国美战略目标体系

第一篇：国美战略目标体系

国美战略目标体系

一．国美的竞争战略

在国美电器发展历程中，国美电器的竞争战略一直都是以采用低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。

国美的低成本战略体现在：

1.压低供货商的进货价格，取得成本优势

2.以低价策略吸引消费者

3.提高市场占有率

4.形成了 “规模扩张--销售规模提升带来账面流动资金—占用供货商资金用作规模提升或他用—进一步规模扩张提高零售渠道价值带来更多账面流动资金” 这一特殊的资金体内循环体系，加强了国美的延期付款能力。

5.国美实行包销制，即承诺经销责任，获取成本优势，带动销量大增。差异化战略体现在：

成立了新的家电连锁品牌-鹏润电器，定位于高端家电零售品牌，并在国美门店实行差异化战略。

二．国美战略目标体系

国美的使命——成就品质生活

国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值——企业利益高于一切

在我看来，国美电器的战略目标主要分为了从全局跟局部出发所规划的两部分。全局采用相关多元化战略，并根据实际情况的变化，在局部采取非相关多元化。两大战略相互促进，相互补充，贯穿了国美整个发展历程。

国美从创世至今，一直采取相关多元化战略，即以家电为主，进一步经营相关产品。在20世纪90年代，国美将消费者的结构层次从“中下阶”改为“中上”和“下”两个阶层，并且由原先单纯经营进口产品到如今的国产、合资品牌家电占更大份额。由一开始的彩电，空调，到后来增加DVD，电热水器。这体现的是相关多元化战略。再到后来，黄光裕进军了房地产，音像，百货，药品等等非相关的领域，把非相关多元化战略体现的淋漓尽致。

三．优略性分析：

优势：1.将不同部门的相关活动联系在一起运作，能够降低成本，也可以有效分担企业所承受的风险，获取更大的利润。

2．多种产品共同发展，增强企业的竞争优势。

3.进入新的领域，避免了因原有产品的衰退而导致企业的经济活动 劣势：1.国美电器同时向几个市场提供服务，容易造成企业机构的膨胀，形成不必要的经营成本。

2．跨行业的发展，不利于企业的管理以及企业的规范化

3．同时向不同行业进军，尤其是房地产这种高成本的行业，容易使企业产生资金问题。

总体概括：国美采用的相关多元化战略奠定了其“互动、互助、互补”的有力竞争局势、实现国美的规模经营和单一产品向多种产品经营的转型，同时使国美从前期的宣传到最终的售后服务有了更进一步的优化。非相关多元化战略使国美避免了把所有业务放在一个篮子里，提高了国美在面对危机时的处理能力。

四．社会事件

黄光裕被捕

2010年5月18日 黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。

国美争夺战

2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈晓接过了国美电器的帅印。这为日后的国美争夺战埋下伏笔。

起因是黄光裕在股东会上反对注资国美的贝恩资本提出的三名非执行董事，却遭到反对。再者，提出罢免陈晓及相关管理层的职务，也遭到反对。最后，陈晓成功留任国美董事局主席。然而，随后不久，陈晓辞职。

五． 创始人黄光裕

黄光裕1969年5月9日出生于广东汕头。小时候，黄家家境清贫。黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。2004年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资。

商者无域，相融共生

黄光裕认为“商者无域“是说经营的方法，思维的角度只有专业与否，没有套路之分。集中更多行业的信息，有利于自身发现共同之处和共通的理念，可以相互采用和借鉴。

居安思危

在国美拥有远大目标之后，始终保持一种务实的心态。

薄利多销

在国美创立之初，黄光裕就确立了国美的经营原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。正因为采取了这一原则，为国美日后争夺更大的市场份额打下了坚实的基础，参考文献

[1]马宁著，《黄光裕如是说》北京，中国经济出版社 2008

[2]周锡冰著，《国美攻略》北京，民主与建设出版社，2003

[3] 韦桂华著《国美之战：公司股东博弈的中国启示》北京，中国经济出版社 2010.1

1国美一直努力寻求规模经济，利用规模经济，整合经济和管理上的高效率，以获得成本领先，其一直坚持的低价策略就是成本领先竞争战略的成功实施。国美在管理过程中实行配套管理，实现了商品的统购分销，降低销售成本。在采购环节上，国美采用包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内的全新的操作模式，具有明显的价格优势。国美在有了一定的销售能力和经验后，创造了一个新的营销模式，即摆脱一切中间商，直接与制造商合作。在物流环节上，用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节和费用。在销售环节上，采用各种方式直接或间接的减少营销费用，扩大销售规模，国美的店面面积不是很大，而且一般不选在繁华地段，所以低租金是国美控制成本的方式之一；样品由工厂出资，实行单品化管理，这样可节省大量的流动资金；同时实行多样化、差别化

第二篇：苏宁和国美各自战略目标选择和发展历程

苏宁和国美各自战略目标选择和发展历程

国美的战略目标和发展历程概述

（一）国美电器的现状分析

国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年，黄光裕将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。本着创新务实、精益求精的企业理念，依靠低成本策略和薄利多销的经营策略，（国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商）得以蓬勃发展。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。经典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势.目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

(二）国美经营模式概述

国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会；第二，做事专注，避免多元化发展；第三,开展规范化服务和连锁经营。

1、战略合作

(1)与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

(2)跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

2、网络扩张

(1)国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。(2)增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。

3、营运管理

(1)加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

(2)巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

（3）对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。

4、品牌管理

（1）对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。

（2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。

（三）国美的核心竞争力分析

1、规模优势

国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。

2、价格优势

“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。

3、明确的组织架构和工作指导流程

组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。

4、系统优势

ERP系统管理和集中配送措施

5、融资优势

国美已早在香港上市，成功解决了国美发展的资金瓶颈，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力和融资能力,在香港的上市,同时也能为国美的经营管理保持时代性,能进一步规范企业的经营管理。

（四）国美经营战略的SWOT分析

1、S优势（Strength）

第一,规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。

2、W劣势（Weakness）

薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的圈地扩张野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

3、机会（Opportunity）

首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

4、威胁（Threat）

其一,企业自身形象，国美与格力空调之间的**，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。其二,竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

苏宁的战略目标选择和发展历程概述

（一）苏宁电器集团

1、简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2、发展规模

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

二）苏宁战略分析（SWOT）

1、优势

第一、政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

第二、苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

第三、苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。第四、苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

第五、苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元；苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售，而国美主要为影音产品的销售。

第六、苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。

7、扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；苏宁电器同时在2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。

8、苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

2、弱势

1、苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

2、企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

3、企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

3、机会

1、苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

2、苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

4、威胁

1、内部管理上的待规范将成为苏宁电器必须认真面对的问题，如果不能很好的处理好内部管理问题，必然会带来不堪设想的损失。

2、随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

4、伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。

综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验；沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。巨大的机遇面前，同样存在着巨大的威胁，相信苏宁电器电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。

国美苏宁的比较

首先，他们有相似的发展轨迹

其次，依赖的产品不同：苏宁以空调专卖起家，国美则重在影音产品。

第三，厂商关系协调：苏宁略胜一筹。

第四，融资能力比较：国美棋高一着。

第五，“一条龙”的顾客服务：苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。还实施“订制、买断、包销”的策略，以满足该地区消费者的个性化需求。

第六，苏宁电器的连锁店与国美电器的相比更少地集中在一线城市； 第七，各品类产品收入占比趋同，表明它们产品组合的差异化降低；

第三篇：企业战略目标

安琪尔童装贸易有限公司组织战略目标

一、公司组织结构图

安琪尔童装贸易有限公司

股东董事会

总经理

助理

财务部副总销售部副总人事部副总管理部副总

二、市场目标

1、产品目标：以销售0～15岁的婴儿、幼儿和儿童服饰为主，同时，逐步发展亲子装与孕妇装。并且对所有消费者保证，绝对没有假货次品。

2、渠道目标：拓展市场空间、扩大市场销售份额、增强产品的品牌知名度

3、沟通目标：加大市场广告的投放量，使产品深入人心

三、创新目标

1、制度创新目标：随着企业生产的不断发展，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。总体来讲，就是随着企业的生产发展，适时的改变企业的组织结构及相应的制度

2、管理创新目标：当组织结构发生变化的时候，一些相应的管理风格和、管理手段以及管理模式等多方面内容，就要进行调整。调整后的管理方式，更易于企业的管理，且在更优质的改变中降低了企业的交易费用，为企业提高经济利益

四、盈利目标

随着我们亲子装及孕妇装的发展，我们的产品越来越多，品种也越来越多，与此同时就能够相应的降低我们的成本，成本降低，我们出售的价格不变或作出相应的变化，我们所获得的利益是增加的五、社会目标

1、公共关系目标：在群众心目中树立良好的企业形象，加大本公司的企业文化建设，确保社会知名度和信誉度

2、社会责任目标：多多参与社会公益事业，将一些衣物送去贫困的孩子；能够做到定期组织员工，参与一些有利益社会的事情，提高公司美誉度

3、政府关系目标：按时交税纳税，绝不做偷税漏税的企业，支持政府相关工作且积极配合相关条例，接纳政府给予的相关建议

第四篇：企业战略目标

企业战略目标

一、战略：企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向。纵横的战略方向有两个层次。第一个层次，我们要成为工程施工业的一面旗帜，围绕专业知识去拓宽和发展，这是发展的大方向。这一点与公司提出的“做大做强”目标较为一致。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略经营制高点，不能从低端往上做。在牢牢占领战略经营制高点的同时，还要侧重人力资源、组织结构的调整，财务管理建立，并积极推进信息化、企业文化的建设。此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。根据主业关联度的不同，我公司有重点的发展建材、机电等关联产业，有选择的发展高科技等非相关产业，形成一个大建筑业与关联产业、非关联产业共同发展的多元化格局。

其次是战略目标。企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。我公司的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是孜孜以求的远景目标。源天远景目标是立志成为中国的大型施工企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是顺利完成企业改制，迅速壮大施工队伍，提高综合战斗能力。我们所处的是一个机遇层出不穷的时代，是成批出现，人才精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。激烈的市场竞争迫使企业必须以加速度充实、发展自己。像我们这样有着传统历史的国企想保持持续的竞争优势就要改革，或控股或参股以顺利完成股份制改革，顺应市场和行业要求，才会有更大的优势。近期目标则是目标，不能盲目，也不能保守，是需要企业上下同心同德，一步一个脚印去实现的目标。第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。源天公司可以利用内外两种形式。对外的战略保持良好的信誉，打造“源天”品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定。与此同时深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块。对内靠合伙人模式或股份制模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的企业决不能是金字塔模式，员工全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。正确的思路是把公司的每一位员工都看作合作伙伴。公司骨干人员要和公司的其他合伙人共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人本：企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房和其他的固定资产。企业的发展壮大必须懂得如何激励人和管理人，建立“以人为本”的管理思想和管理机制，使其发挥最大效应。如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些都是比较基础的是人事管理。打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。最重要的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是远景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而献身。这也涉及到人力资源的优化配置问题。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指公司的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能。对于组织结构，我公司属矩阵型结构，能够在不同的项目或人力间灵活配置资源，较为成功。对各二级单位要求真实的工作概述、提供给其正确的工作路径。与此同时公司要建立评价机构，对二级单位的业绩反馈，即时评价，并且由主管部门设立良好的工作生活平衡计划，对下属单位和个人进行培训，适当时也可做工作轮换和挑战性分派，全面的发挥人员和群体的潜能。

第三是建立学习型组织。当代社会是学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是聆听项目经理和前辈们讲真正的体会，经验这些东西是最宝贵的。在企业中使员工们树立“终身学习”的观念，通过学理论、学知识、学管理、学技术、学经验，全面提高员工自身的综合素质。第四是具体的人力资源管理措施。

1、要优化环境，营造栓心留人、人尽其能的良好氛围。要“用事业留人、用感情留人、用适当的待遇留人”。因材施用、用人所长：将人放在最能发挥才能的岗位；用人所愿：充分尊重人才的个性、爱好和意愿；要情系于人：努力改善人才的各方面条件，使人工作称心、生活舒心。同时要深化改革分配制度，鼓励人以技术、管理等生产要素参与分配，使员工愿意为企业、为理想而献身。

2、要创新载体，构造能够发展人才作用的创业平台和载体。鼓励人才进入第一线工作，以施工前线为主阵地，建立人才供需的直通机制或部门，利用提高公司的知名度、热门施工工艺以及新生产技术等形式吸引各方面人才到来。

3、要深化改革，建立优秀人才脱颖而出的选拔机制、人尽其才的用人机制和公平公开的竞争机制。加大人事制度改革，推动人才在竞争中接受选拔。支持优秀人才在我公司内部流动中发挥专长，集聚并合理使用人才使其成为企业发展的人力保障和智力支持。

企业有人则行，无人则止。所以，我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

三、企业文化：企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的地去培养自己良好的企业文化。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

1、以合作为基础。要相互认同，要明白蛋糕原理、利益机制。大家一定要清楚，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

2、以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

3、以信息化为动力。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的有两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化。二是人的信息化。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。恪守诚信是要求我们对客户要诚信，对员工也要诚信，企业就能够从长期坚持诚信中得到好处。

4、以争创名牌为手段。当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌可以从进行成功的源天公司标志设计入手，施以恰当的品牌定位，取得有关国际标准认证可以增加公司的砝码，注重施工质量，保持良好的信誉，并且进行成功的品牌宣传使得我们源天这张牌有较高的知名度和信赖度，在市场中树立了良好的品牌形象。

企业文化的核心部分——理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。我公司可以制作如《员工手册》之类文本规范员工的行为，确定员工的基本责权利。又如我内部刊物《广东源天》和“源天网站”则是源天文化的有形载体和进行内部外部沟通的桥梁。内容应该包括公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等栏目，有效地促进了内部的信息交流与沟通。并通过组织及管理创新为企业文化的实施提供活力。

另外，推行岗位责任制，施行岗位工资，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。岗位责任制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。公司惟有将目标、价值观、使命感有机的结合起来，才能真正增强壮大企业的核心竞争力，发挥出自身价值，使源天在市场经济的大潮中乘风破浪，所向披靡。

第五篇：战略目标感想

听总经理目标分解讲解之感想

论幸福团队之打造

大纲 1.公司两年 2.幸福团队之打造 3.2014工作目标 4.2014生活目标

内容

1.公司两年

时光荏苒，自2011年11月28日正式加入公司，已悄然走过了2年2月零15天。

在这短短的两年多时间，我经历了外资企业优越感的逐渐丧失，经历了周边同事不认可而感到的一无是处，经历了对新行业及其产品与工艺不了解而发不出力的苦闷，经历了一种被大团队甚至公司遗弃的一种感觉，经历了急功近利而导致的团队里的矛盾，经历了对多位领导多次自我保护式的争吵，经历了公司与属下员工之间“矛盾”的左右为难，经历了坚持与动摇间心里的矛盾与挣扎„„。

在这短短的两年多时间，我也经历了刚入职即在新坝大井外协厂星夜奋战，经历了全新方式系统测算门的成本，经历3个月内研习完1300页设备管理手册与大量网络资料并编写了多个设备管理流程、建立了设备管理台账、创建了实用性极强的设备管理软件；经历了多版本SOP模板的建立并编写；经历了大量数据采集下并不停修正的工时/原材/油漆/辅材定额的测算，经历了协助计划部制定定额计划模板并导入计划，经历了协助财务部制定人工与材料标准成本，经历了协助仓库规划底漆库，经历了风风火火主导进行的刀具与工具的管理，经历了用心而为制定的码放标准，经历了油漆的两种模式的配发运作，经历了包装方式的分析与建立„„。

也经历了同事的帮助心里面的温暖，经历了记不清多少次的孙总的谆谆教诲，经历了心理浮躁后的平静，经历了制定的标准被认可而应用的满足感，经历了被大团队融入后和谐的温馨感，经历了被越来越放心并逐渐被赋予重任的被信任感，经历了大团队里实干后被领导视为己人无距离感，经历了纷争后仍能相互不计前嫌融洽合作的纯粹感，经历了与孙总及团队不分昼夜一起奋战的同舟共济感、众志成城感„„

更经历着越来越多的感动，越来越由心而发的感谢，越来越与公司拧成一股绳一起经营/ 5

公司大未来的感觉，越来越对公司方向的更深刻与正确的理解与憧憬，越来越对孙总和公司的坚定与信奈，越来越感受到可以高品质的沟通„„

心里越来越平静！

是有一股蠢蠢欲动的力量的平静。

两年多的公司的工作生活，我快速地成长着并成熟起来，此刻可以平静地感受着公司对未来急切的向往与镇静的步步为营，对各种失控的恼怒与处理的不乱章法。

在公司的这两年多，最让我感到欣喜的是让我发现了抑或是公司造就的我最大的一个优点: 塞翁失马，焉知非福。解释为：不惧困难、质疑和批判甚至被放弃，都能够很快地认知到事物的两面性—好事未必是好事，坏事未必是坏事，如果都还没有变成好事，那一定是还没有到最后。好事我能想象它可能是件坏事，故而我能对已发生的好事做些处理；坏事我能想象到这能够给我带来另一个有益的东西来，故而对坏事我也能够进行一些处理，让它可控的能够按照设想转好过来。更欣慰的是我认识到了万事处理均需要拿捏得当，注意火候，过犹不及。

我越来越不再焦虑。一切均有符合时境的方法化解，焦虑仅会让事情停滞直至变得更坏，让自己犹豫不决、优柔寡断，养成拖延的坏毛病，而拖延又会加剧自己的焦虑„„恶性循环。

感谢公司给了我拓展性、发散性与缜密性的逻辑思维能力，立即行动的执行力，团队合作与大局为重的意识能力，专业更加专业并持续自我认知自我反省的能力，逐渐提升起来的管理能力„„

我很自由的感受着心里和手里攒着的这股劲，我想并要将其发挥出来，但一个人成不了事，我需要我的团队，我需要将他们心里的劲给激发出来，并有能力传到手心里，且知道怎么握紧拳头打出来。这是我要做的。

2.幸福团队之打造

2014年2月10日，听了孙总给我们讲解的2014年目标，并又一次更加深刻的讲解了平衡记分卡的四个维度，深入的讲解了客户与学习成长这两个维度，有感要打造一个幸福的团队。

何为幸福团队？

以下为一些不是很全面的理解，但是在本主抓的几个点 1).快乐的工作 2).高效的工作 / 5

3).有效的部门活动

4).公司价值观与企业文化的宣导

快乐的工作

1.让员工做做自己喜欢做的事情：

每个人均喜欢去做自己要去做的事情，而不喜欢做别人安排的事情。因为自己要做的事情，就是自己喜欢的事情，当员工在做自己喜欢做的事情，那么员工就能表现出快乐。那么作为主管至少应该要做到让员工能够自主的由内而发的做这项工作。

如何能够让员工自主的由内而发的做某项工作？至少需要让员工能够明白为什么要做这项工作以及这份工作的重要性，他的工作是被需要的，对公司未来是有重要意义的。

2.付出与回报的平衡：

作为部门的主管，必须至少能够客观地将员工的绩效反应出来，以让员工知道自己工作的成果与质量。

3.公平公正的对待：

对于员工不同的绩效表现，主管应让员工知道自己的每一个工作行为都是会被客观评价并公平公正对待的。

高效的工作

员工能够高效的工作，除了需要理解工作、自主积极认真的对待工作，还有一个基本条件就是：工作技能。工作技能不够会导致工作的停滞，工作停滞又会带来工作压力进而产生焦虑，最终会导致工作不高效，员工不快乐，那么团队亦不是幸福团队。

1.基础专业技能的掌握：

部门主管需要进行规划培训，让员工发挥工作技能以能够完成正常的基础工作；

2.赋予的工作相对具有完整性，具备前后拓展性与横向扩展性；

3.沟通技能的掌握：

沟通不仅能够让员工完成日常工作得以完成，而且能够实现员工的社交需求，而高品质的沟通更能带来交际的满足感，能更高效的进行工作。（高品质沟通是另一项课题）

4.进阶专业技能的掌握：通过培训、实践等途径进行进阶专业能力的拓展提升 / 5

有效的部门活动

部门需要有有效活动的规划与落实。

这里需要强调的是“有效”，部门的活动可以舒缓员工的工作情绪、提升某项能力，提升员工的士气。如放松员工的紧张情绪，提升团队的凝聚力，提升团队的协作能力，提升团队的集体荣誉感，提升员工的社交礼仪，提升员工的身体素质等。

如果在进行一次聚餐活动中，仅仅是喝顿酒、吃顿饭，那么这个活动是无效的，在部门活动中必须要能够实现活动的目的，空洞的毫无目的的喝酒吃饭、娱乐这样的部门活动是毫无意义的，是一种浪费，更可能会滋生不良风气。

公司价值观与企业文化的宣导

员工要幸福的工作，员工要爱上自己的工作，而爱上自己的工作除了要了解自己的工作外，还有一个前提条件就是要先爱上公司。爱上公司，才能爱上工作，爱上工作才能幸福工作。

要将自己的团队打造成一个幸福团队，部门主管就需要让员工了解公司，辩证的认识公司，部门主管要做一个重要的事情就是深刻正确的理解公司的价值观与企业文化后再将其正确深刻的宣导给自己的员工。

3.2014的工作目标：

一、团队建设

1.幸福团队建设

二、完成并规范化标准化定额六大模块

1.工时定额及标准人力 2.辅材定额 3.原材定额 4.油漆定额 5.刀具定额 6.耗能定额

三、应用六大模块与物料配送(水蜘蛛模式)1.工时及标准人力应用：计划、标准人工成本、生产效率

2.辅材定额应用：计划、标准辅材成本、实际成本分析改善、辅材采购、辅材配送 3.原材定额应用：计划、标准原材成本、实际成本分析改善、原材采购、原材配送 / 5

4.油漆定额应用：计划、标准油漆成本、实际成本分析改善、油漆采购、油漆配送 5.刀具定额应用：计划、标准刀具成本、实际成本分析改善、刀具采购、刀具外修、刀具配送

6.耗能定额应用：计划、标准耗能成本、实际成本分析改善、耗能预算、耗能自动统计

四、完成各类作业标准(文字、图片、视频标准)1.生产作业类SOP 2.油漆类SOP 3.辅材标准使用SOP 4.刀具标准使用SOP

五、精益推广

1.精益推广

2.完成10个主要产品的现状价值流图 3.完成10个主要产品的未来价值流图

4.2014生活目标

1.将老母亲照顾好； 2.在新浦买房子； 3.准备结婚；

4.拿到驾照，并每月存上教育基金、购车基金、定投基金；

/ 5