电力企业核心竞争力的研究

第一篇：电力企业核心竞争力的研究

电力企业核心竞争力的研究

神华亿利电厂设备技术部

1.企业核心竞争力的内涵及重要性

1.1企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素，如何使企业持续处于不败之地的关键所在，例如某些技术、技能和管理机制。一个成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。也就是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力。

由此可见，企业应该先以求得生存和取得利润为目的建立一般能力，然后再以更好的生存和取得成功为目的尽力培养建立核心能力。随后企业可以分析了解市场环境和消费者的变化，并通过各种战略方式的选择和实施，使自己的核心竞争力壮大起来，方可获得企业的发展能力。

从本质上讲，企业是一系列资源和能力的集合体。因此，每一个企业都在其行业（或板块）市场上保持有自身

一、两处较为优势的资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流的，但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力，是本企业最擅长的能力，能使企业生存或有一定的发展，这样便可看作是企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力又可分为两种子核心竞争力：企业所在市场中的核心竞争力和企业所在行业竞争板块中的核心竞争力，即行业核心竞争力和板块核心竞争力。行业核心竞争力指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力。而板块核心竞争力指的是企业在行业的细分市场（战略板块）上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。板块是由一个行业中业务相近相同的企业群组成的。他们构成一组彼此在同一特定目标市场上竞争的企业，形成战略板块，包括企业自身的规模和范围经济、专利技术、政府许可、渠道控制、营销队伍和服务等管理与技能，形成不同于其他企业的竞争和行为特点。

如果企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致，通过进一步的培养和提升，得以可持续发展，企业便应获得相应的企业核心竞争力。如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化，并随机调整战略适应性，该企业就能获得核心竞争力的可持续发展。假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致，企业便应选择适当的战略方式，对原企业核心竞争力加以弥补和增强，使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力—企业核心竞争力。

1.2企业核心竞争力的重要性

企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高产品价值并能使企业获得可持续发展的一种能力，是企业最关键的竞争力。更详细地说，企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势，从而长期获利的竞争力。

（1）核心竞争力是价值高的竞争能力

核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。

（2）核心竞争力是稀有的竞争能力

核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。

（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力

核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。

（4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力

核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。

企业要取得生存，发展，并获得成功，核心竞争力是关键所在，而且是独一无二，不易被别的企业模仿学习的，难以被替代的竞争能力，能使企业持续处于不败之地。

2.电力企业生存发展现状

3.电力企业核心竞争力构成要素研究

4.电力企业核心竞争力培育

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。我国加入世贸组织后，将更广泛地参与经济全球化，我国企业既有加快发展的机遇，同时也将面临激烈的国际竞争。因此，从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切。

（一）创造良好环境为提升企业核心竞争力打好基础

我国曾经历过漫长的封建社会，小农经济意识根深蒂固，又长期实行计划经济，发展市场经济的土壤比较薄弱。尽管改革开放以来人们的观念已发生了较大变化，但在小农经济和传统计划经济下产生的思想意识、僵化体制和管理方式，对今天的经济运行仍有一定影响，观念更新和思想解放的任务还很重。我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都需要与国际规则、国际惯例接轨。这就要求企业做学习型的企业，吸收各国先进的管理经验，不断提高自身素质，以经营理念的更新提升核心竞争力，促进企业健康发展。

体制缺陷、市场机制不健全是束缚企业提高核心竞争力的外部障碍。当前，我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善，各类市场之间的匹配协调关系尚未确立，这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在，从而造成企业竞争力的残缺和扭曲。因此，必须全面、深入地推进经济体制改革。改革的目的是降低企业生存与发展的体制成本，提高体制的运行效率和活力，为市场经济的快速发展提供理想的制度资源。改革的着力点应是进一步转变政府职能，清理不适应市场经济要求的规章制度，为市场经济的健康发展创造体制环境；杜绝政府对企业的行政干预，依法规范政府、企业、市场三者关系，完善市场体系，健全市场主体，让各类企业展开公平的市场竞争；打破地区封锁、行业垄断，把政府的主要职能转到培育规范、有序、公平的市场环境和秩序上来。

在产业结构调整中提升企业核心竞争力

形成和发展壮大一批核心能力强的跨国公司，是扩大对外开放，增强经济实力和国际竞争力，经受住经济全球化的各种挑战和考验的迫切需要。兼并、联合、重组是企业成长壮大之路。强强联手、强弱结合，能够迅速带动企业规模、实力的扩张，大大提高竞争力。因此，应打破部门、地区、所有制界限，在有利于增强企业核心竞争力的基础上，鼓励企业走联合之路，构建各产业的航空母舰。

市场经济运行规律表明，提高产业集中度是增强企业核心竞争力的捷径。某一领域相关度高的产业适当集中，可以促进人才市场发育、技术交流、专业化生产，使集聚区内的企业降低运营成本，提高运营效率，并使其创新能力和竞争力得以放大和扩张。当前，我国钢铁、汽车、纺织等行业产业集中度过低，布局不合理。因此，应进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。

（二）以创新精神推进企业自身建设

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市尝战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新，培育灵活高效的运行机制，建立独具特色的技术创新体系，是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础，技术创新是提升核心竞争力的关键。

1、尽快建立和完善现代企业制度。提升企业核心竞争力，必须建立合理的内在机制，当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运营机制科学化、柔性化。虽然核心竞争力是竞争对手难以仿效的能力，但由于市场竞争变化无常，今天不易仿效的，明天就可能不再是“独家专利”。因此，企业要有时刻适应新环境的准备，构建鼓励创新的机制，使企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整。

2、发展先进的企业文化。企业文化是企业历史积淀下来的精神财富，包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为。企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关。因此，企业应注重吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业的实际，创造性地建设先进的企业文化，激发员工的智慧、活力、创造力，使企业不断实现更高的目标。

3、企业必须拥有独创和领先的技术资源。领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝，也是企业核心竞争力的关键内核。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高市场竞争力。

（三）提升企业核心竞争力的关键途径是人力资源整合当今社会，不断有新的企业充斥市场，企业竞争面临着若干挑战。全球化经营、技术进步内涵式扩大再生产、通过增长获取利润及应变能力等等。但在克服未来挑战的历程中，人力资源管理是关键所在。对于为提高竞争实力的企业而言，人力资源的管理是通向未来成功的钥匙。所有的挑战都证实了为什么人力资源是关键，所有的挑战都需要各部门管理者和人力资源人士的合作，所有的挑战都提出了关于人力资源行为和人士的议题及角色的问题，所有的挑战都需要用新的方式来运作人力资源。概括地说，这些挑战要求人力资源行为附加可衡量的价值，要求人力资源起到提供有效产出的作用，要求人力资源人士制定新行业的规则、扮演新的角色并展示新的竞争能力。从根本上来说，新的竞争现实需要对人力资源的行为及职能采取新的思考方式。

企业的人力资源，是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质。员工的这种能力和素质除了体力和智力以外，还包括员工的道德水平、信誉和社会关系。人力资源整合，是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。

以下是某成功人力资源管理的经验：

日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：

1、重视员工培训

日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。

为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。

日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。

2、注重内部提拔

日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。

在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

3、提倡终身就业

从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。

以下是对企业人力资源管理的几点建议：

1、以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

2、企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍

管理者、专家的支持。

在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。持续开发人力资源，人尽其才，人人都是人才。将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本。

3、公平竞争的环境：（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

4、保持企业一定的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

5、建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

一个企业要如何生存、发展、并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，而且它是独一无二，不易被别的企业模仿学习的，难以被替代的，企业要取得成功必须创造良好环境，要有创新精神，以及善于人力资源整合，来提升企业核心竞争力，使企业处于不败之地。

第二篇：中小企业核心竞争力研究

中小企业核心竞争力研究

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企

业活着是硬道理，市场化存活的保证是首位的，在发展过程中始终要有安全性的重视，在发展的过程中，注意自身产品、客户、市场的阶段培养。在机会把握能力上，对现有机会的延伸是最安全的。重视竞争而又懂得回避竞争，归避风险，最好采取避强策略，在那些对手不注意的地方下手，会让自己成功的机率更大。核心竞争力的培育不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期的努力，几年，十几年，甚至几十年，需要企业全体上下众志成城、持之以恒。虽然这个过程是长期的，但它的重要意义也是不言而喻的。对于中小企业而言，要充分利用自己的相对优势，倾力打造自己品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。

第三篇：企业核心竞争力研究

提高企业核心竞争力的探讨

摘要：在现代经济全球一体化形势下，提高企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。在全球日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为有无强大的企业核心竞争力。所谓企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，它是企业独特拥有，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势，可持续发展的内在核心能力。当今世界，在越来越趋白热化的市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就唯有提高企业核心竞争力，世界大企业的成长过程表明，提高企业核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在企业文化、创新能力、管理模式、品牌形象等方面具有独特专长。现就当今全球经济新形势下提高企业核心竞争力着手从企业文化、创新能力等方面作如下探讨。

关键词：企业核心竞争力、企业文化、创新能力

历史的车轮在不断前进，人类社会也在一步步向前迈进，人们已无法简单地从企业所处的行业，企业的所有制结构，员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底，尤其是进入二十一世纪这个全面开放、生产力高度发达、互联网络遍及世界各地的时代，企业之间竞争的实质已成为企业为其生存和发展，在竞争环境中企业所需资源的争夺战，这就更需要企业提高其核心竞争力。

新时期企业核心竞争力已成为企业独特拥有，为消费者带来特殊效用，使企业在市场竞争中长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。纵观国外优秀企业——沃尔玛、通用等以及我国优秀企业海尔、联想、华为等，它们能在这白热化竞争的环境中一枝独秀，我们不难从它们身上发现一个共同的优点——那就是所处行业中独特的企业核心竞争力。是什么支撑它们独特的核心竞争力？谜底终究被揭开，几乎无一不在技术诀窃、企业文化、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。

一、企业文化乃企业核心竞争力

约翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今全球经济一体化的格局下，参与这激烈的市场竞争，并在竞争中得到延续和发展，企业文化是一个不可或缺的重要组成部分。培养和形成优秀的企业文化乃提高企业核心竞争力。

企业文化如果在员工中得到认同并发挥它的作用将会形成更高一层次的自觉行为，当然这需要各种符合企业自身特点的管理方法，比如公平的竞争环境，激励机制、培训考核等。作为国人的我们，无不知晓曾在电视、报纸上大量报道的：“青岛海尔”事件：当年，他们的董事长张瑞敏当着员工的面，把几十台只有点点问题的冰箱砸毁，重新生产，而这一事件迅速被媒体进行大量报道，但这并没有影响海尔的声誉，反而通过这一事件，使海尔的声名更加大振，也使内部员工清楚地认识到企业生存的道理，正因为他的这一举措，时至现今，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为上千亿资产的中国第一品牌，今天站在我们面前的“海尔”乃世界家电行业的巨头，世界500强企业，无不令我们国人感到骄傲，因为它是我们的一个民族品牌，是我们中国的骄傲。其实，今天海尔骄人成绩的取得背后有着独特的海尔文化作后盾，在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，创新发展，自成一家。创造了富有中国特色，充满竞争力的海尔文化。其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认可，员工个人价值得到体现；企业的价值观与个人的价值观能得到统一，使得员工愿意为企业付出，因而他们就会自觉地发现自身

在工作或服务过程中的不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务；也正是因为企业重视员工的需求，使员工对企业产生较高的认同感、归属感，就会形成企业文化的统一性。因此，塑造良好的企业文化氛围，将会使企业这种无形的价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大产生巨大的作用，也就是我们所说的企业内在独特的核心竞争力。

企业文化在群体作用是基于成员作用的基础上，发挥更深一层次的团队作用。那么，企业又如何把这种群体的氛围形成具有良好的团队精神文化？

首先，企业应创造一个轻松、简单的人际关系，当企业中员工的人际关系复杂甚至得不到改善时。每天都在应对复杂的人际关系，就无法形成一股强有劲的合力。作为企业管理者要充分的营造企业文化的团队氛围，譬如许多企业内部成立委员会的组织形式，如“职工委员会”“技术委员会”等等。这就是很好营造一种团队的氛围，形成一种团队自觉到自发的文化，从管理学角度来讲是达到一种资源共享的目的。在某些大企业中，其实人才并不少，对于专业人才甚至研究生、博士、MBA学历的人才所占的比例并不少，应该来讲会有一定的市场竞争力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企业没有营造一种团队协作的文化，没有形成一种合力。职能部门与业务部门之间形成一种各自为政的现象。可想而知，这是无法让企业具有竞争力的。

其次，能否组合一个最佳的团队取决于这个团队是否和谐，团队成员之间相处是否愉快等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。那么，作为一个管理者或部门主管就必须及时疏通、协调这种关系和改善不当的管理方法，提高个人的团队意识，形成团队文化理念，使企业文化灌输到这种团队中去，形成企业强大的核心竞争力。

第三、企业文化对人才也有不可估量作用

可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心竞争力。然而是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？我想不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是是否有公平竞争的发展平台和充分体现自我实现的价值，这就是企业文化发挥的重要作用。

随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力，在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才、充分发挥人才作用，关键是企业价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否得到改善，否则，只能发挥员工最基本的作用，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的机会，除了完成员工该完成的任务，可能还会为企业作出更多贡献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感，价值能得到很好的体现和发挥。

最后企业在发展中要积累有利于企业发展的文化精髓，学习现代管理思想、理论和方法，促使企业的改革创新，走持续发展道路。我国的十年文化大革命就是一个很好的教训，邓小平同志说“改革开放”是中国唯一的出路。刚好今年是我国纪念改革开放三十周年，在这三十年中，我国在各领域取得的巨大成就也充分说明了文化的保持和创新。

二、创新能力乃提高企业核心竞争力

如果我们前面所说的企业文化是提高企业核心竞争力的坚强后盾，那么我们下面要谈到的创新能力乃企业核心竞争力的灵魂。进入新世纪后，随着科技的发展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到销售的整个过程都不可能由一家企业单独完

成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得到生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。这样就要求企业战略转向自主创新能力方面，给企业一个明确的发展目标，才能从根本上培养自主创新的体系，从而达到企业核心竞争力的全面提高。就拿现阶段我国的金融业来说：我国在加入WTO后对银行业作出的承诺，5年后我国银行业将全面开放，融入全球竞争，同时也将在改革开放更大的考验中经受考验。当时，如果能在那种形势下，如何增强自身的核心竞争力是摆在中国银行业面前的现实课题。

然而今年我们大家也有目共睹眼前的事实，我国银行业在06年融入全球竞争后，在今年的金融危机中也经受住了考验，国外尤其美国的商业银行巨头花旗等都因为这次金融危机面目全非，但我国银行业在入世承诺后，大胆采取金融改革，提高创新能力，在配合国家宏观调控下，稳握胜券，在这场金融大风暴中经受住了考验，这是我国银行业改革创新的结果，正因为我们做到了这一点，我们才有强大的核心竞争力作用去应对这场金融大风暴。现阶段，我国的大部分商业银行都已经成立了股份公司，建立了董事会，意图通过建立多元化的股权机构和现代化的公司治理机构，在股东与经营者之间形成一种权责明确，相互制衡而又相互协调的关系，通过投资者在股东大会和董事会中的投票机制，以及市场化的激励机制，保障企业自主创新的主动性、科学性和积极性。现在进展迅速又备受争议的引进境外战略投资者工作，说到底，其目的并不在于资金，而在于进一步完善公司治理，学习外资银行的先进管理方式、技术手段，通过长期的模枋与改良，最终达到提升我国商业银行自主创新能力的目的，从而提高我国银行业的核心竞争力。

今年的9月25日，第16届中国国际金融展在北京展览馆盛大开幕，首次以全功能商业银行名义参展的中国邮政储蓄银行格外引人注目。我们大家都知道，中国邮政储蓄银行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢复开办的邮政储蓄。就拿我们娄底的邮政储蓄银行，不知大家有没有发现，现在展现在我们市民面前的中国邮政储蓄银行已以崭新的面孔融入正规商业银行的竞争中。是什么让刚刚成立不久的中国邮政储蓄银行风生水起，引起众多媒体的关注，其实就是来自邮政储蓄银行内部的自主创新能力，外界的竞争态势给了他一个高起点的平台，他们运用自己遍布城乡的36000多个营业网点，凭借良好的信息化系统，创新服务、拓展银行业务新渠道。在业务多元化、服务创新，推动城乡和谐发展等各方面取得了骄人的成绩。还有邮政储蓄银行在体制创新、管理创新、业务创新方面让我们大家刮目相看，邮政储蓄银行很好地利用了邮政集团信息和物流优势，并结合自身的资金优势，实现了信息流、实物流、资金流的“三流合一”为企业的商品流通和资金周转提供便利的运作条件，避免了企业在现金估算中大量现金运送的风险。另外就在我们娄底，不知我们每位市民有没有注意到穿梭于城区各主干道上的城市公交车的车身广告，中国邮政储蓄银行推出的“好借好还”小额贷款全力服务“三农”的又一创新举措。其实，小额贷款业务并非由邮政储蓄银行独创，其他商业银行其实早已开办，邮政储蓄银行后来居上把这项其他金融机构看不上眼的业务做得有声有色。因为他看重的是农村这片广大的市场。几年来，国家改革发展的重心从城市向农村有所偏移，因为我国的国情与其他国家不同，我们中国要发展，必须解决农村问题，因此国家提出各种惠农口号。尤其近几年的中央一号文件，都把农村的发展放在第一位，譬如我们大家常听到的新农村建设、农村金融体制改革、农村医疗卫生体制改革、农村基础设施建设等惠农政策，体现出农村市场将是一个不可估量的前景市场，邮政储蓄银行独特的眼光，创新推出的小额信贷服务正是专门面向农民，微小企业主等发放人民币保证贷款，这也是邮政储蓄银行之所以引起广大媒体关注的又一焦点。在国有商业银行撤出大部分农村金融市场，而新农村建设又迫切需要金融支持的今天，邮政储蓄银行正好弥补了我国农村金融服务主体单

一、业务垄断和服务不到位的不足。

今年是我国纪念改革开放三十周年，我国经济经过了三十年的高速发展，已经迎来了

实物供应量总体过剩的买方市场时代。多数产业已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提高企业的核心竞争力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。而企业文化、创新能力也是各企业提高核心竞争力的前提条件，现阶段的各种实践证明，只有提高企业核心竞争力，才有企业明天更加辉煌灿烂的明天。

参考文献：

余来文企业核心竞争力研究博锐管理在线 2005.4

祁峰关于如何提高公司核心竞争力的再探讨 2008.10 孙凌燕提高核心竞争力的深刻内涵 金融网 金融时报2006.1

张松/吴先锋基于自主创新下企业核心竞争力提高的探上海企业“增刊”2007.4天下商机

企业文化乃企业核心竞争力 2008.10 2008.10版《中国邮政报》

第四篇：零售企业核心竞争力研究

零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例

【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析

新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期

所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。

【关键字】零售核心竞争力资源

一、引言

随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据 《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。

然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至 2012 年 12 月，中国 B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占 52.1%份额；京东商城名列第二，占据 22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1]

这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转

1型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。

二、理论基础——核心竞争力模型

核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：

1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。

2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。

3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。

三、竞争能力分析

（一）苏宁云商简介

苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3]

（二）核心竞争力分析

1.竞争优势资源

苏宁易购依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支持与国内外制造商有直接的合作关系，长期建立起来的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，对供应商具有很强的议价能力[4]，但由于零售企业的激烈竞争，使供应商拥有更多的客户选择，其已建立的供应商联盟已不稳固。而京东商城代表的网上商城模式，实行低价策略，拥有620万固定用户群足以吸引各品牌厂商承担部分利益损失而预期建立长期稳定的直接合作关系。传统零售企业建立较强的供应商议价能力这一竞争资源已受到网上商城新型零售模式的严峻挑战，以苏宁云商为首的传统零售企业需从在采购管理方面抓住不足，采取措施努力保持这一竞争优势资源地位。

同时，就所供应的可选购商品而言，其原以大型实体店而带来的规模效应已不复存在。苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体，但苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。苏宁云商如何丰富产品结构、增加产品价格优势，提升产品独特性以及增强消费粘性等方面来建立企业独有的竞争资源，仍有很艰巨的路要走。

2.不可替代资源

随着互联网的发展，新型家电零售业的销售主要为分为两个渠道：实体店销售渠道和网络销售渠道[5]。对于传统家电零售业企业巨头的苏宁云商而言，自然具有庞大的实体店规模。苏宁以差异化战略为目标，形成了苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场等实体店市场。所以与新型的单纯的网络营销而言，苏宁云商同时拥有线上线下两条销售线路，这理应是苏宁云商所拥有的不可替代资源，但事实上，就网络销售这一渠道而言，苏宁云商与京东商城仍有很大的差距：

在电子平台方面，京东商城平台前端技术经过几年的积累已经从各方面进行提高完善，从网站设计到产品展示、订单管理、支付等各个方面均以以顾客需求为中心，进行不断的改进和完善，以此来提高顾客满意程度；同时，网站内容丰富，购物流程人性化，为顾客提供了更多的产品信息，更大程度上吸引了顾客购买商品。京东商城在售前有产品的介绍、产品功能等多角度的展示，为顾客提供该产品有用的信息，同时京东在线客服咨询能及时的为消费者解答问题，进行沟通交流引导消费者购物；在售中京东具有丰富的支付方式，这与线上运营的经验不可分割。相比较而言，苏宁易购建立时间较晚，信息技术和平台前端技术

相对比较落后，突出体现在网站设计简单枯燥，大多数网页是产品照片和企业介绍、产品特性罗列等等，不能很好的给顾客以直观感受；网站缺少管理，缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息；网络论坛和网上售后评价方面缺乏管理，不能及时的给顾客予以答复，通过信息技术得到的消费数据未得到有效利用，未对消费者进行有效跟踪服务；对于仍然深耕细作的垂直网络而言，从产品展示、订单管理、支付方面仍具有一定的漏洞与不足，另外其后端的订单产生到销售实施均无标准化体系。

虽然苏宁云商同时拥有线上线下两个销售渠道，但由于线上渠道开发不到位，并未将线上线下优势结合这一不可替代的资源进行有效开发。

3、持久资源

提供可靠的售后服务则是竞争优势的核心来源。相对于新型的网上购物而言，拥有较长历史的苏宁云商，显然在服务上要有更多的经验，苏宁云商提出“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。为此苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。苏宁的客服回访制度是一个亮点，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。成熟的人才选拔与人力管理制度贯穿于整个苏宁云商的所有活动中。百年苏宁，人才为本。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁云商逐步建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，远远领先行业其他竞争者，留着人才，加强了对人力的科学管理，有效的减少了人才流失。在实体店运营过程中，苏宁云商能够提供优质的服务，并将此资源开发到最大化，但面对新型的网络营销服务方面，其还有不足。

网络营销不仅不要品种丰富、信息及时，还需要便捷的物流、及时的退换货。京东商城自建物流，从物流系统开发，仓库管理、配送等方面加大投入。近期又融资1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升，计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心。就苏宁云商而言，其以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。但由于电子商务的扩展性和延伸性，需要物流以更快、更好为目标加快物流的运转速度；然而苏宁由于前期物流中心分布不合理，配送服务不完善，缺乏专业的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流点，与专业的物流、快递行业如EMS、申通等仍具有很大的差距，这也是其发展网上购销平台的一大阻碍

[6]。

要在瞬息万变的信息时代，分一杯新型零售利润的一杯羹，苏宁云商需要在保持实体店优质服务这一持久资源的同时，提升网络服务、提高物流便捷性，进一步把握网络服务这一持久资源。

四、改进建议

针对以上问题，我们对苏宁云商进一步的发展提出提出以下改进建议：

（一）推进后向一体化，培养自有品牌。对于苏宁云商而言，这是一个促进企业发展的良好机遇。其可以通过强大的信息平台以及信息管理系统对顾客需求进行精准化分析，利用与供应商的良好战略联盟关系，通过自有品牌及时发布符合顾客品味的市场空白产品，不仅可以完善企业的价值链，还可以有效的提高顾客忠诚度，提高企业形象感和品牌知名度；而且通过自有品牌的培养，也推广了差异化产品，推进了企业差异化产品服务的推广，可以吸引到更多的消费者，创造出更优的零售业绩 [7]。同时，可形成良好的循环系统，有利于其之后相关决策和战略的制定。通过自有品牌的培养可以形成新的竞争优势资源以及不可替代资源。

（二）强化前向一体化，准确定位，区分目标群体差异。随着零售行业竞争压力的加大，苏宁云商需要将客户关系管理中“客户消费行为”部分进行深入挖掘发展。其可以利用Pos系统的前端销售数据与消费者的消费习惯之间的关联分析，通过对零售商目标顾客行为习惯的精准研究，为消费者提供个性化服务，针对不同顾客群体经营不同类型商，对零售商业客体即商品、服务的定位尽可能做到在各零售业态间互相错位，制定不同的价位，满足不同顾客的需求，增加与消费者之间的粘性，以提升企业的市场竞争力。同时，依据历史数据，针对消费者行为作出精准分析，合理优化物流配送体系，从配送时间以及售后服务各方面来完善服务，建立持久资源。真正做到从顾客的需求出发，树立“顾客不仅是来购物的，也是在享受生活” [9][8]的营销理念积极提升核心竞争力，承担企业社会责任(Corporate social responsibility，简称 CSR)。

通过我们的分析研究，我们希望能够针对一些“苏宁现象”做一些分析，同时也希望针对其竞争力缺失部分提出了行之有效的改进建议。但由于相关专业知识的缺乏，我们无法针对技术性问题给出具体的方法指引，深表遗憾。

参考文献

[1]陈妍妍.苏宁云商推“大3C”事业群 线上线下融合首场战役打响.证券日报[N].,2013-02-26(C02).[2]曾庆均.2012.零售学,北京：科学出版社 [3]张林,张捷.再造智慧苏宁云商 成就世界企业：访苏宁云商电器股份有限公司[J].现代金融,2011

（11）:6-8.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[5]杨国帅.网络在传统家电零售业终端性使用研究.经济论坛[J],2010.6(06):118-121.[6]于淼,张丽慧.由苏宁物流配送模式引发的思考.管理现代化[J],2008.[7]国内外零售商自有品牌发展研究综述.经济研究.2011.12.[1]郎咸平.零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社，2006

[8]ApelbaumE.,E.Gerstner&P.A.Naik.The effects of expert quality evaluations versus brand name on price premiums[J].Journal of Product and Brand Manage-ment1, 2001:154-165.[9]汪旭辉,王磊.家具建材零售企业的专业技能跨国转移机制——以宜家（IKEA）为例[J].财贸研究2012(1):8-17

第五篇：核心竞争力

种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

企业管理试卷

1.核心竞争力概念：核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能 既包括硬技术，也包括软技术。作者：康荣平与柯银斌发表时间：1999年

2.微软的产品创新能力、海尔的售后服务、戴尔的直销这是这些企业的核心竞争力，每一个成功企业都有自己的绝招，这是他们经过长期的学习积累练就的，我们当然不容易偷过来，因为练就一门绝招要经过开发，培养，不断巩固，更新的过程！不付出一番功夫，怎么能练就这门绝招，他们经过若干年的验证，补充，形成相对稳定的章程，以此作为自己经营公司的章法，准则，这是适合自己所处的环境，符合自己公司未来发展的要求，按此绝招是公司决策者实现自己对公司愿望目前而言是最合适的方法！是决策者经过多方面的考虑为自己的公司量身打造的！我们从他的公司学习这个绝招，可能会是邯郸学步，适合他的公司并不一定会适合自己，因为每个人是不一样，经营理念会不相同，很可能日后的这个绝招会与决策者的经营理念相冲突，这就得不偿失了！

Zippo打火机的质量是消费者欣赏的方面，zippo打火机的创始人也看到了这方面的影响，他制定了zippo打火机终身免修的规定，任何zippo打火机只要损毁了都可以在zippo旗舰店得到维修，zippo的管理者认识到了消费者对质量的渴望，把制造好的产品，使顾客有良好的产品体验而不懈的努力，在经营活动中所有的活动都会围绕这一条活动，我们看似一个企业只有一个绝招，其实是他们日常的任何活动都是为这个绝招服务，不敢偏离绝招太远！如果一个企业想要做大，但有没有多少的耐心，很可能就不会把质量看的太重，他们从zippo学习了保证产品的质量是多么的重要，但是在日常经营活动中，对于已经销售的产品的过多关注会消耗公司不小的资源，如果一个公司不是真正地把质量放在自己的心间，那么很难坚持下去，公司不会是一帆风顺的，会有危机，处理危机是需要钱，资源的！如果不是真心要做一个有品质的公司，那么很难再这个时候公司不会采取轻视质量的方法，当然你可能不会将质量下降的太多，但是很可能不会再有像zippo火机可以防弹那种变态质量，也不会在这方面有更多的投入，因为你的其他方面已经难以为继！我们大多数公司都会意识质量对于消费者的重要性，任何忽视这个反面的公司都是不会成功的，但是又有谁能做到像zippo火机做的那样极致，这显然需要你坚定的信念，对这样的经营理念毫不怀疑，充满信心，否则你迟早是要弃它而去的！

核心竞争力这个方面，决策者一定要确定这是你的公司发展壮大所必需的，无论发生什么样的困难，你的公司都要把它放在第一位，不能以牺牲核心竞争力的利益来保护公司，种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

这只能是解决了公司燃眉之急，更大的困难还是回来到你的面前的！核心竞争力就是一个简单的词语，经过我们漫长的公司活动，不断的开发，培养，巩固，更新，这个过程是不能停止的，这样才能形成适合自己的绝招！从这方面看，绝招确实是学不来的，我们是要从那些成功公司的活动中，看到他们是把这个绝招放在什么样的位置，不能整天挂在嘴上，这样长时间下去就不灵了，也不能不管不顾这样到用的时候你又拿不起来了，在公司相对稳定的发展过程中保持核心竞争力不是件难事，但是当公司遇到一些麻烦，这是通过牺牲核心竞争力可以得到改善是，这些成功的公司是怎样协调核心竞争力与企业利益的关系的！

个人认为形成自己的核心竞争力就是形成一个自己认为是对的，无论发生什么都不会轻易改变的一个策略，核心竞争力也是企业的生命之源，如果你牺牲了核心竞争力的利益，那么企业也将随之改变，企业也是有独立的属性的！

3.企业管理的核心竞争力：通过这门课我们学到了很多管理学的知识，虽然不是很深，但足够我们这些农学专业的学子日后使用，学习过这门课之后，我们再次看待从事经济活动的团体，就会从比较专业的方面去观察，从中学习到值得借鉴的地方！

我们学习的农学的学子之前没有接触过经济学的知识，没有经济学基础，教学安排的时间不长，老师所在的科研团队为我们的学习作了安排，首先在内容方面利用有限的时间给我们讲解企业管理内容中较为重要的内容，在教学过程中尽可能多的给我们提供实例供我们学习参考理解，不过多的涉及管理学方面术语！老师将我们没班分为若干个组，交代一些日常作业，通过同学们上交作业的情况得到反馈，了解学生的学习情况，以此调整自己的教学安排！

4.可能是由于教学的时间比较紧迫的缘故吧！我们在课堂上小组讨论的时间不多，虽然有课下的作业，但下课了，同学真的很难为了学习聚在一块儿的！

建议课堂上多些学生讨论的时间，或许时间会比较紧，我们在讨论问题之前老师可以给一些参考，给我们一些提示，这样我们在讨论时可以有个方向，缩短团队得到自己答案的时间！