要小看这张小纸条。它里面可以显示购买怡宝水的消费者一般习惯星期几的什么时间段来购物，又能看到消费者在买了怡宝水的同时，一同买入的食物又是什么；从中还能看到消费者在购买某竞争对手产品时，可能同时也购入了怡宝水。”郭强认为综合这些信息，可以统计出一个能行之有效的营销方案，“例如做促销，我们会选择消费者购买的高峰期、高峰时段，而假如发现消费者更喜欢是怡宝水配面包，我们促销时就不会附送香口胶（口香糖）了。假如该地段的怡宝水经常整箱整箱销售，我们就会考虑怎样做好团体采购的服务了。”

四、拥有较好的销售伙伴

华润怡宝作为华润集团的下属企业、于华润集团的紧密合作是不容置疑的华润怡宝通过华润万佳超市连锁的销售网将怡宝水推向全国。华润怡宝

1989年，怡宝第一支包装水由流水线徐徐而下，掀开了中国专业化生产包装水的序幕。随后，怡宝迅速形成年逾数十万吨的销售规模，到2000年，怡宝第10亿瓶水下线。怡宝的发展，带动纯净水行业进入高速、全面发展的新阶段。各方资本相继进入，形形色色的小包装水品牌犹如喷泉一样涌现出来。供求关系的改变、市场竞争的加剧，迅速将各路“水仙”拖入了旷日持久的价格战中。

就在全国饮品行业各企业，大至巨头小至区域小厂被各种阵地战、广告战、价格战等超长战线拉得疲惫不堪的时候，一个被市场惊呼“看不懂”的怡宝现象特别引人注目。

自2004年起，怡宝不仅在销量的增长上领先于行业平均水平，而且销售收入的增长比例也高出了自身销售量的增长比例。怡宝的单位价格不降反升，在与市场大势的赛跑中，怡宝远远地跑在了前面。降不降价，唯有市场做主。在全国水市场“你方唱罢我登场”硝烟纷起的十余年中，怡宝始终保持着自己的冷静。

很多人羡慕怡宝在看似轻松的微笑与平淡中收获市场之利，而怡宝人的理解更有深意：“能取得这样的成绩，绝非靠一时之功、一技之能啊，更多是基于怡宝厚积薄发的理念、态度与精神吧。”

“中国看华南，华南看怡宝”

华南是中国纬度最低、平均气温最高、炎热天气持续最久的地区，水的消耗量巨大。国家统计局相关数据显示：2005年，全国包装饮水销售总量为1200万吨。其中广东省300万吨，消费全中国小包装水1／4份额。

这一“超级市场”令绝大多数包装水企业艳羡不已，国内外商家或投资设厂、或兼并重组，都想在这个有着持续性极高的销售周期与绝对容量的市场占有一定份额。令行外人和华南以外的人不可思议的是，在广东省300万吨小包装水中，有60万吨产自深圳的怡宝。这意味着，在华南地区，每5个开瓶畅饮包装水的人中，便有一个人手里抓着怡宝。

无论是对业绩，还是对品牌声誉、影响力与喜爱度全方位端详，怡宝均是华南市场当之无愧的NO．1。甚至在包装水业界盛传这样一句话：“中国看华南，华南看怡宝”。

一支好喝的水是怎样炼成的： 不做“昙花”做“铁树”

怡宝16年，坚持做水。怡宝仅凭在广东市场的销量就已经迈进了中国包装水行业前五强。在水、碳酸饮料、茶饮料三分天下的饮品市场中，目前投资愈数亿、已坐拥深圳、广州、成都三大主要生产基地的怡宝纯净水堪称中坚力量。和许多“城头变幻大王旗”、产品不断改头换面的企业形成明显的差异，怡宝这个南国水业的最大门派在实践中摸索出具有自己特色的可持续发展之路。16年专注于水，怡宝这样说：一定不能做“昙花”惊艳，要做“铁树”长青。

百年老店百年绿，哪惧千年一开花。而坚持需要太多的耐心与毅力。十几年做透一个广东，是太慢，还是太被动？怡宝人有自己独到的认识。

做一个市场，占领的不是地理意义上的市场，必须占据一地域的人心，把品牌植根于人心。每一个注入了情感的品牌，才是有力量的品牌，才是可持续发展的、百年老店品牌的真正根基。惟做到如此，才是企业真正的成功。

时间是试金石，真理留住，浮华带走。正是这细致入微的点滴完美成就了怡宝企业的厚重。怡宝并不在乎外界怎么说，“我们只关注走出每一步后，市场的评价与选择。”

16年的市场选择证明，怡宝一直在一条正确的道路上，用正确的方法，做一件正确的事业。中国人的美好生活，美好元素，势必经由许许多多这样在中国企业扎扎实实地走着每一步，每一天。

华润坚持走长期路线，以优良的质量，贴心的服务、正确的销售策略等来实现其企业的发展，成为中国的纯净水俩大龙头之一，并且还在继续进步，这是怡宝人不断努力的结果。

第三篇：企业营销的策略

曝光香飘飘：把一杯奶茶卖到20亿

走过街、串过巷，卖过面包、卖过冰棍，蒋健琪是中国土生土长的快消品创业者，当2004年他决定推出一款名为“香飘飘”的奶茶时，没有人认为这样一 种“石头缝里蹦出的产品”会大获成功。蒋当时所处的环境与当下中国很多互联网公司的现实一样：后者必须面对腾讯，前者则是万万不能忽视娃哈哈的存在。

“娃哈哈就是中国快消品行业的‘腾讯’。”香飘飘奶茶创始人蒋健琪这样描述中国饮料市场的竞争环境。蒋的意思很明确，娃哈哈不仅体量巨大，而且其出手逻辑也与腾讯极为相似：看准小公司做什么，然后迅速模仿、跟进。

从2004年凭空创立一个崭新的奶茶市场，到2011年实现近20亿元人民币的销售额、坐稳行业老大，香飘飘面对的挑战不仅来自娃哈哈，还有众多武 装到牙齿的快消品巨头，如果说中国互联网行业存在“三座大山”，那快消品市场简直无处不大山。“在我的作息时间里，没有过周末这个词。”蒋说。

蒋健琪把自己归为“最苦逼”的那一类创业者。“创业者分三类：第一类最聪明，是做证券、投资的金融玩家;第二类稍逊，是用钱买货然后再高价卖出的‘倒爷’;第三类比较笨，把原料买进来，辛辛苦苦鼓捣出产品，再求爷爷告奶奶地卖出去。”

事实上，香飘飘并不是处于“当孙子”的状态，至少在VC面前。就在接受专访的前一天，国内一家著名投资机构的合伙人就来到了香飘飘位于浙江湖州的工厂，寻求投资机会。“第一，我们不缺钱;第二，我们不以上市为最终目的。”蒋健琪说，香飘飘拒绝的VC已经无数，“一旦拿了他 们的钱，游戏规则就全变了，但快消品领域需要的是扎实，不是大跃进。”

蒋健琪最近逢人必说的一本书是《乔布斯传》，他说，在一个公司里面，产品设计就是一把手的工作，没有第二个人可以替代。

横空出世，首战告捷

奶茶本是蒋健琪用来填补冰棒、小饮料销售淡季的补充性产品，他也没想到会搅出那么大动静。

这个土生土长的浙江湖州人曾在国企任职，每天看报喝茶，享受优越待遇，后来负责管理湖州市个体私营企业的老爸鼓动他和学食品工业的弟弟下海，他便在 南浔这个江苏、浙江的交界办厂做糕点，五六百平方米的厂房，一台搅拌机，一台和面机，产品出炉后也不需要经销商，他和弟弟捧着货，直接到镇上挨家挨户询 问。

蒋健琪做着糕点生意，看情况不对，马上喊停。问题不在他的生产环节，而在于销售，所有人都在利用“代销”制，即让经销商卖货，卖不掉的还回来，厂家 出厂价虚高，经销商也不见得卖出多少货，一批货甚至剩个60%再退回去，造成大量成本浪费，有厂商甚至把余货放到冷库第二年继续卖。直到现在，这还是月饼 等行业的行规。

这一点让蒋健琪非常痛恨，“想出了代销这个模式的一定是个混蛋!因为这让整个渠道的成员都不负责任，渠道就失控了。”他开始意识到，生产与渠道两个 环节的相互制约，“如果你这个品牌是属于强势地位，像王老吉这样，一定是不会被代销的，但是如果做一个李老吉的话，可能就要代销了，你不代销人家不给你 卖，那你怎么办?”

他马上转做小饮料和棒棒冰，迫不及待地开始正规的经销制度。“经销的好处就在于，企业的精力主要放在产品上，你把这个产品做得好，由不得经销商不卖。产品的销售其实就是一推、一拉的过程。在经销制度下，渠道的每个成员都听话了，预付款、保证金该打过去就会打。”

他还请杭州食品工业研究所的组长帮忙研究配方，虽然小饮料和棒棒冰的公司遍地都是，但是蒋健琪的产品配方不同，有一批自己的粉丝，有经销商进不到货，还跑来找他哭了一通。

小饮料每杯卖1块钱，成本是6毛，一年销售额是3000万元，“很简单的一个道理：消费者买你一杯奶茶也好，买一根棒棒冰也好，每一个产品你要对得起消费者，这才是根本的，顾客花5毛钱的东西我给他值5毛钱的东西吃，这样的生意是可持续的。”

如果事情截止到这里，蒋健琪的小日子还是很悠闲的。2004年，蒋健琪决定增加一个产品线，弥补棒棒冰的季节性销售。

在街上闲逛时，蒋健琪看到珍珠奶茶店门前排队，他很快意识到：把珍珠奶茶方便化也是一种产品，立刻回去带队鼓捣珍珠奶茶。奶茶并不难做，主要的难点在于“珍珠”：珍珠放入水中要软掉，这个“火候”很难掌握。后来他想，干嘛一定要盯着“珍珠”呢，不容易做就干脆不要珍珠

但他又认为，只有一杯奶茶，里面不添加其他“料”也不行。“雀巢的杯装咖啡，以及黑芝麻糊厂家做的纸杯加一包芝麻糊和一个调羹的产品，都不太好卖，为什么?是因为它没有提供给消费者一个消费的理由。只有一包粉再加上一支吸管或调羹，给消费者的感觉是，杯子是硬搭给他们的，顾客干嘛花钱买你一个空杯子 呢?还不如买一大包奶茶粉划算!顾客只会觉得吃亏了。”

他觉得，既有奶茶粉，又添加“料”，两者结合起来，消费者就有购买的理由了。很快他又找到了有些嚼头的椰果条，作为珍珠的替代品。

这种针对产品的直觉，后来他在读《乔布斯传》的时候与老乔产生了共鸣。“乔布斯对产品的构思、研究是很透彻的，想得很多，在一个公司里面，产品设计就是一把手的工作，没有第二个人可以替代。”

在长三角附近简单试销之后，第二年，取名为“香飘飘”的奶茶在号称“中国食品行业风向标”的全国糖酒会上问世。糖酒会上的交易方式是开通账号，你打 款我发货，蒋健琪几乎是先哄着经销商做销售，50箱起送，如果算60元一箱的话，相当于3000元就送货上门，卖不掉就还回来，不还也行，权当做白送;如 果卖得不错，继续进个几百箱，再把之前的货款打过来。这一招，几乎是十几年前他所处的糕点行业的“代销”形式。

但是这次蒋健琪把曾认为极为“混蛋”的代销用在奶茶的销售上，意在投石问路，让经销商没有风险。很快他的奶茶销售突出，恢复经销制，首战告捷。

你做宗庆后，我做乔布斯

香飘飘在2005年糖酒会的表现，恰好引起了两家公司的注意：大喜大集团，很快跟着出了奶茶品牌“香约”，蒋健琪觉得对方实力不如自己，威胁不大;另一家喜之郎集团，曾经靠果冻这一款产品冲出重围，推出“美好时光”海苔后力压“波力海苔”。它也在觊觎奶茶市场，紧跟着出的产品叫“喜之郎CC奶茶”。后来蒋健琪认为，这是对方在品牌方面的严重错误，喜之郎给人的印象就是果冻，延伸到奶茶上，顾客不会轻易买账。

喜之郎叫“CC奶茶”的一年，蒋健琪意识到，这是扩大优势的宝贵时间，他乘胜追击，2007年销售额终于突破亿元。此时巨头娃哈哈也关注过奶茶市 场。虽然蒋健琪没有同对方有任何官方交流，但他得到了内部小道信息：娃哈哈有一群智囊团，针对奶茶市场细致评估后，汇报给总部，结论却是放弃。娃哈哈是做 液体饮料的，而奶茶是固体饮料，与其固有产品线有些不符;另外，奶茶行业当时的市场只有几亿元，宗庆后可能认为，奶茶是个“呼啦圈”式的短线产品，不足以 为此大动干戈。

但蒋健琪依旧惊出一身冷汗：“卖新产品，靠的就是个机遇吧?娃哈哈本身是一个机遇性的企业：你做得不错，它拿来以后改头换面，变成娃哈哈的‘XX产 品’，到全国各地一卖，变成它自己的;等到那家企业有能力到全国卖的时候，大家会觉得，娃哈哈都做出来了，你是在山寨娃哈哈吧?”

用这样的思路分析，蒋健琪觉得，娃哈哈甚至有点像现在互联网行业的腾讯。其他公司推出的新产品，一旦被腾讯“看上”，腾讯就会飞快地进行克隆，以更胜一筹的产品设计和超大用户基数，与产品的原创者抢生意。

“‘狗日的腾讯’就是这个道理，你创新它跟进嘛!创新的力量本身就在小公司这里，大公司往往是扼杀创新的。原来我们中学学政治，资本家为了垄断利 益，把新技术买下来，锁起来不开发，来保证老产品的销售。”上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉说，“这是本性所致，全世界都是这样的，如果大的激进小 的保守，这个世界就是死水一潭了。其实大企业也是从一款产品开始的，有了一个、两个、三个，最后形成企业。” 蒋健琪也琢磨过潜在的竞争对手娃哈哈：看到浙江的青春宝、中国花粉几款产品，娃哈哈出了“营养口服液”，解决小孩不吃饭的问题;后来的娃哈哈果奶模 仿广东人、福建人做的小瓶酸奶，这是让它真正发展起来的主力产品;再后来是娃哈哈八宝粥，是学扬州的“亲亲八宝粥”;最成功的产品是营养快线，抄袭河北的 小洋人“妙恋”，即使妙恋已经卖到一定规模，在宗庆后的营销轰炸之后，营养快线去年卖了超过80 亿元。

但是蒋健琪认为，自己的思路像乔布斯，不像宗庆后。“我做什么事都有一种研发的心态，不相信调研。乔布斯说他从来不做调研，调查出来的东西是现实里 已经有了的东西，是消费者想到的东西，而他就要想到超前一步的东西。你去调研，要么就到香港、国外，看一些中国没有的产品，这是一种创新的思路;要么就像 宗庆后，直接用别人的成果。”

“乔布斯是完全的创新，而宗庆后老是喜欢跑市场，把有潜力的产品做出品牌，然后拼命打广告。这家企业自己的创新多数都是失败的，像啤尔茶爽、蓝莓冰红茶„„但它跟随别人的产品都火，因为别人已经做过调研和市场，市场曲线都帮娃哈哈画好了。”

很快，意识到错误的喜之郎卷土重来，易名为“优乐美”，大举压上。“那个时候香飘飘才100多个营销人员，喜之郎那边1000多人，销售规模几十个亿，人家压过来是有胜算的。”特劳特(中国)(以下简称“特劳特”)合伙人谢伟山说。

据谢伟山形容，蒋健琪当时真的急了，“2007年底，优乐美已经要超过香飘飘了，情况很危急，非常危急。”蒋健琪考虑再尝试一款产品：方便年糕，用开水浇上去就可以食用，这条生产线花费3000万，已经开始动工了。但是他还是有些心虚，求助于特劳特。

特劳特给出了评估：依照“定位”理论，香飘飘并没有找到适合于自己的定位，整个运作缺乏指导思想，而这套指导思想，在此后一段时间之内，都应当是： 强调自己第一名的位置，在战略上去压制竞争对手。特劳特的另一个建议是，现在并不适合开展产品或品牌的多元化。“他们的意思是，让我在其他方面(新产品年 糕)不要起哄了，我很信服。”蒋健琪撤掉年糕生产线。这款产品，他本希望可以像奶茶一样“出奇制胜”。

“创业要聚焦、专注，把资金、包括你这个人的精力都聚焦在一点上，竞争力就比较强。销售人员是追求业绩的，什么产品好卖他就卖什么，新产品或者难卖 一点的产品花的精力多，得到的收益小，他们就会回去卖老产品。我们的方便年糕刚刚推出的时候，销售人员会非常有信心，可是要让消费者接受还要有个过程，如 果在上市后销量不理想，销售人员还是会回过头去全心全意卖奶茶。所以还不如一门心思卖奶茶。”

蒋健琪希望团队感到已经没了后路，奶茶卖不动就要饿肚子。“很多企业之所以最后成了先烈，因为节奏有问题，该快的时候一定要快。王老吉的成功，就是 迅速掌握了市场规律;香飘飘3000万元的年糕不能做，因为一做就会滞缓这个速度，优乐美马上就超过它了，放掉年糕的业务才能保持高速度。”谢伟山说，“蒋总迅速做了放弃，你说他能不心疼吗?但是敢做出这样的决策，很不容易。”香飘飘与喜之郎继续交手，从铺货时间和位置上开始纷争，优乐美降价挑起价格 战，还将果冻与奶茶捆绑销售，但香飘飘在“命悬一线”的压力前保持了领先。

之后蒋健琪在研读特劳特《商战》那本书的时候，把那几年的排兵布阵，与主要对手优乐美、其他对手周旋的过程与书中概念做了比较。

“《商战》里面有进攻战、有防御战、有游击战，开拓市场的时候打进攻战;跟竞争对手相比，明显处于强势地位时打的是防御战;只有我一家品牌，做一块 市场就叫游击战。一切的一切都是基于‘竞争’。先研发的人不一定会做到老大位置，但是一定要明白，在跟进的综合实力上，对方究竟比你强还是比你弱。”

他的性格中有些矛盾的成分：以浙江省来看，温州、台州古时属越国，“穷山恶水多刁民”，向来能吃苦有闯劲;另一边的吴国一向富庶，湖州人和嘉兴人在 骨子里满足于现状，蒋健琪为人温和处变不惊，看不出“好战分子”的因素，但是也有强硬的一面，“有时候你要把竞争者当做伙伴，有的时候又是对手，该出手的 时候不能马虎。”

“快消品拼的就是执行力，天天就往这个终端跑，说兄弟你卖我的奶茶吧，今天不买账，第二天再去，想要稍微复杂一点就是‘买五个送你一个’，总之就是 死磕。从这点推断，香飘飘是一家执行力非常强的公司。”曾在宝洁、联合利华等快消品公司任职的创业者曹流推断，“香飘飘应该是人海大军，整个队伍体系可能 会有几千人。”

这句话对了一半：蒋健琪在渠道上足够稳准狠，拼命招兵买马，迅速搭建市场网络，辅以广告投入;但是销售人员没有业界猜测的那么多，目前全国有一千多位全职的业务员，经销商则反复选取和淘汰：根据地方的人口和GDP算出目标销售量，达不到业绩就放弃，另觅新人。

每个地区最大的经销商会不听话，不见得去重视香飘飘;我们不找大的，找最合适的，比如配送能力足够强大，下面的分销渠道也不错，手里的产品又不 多，对我们香飘飘的信心又很足的。这种经销商，在交流的时候能够看得出来，跟他一谈，他两眼放光。找经销商就跟找对象一样，要慎重，找错一个至少影响一 年。”蒋健琪说。

但是他不会只盯着数据，他最重视的是铺货和陈列，要求产品快速地摆在恰当的位置。这一点不无道理，“农村人更喜欢喝奶茶，觉得‘奶’字象征着营养，他们喜欢杯装奶茶就像城里人喜欢星巴克，拿着这么一杯，就像过上了有情调的生活。”曹流说，“香飘飘能有效铺货到县城，这非常重要，那里多是夫妻店、老婆 店，对品牌不敏感，往往只有一种啤酒、一种洗衣粉、一种奶茶，能摆上货架就是成功。”

主攻批发渠道、侧击KA卖场(即便利店、超市等)，将二、三线城市与学校小卖部作为切入点，当时蒋健琪的每个决策，都像弯道超车般卓有成效。“蒋总 不相信调研，他从不找人试喝，直接试销!卖得动就大举跟上。”谢伟山说。蒋健琪认为，做小饮料出身的最喜欢在学校里试销，超市卖场需要一段时间接受，换做 学校，也许早就卖断货了。

公司近期新推出了红豆奶茶，蒋健琪先派一辆桑塔纳，运三五箱给湖州师范中学、湖州中学等几家学校的小卖部，然后让客服每天给店主打电话，“我要的不 是销量，是数据：昨天、今天各卖几杯，看销售趋势，最怕的是突然之间上去，一下子下来，这就是‘短线’产品，在学校里反映得最明显。好的产品应该是销量慢 慢升，到最高的点上会回下来，又一个转折点后再上去。”

如何把产品卖出去?

香飘飘刚上市的几年，市场上风起云涌，几十家奶茶品牌扎堆效仿。那段时间，蒋健琪认真想了想，觉得奶茶是一个长线产品，值得投资，2005年马上就投放电视广告。

“长线短线这个问题，作为企业老板一定要探究，一个产品你要投资设备、厂房、乱七八糟各种东西，如果这个产品做了

一、两年就熄火，其中的浪费可不得了!但是要说怎么识别长线与短线，我的办法就是看消费者的重复购买率，很多感觉来自于之前卖产品的经验，很难讲清楚。”

香飘飘成了奶茶行业第一个做广告的，很多人看不懂它的套路：全国市场还没有完全铺好，超市里也买不到你的货，去打广告干嘛?蒋健琪认为，营销要看两 个层面，“地面”铺货以及“空中”广告，广告是对消费者的轰炸，炸得再起劲，地面上没有货也白搭。可是在这个节骨眼，最重要的是宣传。

“宣传一定要迅速跟进，特别是比较容易模仿的产品，一定要抢先进入消费者的脑子里面去，即使你的 产品还没有铺到全国市场。这方面的钱一定要花。”让产品的概念尽快进入消费者心智，这是蒋健琪的营销理念。

第一年打广告花了3000万元，蒋健琪集中火力进攻湖南卫视。15秒的广告，蒋健琪想，产品刚进入市场，想要达成什么目的?很简单：让大家知道香飘 飘是什么!广告制作花了30万元，情节是一个男孩喝奶茶，女孩子看很好喝的样子，抢过去喝光，就这样，他还觉得有点复杂了，生怕观众看不懂。广告里面用了 七个“香飘飘”，不停地重复着“香飘飘奶茶”、“奶茶香飘飘”，思路有点像引起无数非议的广告“恒源祥”。

“但是我们一不小心就弄出了一个相当有效的广告。现在我琢磨出了：声音比文字重要，文字比画面重要，很多画面很优美，但是台词做的什么东西都不知道，看完广告是无效的，所以你看宝洁的广告，画面的同时会跟上文字和声音。”

第二阶段，蒋健琪又换策略了：他找到了北京的飞乐唱片公司，有位网络歌手香香，让她出一首歌就叫《香飘飘》，找《老鼠爱大米》的作者去为她量身定 做，正好香香又出专辑，由香飘飘出钱给唱片公司，把香飘飘作为专辑的名字，《香飘飘》作为一个主打歌曲，还赞助他们去香格里拉拍MV。一系列策划都在围绕 着“香”，蒋健琪自鸣得意。

广告他也想拍得“好看些”，请了“万人迷”陈好做代言，把《香飘飘》的副歌用到广告里，加上陈好在大街上“东游西逛”，最后飘起来的情节„„最绝的是，他们还找到中国移动，把这首歌的副歌改成彩铃，有点“流氓”地置入不知情的用户手机里。

后来蒋健琪有些后悔。“现在我知道，这是不对的。这次的广告是不产生销售力的广告，对我们销售没起到什么拉动作用，反而是脑白金这么烂的广告，10万块钱以内能搞定的电脑动画，销售力却很强。”

他认为，如果广告拍得太花哨，顾客只会去关注广告，就不会去关注产品了。“所以一定要搞清楚，打广告是什么目的?就是卖货，除了卖货还是卖货，别去想什么品牌诉求。让观众都去研究周杰伦和女主角了，然后恶搞，他们还会不会去购买优乐美的奶茶呢?不会。”

“庆幸”的是，此时优乐美的广告也想走唯美路线，蒋健琪觉得周杰伦那则“把你捧在手心里”的广告观赏性略强于香飘飘，但是很多网友都在恶搞，拍得也是俗不可耐。

对于现在的广告，蒋健琪很满意，香飘飘应当强调行业第一，压制住竞争对手。“现在广告里很明确：一个是绕地球几圈，另一个是销量领先，就是要让消费 者知道我们一年卖了这么多的货，我们连续七年全国销量领先了。不漂亮也不好看，甚至有一些乏味，但是消费者到超市里面选购产品的时候，知道买香飘飘的人 多，也会选择香飘飘。”每年香飘飘的广告费达到2亿元。

其实消费者分不清谁在山寨谁，不少行业内人士以为香飘飘在山寨联合利华的品牌“立顿”(立顿较早推出“奶茶”，而香飘飘是最早推出“杯装奶茶” 的)，无论如何，香飘飘将奶茶做成了长线产品，这对市场是个震撼。前段时间，在上海举办的中国饮料协会年会上，蒋健琪碰到一家著名食品企业也要做奶茶，“我蛮真心地跟他说，兄弟你放弃吧，这个市场老大、老

二、老三，座次排定了，再去搅动已经太晚了。”

另类资本观

香飘飘的未来并非没有挑战。渠道利用和品牌拓展自不必说，最大的疑虑是“奶茶”这种产品：“很多人还在说奶茶不健康，未来要把奶茶做得更营养、更健康，创造一种喝奶茶的文化和习惯，让中国人喝奶茶如同喝牛奶。”但这其中的难度不必多讲。

他也在考虑上市，“之所以上市是为了公司的长远发展，因为想要不断引进优秀的人才，必须要靠股权、期权的方式，如果不上市，对员工来说，那些期权、股权不能套现，就无法产生杠杆作用。上市就是逼着你这个企业规范化，说白了，不上市管不住。”

在这个时间段，风险投资机构对香飘飘的热情度从未削减，有些甚至托湖州市领导来“游说”他，蒋健琪只能应付一下。接受《创业邦》采访前一天，IDG资本一位合伙人找到他，蒋健琪按例去“应付差事”。

“风投的钱投进来了，然后不是有董事会了吗?碰到一些事情要董事会商讨，如果你的价值观跟我的价值观是趋同的，那倒还好，不趋同的话，到底是要挣钱 还是要打品牌，这本身是一个矛盾。对他们来说肯定是要挣钱嘛，但是对我们一个成长过程当中的企业，不能够以利润为导向。做品牌就像家里养一个孩子，这个孩 子该什么时候发育、什么时候成人，都有自然规律，不能催熟;投资人奔着上市，只管自己的利润，不管品牌的未来，而真正做企业的人是关注未来的。”

蒋健琪又把《乔布斯传》拿出来举例，“中国的企业大部分都是短期行为，我看《乔布斯传》，把这个人的个性和脾气写得很公正，虽然说了很多坏话，但是并不影响他的伟大。有一句话大概是这个意思：如果一个企业冲着挣钱去，是做不好的。赚钱和利润是自然而然的，是创业的副产品。现在中国大部分企业就是为了挣钱，把利润做出来，一旦公司利润不好，碰到经济危机，首先削减的就是广告收入。原材料是实在的支出，而广告费就像是无形的支出，但也是长远的。如果切掉5000万广告费当做利润，短期内没事，长期来看对品牌很不利。”

“没办法，做投资和金融，钱太容易挣了。”回到他对创业者 的定义上，“聪明的创业者一直在鼓捣钱，除了挣钱还是挣钱，没有制造一种产品、创造一个市场的快乐感。”所以他还是对新产品报以热情。在位于湖州市开发区 的公司，他拿出新产品“红豆奶茶”给客人品尝，这款产品的价格可以比原味稍高些，每杯都放有一个独立糖包。口感方面他一向重视，南北方人的口味不同，糖包 也是为此设计。

究竟何时上市?蒋健琪认为最快也要到2013年。“我不着急，那不是我的目标。我想把企业打造成为一个有能力复制品牌的平台，像宝洁那样，有团队、有销售网络、有机制，发现一个产品，放到这个平台上，经过几道工序，出来就是一个品牌。其实娃哈哈就有这种实力。”

一个月后，“红豆奶茶”的广告出现在东方卫视黄金段。新的战役已经打响。聚创网 www.xiexiebang.com 独家分享 仿冒必究。转载请尊重版权谢谢！

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第四篇：老年人企业营销策略

企业营销策略

首先我们来分析一下老年人群体的消费特点

老年消费者是指60岁以上的消费者。他们的消费心理特征表现为：

（1）惯性强，对于商标、厂牌的忠诚度高。

（2）追求方便实用，对服务要求较高。具体的表现为

·求实求廉。

·习惯性消费。

·理性为主导。

·讲求便利。

·重体验，轻广告。

·图小利，重服务。

·消费喜欢结伴而行。

根据老年人的这些消费特征我们要制定适合老年人产业发展的营销策略分为三个阶段

第一阶段，也就是企业成立初期，主要是求生存，我们要通过一系列的宣传活动让大家对俱乐部有一个清晰的认识。因此，我们应该把塑造企业形象，提升企业信誉来吸引顾客作为第一位。

具体做法 首先对他们的子女进行宣传，因为老年人接受新事物的能力比较弱，同时推出先体验，后加入的方法消除消费者的心理障碍，在此基础上高水平的服务质量也是我们留住顾客的最大保证，这一阶段顾客满意是我们的首要目标。由此我们拥有了第一批顾客，因为老年人喜欢结伴而行，所以我们可以充分利用已有的顾客进行在小区内宣传，同时可以推出奖励机制（成功介绍2个以上会员送意外惊喜）刺激已有顾客进行宣传

第二阶段，也就是企业已经初具规模，这一阶段的主要任务是市场推广，我们要加大宣传力度，运用海报，广播电视，小区活动义演，参加在当地有影响力的比赛等方式让每一个服务圈内顾客对公司认可以及支持，在这一阶段，我们必须拥有我们的企业文化，企业文化是灵魂，一旦我们的企业文化形成，我们就可以轻松应对竞争对手，同时公益营销也是我们的一个重要方面，我们可以通过公益活动取得和政府以及一些老年人委员会、社区管委会的支持。加强我们的影响力。

第三阶段，也就是企业已经发展壮大，我们的目标就是在维系前两期的发展成果的基础上壮大企业在国内的影响力，成为行业领军人。把我们的消费观念以及企业宗旨传达到每一个消费者心中，履行我们的社会责任，让企业得到全社会的认可，

第五篇：啤酒企业营销策略

一、从营销的角度看啤酒

如果从专业的角度看啤酒，着眼点必然只是原料和酒体。但是从营销的角度

去看啤酒，很多东西耐人寻味。

在所有的快销品行业中，啤酒行业是很有特点的，是介于饮料和白酒之间的一个行业。

总结啤酒的特殊性，归纳如下：

第一：产品特点。啤酒具有强大的消费共性。与白酒，葡萄酒相比较，啤酒的消费广度是最宽泛的。在所有的酒类产品中，啤酒的消费量是最大的，国内人均消费接近30升。消费范畴已经不再受性别，年龄的局限，是一种普及率较高的消费品。

由于经济的飞速发展，啤酒已经不再作为一种“奢侈品”，限制啤酒消费

量的“经济”问题已经不明显。

淡旺季差别在逐步缩小。

第二：物流特点。啤酒是种典型的“笨重”物资。物流成本占据整个销售成本的1/5。主要物流环节在于：A 从企业到经销商之间的运输成本 B 从经销商到终端的零担配送成本。在上述物流成本中，啤酒不同于其他行业的地方在于：啤酒行业的运输是双向成本。即：A啤酒运输。B酒瓶回收。这种特殊的物流特点决定了啤酒在销售中的人力成本要比其他饮料，白酒等行业要大的多。

故此，很多企业在尝试低成本的物流体系：如青岛啤酒麾下的崂山啤酒，在02年开始大规模上市的时候，局部市场采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解决了经销商繁重的配送环节，经销商配送时只要卸完酒，点好钱就可以，而不用去装瓶子，数瓶子，甚至要一个一个的酒店数瓶子数量，最后结帐的时候，还要退去瓶子钱，往往因为几毛零钱与酒店闹意见。不回瓶也省去了所有通路繁

杂的劳作，尤其是在如火的夏天。

第三：渠道特点。啤酒的消费渠道也不同于其他行业。主要消费场所为：酒店，微超，夜场等为主流。购买上以就近便利为主。啤酒作为笨重，低价值产品，与白酒不同的是，很少有“礼品”的功能，家庭消费的比例在中高端市场上不占

主流（农村除外）。

综合啤酒消费终端，可以分为即饮终端和非即饮终端两种！

在传统渠道中，企业大多采用一批+二批+终端的三级渠道模式。这种模式的最大特点粗放经营，费用大，反应迟钝。

从目前的发展来看，缩短通路层级，小区域经营，直供终端已经成为主流！

第四：营销特点。由于啤酒的特点是介于白酒，饮料之间，故在营销上也有这个特点，饮料行业普及精耕细作，而白酒行业主流依然是通路作战。啤酒行业的营销几乎就是二者的混血产物。

在产品价格线上，啤酒不同于白酒的地方在于产品价格线上很短。在消费价格认知上有主流从众的特点，如：以酒店为例，北方市场集中在3-5元为主流，而10元以上的比例仅仅占整个消费比例的1/100（夜场除外）。

在口味选择上，啤酒的口味变化上并没有形成固定的风味特点，没有白酒的窖香，浓香等区别。但是啤酒口味的地域特征和流行特点明显，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市场流行6-7度的低度淡爽。

二、从啤酒的角度看营销

因为混血的缘故，啤酒行业的营销是复杂的。以至于有人发出如此的感慨：做过啤酒，再做其他行业就没有意思了！在快销品行业中，饮料行业以可口可乐的101系统，娃哈哈的渠道联盟，包括当前火暴的王老吉的“通路精耕”等为代表，几乎演绎着整个快销品的最高武功。在饮料行业，整个行业的“武功招数”差距不大，唯一差距的是流派的不同。但是在啤酒行业，武功招数的差距就很大了，并且都没有形成自己的流派。

1、经销商。

经销商对企业而言，是个爱恨交加的角色。客大欺店的呼声此起彼伏！

做过啤酒行业的经销商会有很多感触！出大力气了却不能赚大钱！笨重的啤酒经常让经销商们伤痕累累—爆瓶，玻璃割伤等。天越热，劳动量越大，装卸，运输，装瓶„„经销商在逐步失去话语权而沦为苦力的今天，是否就可以忽视，甚至忽略呢？

经销商是企业的员工，经销商的员工更是企业的员工！企业的营销意志贯彻，不仅仅是在企业的“嫡系部队”中，在经销商这个雇佣军层面上更应该下工夫，包括：经销商培训，经销商考核，经销商内部管理提升等。如：一个啤酒经销商的手下有3个业务人员，每人

800元基本工资，按销售额的0.3%提成。

如此，就出现了经销商人员只卖老品，低价格产品等“恶习”，企业的新品或高档酒推进不力！为了解决这个问题，企业在推新品时，设计渠道利润的同时，预留了部分经销商人员奖励，按品种予以单件提成，经销商人员在配合新品铺货的时候，一天能提成上百元，当

日奖励，新品铺货立竿见影！

在常规营销管理中，给终端的促销可以大开大阖，但是，往往忽视对经销商人员的激励，而对经销商人员的激励，仅仅需要很小的刺激就能达到效果！建立广泛的“统一战线”“团

结一切可以团结的人”，是上策！

2、消费者—

A 消费的选择权往往不在于自己。由于专卖，包量等促销方式的存在，一个酒店只卖一

种啤酒的现象比比皆是！

B 不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好象是个魔水，但并没有形成固定的口味特点，消费感觉与环境密切相关，比如：在什么场所下喝啤酒，关键是什么气温喝什么温度的啤酒。

C 中低端市场上，啤酒消费上的品牌依赖并不强烈。决定因素在于：地产情节和从众心理，后者主要决定因素在于铺货面的大小，即可口可乐的营销九字真言—看的到，买的到，想的到！

3、销量与利润

1万吨啤酒是什么概念呢？半个县级市的销量！

啤酒消费的强势增长，使消费的普及率在逐步扩大。一个十几万吨的企业，仅仅需要一

个地级市场就足够，就此而言：

A 啤酒的远程打击能力不足，在饮料行业，可乐的营销范围是根据灌装厂来确立的，未来啤酒的营销模式就是向产销分离阶段过度，啤酒生产系统将会作为独立的社会分工来出

现！

B 覆盖率越高的市场，赢利能力越大，反之，则弱！强势基地市场的打造是保障企业造血能力的最好保障。利用收购或建造分厂，实现“碉堡”式市场推进是未来主流！小企业的游击战打法将逐步退出历史舞台！

三、啤酒企业主流营销模式分析

啤酒行业目前的主流营销模式就是深度分销。

什么是深度分销

深度分销顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。

深度分销的基础（大纲）线路拜访

生动化作业

促销分离

主要手法是厂家执行促销，经销商负责配送。渠道规划

渠道分类—流通 酒店

流通分类：微超，大超，批发，夜场，酒店分类：A店，B店，C店。

配合渠道专营政策，对市场制高点予以绝对控制！市场规划

将自己的市场划分为：基地市场 目标市场 外围市场

基地市场立足防守

目标市场重点攻击

外围市场自然渗透

什么是线路拜访？线路拜访是体现企业营销意志和品牌战略的管理平台

一个有着清晰的战略意志的企业，必然会通过自己的营销平台来实现或保证实现。在传统的通路作战中，经销商作为企业营销平台的基础，在体现企业营销意志和品牌战略的时候，与企业行动上往往不能保持一致！如：企业要推出一个新品，最大的阻碍不在于消费市场，而大多来自通路成员。即使经销商支持企业的新品推广，由于能力，个性以及市场的不同，进度以及手法上无法统一步调，新品还没有推完，往往已经是乱七八糟，五花八门了。

线路拜访的阶段性作用（大纲）渗透式拜访

新品推广

竟品阻击

市场监控

线路管理的基础：

1表单作业

基本结构：一图两表

扫街

区域市场商务地图

终端客户资料表

业代线路拜访记录

线路管理

生动化作业标准及打分评估标准

库存管理

办事处机构每日会议管理

数据分析

促销执行与监控

区域市场规划与执行 人员管理

培训

考核

流动 跳槽

线路管理的难点：

鱼水情深。

企业如何与经销商形成合力，解决“话语权”争夺中摩擦与抵制！在成熟和半成熟市场，企业导入深度分销的时候，一般采用的都是“削幡”的手法，此时的企业就在无形阻力之中 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永远吗？

线路管理的特征： 管人，任何市场行为都是通过人的环节来执行的。作为线路拜访人员，每天在室外动态作业。每天的作业动作是否“有效”，是企业最难解决的问题。从企业的角度，希望员工自觉的去拿单，去陈列，去维护市场，创造效益。而员工则希望少干多拿工资。员工的市场作业基本上只能从作业表单上体现，但是，往往很多企业对表单作业很头疼：不填表，造假

表，假单，数字统计混乱等„„

管人是线路管理的最核心的部分，没有专业完善的管理体系做保障，将会”画虎不成反

类犬”，那么怎么才能将“人”管好呢？

第一：员工永远不做“希望”的，而做考核的！

第二：管理什么就要检核什么！检核什么就考核是什么！

围绕这两个核心，企业打造出自己的考核流程，并就员工晋升淘汰等设立阶梯式管理标

准。

第三：线路拜访作战的三把刀—拜访率 客情 配送支持！管数字，销量怎么来？销售的发展历程就是将产品管理重心向消费市场进一步推进的过程，如：20年前，企业的管理重心在“供销”，上游原材料的控制是重心，10年前，企业的管理重心在通路，经销商成为企业管理的重心，5年前，企业的重心开始延伸到终端。而在这一系列的转换中，一个贯穿其中的概念始终在其中—销量。

在深度分销的今天，如何将单纯的销量数字转化为细节数字，就是精耕细作的一部分，如：

1)铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的，将自己的产品推进到这些终端的过程，就是铺货率形成的过程。在此，两个基本要求就必须准确体现：A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料

2)触击率---靠的越近，机会越大。将产品进可能的去接触消费者，不断的给消费市场带来方便的同时，重复规范的去刺激消费者，刺激其购买欲望。于是一些相关的市场动作就产生了：陈列，店招，POP，堆头等，甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。

3)配送秩序—配送的两个基本条件：合理的价格秩序和唯一配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而唯一配送的是保证价格正常的有效手段。所谓唯一配送就是：一

个具体的终端对应的送货商只能是一个。

4)流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据，并根据产品流转情况掌握本品的健康状况，从而决定

是否采取“医疗”手段！

深度分销与通路作战的最大区别就是：营销管理的粗放与细化，前者是依靠企业自身实力进行，后者是依赖经销商为作战平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的最大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员”的具体执行和监督执行下，目标准确，针对性强，对手的软肋与弱点在攻击过程中，暴露无遗！以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道作战中，企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的，在“获利”心态（截流促销品）的引导下，经销商的“促销”执行力就会大打折扣，企业就会“隔山打牛”，远距离射击，为了干掉一个敌军，几乎要浪费掉几卡车的弹药（促销）。

做一个神志清醒的线路主管。

线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线”，其精髓在于管理，而非个人能力的发挥。在管理中，由于面对的是整个系统，很多线路主管就会“神志不清”。神志不情的线路管理主管的几个特征：

不知道知道“数字”的作用 不知道本品的主流终端，即市场制高点在哪里。不知道或无法控制自己的产品流向。

4管线路而不管市场。

5资源分散，平行推进，靠“蛮力”推进。无作战计划。数据漂亮，销量不增长！假单假表是专长！应付总部检查，胸有成竹。

线路拜访的最终目的就是：夺取市场第一品牌，掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权！整体市场规则制定权如：在北方啤酒行业低度市场风行之前，以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场，并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如：在5年前的山东市场，很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候，青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场，至今仍然引领着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如：强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场第一品牌。

导入线路管理的企业，竞争的目标只有一个----市场老大的位置。