电信运营商核心竞争力创新研究(2013年版)

第一篇：电信运营商核心竞争力创新研究(2013年版)

北京智道顾问有限责任公司

电信运营商核心竞争力创新研究（201

3年版）

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第二篇：创新及核心竞争力

传统建材家居市场

如何创新经营

提升核心竞争力

核心竞争力是什么1——教授的回答

（1）企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。

（2）企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。

所谓消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。

商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的。

核心竞争力是什么2——前辈的回答

我：红星月星欧亚达居然都来了，我们这个老市场怎么办？

前辈：你怕他什么？

我：我不知道呢！全国那么多店，应该很强大

前辈：强大？我刚和红星的车总聊过，他还说杭州已经有很强大的市场了，他还怕进来呢？ 我：啊！他们也怕我们？

前辈：回去好好想想，他们有什么，你们有什么，他们缺什么，你们缺什么？哦还有，顾客

要什么？

我：那你觉得我的核心竞争力是什么？

前辈：我不知道，问顾客啊！

核心竞争力是什么3——前辈的回答

存在问题

如何加减乘除

扎马步

刮骨疗伤

集中优势兵力

预见未来

愚公移山

搞绯闻

加强营销文化建设，树立独特的经营理念，确实维护消费者利益

1、实施名牌战略

2、狠抓商品质量管理

3、坚持价格适中的原则

二、实施资源优化配置，积极培育新的经济增长点，不断增强企业的竞争力

三、开展职业理想教育引导员工树立敬业爱岗的思想

一是发挥商厦党政工团的政治优势，努力建立学习型企业。二是开展以树立主人翁精神，奉献精神为主要内容的敬业爱岗教育。三是进行企业创业史的教育。四是进行企业办店宗旨的教育，把企业精神，企业价值观，经营方针，经营战略，企业文化等作为专题教育内容。

四、强化优质服务意识，塑造良好企业形象

一是对员工进行规范服务教育：三是通过开展优质服务竞赛活动，推动服务上新水平。在每年的一些重大节日期间，我们适时开展一些优质服务竞赛活动，以此沟通与顾客间的情感，规范营业员道德行为。四是解除顾客后顾之忧，千方百计为顾客送方便。

五、充分发挥党团员的示范表率作用

六、改善购物环境，增加硬件投入。努力为广大消费者提供安全舒心、优美的购物环境

用优秀文化提升企业核心竞争力

用优秀文化提升企业核心竞争力

一、企业激烈竞争凸显文化作用

纵观我 改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：

第一个阶段是产品竞争。第二个阶段是服务竞争。第三个阶段是文化竞争。

二、企业文化的基本内涵

在一个具体的企业中，企业文化大致体现在下列七个方面：

1、企业的历史传统

2、企业价值观和理念

3、企业的管理风格、管理特色

4、企业员工的文化素质和行为规范

5、企业独特的文化仪式和活动

6、企业的物质设施建设

7、企业的社会形象

三、企业文化的五大要素

企业文化的五大要素，指的是一个企业在努力创建优秀企业文化的过程中，所要考虑的五个主要因素：

1、经营环境——决定文化类型的前提条件

2、价值观念——文化建设的核心

3、模范人物——优秀文化活生生的榜样

4、文化仪式——寓无形于有形

5、文化网络——拓展沟通的渠道

四、创建优秀企业文化的四大步骤

1、精神文化的提炼

2、制度文化的创新

3、行为文化的倡导

4、物质文化的构件

五、塑造良好的企业形象

打造和强化企业核心竞争力

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p;据此，不难判断，目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”.分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可以明显地看出这一点。1997年，一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占51％，光顾西式快餐店的人占79％。难道中国人真的就这么钟爱西式快餐吗？其实，中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在“消费者剩余”这块沃土上，或者说，西式快餐取得竞争优势的杀手锏是找准自己的“目标顾客”.从这一点上看，中国快餐业的第一竞争目标决不是作为“冤家对头”的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔细调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。

整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。

在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件：

一是卓越的创意设计。二是产业化、企业化和核心化的过程。三是有效的决策机制。战略性措施

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。第三，注意核心产品的战略性市场开发。第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。第五，加强对核心竞争力的战略保护。在保护核心竞争力时要注意以下几点：1.加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。2.消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。3.自行设计、生产核心产品。4.不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

中国企业在对核心竞争力保护方面意识淡薄，例如传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。如果核心能力得不到有效保护，企业在培育中所付出的一切都会白流。

第三篇：核心竞争力：创新动力

核心竞争力：创新动力

（2002年01月24日·中央电视台）

技术创新对于一个企业的重要性相信很少会有人怀疑，但是，能真正理解这一点，并最终付出努力去实现它，就不是每个企业都能做到的了。就好比是一个人赶路，心中已经有了一个目的地，但是，是走路，是骑马，还是乘车坐飞机，那就看你怎么选择。对于一个企业来说，技术创新就是一个目的地，怎样去，不同的规模，不同的类型，就会有不同的模式。

2001年年底，在低谷徘徊了很久的中国彩电巨头四川长虹迎来了它峰回路转的机遇。重掌帅印的倪润峰发出宣言说：长虹的春天到了。“冬天过了就是春天，我们在困难的时候一定要看到曙光。”

让长虹人感受到春天气息的就是精显王背投彩电。长虹电器公司执行副总裁李克兴说：“长虹的精显背投投入市场，我们的技术含量，瞄准日本的索尼和东芝。”

自从7月份投放市场以来，长虹精显王所占背投市场份额以平均每月300％的速度飚升，2001年10月达到背投市场占有率18.5%，而同期东芝与索尼的市场占有率则分别下滑为24.3%和16.7%。洋品牌长期垄断彩电高端市场的坚冰被打破。

有人说长虹三年磨一剑，三年来，为了突破背投彩电的核心技术，长虹共投入 3 亿元人民币，全公司30%的研发力量，最终取得了多项背投核心技术的自主知识产权。长虹电器公司副总工程师李文华说：“背投彩电大规模的生产，有一项技术自动汇聚调整。一般比较快的要40分钟调一台，慢的2个小时调一台。我们研制出自动汇聚调整仪只要5分钟可以把汇聚调好。这项技术在国际上也没有几家公司能做得出来。”

在彩电高端市场，长虹后来居上，通过从高端技术介入，取得了竞争的主动权。

就在长虹把战略重心从价格战转向技术战的时候，一家一直视技术创新为企业生命的公司却更加关注新技术的市场转化率。

吕旭红是中兴通讯公司某产品部的市场推广人员。然而她的办公桌却设在了公司的主要研究机构——中兴通讯的南京研究所里，和技术研发人员隔窗相望。她每天上班的第一件事就是打开电子邮箱看看有没有最新的科研信息，并且和研发人员面对面地商讨应用策划方案。“我今天接到的任务是给中国网通做一个基于软交换技术的总体的规划。”吕旭红告诉记者。

在接到技术成果后，吕旭红立即着手制作产品策划方案。以她最快的速度，在24小时之后，就可以完成初步方案并约见客户进行沟通。她要向客户介绍这项技术的价值，并征求意见和建议。回到办公室后，她马上把客户的意见反馈给研发人员。

中兴通讯建立在国内的9大全资研究所里，这种交流几乎每天都在进行。各个研究所分别和各自对应的网络、移动、接入等产品事业部挂钩。与此同时，公司设在美国、韩国等国外研究机构则负责跟踪并跨跃世界最新的技术成果，为国内研究提供最前沿的支持。

中兴通信网络事业部徐勇基说：“三四年以前，决定把我们以前独立的市场部门放到产品研发部门来，就有一个叫系统部的，系统部里面有SE。我们的侯总要求50%的时间放在跟用户交流上面，这样这些SE工程师一方面把开发出来的产品向用户推广介绍，另外一方面负责把用户的需求带回来，带给开发人员，这样就能够保证我们开发出来的产品是时刻能够满足用户的需求的。”

中兴通讯的每一项新技术都通过了从创新原型到目标客户、再回到创新的反复循环过程，几乎都是同步地完成从技术创新、产品形成到市场开拓等几个环节，从而最大限度地压缩了科技成果的市场转化周期。徐勇基说：“我们刚开始做出来的时候，国内其实还不是太清楚，我们出去跟用户宣讲他们一般都说讲完以后他也不知道是什么东西，最后说感谢中兴公司又给我们讲了一课，介绍一个新东西。在2001年年底国内已经非常热了，这个过程当中也是有我们的不少工作在里边。”

近十年来，中兴通讯的研发经费与公司业绩同步增长，每年达到销售额的10%——14%。研发人员在总人数中占到40%。2001年申请专利100多项，科技成果的市场转化率超过90%。

从1998年起，国内许多大企业纷纷加大研发投入，研发机构也从联合实验室、研究中心等形式升级到企业研究院。然而此时，国际跨国公司已经把他们成熟的研究院模式搬到了我们的家门口。盖茨说过：“我非常激动地宣布微软中国研究院成立了。”

1998年微软公司斥巨资，将它的第一家境外研究院建在了中国的北京。张亚勤说：“我们过来是寻找潜力追随智慧的。”

张益肇博士是微软亚洲研究院语音组的主任研究员。从他的外表你可能想象不到，他曾是美国硅谷某知名研究所的创始人之一，在语音识别领域拥有多项专利。“我们现在做的一个项目是，可以很自然的实时的把一个人声音转换成另外一个人的声音。”他说。

再过二十天，张益肇将和研究院的其他四十位同仁前往美国总部参加一年一度的微软技术节，和微软美国、欧洲研究院共同展示他们最新的研究成果。“去年比尔盖茨先生本来只打算留一个小时，后来他从加拿大飞过来，呆了足足4个小时左右，因为他发现有那么多东西可以看。如果要安排一个会议跟比尔盖茨有5分钟的交流，是非常难的。”张益肇说。

比尔盖茨评价微软中国研究院的研究成果非常酷，完全符合微软公司的研发方向：就是在五年后将成为主流的研究。“基础研究是微软的灵魂，不断创新是微软的生命，把研究和创新放到

公司的最重要的一个战略地位，我希望我们的研究院不仅仅是为现在的产品服务，更重要的是定义三年、五年，甚至更长时间以后公司的产品的方向。”张亚勤说。

在短短的三年间，微软中国研究院吸引了120多位以华裔为主的优秀学者，申请国际专利100多项，有多项技术已经转移到微软公司的产品之中，如去年推出的office xp、windows xp。微软中国研究院也因此升级为微软亚洲研究院。“看一下微软今天的产品，windows xp、office xp，这里面的关键核心技术80%都是研究院在四年前或者五年前所创立的，可以看到过去我们所创立的技术现在已经变成微软的主流产品。如果当时不投资做研究，那么今天我们的技术可能还是十分十分古老的。”张亚勤说。

正是这种在全球范围追随尖端智慧的旅程使微软在全球软件业经历寒冬的时候，仍然保持着10%的业绩增长速度。研究院的成果成为微软源源不断的利润源泉，并定义着软件业未来的发展方向。

许多年以前，有一个词很时髦，叫“知识爆炸”，现在用得少了，但其实这个词并没有过时，现在知识更新的速度只能是更快。企业之间的竞争也更加激烈，几乎是每一天我们都会看到一些新的技术冲击着我们的视野。一个企业，始终都是在风口浪尖上搏击，对于它们而言，不创新，就是死。像微软一样，许多企业都投巨资创建了自己的技术研究机构，并且把研究院的触角伸向了世界各地。（袁俊）

第四篇：中小企业核心竞争力研究

中小企业核心竞争力研究

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企

业活着是硬道理，市场化存活的保证是首位的，在发展过程中始终要有安全性的重视，在发展的过程中，注意自身产品、客户、市场的阶段培养。在机会把握能力上，对现有机会的延伸是最安全的。重视竞争而又懂得回避竞争，归避风险，最好采取避强策略，在那些对手不注意的地方下手，会让自己成功的机率更大。核心竞争力的培育不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期的努力，几年，十几年，甚至几十年，需要企业全体上下众志成城、持之以恒。虽然这个过程是长期的，但它的重要意义也是不言而喻的。对于中小企业而言，要充分利用自己的相对优势，倾力打造自己品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。

第五篇：企业核心竞争力研究

提高企业核心竞争力的探讨

摘要：在现代经济全球一体化形势下，提高企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。在全球日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为有无强大的企业核心竞争力。所谓企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，它是企业独特拥有，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势，可持续发展的内在核心能力。当今世界，在越来越趋白热化的市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就唯有提高企业核心竞争力，世界大企业的成长过程表明，提高企业核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在企业文化、创新能力、管理模式、品牌形象等方面具有独特专长。现就当今全球经济新形势下提高企业核心竞争力着手从企业文化、创新能力等方面作如下探讨。

关键词：企业核心竞争力、企业文化、创新能力

历史的车轮在不断前进，人类社会也在一步步向前迈进，人们已无法简单地从企业所处的行业，企业的所有制结构，员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底，尤其是进入二十一世纪这个全面开放、生产力高度发达、互联网络遍及世界各地的时代，企业之间竞争的实质已成为企业为其生存和发展，在竞争环境中企业所需资源的争夺战，这就更需要企业提高其核心竞争力。

新时期企业核心竞争力已成为企业独特拥有，为消费者带来特殊效用，使企业在市场竞争中长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。纵观国外优秀企业——沃尔玛、通用等以及我国优秀企业海尔、联想、华为等，它们能在这白热化竞争的环境中一枝独秀，我们不难从它们身上发现一个共同的优点——那就是所处行业中独特的企业核心竞争力。是什么支撑它们独特的核心竞争力？谜底终究被揭开，几乎无一不在技术诀窃、企业文化、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。

一、企业文化乃企业核心竞争力

约翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今全球经济一体化的格局下，参与这激烈的市场竞争，并在竞争中得到延续和发展，企业文化是一个不可或缺的重要组成部分。培养和形成优秀的企业文化乃提高企业核心竞争力。

企业文化如果在员工中得到认同并发挥它的作用将会形成更高一层次的自觉行为，当然这需要各种符合企业自身特点的管理方法，比如公平的竞争环境，激励机制、培训考核等。作为国人的我们，无不知晓曾在电视、报纸上大量报道的：“青岛海尔”事件：当年，他们的董事长张瑞敏当着员工的面，把几十台只有点点问题的冰箱砸毁，重新生产，而这一事件迅速被媒体进行大量报道，但这并没有影响海尔的声誉，反而通过这一事件，使海尔的声名更加大振，也使内部员工清楚地认识到企业生存的道理，正因为他的这一举措，时至现今，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为上千亿资产的中国第一品牌，今天站在我们面前的“海尔”乃世界家电行业的巨头，世界500强企业，无不令我们国人感到骄傲，因为它是我们的一个民族品牌，是我们中国的骄傲。其实，今天海尔骄人成绩的取得背后有着独特的海尔文化作后盾，在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，创新发展，自成一家。创造了富有中国特色，充满竞争力的海尔文化。其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认可，员工个人价值得到体现；企业的价值观与个人的价值观能得到统一，使得员工愿意为企业付出，因而他们就会自觉地发现自身

在工作或服务过程中的不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务；也正是因为企业重视员工的需求，使员工对企业产生较高的认同感、归属感，就会形成企业文化的统一性。因此，塑造良好的企业文化氛围，将会使企业这种无形的价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大产生巨大的作用，也就是我们所说的企业内在独特的核心竞争力。

企业文化在群体作用是基于成员作用的基础上，发挥更深一层次的团队作用。那么，企业又如何把这种群体的氛围形成具有良好的团队精神文化？

首先，企业应创造一个轻松、简单的人际关系，当企业中员工的人际关系复杂甚至得不到改善时。每天都在应对复杂的人际关系，就无法形成一股强有劲的合力。作为企业管理者要充分的营造企业文化的团队氛围，譬如许多企业内部成立委员会的组织形式，如“职工委员会”“技术委员会”等等。这就是很好营造一种团队的氛围，形成一种团队自觉到自发的文化，从管理学角度来讲是达到一种资源共享的目的。在某些大企业中，其实人才并不少，对于专业人才甚至研究生、博士、MBA学历的人才所占的比例并不少，应该来讲会有一定的市场竞争力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企业没有营造一种团队协作的文化，没有形成一种合力。职能部门与业务部门之间形成一种各自为政的现象。可想而知，这是无法让企业具有竞争力的。

其次，能否组合一个最佳的团队取决于这个团队是否和谐，团队成员之间相处是否愉快等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。那么，作为一个管理者或部门主管就必须及时疏通、协调这种关系和改善不当的管理方法，提高个人的团队意识，形成团队文化理念，使企业文化灌输到这种团队中去，形成企业强大的核心竞争力。

第三、企业文化对人才也有不可估量作用

可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心竞争力。然而是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？我想不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是是否有公平竞争的发展平台和充分体现自我实现的价值，这就是企业文化发挥的重要作用。

随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力，在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才、充分发挥人才作用，关键是企业价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否得到改善，否则，只能发挥员工最基本的作用，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的机会，除了完成员工该完成的任务，可能还会为企业作出更多贡献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感，价值能得到很好的体现和发挥。

最后企业在发展中要积累有利于企业发展的文化精髓，学习现代管理思想、理论和方法，促使企业的改革创新，走持续发展道路。我国的十年文化大革命就是一个很好的教训，邓小平同志说“改革开放”是中国唯一的出路。刚好今年是我国纪念改革开放三十周年，在这三十年中，我国在各领域取得的巨大成就也充分说明了文化的保持和创新。

二、创新能力乃提高企业核心竞争力

如果我们前面所说的企业文化是提高企业核心竞争力的坚强后盾，那么我们下面要谈到的创新能力乃企业核心竞争力的灵魂。进入新世纪后，随着科技的发展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到销售的整个过程都不可能由一家企业单独完

成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得到生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。这样就要求企业战略转向自主创新能力方面，给企业一个明确的发展目标，才能从根本上培养自主创新的体系，从而达到企业核心竞争力的全面提高。就拿现阶段我国的金融业来说：我国在加入WTO后对银行业作出的承诺，5年后我国银行业将全面开放，融入全球竞争，同时也将在改革开放更大的考验中经受考验。当时，如果能在那种形势下，如何增强自身的核心竞争力是摆在中国银行业面前的现实课题。

然而今年我们大家也有目共睹眼前的事实，我国银行业在06年融入全球竞争后，在今年的金融危机中也经受住了考验，国外尤其美国的商业银行巨头花旗等都因为这次金融危机面目全非，但我国银行业在入世承诺后，大胆采取金融改革，提高创新能力，在配合国家宏观调控下，稳握胜券，在这场金融大风暴中经受住了考验，这是我国银行业改革创新的结果，正因为我们做到了这一点，我们才有强大的核心竞争力作用去应对这场金融大风暴。现阶段，我国的大部分商业银行都已经成立了股份公司，建立了董事会，意图通过建立多元化的股权机构和现代化的公司治理机构，在股东与经营者之间形成一种权责明确，相互制衡而又相互协调的关系，通过投资者在股东大会和董事会中的投票机制，以及市场化的激励机制，保障企业自主创新的主动性、科学性和积极性。现在进展迅速又备受争议的引进境外战略投资者工作，说到底，其目的并不在于资金，而在于进一步完善公司治理，学习外资银行的先进管理方式、技术手段，通过长期的模枋与改良，最终达到提升我国商业银行自主创新能力的目的，从而提高我国银行业的核心竞争力。

今年的9月25日，第16届中国国际金融展在北京展览馆盛大开幕，首次以全功能商业银行名义参展的中国邮政储蓄银行格外引人注目。我们大家都知道，中国邮政储蓄银行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢复开办的邮政储蓄。就拿我们娄底的邮政储蓄银行，不知大家有没有发现，现在展现在我们市民面前的中国邮政储蓄银行已以崭新的面孔融入正规商业银行的竞争中。是什么让刚刚成立不久的中国邮政储蓄银行风生水起，引起众多媒体的关注，其实就是来自邮政储蓄银行内部的自主创新能力，外界的竞争态势给了他一个高起点的平台，他们运用自己遍布城乡的36000多个营业网点，凭借良好的信息化系统，创新服务、拓展银行业务新渠道。在业务多元化、服务创新，推动城乡和谐发展等各方面取得了骄人的成绩。还有邮政储蓄银行在体制创新、管理创新、业务创新方面让我们大家刮目相看，邮政储蓄银行很好地利用了邮政集团信息和物流优势，并结合自身的资金优势，实现了信息流、实物流、资金流的“三流合一”为企业的商品流通和资金周转提供便利的运作条件，避免了企业在现金估算中大量现金运送的风险。另外就在我们娄底，不知我们每位市民有没有注意到穿梭于城区各主干道上的城市公交车的车身广告，中国邮政储蓄银行推出的“好借好还”小额贷款全力服务“三农”的又一创新举措。其实，小额贷款业务并非由邮政储蓄银行独创，其他商业银行其实早已开办，邮政储蓄银行后来居上把这项其他金融机构看不上眼的业务做得有声有色。因为他看重的是农村这片广大的市场。几年来，国家改革发展的重心从城市向农村有所偏移，因为我国的国情与其他国家不同，我们中国要发展，必须解决农村问题，因此国家提出各种惠农口号。尤其近几年的中央一号文件，都把农村的发展放在第一位，譬如我们大家常听到的新农村建设、农村金融体制改革、农村医疗卫生体制改革、农村基础设施建设等惠农政策，体现出农村市场将是一个不可估量的前景市场，邮政储蓄银行独特的眼光，创新推出的小额信贷服务正是专门面向农民，微小企业主等发放人民币保证贷款，这也是邮政储蓄银行之所以引起广大媒体关注的又一焦点。在国有商业银行撤出大部分农村金融市场，而新农村建设又迫切需要金融支持的今天，邮政储蓄银行正好弥补了我国农村金融服务主体单

一、业务垄断和服务不到位的不足。

今年是我国纪念改革开放三十周年，我国经济经过了三十年的高速发展，已经迎来了

实物供应量总体过剩的买方市场时代。多数产业已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提高企业的核心竞争力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。而企业文化、创新能力也是各企业提高核心竞争力的前提条件，现阶段的各种实践证明，只有提高企业核心竞争力，才有企业明天更加辉煌灿烂的明天。

参考文献：

余来文企业核心竞争力研究博锐管理在线 2005.4

祁峰关于如何提高公司核心竞争力的再探讨 2008.10 孙凌燕提高核心竞争力的深刻内涵 金融网 金融时报2006.1

张松/吴先锋基于自主创新下企业核心竞争力提高的探上海企业“增刊”2007.4天下商机

企业文化乃企业核心竞争力 2008.10 2008.10版《中国邮政报》