危机来临CEO的两项工作

第一篇：危机来临CEO的两项工作

虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作(与主要债权人就债务滚转进行直接谈判，接洽主要的供应商以提高供应量，并监督重大的收购或剥离工作)，但他们还需要具有更宽广的视野，具备开展所有工作的能力。在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理。确保人才的素质

首席执

行官平时工作日程中的第一项工作，就是确保人才的素质，以保证足以应付危机带来的挑战。

显然，如果公司能在危机之前就意识到能力差距，那这项工作做起来就简单了许多。在危机之中，公司往往不得不为如何满足上述需求而绞尽脑汁，尤其是财务人员更是绝对关键的。例如在韩国的住宅商业银行(H&CB)和韩汇银行(Hanvit)银行，首席执行官从国外聘请经验丰富的财务总监，为对现任财务总监和管理团队提供指导。他们不仅凭自己的经验协助公司管理层更快地发现哪些领域存在问题，还为这两家银行主要领导人的实时培训和培养起到了很大作用。

这种培训和培养包括使现任的财务总监了解所应担负的职责，包括：保证有一套健全的资产负债管理方案以及良好的管理信息系统与控制；确立业绩与资本管理流程；将银行业务的盈利状况清楚传达给银行内外相关各方。经验丰富的财务总监还要告诉高层管理人员，在选择未来的财务总监人选时应当注意人选的哪些素质：包括有公共会计背景、对该银行业务经济原理的深刻理解、丰富的经营理念以及良好的沟通技能。

罗斯特公司(Roust)在1998年俄罗斯金融危机期间大力推行人才战略，以此支持开办该国第一家商业贷款公司——俄罗斯标准银行(RuianStandardBank)。首席执行官鲁斯坦·塔里科(RoustamTariko)请来了亚历山大·祖拉波夫(AlexanderZourabov)，此人曾任俄罗斯一家最大的银行的董事长。祖拉波夫接下来收购了另一家破产银行的经营执照。塔里科还将另一家领先银行Mezhkombank的最高管理几乎全班人马招至麾下，吸引他们的是Roust的业务发展计划。最后，他从中央银行聘请了一位副行长担任俄罗斯标准银行的首任首席执行官。

与确保获得正确的技能和人员同样重要的，是迅速撤换不称职的领导。任何公司在这样的情况下都耽搁不起。具有讽刺意味的是，问题的产生不是因为缺乏技能，而是由于缺乏动力、精力和决断力。

确保充足的资源专门用于危机管理

有了正确的技能和人员，首席执行官要办的第二项任务就是确保充足的管理资源专门用于危机管理方案。

在梅隆银行(MellonBank)，首席执行官弗兰克·卡韦(FrankCahouet)和他的管理班子每天从早上6点就开始工作，每周工作60小时。整个最高管理团队于每周一、五会面两次，每次会议从早上7点至9点，目的是确保圆满的执行必要的复兴计划。

然而危机管理不仅仅在于开会的频率，它更在于从根本上转变观念和高层管理人员的全力投入，卡韦团队不仅认识到了这一点，还在银行内部以身作则，率先垂范。

又如在LG的多媒体分部，南镛在韩国危机期间大幅削减自己的薪酬，并将公司配备的高档轿车换成了价格较低的车型，而且还搬到了办公室里住，每周在办公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一点钟亲赴公司视察，与管理人员共进夜宵，夜以继日，坚持了六个月，带领他的分部度过危机。南镛回忆说“我实际上就是在办公室过日子。”看到公司的最高领导层如此投入，员工们意识到这并不仅仅是为了保证下次有奖金拿，而是为了挽救整个公司。领导和员工戮力同心，终于换来了回报，多媒体分部不仅在2001年度过了危机，而且销售额也从1997年的15亿美元上升到2001年的45亿美元。

显然，每家公司在每次危机中的投入情况各不相同。然而，首席执行官还是有必要确定危机管理方式的总体方向,并注意培养管理人员的团队精神。归根结底，还是要由首席执行官来为公司制定标准并以身作则。

领导层无论在危机防范还是危机管理中，都是至关重要的因素。我们在与企业管理人员共事的过程中，从他们带领所在单位度过危机的成功或不成功的种种历程中总结出很多普遍的做法与特征。

首先，这些企业的领导人设定了大胆而且可衡量的目标，比如LG的主管南镛设定了现金流的多重增长目标。美国梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行(Christiana)的管理团队在这些关键的银行复兴案例中，为降低成本和增加盈利设定了同样高的目标。

其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50的领导团队被更换，这样的比例很正常。

再次，这些领导人在涉及业绩和结果时都是不讲情面的。他们奉行的是“没有借口”的经营理念，员工必须达到要求，不能找借口，也不会再给机会。领导人为所有主要人员设定关键业绩指标，及时获取有关这些指标的信息，确保对业绩优劣奖惩分明。

最后，这些领导人也都全身心投入，将大部分精力集中在三项基本任务上：推动总体方案；把大量时间花在主

要客户、供应商、投资者及员工身上；沟通、倾听、指导、纠正和诱导大家以增强能力，达到管理层严格的目标要求并产生成效。对于多数领导人而言，这意味着危机期间生活方式的巨大变化以及工作当中做出的大量个人牺牲。

第二篇：CEO的两项工作

在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理设立危机主管、现金主管和危机反应小组后，首席执行官就可以着手管理他们自己的工作日程了。虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作（与主要债权人就债务滚转进行直接谈判，接洽主要的供应商以提高供应量，并监督重大的收购或剥离工作），但他们还需要具有更宽广的视野，具备开展所有工作的能力。在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理。

确保人才的素质

首席执行官平时工作日程中的第一项工作，就是确保人才的素质，以保证足以应付危机带来的挑战。显然，如果公司能在危机之前就意识到能力差距，那这项工作做起来就简单了许多。在危机之中，公司往往不得不为如何满足上述需求而绞尽脑汁，尤其是财务人员更是绝对关键的。例如在韩国的住宅商业银行（HCB）和韩汇银行（Hanvit）银行，首席执行官从国外聘请经验丰富的财务总监，为对现任财务总监和管理团队提供指导。他们不仅凭自己的经验协助公司管理层更快地发现哪些领域存在问题，还为这两家银行主要领导人的实时培训和培养起到了很大作用。

这种培训和培养包括使现任的财务总监了解所应担负的职责，包括：保证有一套健全的资产负债管理方案以及良好的管理信息系统与控制；确立业绩与资本管理流程；将银行业务的盈利状况清楚传达给银行内外相关各方。经验丰富的财务总监还要告诉高层管理人员，在选择未来的财务总监人选时应当注意人选的哪些素质：包括有公共会计背景、对该银行业务经济原理的深刻理解、丰富的经营理念以及良好的沟通技能。

罗斯特公司（Roust）在1998年俄罗斯金融危机期间大力推行人才战略，以此支持开办该国第一家商业贷款公司——俄罗斯标准银行（RussianStandardBank）。首席执行官鲁斯坦·塔里科

（RoustamTariko）请来了亚历山大·祖拉波夫（AlexanderZourabov），此人曾任俄罗斯一家最大的银行的董事长。祖拉波夫接下来收购了另一家破产银行的经营执照。塔里科还将另一家领先银行

Mezhkombank的最高管理几乎全班人马招至麾下，吸引他们的是Roust的业务发展计划。最后，他从中央银行聘请了一位副行长担任俄罗斯标准银行的首任首席执行官。

与确保获得正确的技能和人员同样重要的，是迅速撤换不称职的领导。任何公司在这样的情况下都耽搁不起。具有讽刺意味的是，问题的产生不是因为缺乏技能，而是由于缺乏动力、精力和决断力。确保充足的资源专门用于危机管理

有了正确的技能和人员，首席执行官要办的第二项任务就是确保充足的管理资源专门用于危机管理方案。

在梅隆银行（MellonBank），首席执行官弗兰克·卡韦（FrankCahouet）和他的管理班子每天从早上6点就开始工作，每周工作60小时。整个最高管理团队于每周一、五会面两次，每次会议从早上7点至9点，目的是确保圆满的执行必要的复兴计划。

然而危机管理不仅仅在于开会的频率，它更在于从根本上转变观念和高层管理人员的全力投入，卡韦团队不仅认识到了这一点，还在银行内部以身作则，率先垂范。

又如在LG的多媒体分部，南镛在韩国危机期间大幅削减自己的薪酬，并将公司配备的高档轿车换成了价格较低的车型，而且还搬到了办公室里住，每周在办公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一点钟亲赴公司视察，与管理人员共进夜宵，夜以继日，坚持了六个月，带领他的分部度过危机。南镛回忆说“我实际上就是在办公室过日子。”看到公司的最高领导层如此投入，员工们意识到这并不仅仅是为了保证下次有奖金拿，而是为了挽救整个公司。领导和员工戮力同心，终于换来了回报，多媒体分部不仅在2001过了危机，而且销售额也从1997年的15亿美元上升到2001年的45亿美元。

显然，每家公司在每次危机中的投入情况各不相同。然而，首席执行官还是有必要确定危机管理方式的总体方向,并注意培养管理人员的团队精神。归根结底，还是要由首席执行官来为公司制定标准并以身作则。

领导层无论在危机防范还是危机管理中，都是至关重要的因素。我们在与企业管理人员共事的过程中，从他们带领所在单位度过危机的成功或不成功的种种历程中总结出很多普遍的做法与特征。

首先，这些企业的领导人设定了大胆而且可衡量的目标，比如LG的主管南镛设定了现金流的多重增长目标。美国梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行（Christiana）的管理团队在这些关键的银行复兴案例中，为降低成本和增加盈利设定了同样高的目标。

其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50％的领导团队被更换，这样的比例很正常。

再次，这些领导人在涉及业绩和结果时都是不讲情面的。他们奉行的是“没有借口”的经营理念，员工必须达到要求，不能找借口，也不会再给机会。领导人为所有主要人员设定关键业绩指标，及时获取有关这些指标的信息，确保对业绩优劣奖惩分明。

最后，这些领导人也都全身心投入，将大部分精力集中在三项基本任务上：推动总体方案；把大量时间花在主要客户、供应商、投资者及员工身上；沟通、倾听、指导、纠正和诱导大家以增强能力，达到管理层严格的目标要求并产生成效。对于多数领导人而言，这意味着危机期间生活方式的巨大变化以及工作当中做出的大量个人牺牲。

第三篇：《假如后天来临》之危机观后感

《假如后天来临》之危机观后感

一打开这个连接的时候，感觉非常亲切，仿佛又回到了3年前。那是刚开始接触到传统文化的时候，我有缘到东莞的太学府（一民间传统文化公益组织）做义工，会倒下学校之後老师们就送了我好几张光碟，让我在学校里好好看。其中一个就叫做《假如後天来临》，里面的一个片段就是现在再看的这个视频——《危机》。

时隔三年，内心的那份当初的惊讶和觉醒换来了这三年来的不断反思和进步。我始终相信，三年前接触了传统文化，是我人生的转折点，因为价值观已经走上了正路。而刚开始看到的这些视频，比如《和谐拯救危机》《水知道答案》《假如後天来临》等视频，就是我此生不断努力的推动力。

一、【当你走出电影院的时候，你有没有想过，这样的场景是否真的会发生呢？】

《後天》这部电影我是在电脑上看的，不是在电影院看的。至於里卖弄的场景我是否想过真的会发生呢？这个我当时没有想过。我是先看了《假如後天来临》才去看《後天》的。不过，既然是这样子的情况下去看的，我的出发点已经不是观摩的心态，不是一个观众，一个局外人的心态来看了。而是一种设想，一种反思，一种推测的心态去看。才会慢慢觉得，这是会发生的，而且不仅仅只有这种灾难，还有很多其他的方式。(范_文_先_生_网)为什麽会有呢？因为人类的自私，人类的自以为是，不保护环境。更让我吃惊的是，罪魁祸害源自於人类的肉食性，源自於这种没有限制性的肉食。

这就是人类的共业。

我，能做什麽呢？三年前，我想着我要改变别人，从改变宿舍的舍友开始。结果，时间一长，我反而被同化了，被打回了原型。三年来，我也慢慢明白一个道理：只有先改变自己，才有可能让别人改变。於是，环保，从我自己做起，素食，从我自己做起。

第四篇：两项工作

“两项工作”学习心得体会

——

办事公开民主管理和“工程投资、物资采购、宣传促销”项目管理是当前整顿工作中的重中之重，是推动行业内部管理监督工作再上新的台阶，努力实现“规范权力运行、公开透明操作、确保监管到位、打造阳光烟草”的目标。现将仓储部积累的一些经验介绍如下:

一、提高对严格规范的思想认识

如何进一步抓好严格规范工作。首先要解决思想认识问题，是我们开展这项工作的先导。只有思想认识的进一步提高，才有行动上的更加坚定自觉。各项管理制度逐步建立完善，内部监督工作不断加强。“严格规范”是保持行业持续健康发展的“生命线”。有些同志对整顿规范工作的长期性、复杂性、艰巨性认识不足，自我感觉良好，好像现在问题解决得差不多了，但事实上实际工作开展与严格规范的要求还存在着较大的差距。要深刻认识到，深入开展“两项工作”是当前行业整顿规范的重中之重，是源头治理的关键措施，是严格规范的治本之策。

二、抓好“两项工作”各项措施的落实

深入开展办事公开民主管理和严格规范“工程投资、物资采购、宣传促销”工作，保证这一要求能得到全面落实，在提高认识的基础上，还要靠纪律来保证。决不允许弄虚作假、流于形式。要在保证价格有竞争力的同时，把质量摆在十分重要的位置，确保产品质量，以满足生产的需要。注重效率。制度和程序要严密、管用、可操作。在具体操作层面严格把关，确保规范运作。

二〇一二年六月十三日

第五篇：房地产冬天来临 新型建材企业如何度过危机

房地产冬天来临 新型建材企业如何度过危机？

国际金融危机的影响对市场的冲击越加明显，国家针对房地产调控的政策，使得与房地产行业息息相关的建材行业受到冲击，墙体材料产销量大幅下降。房地产冬天来临，新型建材企业应该如何度过这次难关呢？

深圳绿能投资专家对目前的现状进行了分析，“在看到房地产行业发展低迷的同时，也应当看到我国发改委加快基建项目投资批复力度。此外，十二五规划将“节能环保”产业列为榜首，被寄予厚望。因此，节能建材只会得到更进一步的发展。”

技术进步推动行业的发展

技术是企业生命力的源泉，保证技术的不断进步是实现行业发展的重要前提。

我国节能建材行业发展至今，从原材料、生产工艺、生产装备、设计施工方面都取得了巨大的进步，深圳绿能已经研发出新型无机防火保温板智能机，并首创利用普硅酸盐水泥发泡技术，将保温板设备出口至国外，并成功改变了传统的粗放型生产模式，使保温板生产系统智能化，规模化。相信在不久的将来，深圳绿能将取得新的突破。

策略提升，保证企业的发展

及时的把握市场的信息，更改企业的策略，才能保证企业的发展。生产企业盲目跟风，重复建设，盲目增加产能司空见惯，企业之间的无序竞争是阻碍行业发展、企业发展的重点难题。建材企业想要发展，就必须有良好的产品组合策略，形成拳头产品。深圳绿能开发出多功能建材一体机，可同机生产轻质隔墙板、无机防火保温板、免蒸加气块，避免了反复投资，也利于企业根据市场调整产品策略。

新型建筑材料行业的发展在我国有一定的历史，然而，由于过度追求经济效益，一些企业不按标准组织生产，无序竞争，阻碍了行业的发展，也阻碍了自身的发展，深圳绿能希望企业在发展自身的同时，不忘为行业做出发展贡献，使企业与行业共同度过房地产的冬天。