CEO的两项工作

第一篇：CEO的两项工作

在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理设立危机主管、现金主管和危机反应小组后，首席执行官就可以着手管理他们自己的工作日程了。虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作（与主要债权人就债务滚转进行直接谈判，接洽主要的供应商以提高供应量，并监督重大的收购或剥离工作），但他们还需要具有更宽广的视野，具备开展所有工作的能力。在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理。

确保人才的素质

首席执行官平时工作日程中的第一项工作，就是确保人才的素质，以保证足以应付危机带来的挑战。显然，如果公司能在危机之前就意识到能力差距，那这项工作做起来就简单了许多。在危机之中，公司往往不得不为如何满足上述需求而绞尽脑汁，尤其是财务人员更是绝对关键的。例如在韩国的住宅商业银行（HCB）和韩汇银行（Hanvit）银行，首席执行官从国外聘请经验丰富的财务总监，为对现任财务总监和管理团队提供指导。他们不仅凭自己的经验协助公司管理层更快地发现哪些领域存在问题，还为这两家银行主要领导人的实时培训和培养起到了很大作用。

这种培训和培养包括使现任的财务总监了解所应担负的职责，包括：保证有一套健全的资产负债管理方案以及良好的管理信息系统与控制；确立业绩与资本管理流程；将银行业务的盈利状况清楚传达给银行内外相关各方。经验丰富的财务总监还要告诉高层管理人员，在选择未来的财务总监人选时应当注意人选的哪些素质：包括有公共会计背景、对该银行业务经济原理的深刻理解、丰富的经营理念以及良好的沟通技能。

罗斯特公司（Roust）在1998年俄罗斯金融危机期间大力推行人才战略，以此支持开办该国第一家商业贷款公司——俄罗斯标准银行（RussianStandardBank）。首席执行官鲁斯坦·塔里科

（RoustamTariko）请来了亚历山大·祖拉波夫（AlexanderZourabov），此人曾任俄罗斯一家最大的银行的董事长。祖拉波夫接下来收购了另一家破产银行的经营执照。塔里科还将另一家领先银行

Mezhkombank的最高管理几乎全班人马招至麾下，吸引他们的是Roust的业务发展计划。最后，他从中央银行聘请了一位副行长担任俄罗斯标准银行的首任首席执行官。

与确保获得正确的技能和人员同样重要的，是迅速撤换不称职的领导。任何公司在这样的情况下都耽搁不起。具有讽刺意味的是，问题的产生不是因为缺乏技能，而是由于缺乏动力、精力和决断力。确保充足的资源专门用于危机管理

有了正确的技能和人员，首席执行官要办的第二项任务就是确保充足的管理资源专门用于危机管理方案。

在梅隆银行（MellonBank），首席执行官弗兰克·卡韦（FrankCahouet）和他的管理班子每天从早上6点就开始工作，每周工作60小时。整个最高管理团队于每周一、五会面两次，每次会议从早上7点至9点，目的是确保圆满的执行必要的复兴计划。

然而危机管理不仅仅在于开会的频率，它更在于从根本上转变观念和高层管理人员的全力投入，卡韦团队不仅认识到了这一点，还在银行内部以身作则，率先垂范。

又如在LG的多媒体分部，南镛在韩国危机期间大幅削减自己的薪酬，并将公司配备的高档轿车换成了价格较低的车型，而且还搬到了办公室里住，每周在办公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一点钟亲赴公司视察，与管理人员共进夜宵，夜以继日，坚持了六个月，带领他的分部度过危机。南镛回忆说“我实际上就是在办公室过日子。”看到公司的最高领导层如此投入，员工们意识到这并不仅仅是为了保证下次有奖金拿，而是为了挽救整个公司。领导和员工戮力同心，终于换来了回报，多媒体分部不仅在2001年度过了危机，而且销售额也从1997年的15亿美元上升到2001年的45亿美元。

显然，每家公司在每次危机中的投入情况各不相同。然而，首席执行官还是有必要确定危机管理方式的总体方向,并注意培养管理人员的团队精神。归根结底，还是要由首席执行官来为公司制定标准并以身作则。

领导层无论在危机防范还是危机管理中，都是至关重要的因素。我们在与企业管理人员共事的过程中，从他们带领所在单位度过危机的成功或不成功的种种历程中总结出很多普遍的做法与特征。

首先，这些企业的领导人设定了大胆而且可衡量的目标，比如LG的主管南镛设定了现金流的多重增长目标。美国梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行（Christiana）的管理团队在这些关键的银行复兴案例中，为降低成本和增加盈利设定了同样高的目标。

其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50％的领导团队被更换，这样的比例很正常。

再次，这些领导人在涉及业绩和结果时都是不讲情面的。他们奉行的是“没有借口”的经营理念，员工必须达到要求，不能找借口，也不会再给机会。领导人为所有主要人员设定关键业绩指标，及时获取有关这些指标的信息，确保对业绩优劣奖惩分明。

最后，这些领导人也都全身心投入，将大部分精力集中在三项基本任务上：推动总体方案；把大量时间花在主要客户、供应商、投资者及员工身上；沟通、倾听、指导、纠正和诱导大家以增强能力，达到管理层严格的目标要求并产生成效。对于多数领导人而言，这意味着危机期间生活方式的巨大变化以及工作当中做出的大量个人牺牲。

第二篇：危机来临CEO的两项工作

虽然首席执行官们必须参与上述许多领域的工作(与主要债权人就债务滚转进行直接谈判，接洽主要的供应商以提高供应量，并监督重大的收购或剥离工作)，但他们还需要具有更宽广的视野，具备开展所有工作的能力。在他们的工作日程中有两项是需要特别关注的：即确保人才的素质和投入足够的资源进行专业化管理。确保人才的素质

首席执

行官平时工作日程中的第一项工作，就是确保人才的素质，以保证足以应付危机带来的挑战。

显然，如果公司能在危机之前就意识到能力差距，那这项工作做起来就简单了许多。在危机之中，公司往往不得不为如何满足上述需求而绞尽脑汁，尤其是财务人员更是绝对关键的。例如在韩国的住宅商业银行(H&CB)和韩汇银行(Hanvit)银行，首席执行官从国外聘请经验丰富的财务总监，为对现任财务总监和管理团队提供指导。他们不仅凭自己的经验协助公司管理层更快地发现哪些领域存在问题，还为这两家银行主要领导人的实时培训和培养起到了很大作用。

这种培训和培养包括使现任的财务总监了解所应担负的职责，包括：保证有一套健全的资产负债管理方案以及良好的管理信息系统与控制；确立业绩与资本管理流程；将银行业务的盈利状况清楚传达给银行内外相关各方。经验丰富的财务总监还要告诉高层管理人员，在选择未来的财务总监人选时应当注意人选的哪些素质：包括有公共会计背景、对该银行业务经济原理的深刻理解、丰富的经营理念以及良好的沟通技能。

罗斯特公司(Roust)在1998年俄罗斯金融危机期间大力推行人才战略，以此支持开办该国第一家商业贷款公司——俄罗斯标准银行(RuianStandardBank)。首席执行官鲁斯坦·塔里科(RoustamTariko)请来了亚历山大·祖拉波夫(AlexanderZourabov)，此人曾任俄罗斯一家最大的银行的董事长。祖拉波夫接下来收购了另一家破产银行的经营执照。塔里科还将另一家领先银行Mezhkombank的最高管理几乎全班人马招至麾下，吸引他们的是Roust的业务发展计划。最后，他从中央银行聘请了一位副行长担任俄罗斯标准银行的首任首席执行官。

与确保获得正确的技能和人员同样重要的，是迅速撤换不称职的领导。任何公司在这样的情况下都耽搁不起。具有讽刺意味的是，问题的产生不是因为缺乏技能，而是由于缺乏动力、精力和决断力。

确保充足的资源专门用于危机管理

有了正确的技能和人员，首席执行官要办的第二项任务就是确保充足的管理资源专门用于危机管理方案。

在梅隆银行(MellonBank)，首席执行官弗兰克·卡韦(FrankCahouet)和他的管理班子每天从早上6点就开始工作，每周工作60小时。整个最高管理团队于每周一、五会面两次，每次会议从早上7点至9点，目的是确保圆满的执行必要的复兴计划。

然而危机管理不仅仅在于开会的频率，它更在于从根本上转变观念和高层管理人员的全力投入，卡韦团队不仅认识到了这一点，还在银行内部以身作则，率先垂范。

又如在LG的多媒体分部，南镛在韩国危机期间大幅削减自己的薪酬，并将公司配备的高档轿车换成了价格较低的车型，而且还搬到了办公室里住，每周在办公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一点钟亲赴公司视察，与管理人员共进夜宵，夜以继日，坚持了六个月，带领他的分部度过危机。南镛回忆说“我实际上就是在办公室过日子。”看到公司的最高领导层如此投入，员工们意识到这并不仅仅是为了保证下次有奖金拿，而是为了挽救整个公司。领导和员工戮力同心，终于换来了回报，多媒体分部不仅在2001过了危机，而且销售额也从1997年的15亿美元上升到2001年的45亿美元。

显然，每家公司在每次危机中的投入情况各不相同。然而，首席执行官还是有必要确定危机管理方式的总体方向,并注意培养管理人员的团队精神。归根结底，还是要由首席执行官来为公司制定标准并以身作则。

领导层无论在危机防范还是危机管理中，都是至关重要的因素。我们在与企业管理人员共事的过程中，从他们带领所在单位度过危机的成功或不成功的种种历程中总结出很多普遍的做法与特征。

首先，这些企业的领导人设定了大胆而且可衡量的目标，比如LG的主管南镛设定了现金流的多重增长目标。美国梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行(Christiana)的管理团队在这些关键的银行复兴案例中，为降低成本和增加盈利设定了同样高的目标。

其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50的领导团队被更换，这样的比例很正常。

再次，这些领导人在涉及业绩和结果时都是不讲情面的。他们奉行的是“没有借口”的经营理念，员工必须达到要求，不能找借口，也不会再给机会。领导人为所有主要人员设定关键业绩指标，及时获取有关这些指标的信息，确保对业绩优劣奖惩分明。

最后，这些领导人也都全身心投入，将大部分精力集中在三项基本任务上：推动总体方案；把大量时间花在主

要客户、供应商、投资者及员工身上；沟通、倾听、指导、纠正和诱导大家以增强能力，达到管理层严格的目标要求并产生成效。对于多数领导人而言，这意味着危机期间生活方式的巨大变化以及工作当中做出的大量个人牺牲。

第三篇：两项工作

“两项工作”学习心得体会

——

办事公开民主管理和“工程投资、物资采购、宣传促销”项目管理是当前整顿工作中的重中之重，是推动行业内部管理监督工作再上新的台阶，努力实现“规范权力运行、公开透明操作、确保监管到位、打造阳光烟草”的目标。现将仓储部积累的一些经验介绍如下:

一、提高对严格规范的思想认识

如何进一步抓好严格规范工作。首先要解决思想认识问题，是我们开展这项工作的先导。只有思想认识的进一步提高，才有行动上的更加坚定自觉。各项管理制度逐步建立完善，内部监督工作不断加强。“严格规范”是保持行业持续健康发展的“生命线”。有些同志对整顿规范工作的长期性、复杂性、艰巨性认识不足，自我感觉良好，好像现在问题解决得差不多了，但事实上实际工作开展与严格规范的要求还存在着较大的差距。要深刻认识到，深入开展“两项工作”是当前行业整顿规范的重中之重，是源头治理的关键措施，是严格规范的治本之策。

二、抓好“两项工作”各项措施的落实

深入开展办事公开民主管理和严格规范“工程投资、物资采购、宣传促销”工作，保证这一要求能得到全面落实，在提高认识的基础上，还要靠纪律来保证。决不允许弄虚作假、流于形式。要在保证价格有竞争力的同时，把质量摆在十分重要的位置，确保产品质量，以满足生产的需要。注重效率。制度和程序要严密、管用、可操作。在具体操作层面严格把关，确保规范运作。

二〇一二年六月十三日

第四篇：两项工作自查报告

黑田铺中学两项督导评估工作

自

查

报

告

我校在2012年省合格验收后，“两项”工作步入规范、有序、健康发展的轨道，一直把“两项”工作作为中心工作，摆上议事日程，常抓不懈，紧抓不放，“两项”成果得到巩固，根据两项督导评估指标，我们进行了自查、全部指标达到或超过国家规定标准。现将自查情况报告如下：

一、普及程度

1、入学率：我校2010年至2011学在校学生929人，2011年至2012学在校学生888人，2012年至2013学在校学生956人，2010年初一应招人数363人，2011年初一应招人数302人，2012年初一应招人数343人，2013年上学期在校学生956人，初一应招343人，实招343人，初一入学率均达100%。

2、在校学生年辍学率：2010—2011学，辍学率为0.53%，2011~2012学，辍学率为0.85%，2012~2013学，辍学率为0.41%。

3、教育完成率：

2010届初中毕业265人，升入普高人数133人，升入本县职高70人，升入外县职高32人，合计升入高一级学校总人数235人，升学率为88.7%。

2011届初中毕业273人，升入普高人数136人，升入本县职高72人，升入外县职高34人，合计升入高一级学校总人数242人，升学率为88.6%。

2012届初中毕业251人，升入普高人数154人，升入本县职高63人，升入外县职高22人，合计升入高一级学校总人数239人，升学率为95%。

二、教育质量 1、2010年，毕业年级数265人，毕业合格226人，合格率85.28%。2011年，毕业年级数273人，毕业合格269人，合格率98.5%。2012年，毕业年级数251人，毕业合格247人，合格率98.6%。

2、全面贯彻教育方针，积极推进素质教育，严格执行国家和省制订的课程计划和教学大纲，开齐学科，开足课时，地方政府和教育行政部门未向学校下达升学指标，从未单纯以升学率和考试成绩衡量学校和教师的工作。

三、师资水平

1、学历情况：全校教职工60人，其中专任教师58人，专任教师中，本科毕业32人，专科毕业26人，工人2名，学历合格率为100%。2、2010年起新补充专任教师2人，其中大专毕业以上2人，学历合格率为100%，取得相应教师资格证书的2人，比率为100%。

3、校长岗位培训情况：学校校长参加了省级合格校长培训，岗位培训合格率为100%。

四、办学条件

1、全校校舍总面积为10338平方米，生均28平方米。

2、图书情况：学校现存图书36804册，生均39册。3、2001年以来，我县教职工工资全部由财政打卡，按月足额发放，无拖欠现象。

五、学校管理

为了端正办学指导思想，规范办学行为，制定了一系列完善的科学管理制度和学校目标管理考核办法。狠抓了机关作风，校风、教风、学风、考风为主要内容的教育行风整顿活动，规定了教师“十不准”，近几年来，学校没有出现乱办班、办复读班、重点班的现象。没有利用节假日成建制补课和乱收费现象，也没有发生伤害师生安全的重大责任事故。

黑田铺乡初级中学

2013年4月

第五篇：两项工作学习心得

12月20-24日，本人参加了由省局组织的赴河北考察学习“两项工作”先进经验考察组。通过观看河北省局和邯郸市局的资料片和面对面的交流，深感河北省局和邯郸市局对“两项工作”的重视，他们能解放思想、积极探索、勇于创新、大胆实践，开创性地开展“办事公开、民主管理”和“工程投资、物资采购、宣传促销”的试点工作，并实现了以规范促发展、以规范促和谐、以规范促民主，在“两项工作”方面，形成了许多成熟的做法和经验。通过学习，本人受益匪浅，具体体会如下：

一、领导重视，制度完善，运行规范。

1、领导重视是推进“两项工作”的关键内因。领导是决定制度执行成败的关键，制度执行的好坏，能否执行，关键靠领导。河北省局坚持把党组自身建设，规范领导干部的从政行为，严格规范议事规则，确保权力在阳光下运行，特别注重严格自律，强化权力制衡，实行民主管理、民主决策，加大监管力度，通过领导干部的率先垂范作用，扎实推进“两项工作”的有效开展和稳步推进。

2、制度完善是推进“两项工作”的重要基础。河北省局把健全完善规章制度作为确保两项工作有效开展的重要基础，作为规范项目决策、执行和监督行为的重要依据。先后健全完善了涵盖“两项工作”各个方面、各个环节的71项制度，151个公开节点，基本形成了依法制定、覆盖全面、标准严格、流程规范、监督到位的制度体系，为“两项工作”的规范运行提供了重要依据。尤其是为严格规范“两项工作”流程，新修订和制定了19项制度，突出项目实施过程中的节点控制和全程监督，更加注重制度的合法性、完整性、配套性和可操作性，把“工程投资、物资采购、宣传促销”的所有项目全部纳入了管理范围，把项目实施过程中的所有环节全部纳入了监督范围，使制度与流程环环相扣，实施与监督紧密衔接，控制与处置及时有效，以保证项目运作的公开公正。

3、规范运行是推进“两项工作”的关键所在。为保证“工程投资、物资采购、宣传促销”三项工作的规范运行，河北省局突出对采购方式的有效控制，以制度形式严格规定项目标准及其实施程序，保证各环节的规范运作，切实做到议事讲规则，办事讲程序。实施部门严格按照公司制度要求，严把事前、事中、事后关；监督部门除纪检监察外还有工会、审计部门，对招标或比价采购方式的确定及其组织进行全程监督；管理部门及时向公司员工公开信息，让员工了解公司“工程投资、物资采购、宣传促销”工作各个节点的进展情况，自觉接受员工监督，推进“办事公开、民主管理”工作的开展，保证全过程的公开、透明。

二、加大投入，提升了“两项工作”的水平。

1、加大资金投入，强化硬件设施。河北省局投入300多万元，利用现有办公自动化系统，构建“办事公开、民主管理”和“工程投资、物资采购、宣传促销”两大网上信息化运行平台。“两项工作”以信息化作支撑，便于职工针对“工程投资、物资采购、宣传促销”工作发表评论、实施监督，保证职工群众的参与度，使干部职工的“四权”得到了充分的维护。

2、把“两项工作”纳入到企业文化建设中。邯郸市局将推进“两项工作”综合试点与思想作风建设、干部能力建设、企业文化建设、创先争优活动紧密结合起来，打造独具特色的民主公开文化，在企业文化中注入有关公开、民主和规范的价值理念，注重提升全员民主素质，使“办事公开、民主管理”理念在员工中真正做到内化于心，外化于行。

三、创新工作方法，进一步提高了科学、民主管理水平。

1、设立招标机构，统一处理招投标日常事务工作。招投标是“工程投资、物资采购、宣传促销”的核心内容，是员工关注的焦点，也是规范权力运行、公开透明操作、确保监管到位的关键所在。邯郸市局成立了招标委办公室，归口统一处理招投标日常事务工作，需求部门回避具体操办招投标事宜。

2、建立工商两家共享的评委专家库，评委临时随机抽取。招投标中，评委决策的公正与客观，很大程度上决定了一次招投标工作的公平。河北省局建立起工商两家共享的评

委专家库，每次招投标都随机抽取评委，招投标评委的产生更加规范，从而进一步促进招投标工作的公正与公平，提升了招投标工作的水平。

3、相互制衡，约束权力。河北省局为保证“工程投资、物资采购、宣传促销”工作的公平公正，规定监督部门人员不参与评标投票，以维护监督工作的独立性；按照回避原则，项目实施部门和招标委办公室的人员也不参与投票；评委在机关其他部门随机抽取产生，但不得连续两次参与评标活动。评标小组采用现场或书面形式对入围供应商进行评议，以实名投票打分方式。通过互相制衡达到约束权力，保证关键人员不违规。

4、提高员工层的民主素质。民主素质是员工民主意识、参与能力、监督水平的体现，是“敢不敢参与”、“愿不愿参与”、“会不会监督”的前提。邯郸市局在企业文化中注入有关公开、民主和规范的价值理念，注重提升全员民主素质，才使“办事公开、民主管理”逐步成为一种集体性格和整体风尚。

5、构建客户评估体系。邯郸市局建立客户评估系统，作为签订合同的重要组成部分，通过对项目合作方的产品质量、合同履约、诚信服务等实施评价和控制，不仅提高了项目实施水平，更为关键的是为招投标优胜劣汰、优中选优提供了可靠依据。

四、强化了过程监督，确保了监管效果。

监督部门在“工程投资、物资采购、宣传促销”工作中充分发挥监督职能，在招投标、合同履行、资金拨付过程中，全程参与监督。

1、为保证公开工作的扎实有效，河北省局建立了监督、考评和责任追究制度，形成了党组统一领导、党政工齐抓共管、职能部门各负其责、职工群众积极参与的民主管理工作格局，实现了公开民主工作“六有”，即有实质内容、有合适渠道、有民主互动、有规范管理、有严格监督、有效果评议。

2、为保证“工程投资、物资采购、宣传促销”工作的严格规范，河北省局不仅有纪检监察部门进行监督，还突出了工会、审计部门的监督作用，扩大了民主监督范围，对“工程投资、物资采购、宣传促销”工作进行全程监督。

3、加强项目建设监督。河北省局重点抓好审计监督、廉政监督、群众监督、痕迹监督四个方面的全程监督，形成了权力运行的监控“链条”。

以上是本次学习的一些心得体会，复烤公司将根据省局的要求与部署，认真贯彻落实好“两项工作”现场会精神，结合公司实际，借鉴先进理念，进一推促进“两项工作”的全面深入开展，牢牢把握住严格规范这条生命线，提升民主

决策、民主管理水平，推动打叶复烤项目“加快建设、科学建设、规范建设、节约建设”四个建设工作上一个新台阶。