郭惠民“危机管理的公关之道”讲座

第一篇：郭惠民“危机管理的公关之道”讲座

记郭惠民教授“危机管理的公关之道”讲座

2012年3月30日下午，重庆大学虎溪校区图书馆报告厅，现任国际关系学院副院长的郭惠民教授做客“文字斋”名家讲坛，与同学们分享公关学知识，探讨 “危机下的公关之道”。讲座开始前，文新学院马胜荣向大家介绍了郭教授，并强调了公共关系对新闻学的重大意义，他表示，学会危机公关，并善意利用，是一门大学问。讲座现场座无虚席，许多迟来的同学静静站在后排聆听。

郭教授分别从历史、比较、逻辑三个线索分析了危机管理的重点。“物质消费容易趋同，而精神消费不易趋同”，郭教授说道。改革开放30年来，中国社会发生巨大变化，供求关系的转变导致了品牌时代的到来，危机公关也同时发展并引起重视。讲座的过程中，郭教授不断通过生动鲜明的事例来阐明道理。对比早期危机管理，他以哥本哈根气候大会为例，说明现今的危机管理由以史为鉴转向“从未来看现在”，即注重对危机的预案。随后，他又举例联想收购ＩＢＭｐｃ，奥运会火炬传递，三鹿奶粉等事件，引起了同学们兴趣。

郭教授分别列举了最容易发生危机的情况来强调对危机预案的重要性。首先他强调“对公众安全和广泛利益具有重要影响的事件”、“影响企业最高目标和利益的重大事件实施前”，以此为突破口，循循善诱，从而引出“公关危机”。此外，还强调了“最常发生的意外事件、突发事件、敏感事件”、“一次性的机会、不可替代的资源投入场合”、“不可重复的关键环节”等重要问题。

讲座的最后，同学们踊跃提问。面对同学们大胆而尖锐的问题，郭教授态度诚恳，精彩的回答赢得了同学们热烈的掌声。来自文新学院的陈同学说：“郭教授讲座深入浅出，富有趣味性。”她表示以后会多关注一些有关危机管理公关方面的知识。

第二篇：浅谈公关危机管理——

题目：

姓名：王庆波学号：系部：商务系

专业：会展策划与管理班级：20082215030208会展三班

浅谈公关危机管理——

摘要：

现代的社会中各种危机，企业在组织经营管理活动中，由于决策失误、产品设计与质量问题、公共关系活动违反法规规定、经营人员的态度与水平问题以及新闻媒介和竞争对手的误导等等一系列原因，总是不可避免的出现一些危机事件，危及企业的组织形象，利益关系甚至生存。

各种危机时刻存在，现代企业内部人员必须了解公共关系危机产生的原因，树立公共关系危机的意识，做好公共关系的预防工作，并能根据公共关系危机管理的原则、程序、策略妥善的处理各种危机事件，是企业转危为安。

目录：

1、公共关系的概况

1.1、公共关系危机的含义

1.2、消费者关系的含义

1.3公共关系在协调费者中的作用

2、消费者关系的协调

2.1、公关危机中与消费者协调的方法

2.2、公关危机中与消费者协调的意义

3、公共关系危机处理策略———以丰田召回与顾客间的关系为例

3.1、丰田集团召回概述

3.2、丰田与消费者沟通以及赔偿

4、结束语

5、参考文献

四、结束语

“智者千虑，必有一失”，任何企业的成长、发展都不可能一帆风顺，企业要尽一切努力避免自身陷入危机，一旦遭遇危机，就要接受它，重视危机的存在，客观认识到危机的危害性，做好公共关系危机管理。危机管理是对企业危机事件公关能力的重大考验，有效的危机管理是推动企业发展的助推器，通过公共关系危机管理使对企业的降到最低限度，危机管理的重要价值还在于发掘危机中蕴涵的“商机”，帮助企业在危机事件中发现机遇，化危机事件为企业转机

一、公共关系的概况

（一）公共关系危机的含义

所谓公共关系危机,简称公关危机,是指企业组织与其公众之间因某种非常性因素引起的表现出某种危险的非常态状态,它是企业公共关系严重恶化的反映,在众多的危机中只是一种特殊的形式。

（二）消费者关系的含义

是指企业与其产品和服务的现实的、潜在的消费者之间所结成的社会联系。

（三）公共关系在协调费者中的意义

概述：作为世界第一大汽车企业并以安全性能著称的日本丰田汽车公司近期因以油门踏板故障，脚垫阻滞加速踏板等问题进行了全球性的召回，召回总量逾800万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量，这对于丰田公司形象来说无疑是一个重大的损害。丰田为修复公司形象，挽回消费者的信心，正在与顾客展开了周密的的危机公关活动。

关键字：丰田；召回；危机公关

目录：

1、公共关系的概况

针对消费者

与消费者沟通以及赔偿

（1）本着尊重法律，尊重客户的原则，如果消费者投诉投诉我们的汽车有质量问题，我们应该对消费者提出的合理诉求积极、认真地予以回应。以尽最快时间受理投诉，不要以各种借口拖延，拖延的越久我们越没有主动权。

（2）诚恳的向消费者说明真相。以诚相待，开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评，以淡化矛盾、转化危机。推脱和含糊其辞智慧给消费者不坦诚的感觉，增加危机的处理难度。

（3）诚恳的向消费者道歉。危机出现后，消费者已经不再关注事实，而是关注我们对事件的态度。消费者可以原谅我们的错，但不可原谅我们不承认错误。所以发生危机后，我们首先第一时间内拿出态度。要善于倾听消费者的心声。危机发生后，往往会对消费者心里产生很大的冲击，往往非常愤怒，往往会对我们发牢骚。这个时候，我们不要打断他，不要反驳与辩解，认真倾听。明白对方的意图。

加快召回的进度。用最少地时间去召回所有有质量问题的汽车，并做出相应的赔偿承诺和提供优质的售后服务。

1、对于购买丰田汽车的买主，如发现汽车有质量问题，被召回而造成的交通费，误工费损失，但没有造成人身好伤害的情况。丰田公司在召回中免费为顾客提供为期一年的维修，并保证维修质量和承担相应地交通费和误工费，并在汽车修理期间，提供同型号车进行使用。

2、如果发现汽车有质量问题，而且给人身造成轻微的上海的，甚至导致死忙的。丰田公司在召回活动中不仅承担所有的医疗费用还会给家属精神上的高额补偿。

3、与经销商沟通，对于问题车辆可直接在购买处给予退换相关手续，对经销商承诺对于

退回的车辆给予退还维修等，并对销售商给予一定的赔偿。对于缺陷汽车产品根据其程度不同给予维修、更换、收回等不同的方式消除产品可能引起的人身伤害、财产损失的缺陷过程。4对尚未召回有质量问题的汽车，可根据消费者的需求提供提供上门召回服务，在召回维修阶段影响车主是用的，由经销店提供代步车供消费者使用。

5未交付的那些汽车，丰田公司将充分尊重客户的选择，如果客户节约，公司将全额退还定金。

6作为质量改善的一个具体的措施，丰田应该加强技术实地调查的体制，比如说通过派遣技术人员到当地进行技术分析，也就是客户品质。技术工程部门，而且还要强化经店、售后服务部门的技术分室。此外，在召回的的决策流程当中，丰田更多的反映各地区的消费者的声音，让更了解当地市场的相关人士参与决策，更好、更快、更准确的做出决策。

人才培养。关于质量管理，丰田汽车的本部有一个顾客第一培训中心，今后今后在全世界各个地区，包括中国，也要成立同样的培训职能，这样才能培养真正从客户角度分析质量保障活动的人才。

二 开展促销活动

第三篇：危机公关管理

危机公关管理

一、定义

危机：危机(crisis)韦氏大字典诠释为：「一件事的转机与恶化的分水岭」，又可阐释为「生死存亡的关头」和「关键的刹那」，可能好转，可能恶化。由此可知，「危机」是在一段不稳定的时间,与不安定的状况下，急迫需要做出决定性而有效的措施，所以危机处理往往存在於一念之间。达尔文说:「适者生存 不适者灭亡」，用危机处理的角度思考〝适者〞是指能够面对危机,解决危机，最後能够继续生存下来的主体，「不适者」正是那些无法适应危机挑战而被淘汰的主体。

危机公关：是指应对危机的有关机制，具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程

面对国际金融危机冲击，作为企业的领导者必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，把危机带来的损失降到最低。同时更要看到，在这场严重的国际金融危机冲击中，挑战前所未有，机遇也前所未有。应对复杂多变的形势，保持经济平稳较快发展，要求我们辩证对待“危”与“机”，学会在危中求机，努力转危为机，牢牢掌握发展的主动权。当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机公关是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机公关，关乎企业的生死存亡。

第四篇：企业危机管理之道

企业危机管理之道

商界导读：企业大多数过多地依靠政府来解决危机，而自身却毫无章法，使得正常的经营秩序遭到破坏。企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力。企业同样也需要建立危机事件的应对机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。

具有完善的危机处理机制的企业或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神，面对危机时沉着、冷静……而这一切都属于危机管理的范畴。

一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。

本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析，介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对。进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用，有效地预防危机或是及时排除危机。

危机前的预防与准备 树立危机意识

对企业来说危机无时不在，无处不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静。从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱，使人们不能居安思危，不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。

正确理解危机管理 1.什么是危机管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义，他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特?希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危机永远与机遇并存 危机本身就蕴藏着机遇的成分，最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机带来的是挑战，也是机遇。

3.防患未然胜过亡羊补牢

危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分，预防、准备、应对与恢复。我们不能否认应对与恢复的重要性，但危机过后，再对危机的原因进行调查，对管理的缺陷进行改进，其成本是巨大的。不能说亡羊补牢不正确，但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味不能预控。因而危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。亡羊补牢为时未晚，但有效的预防和准备，防患于未然才是最有效率的。

资源上的提早准备

要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用，就必须做好思想和资源上的双重准备。在前面，我们已经对心理方面的准备进行了论述，企业应该树立强烈的危机意识，并理解危机管理对企业的重要性。对企业来说，成功地处理、消除危机，还必须拥有资源上的准备。这种资源上的准备总体来说不外乎两种，纯物质上的资源准备和人力资源的准备。对企业来说，人力资源上的准备更加重要。危机是由人来处理的，人是危机中最有效率的资源。这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训，增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识，以便在危机发生之时，可以迅速找到合适的人员，让其立即进入角色，迅速地对危机作出反应。下面，我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析。

建立突发事件的应对机制——危机管理机制

危机来源于不确定性，而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险，建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统，对不可预见的风险进行准备，随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备。因而首先我们必须对风险进行评估。对不同的风险应采取不同的管理方法，或是排除，或是缩减，或是转移，有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理。

风险的评估与管理

要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机的来源，要去积极地管理风险，而不是等待风险的出现。因而，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排。由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行： 第一步：对企业的经营情况进行调查，列举出可能出现的风险。第二步：对这些风险进行确认，排除不存在的风险。第三步：将各种风险列举在管理目录中。

第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级。横向分类是指将目录中类似的风险进行分类，比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等，并对不同种类的风险确定不同的处理办法。而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序，从而建立起风险管理的某种优先顺序。比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序，以确定一种先后处理顺序。

接着，我们就应该对这些风险进行处理：

1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险，采取排出和缩减。

2.对可以预见但可能发生概率较低的风险，可以进行投保将风险转移给保险公司。3.对现在没有表现出来，但其爆发总存在一定征兆的风险，采取建立预警系统对其监控。4.对那些完全不可预测到的风险，比如SARS，则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复。

预警系统的建立

危机是由于不确定性的大量存在而引起的，具有相当强的突发性和偶然性。冰冻三尺非一日之寒，危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程，总会表现出来一些征兆。这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要。当预警系统发出警告后，企业可以及时地采取防范或补救措施，完全可以避免危机的发生或使损害和影响尽可能减少。

1.一套完善的危机预警系统是很必要的，这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反映。而按照不同的部门对信息进行收集，可以充分利用不同部门的长处。

2.当信息收集完成后，下一步工作是对信息进行判断和处理，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，必要时发出危机警报。

3.预警系统是否有效还取决于两个方面。一个方面是企业的管理人员，另一个方面是具体执行的员工。有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施。与之相配合，具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力，配合管理者做好工作。危机管理机构的建立

“危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)的能力”(罗伯特?希斯：《危机管理》)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。

我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系(incident Command System，ICS)进行说明。

ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。

操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。现在，我们可以对突发性事件的应对机制进行总结

建立一套完善的突发事件应对机制，这是危机管理的前提与根本。只有在具备了这一危机处理系统之后，才可能对危机进行预警、反应和恢复。接下来，我们将对危机爆发后，突发性事件的应对机构如何对危机进行反应(response)作进一步的分析。

第一个R：对危机的反应

在前文中曾经谈到，对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。前面，我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍。下面，我们将对第一个R，即反应，作进一步分析。我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程。

危机的评估

危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中，这时，对危机的评估显然格外的重要。而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上。这时对危机事件进行调查，进行危机事件的信息收集，应当成为最为关键的一步。第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。

第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。

第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。危机反应计划的制定

在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。

危机计划制定过程中的几个要点：

1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。

2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。

3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。

第二个R：危机后的恢复

危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R—recovery。

不要两次掉入同一个陷阱

正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的。

1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。

3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。恢复

广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。

1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极

短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。

2.无形伤害的恢复。关于企业形象的恢复：(1)把公众利益放在第一位(2)善待被害者

(3)争取新闻界的理解和合作 发展恢复力

所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复力，其从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。

因而，我们认为，增加和发展恢复力也应该成为危机管理的内容。发展组织和员工的恢复力，以消除可能存在的危机影响，并且使危机事件影响企业组织和员工后能得到尽快恢复，在很大程度上来说，也是企业危机管理是否成熟的一个重要标志。

第五篇：公关危机管理流程

对于一个企业或者组织、机构来说，危机事件会严重影响其正常运作，因此必须立即妥善处理，也就是要进行及时的公关危机管理。

危机剖析

要进行优秀的危机公关管理，首先需要对危机进行研究和剖析。下面这张示意图所描绘的是一个标准危机事件的阶段性特征和在不同阶段应该采取的措施。

危机一般会持续一周到两周时间。一到两周之后如果没有新的新闻点的话，媒体不会一直报道。

危机发生前会有一些征兆，如深圳银商之争其实之前从2月份开始就有一些报道。

有一些是突发事件，然后情势加剧，最后危机爆发。一般来讲企业最初都会觉得难以置信，怎么会发生这种事情。媒体也会很快报道。

这一时期媒体报道的特点是报道危机事实，到底什么事情。之后则会有一些纵深报道。

然后，公司会有一段时间的“禁口”，在内部统一口径。这段时间不会太长。

公司开始采取行动，即一方面是要解决危机，同时要开始做一些沟通和宣传工作。

沟通的对象：

1．员工――假如一个银行，可能在全国范围内有五六万员工，当它发生危机的时候，如果这些员工能够得到第一手资讯，知道到底发生了什么事情，知道公司怎么处理，他会对公司有信心。同时，这五六万人和他的家庭，都成为你们公司的一个大使，当外界对于这件事情的报道有一些偏颇的时候，这些人会帮着你说话。

2．主管单位――我们毕竟是刚刚从计划经济转到市场经济，这些主管单位是很重要的。为什么呢？有的时候这些主管单位，它对这些事情也不是很明了，假设媒体来去找他做采访，他只能根据媒体上的报道来做评论，他不知道真相是什么，如果他的发言对你不利的话，再去改变大家的印象是很难的。如果你先去报告到底事情怎么发生的，你到底怎么处理，就会避免这种情况。所以在国内发生危机的话，你的主管单位是一个很重要的沟通对象。

3．媒体

4．大的合作伙伴，经销商

危机处理方式

假设只是一两篇报道出来，它没有成为媒体主流意见的时候，你不见得一定要去澄清，或者去处理。尤其是对国内的受众，他不见得知道事情的状况，如果你特别主动去澄清，媒体再报道，有的时候大众反而认为你这个公司真的是有问题的。

你可以去找到那个报导的记者，他有可能对事实真相不是很清楚，你要告诉他事情的真实状况是怎样的。在其它的媒体并不一定需要去做一些主动的声明。

当然如果说舆论环境可能已经报导得比较多，可能有主流意见形成的时候，你当然要去主动的去说明，去处理。

这个时候，我们要特别注重舆论的报道，如果有报道不正确的话，你要跟那个媒体去仔细沟通，然后再慢慢处理。当情势开始稳定的时候，它只要没有新的新闻点，媒体是不会去继续关注的。后面就是善后的处理，可能重新做一些行销的举措。

涉及到比较大规模的危机，除了危机小组的成立并开始运作之外，还要想到一个事情，要把广告拿掉，不要再去增广告了，如果发生这么大的事情，还在增广告促销的话，一般人家觉得这是不能相信的。

危机管理的三个阶段

1．防范――首先要看一看我们到底可能会发生什么危机？做一些准备。

另外，就要“买保险”。怎么样买保险？就是平常做好企业的形象。平常企业形象好的话，当企业真的发生了危机，一般民众会原谅你，他觉得这个是有原因的;如果你的企业形象不好，发生了危机的时候，大众会说你的形象这么坏，你发生危机，是应该的，是理所当然的。

【案例】华航与新航

华航发生危机的时候，媒体上的报道是非常负面的，说这个企业管理不善、有老大心态等等，发生危机好象是必定的，他必须要改正或者做些什么。

但是新航发生危机的时候，媒体报道也是在叙述新航发生的最新事件，但还有一些其它的报道说新航在全球的排名不是第一、就是第二，它的飞行记录一直很好等等。这个时候对形象比较好，或者是信誉比较好的企业，媒体在报道的时候不会恶意去攻击，这就是为什么说我们平常一定要树立我们企业的形象。

2．处理――第一个要调动资源，危机小组开始工作，然后要找很多人一起帮助，找出到底发生了什么事实，随后采取行动，开始主动的沟通。

3．善后――当事情已经结束以后，做总结，重新建立新的形象

当危机发生的时候，有的企业首先就是去压媒体，希望媒体不要报道这个事。其实你可以让公众看到你怎么处理这件事情的，沟通会让公众对你这个企业、对这个事情、有不同的看法，而不是说去压报道。

还有一些企业，会用恶意的手段去攻击它的同行，它觉得很沾沾自喜，可是我们看到那一年发生冠生园事件，整个月饼市场降了20％。也就是说有的时候你去恶意攻击你的同行之后，看起来好像胜利了，其实不是，因为危机可能会对整个行业造成影响。

发生危机不会导致一个企业真正的败亡。真正导致一个企业败亡的是你处理的不好，或者你本身的营运不好。

(本文作者系万博宣伟公关顾问公司总经理)

【案 例】:新加坡航空公司危机公关处理案例

2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁;

11月1日凌晨1:10，新航台湾分公司召开记者会;

11月1日凌晨，新航ceo致歉,并宣布支付每人2.5万美元慰问金;

11月2日，新航ceo抵台，120名新航员工支援;

11月3日，台湾“飞安会”初步判定失事原因为飞机跑错跑道;

11月4日,新航宣布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度、死伤人数、乘客背景、失事原因、检查官起诉、新航背景;

11月9日后，报道开始淡化;

2001年2月,初步鉴定报告出炉。

新加坡航空公司（后简称“新航”）的飞机起飞坠毁后，新航在不到两个小时的时间里就召开了记者会。

新航为什么能这么做？当危机发生之后，它的很多事情是之前有准备的。比如说它已经有所有机场的官员的联系方式，它也有媒体的联系方式，它要发布的新闻声明的模板已经事先准备好了（这个模板就是一个事实的描述，从哪里到哪里起飞的飞机，是什么机型的，飞机上有多少人，现在坠毁了，这是一个很简单的声明。这个声明事先都可以准备好了，事情发生后只要把事实放进去）。所以它在两个小时之内就可以召开一个新闻发布会。然后它的ceo开始致歉，并宣布每一个人的慰问金是2.5万美元。在发生这种大的危机，出了这么多人命的危机的时候，公司负责人一定要出来表示负责的态度。

发生大危机的时候，你不要让它有后续的新闻点。

新航31日发生坠机，它在下个月4号就宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的。就是因为新航知道赔偿金额通常是一个持续不断的话题，是一个经常的新闻点，它可以把赔偿金额提到这么高，让遇害者一方不会有新的新闻点出来。同时也很好的告诉大家：我敢确保我以后不会发生这个事情，要是再发生的话，我的赔偿金会越来越高，不会越来越低。后来到了11月9日，它这个82人死亡的重大事故，开始没有什么新闻了，它的处理是非常值得我们借鉴的。