对 “国美电器”的低价竞争策略分析

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第一篇:对 “国美电器”的低价竞争策略分析

“国美电器”的低价竞争策略分析

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1、国美电器的背景

国美电器,成立于1987年1月1日,是中国的一家连锁型家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

在23年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才策略。

如今的国美电器,在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先,成为中国家电零售业的第一品牌,正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远策略目标持续快速前进。

2、国美电器的竞争策略 在人们的印象中,国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的竞争策略,也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是:进价越低销量越大。

(1)低价竞争策略的定义:低价竞争策略是所有销售中最有效的营销方式。所谓低价策略并不是指负毛利销售,而是以低价来赢得消费者的观注,从而达到促销的目的。

(2)国美电器低价竞争策略的历史及原因:

历史:1)1990年,国美电器创建了一种新的供销模式,为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础:即脱离中间商,与厂 1

家直接接触,搞包销制。在当时,国美的这种做法引起了业界的种种争议,大家褒贬不一。

2)1991年,电器商品还处于求大于供的状况,“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告,借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系,走出了坐店经营的传统模式。十几年来,国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯,同时也赢得了“中缝大王”的美誉。

原因:1)从1999年开始,国美一方面迅速扩大自己的销售能力;另一方面又在获得规模经济的基础上,通过降价和促销来扩大市场容量,提高份额,从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。成本领先战略并不是单纯地依赖规模经济,而是要利用规模经济,整合经济和管理上的高效率。国美在管理过程中,实行配套管理,实现了商品的统购分销,即由总部进行统一管理,然后集中进货,分散销售以及规范化管理。这样,很容易实现采购的低成本。就青岛国美的进货渠道来说,货物商品的来源基本上由总部统一采购,最大限度地减少了商品流通的中间环节,并保证了利润的获取。这样,在终销售过程中,能够给消费者提供价格较低的名牌精品,这是最吸引消费者的成功之处。

2)成功的商业资本运作,使国美在家电行业价格战中屡战屡胜,使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者,而成为价格的主宰者。国美的低价理论是:进价越低销量越大。在卖方市场时,国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今,在买方市场时,国美靠勤进快销,大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格,再靠低价去不断开拓市场。近年来,国美主要运用低价策略,征服了所到之处的大部分市场。所以,人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。

3、低价竞争策略的优点

1)撷取高的市场份额:多年来,国美已然发展壮大,“以低价格进占市”成了国美最有效的撒手锏,“价格战”、“大跳水”、“大

雪崩”是人们从媒体上随处可见的字眼。大多数顾客来国美购买电器的原因就是“价格比较实惠”,服务非常周到。相对于优质的服务,国美商品令人心动的价格更给人以最直接的感官刺激,消费者因而被吸引,且有了“买电器到国美,花钱不后悔”的普遍认同。事实证明,价格是市场的风标。国美的物美价廉势必激发消费者的兴趣,刺激其购买欲,进而提升份额。

2)创造高额的利润:国美与厂家的合作强调“强强联合”,双方的优势资源得以整合、优化,从而创造出更大的价值和更丰富的品牌附加值。国美以统购分销的方式进行电器运作,通过统一的采购向厂家签下动辄上亿元的巨额订单,这必然得到厂家的低价支持和优势资源的倾斜。国美充分发挥自己包销、定制等独特经营手段,取得了大量厂家资源,同时也大大降低了厂家的经营成本和经营风险。厂家大力支持国美促销活动的背后是国美与全球的优秀家电制造企业连接成的极具竞争力的供应链体系。

3)价廉质量也要好:国美的低价不会以牺牲质量为代价,更不会用低价销售某些商品作为诱饵来吸引顾客,以次充好不免砸了招牌,搬起石头砸自己的脚;而一味不计成本推出特价机无疑是在饮鸩止渴。国美的低价是经过时间检测和考验之后的低价,是在保证优良质量和优质服务基础上的低价,也是得到商家支持和消费者衷心拥护的低价。国美拥有一批训练有素的专业采购人员,他们经过严格考评之后确定强势的合作伙伴,确定优秀、主流的品牌及主流型号,保证“名品”进驻“名店”国美。

4)低价竞争策略符合企业的长远目标:低价策略作为国美的既定方略,是整个企业市场定价策略的核心,是企业生存和发展的根本。国美的企业目标是成为一个管理型的百年企业。这就要求国美在整个产业链上“长大”,学会供应链管理,成为一个渠道管理者。从1990年脱离中间商,与厂家直接接触,搞包销制开始,国美在产业链条上的“长大”,为低价销售奠定了坚实的基础。此举同时推动了中国家电零售连锁业态的崛起。

4、低价竞争策略的缺点

低价策略是国美的立命之本,也是其受到消费者青睐的重要原因,但是国美的低价主要来自于对上游厂商的压榨,长此以往将弱化上游生产厂商的整体盈利能力,加速了家电产业危机。所以低价并不是国美的可持续竞争优势,在服务与物流等方面下工夫才是国美大型零售企业培育可持续竞争优势的关键所在。

5、改进竞争策略

1)建立健康的供应链:21世纪企业间的竞争,实质上就是供应链之间的竞争。必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链,使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下,上下游企业可最大限度地减少库存,使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中,这样既加快了供应链上的物流速度,又减少了企业的库存量和资金占用,还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化,从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。

2)强调共同利益:不要过分压低进货价格,向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。这里固然有“有实力,才能有魅力”的原因,但长期如此,势必影响合作双方的关系,不利于整个供应链的竞争力。因此,为了共同利益,需要双方都着眼于长远的战略利益,求大同存小异,减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景,确立共同发展目标,才有利于合作关系的发展,才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

资料来源:冯丽云 《再议商业资本的重新抬头—国美现象的启示》

舒春卫《国美电器的价格利器》

陈幼其《简析低价竞争策略的成功模式》

第二篇:国美电器网上商城网络营销策略分析

国美电器网上商城网络营销策略分析

■程岩绥化学院经济管理学院

[摘要]随着科学技术的不断发展,传统的市场已经不能满足企业发展的需要,随着互联网的不断普及,网络开始成为了各大企业都想开拓的巨大市场。国美电器作为网络市场开发的先驱,之前已经取得了比较理想的效果。但是随着网络销售行业竞争的日益白热化,网上商城网络营销手段必须要根据时势的发展做出相应的调整,这样才可以确保在网络营销的竞争中继续生存和获得更好的发展,获得更大的利润。

[关键词]电器商城网络营销电子商务

营销策略

随着现代网络的购物普及和带来的巨大利润,各路电器企业纷纷进驻网络,建立自己的网络商城,为电器销售寻找新的渠道和打开新的市场。

一、家电电子商城网上营销的优势

电子商城具有电器实体销售市场无可比拟的优势,更低的销售成本可以允许对商品价格更大幅度的回落,低价廉价也成为了电子商城的主要口号,给以“低价“为宣传诱惑的连锁卖场

带来了巨大冲击。电子商务平台可以摆脱传统电器卖场的选址

成本、样机展示成本、人力资源耗费和货架限制等因素困扰,让

销售的成本大幅度下降,将品牌中尽可能多的产品都纳入到商

城的销售范围当中。而且网络销售商还可以利用网络对商品的信息进行网络实时的监控,及时对商品的介绍和价格作出调

整,能高效整合传统零售业务的物流渠道,配送成本趋于低水

平,突破了一般网络销售的物流瓶颈,一个专门品牌的网络商

城有助于电子商城形成更强更集中的品牌影响力,构筑品牌防

线,营造更好更高效的品牌集聚效应。

二、我国家电网上商城网络营销现状

有资料显示经过短短几年的发展,以国美、苏宁、五星、永

乐、大中为代表的家电连锁企业以迅猛之势横扫全国,成为家

电业价值链中最强势的一方,基本上垄断了占家电零售额

60%的一、二级市场。家电网络既然是如此是一条具有如此多

优点的销售渠道,自然也让企业之间的竞争更加激烈,每一个

企业都在想尽办法如何更好地利用网络商城这一个平台对自

己的产品进行宣传和销售。新一轮的销售热潮已经在零售商、生产商和专业电子商务网站三者的共同介入再次来临,这三者

打破了以往以国美为主的家电销售巨头在整个行业中的主导

地位,让行业的销售在这几者之间形成了博弈的态势。

国美电器企业无疑是网上商城打造的佼佼者,国美电器在2003 年开通旗下第一个网络商城,并于2005 年11 月注册了

将近60 个互联网CN 域名,其中就包括了重庆、广州、上海、江

苏等25 个行政域名,让“网络商城“的电器销售遍布了全国的每一个城市,国美电器控股有限公司2011 年的全年业绩是国

美上市公司部分销售收入总计达到人民币598.21 亿元,比

2010 年同期增长17.5%,综合毛利润从人民币93.60 亿元增

至108.59 亿元,年同比增长16.0%。

三、国美电器网上商城存在的问题

但是,需要值得注意的是,国美电器网上商城的知名度却并不高。同样是附属于国美电器,国美电器网上商城的知名度远远不如其实体店,淘宝网、易趣网等购物网络比国美电器网 上商城更加为人所熟知。

1.国美电器网上商城不具备成熟的的网络技术水平有待提升

当消费者点击国美电器网上商城的主页时,普遍的会感觉

到打开网页的速度相对较慢,这在一定程度上会消磨掉消费者的购物耐心。另外,国美电器的主页构成和商品种类看起来都

相对单一,没有淘宝网等成熟的购物网站商品种类丰富,主页

制作精美,因此,这同样会削弱消费者的购物兴趣。这在一定程

度上制约了国美电器网上商城的顾客流量。顾客流量对于一个

商城来说,尤其是网上商城,是最为关键的,因此,需进一步改

善其网络技术。

2.国美电器网上商城交易程序有待进一步完善

目前在淘宝网、卓越网、京东商城等比较大型的购物网站,从订单管理、商品配送、货款支付、售后服务等方面,都已经拥

有一条非常完善、完整、完备的购物流程,让消费者能够在挑选

阶段、支付阶段、售后阶段甚至退款维权等方面都能够舒心、顺

心和放心。但是,国美电器网上商城却不具备自己的订单管理、商品配送、货款支付等一系列支付交易程序,由于交易程序的不完善,消费者在消费的过程中就会存在各种各样的顾虑,不

能放心的进行购物,这会大大减少消费者的数量,从而阻碍了

其网上商城的发展。

3.国美网上商城宣传推广力度不够

国美电器网上商城是隶属于国美的一个网络商场,利用国

美实体店的知名度是带来了一定的访问量,但仅仅是靠这带来

客源,虽然可能一定程度上促进了销售额的增长,但不能从产

生的一系列问题的系统高度,从根本上解决问题。且部分的客

户更愿意到实体店进行购买,这就从根本上制约了整个网上商

城的发展了。

4.国美商城顾客忠诚度建立存在困难

国美电器网上商城对内是由各个商家构成的,对消费者来

说则是一个整体的品牌,如果某个商家出现问题,势必会连累

整个国美电器网上商城。而仅提供供求信息的发布,而不能全

面的保证安全支付和物流配送等问题,缺乏一套全面的解决方

案。这项事项是由各商家自己承担,导致其产品不能形成统一的口碑,很难建立顾客忠诚度,也不利于国美商城品牌的凝聚

力的构成。

另外一个需要值得注意的问题是对售后服务的完善。在商

品的购买中,不可避免的出现质量问题。出现问题不可怕,最重

要的是能及时为消费者及时维修或者是更换新商品。另外,对

商品的运送也是不可忽略的环节。如果找个不负责任的快递公

司,不能按时、安全的将商品运送到消费者手里,也会对建立顾

客忠诚度带来不良影响。

四、国美电器网上商城存在问题的解决对策

国美电器企业作为传统的电器销售企业,要想在如此激烈 的竞争之中要保持自己在电器电子商务中的优势地位,应该对 网上商城的营销策略进行总结和反思,要采取以下措施以尽可 能地扩大自己的优势,继续在高科技的网络时代里领跑下。

1.进一步完善网络建设,促进网络技术的成熟

完善网页建设,尽可能对网站运作速度进行提速。对于一 个家电网上商城来说,网页就是他们的门面,要让顾客有好的 第一印象,就必须要更好地建设网站,所以在网站的设计上有 自己的风格和特色,要在网页建设上成功吸引到顾客才可以让 顾客有继续看下去和购物的欲望。因为现在网络很发达,网页 的种类多种多样而且打开网页的操作十分方便,所以访问网页 者的耐心很容易就会消失,一定要做好网页的提速工作,让页 面之间可以很好很快地衔接在一起,不可以让访问者浪费过多 时间在网页的转接上。网页应该添加一些吸引别人目光和注意 力的元素,让网站更加可以停留人的目光,为消费者提供免费 服务和便利服务,通过这些服务来让他们进行消费。而且网络 的普及性很广泛,要针对不同语种的消费群体设置英语版本、日文版等多种语言字体的消费同步网站。

2.进一步完善交易程序,提高销售质量

第一,销售的手段一定要有效。所有网站要做好宣传,让更 多的消费者知道这个电器网上商城。再者,在网络宣传上可以 在搜索引擎上对自己的产品进行科学的分类,以方便当有需要 的消费者进行查询时可以更快地找到自己的网站。

第二,积极开展网上的促销活动。促销无疑是吸引消费者的主要手段,可以通过购物的优惠,便利的消费方式,优势的服 务态度去打响电子商城的招牌。做好网上的促销工作,可以让 消费者打消对网络消费的怀疑态度,增强对该电子商城的依赖 性,将商品的实惠打造成吸引顾客的最好工具。只有当消费者 在这里完成一次简捷有效而且优良的消费,以后还会选择这 里,就会形成一个良好的消费循环,商品利润和商店信誉也就 随之而来。

3.加强网上商城的宣传推广力度

第一,注意自己的电子邮箱。互联网的信息量其实是十分 庞大的,电子商城的工作人员要有意识地利用自己的电子邮箱 来作为信息的接收和传送的主要工具。信箱其实是每一个人用 来接收网络信息的主要手段,因为有的人可能会因为工作繁忙 或者抽不出时间去主动上网寻找自己想要的信息,我们一定要 出动出击,将商场的产品信息和主要优势编写成邮件进行投 递,这样有需要的人群才会得到商场的信息,对商场进行访问。第二,不断对网页进行更新。商品信息和种类是跟随着科学技 术日新月异地发展的,所以网页的更新也要随着商品的不断更 新换代而进行。有很多企业的网页都没有做好更新工作,让访 问者不能得到他们想要的产品信息,这样就会让消费者大量的 流失,过于老化的产品网页是永远得不到消费者青睐的。所以

对于商品网页一定要时刻留意产品的更新程度随之进行更新 换代,让消费者在你的网页中得到潮流的信息,才会引起他们 的消费欲望,从而推动商品经济效益的提高。

4.通过为消费者提供良好的服务质量来建立顾客忠诚度 给消费者提供一个放心优良的售后服务。首先,售后服务 其实一直都是实体销售中比较重视的一部分,同样到了虚拟的 电子商城,售后服务也是一点不能马虎。在消费者购买到本商 品产品之后,可以在邮寄商品时候附上完整的说明书和保修 卡,让他们机器出现问题可以送回本部进行维修或者更换。还 可以往用户的邮箱投递询问产品使用情况,告知产品的使用常 识、养护常识等.使用户不仅感受到商品的价值,更感受到是 在做上帝。不仅方便了用户,更主要是减少了因用户使用、保养 不当给企业带来的负面麻烦。其次,注意好商品的运送配送问 题,不能对商品的运送时间过于拖拉,这样会大大耗损消费者 的耐心和信心。目前全国的配送中心并不是很普遍,有的地方 并不能做好很好的配送,这个时候商家就要分外地留意,一定 要采用合适的方法,或者送货上门或者邮购,把货物准时准确 地送到消费者所在的地方,只有快速、准确地满足消费者的需 要,网上电子商务才可以形成营销良性的发展。最后,电子商城 应该要设立专门的对于售后服务的客服,这也是很多电子商城 都会采取的手段措施,客服一定要服务态度好,最好采用声音 甜美的,让顾客觉得自己受到足够的尊重。客服还要对本行业 的专业知识熟悉,了解操作的整一个流程,有良好的表达能力,这样才可以准确有效地解答客户的问题,给客户留下一个良好 的印象,才会让他们下一次重新回来这里购物,享受良好的服 务态度,这样让双方都得到好处,满足了客户生活需要的同时 给电子商城带来经济效益和好的声誉。

五、结语

本文对国美电器网络营销商城的策略进行了分析,首先提 出了网络营销的战略意义,然后提出了国美电器网络营销目前 存在的问题,最后针对这些问题,提出了相应的策略,为国美电 器网上商城的发展和完善提供参考。

参考文献:

[1]何洋.公浅析企业网上营销的方式及选择[J].科技情报开 发与经济,2005,(16)

[2]李磊.家电巨头抢滩网上商城[J].理财,2007,(4)

[3]丁启森.网络商城是否为鸡肋,应区别看待[J].理财, 2009,7,(11)

第三篇:国美电器战略案例分析

商者无域国美非常道国美战略案例分析2 时世造英雄,还是英雄造时世?这是一个古老的话题。与以前仅仅推崇黄光裕的天纵英才,或者是国美的“商业模式”的成功不同。在某种意义上说,黄光裕乃至国美的成功,是拜家电行业轰轰烈烈的普世运动所赐。家电行业初起步时非常弱小,当时,家电消费还只是奢侈品。彩电刚出世时,全国只有几百台,一直到上世纪90年代中期,彩电销售量也不过数百万台;最初能够买得起空调的,更是凤毛麟角。之后,通过大规模的降价,家电产品开始在中国普及。国美的崛起,亦得益于此。当年国美确立“薄利多销”的策略,以及其以连锁模式实现规模扩张,都促使家电从贵胄降临人间,国美与家电制造商一起,造就了一个宏大的家电普世运动。在这种意义上说,国美的崛起,亦是拜时世所赐。虽然你已不在江湖,江湖却依然有你的传说 目录国美成长三部曲宏观环境因素分析SWOT分析中国家电连锁业的发展商业模式分析竞争分析当前国美发展建议4 1987年1月1日,北京珠市口一个100平方米的小店,“国美电器店”正是挂牌,这也标志着黄光裕的正式创业迈出了第一步。1987年7月11日,北京晚报-中缝广告:“买电器,到国美”,成就了一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式,创中国商界之先河。1992年,国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”,形成中国最早的连锁雏形。1992年底,黄氏家族发生了一件大事:曾经一起创业、同甘共苦的黄俊钦与黄光裕兄弟两人,分道扬镳。奠定基础。1998年,国美出台《国美经营管理手册》,建立了完善的连锁经营管理范本,为走向全国打下坚实的基础。1999年7月,国美在天津开设两家连锁店,遭到当地十大商家的强烈抵制,反倒使国美的知名度极大提高,被业界称之为“国美现象”1999年12月,国美进军上海,实现了京、津、沪连锁的构架。

国美成长三部曲:创业神话5 国美成长三部曲:连锁帝国2000年12月,国美在成都、重庆的连锁店同时开业。自此之后,国美在全国的名气如日中天,开始大踏步地开拓全国市场,迎来了全国连锁店的高速发展时期。2001年5月,国美在郑州、西安的连锁店同时开业。8月,国美在沈阳的连锁店开业。9月,国美在青岛的连锁店开业。2002年1月,济南国美开元商城和八一商城同时开业。10月,国美在广州的连锁店开业。11月,国美在深圳的连锁店开业。12月,国美在武汉的连锁店开业。2003年1月,国美在杭州的连锁店开业。4月,国美在昆明的连锁店开业。9月,国美电器在福州和宁波相继开业。10月,国美在大连的连锁店开业。2003年11月,国美在香港的第一家门店――旺角商城成功开业,标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步,国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2003年11月,国美在河北的连锁店开业,至此国美在全国的连锁城市已经达到20家,直营门店数量突破100家,继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。2004年1月,国美在黑龙江的连锁店开业。2月,国美在包头的连锁店开业。2月,国美在长春的连锁店开业。3月,国美在无锡和湖南的连锁店开业。9月,国美在新疆的连锁店开业。10月,国美在南昌的连锁店开业。2005年1月1日,国美在南宁的连锁店开业。2月,国美在厦门的连锁店开业。4月,国美在贵阳的连锁店正式开业。2005年7月,南京国美成功开业,为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。6 国美成长三部曲:并购扩张

2005年4月,国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2005年8月,国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。2005年11月,国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。2005年12月,国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。2006年7月,国美电器有限公司与永乐(中国)电器有限公司宣布启动合并。2007年12月,国美全面托管大中电器。2007年12月,国美收购陕西蜂星电讯。2008年1月,国美收购山西大同北方电器。2008年1月,国美收购大连讯点通讯连锁。2008年3月,国美电器控股三联商社。宏观环境因素(PEST)分析政治经济社会和文化技术8 政治因素1987年“一个中心、两个基本点”基本路线提出1989年邓小平提出“稳定压倒一切”,平息在北京发生的反革命**,捍卫了社会主义国家政权,维护了人民的根本利益,保证了改革开放和现代化建设继续前进。1991年,随着“八??一九”事件发生,苏联迅速解体,东欧国家易帜剧变,国际共产主义运动顿时陷入低潮。当时,西方国家加紧对原社会主义国家进行争夺和渗透,一些发展中国家在全球化进程中迅速发展,中国面临着严峻的挑战,再次引起了人们对我国前途命运的关注。1992年邓小平南巡提出改革是发展必由之路,革命是解放生产力,改革也是解放生产力。关键是坚持党的“一个中心、两个基本点”的基本路线,一百年不动1992年以来,中国政局相当稳定,甚至可以说是中国近代百年以来最稳定的时期9 经济因素上世纪80年代是中国改革开放的初期,随着生活水平的提高,老百姓的消费结构发生着巨大的变化,由“温饱型”过渡到“小康型”,家用电器逐步成为消费的热点,巨大的需求成为支撑家电行业迅猛发展的前提,也是家电行业发展的原动力。中国经济自1991年开始出现回升,GDP增长从1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于邓小平南巡讲话的发表,经济增长迅速加快,全年GDP实际增长达13.2[%]。1992年10月召开的十四大,进一步刺激了本已旺盛的投资热情,使经济形势更趋高涨。1993年上半年,GDP的增长幅度高达14.1[%]。虽然下半年开始的金融整顿使经济增长势头趋缓,全年GDP增长仍高达13.4[%] 1994年,在财税、金融、外汇以及投资、价格等方面一系列重大改革相继出台的同时,政府在财政、金融等宏观政策上采取主动和适度的调控,使经济增长速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅为11、8[%]。1992年确立社会主义市场经济目标,形成总体开放格局。1996~2000,宏观调控使经济软着陆;2001年,跨入世贸组织大门 社会和文化因素改革开放以来,中国人的消费心理发生了很大的变化,从精打细算、满足吃穿到讲究生活质量,提高生活水平。随着中国经历了社会的巨变,人们生活发生了前所未有的改变,对家电有了一定的需求,直到90年代家电业达到高峰,企业纷纷投向家电业,家电渠道也经历一次次变革。截至1986年12月31日止,全国总人口为1057210000人,受20世纪80年代-90年代第三次出生人口高峰的影响,2000年11月1日全国总人口为129533万人。城镇化发展,促进农村人口向城镇定居,有利于拉动国内需求,特别是对家电这 一耐用消费品中国的城镇化率从1987年的20[%]左右到2000年城镇化率36.2%20世纪90年代,中国经济的显著特征是长江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不仅发展速度快,而且经济规模占全国的比重越来越高。数据显示,这三大城市群以不足3[%]的国土面积,聚集了全国14[%]的人口,创造了42[%]的国内生产总值,吸引了79[%]的外来投资,在辐射带动城乡和区域发展中发挥了重要作用。上世纪90年代中期以后,每年有大量的农村剩余劳动力(约1亿多)流向沿海大中城市,成为城市人口增长的主要“后备军”。11

自20世纪80年代后,随着我国改革开放大潮的推进,中国家电业开始迅速发展,经历 了从无到有,到掌握自主尖端技术的几次飞跃。尤其是在上世纪90年代初开始突破定点生产,迎来家电业发展的爆发期。同时也是家电业最为猛烈的并购时期的到来。经过第一轮的纷战,家电企业间你追我赶,扩规模、抢市场,诞生了一大批家电业巨头。在这10年的家电大革命中,家电巨头并购厮杀血腥浓浓,最为惨烈的要算彩电行业。中国家电业自90年代初开始,相对来说是国家以行政命令方式参与最少的一个行业,企业的成长与发展,主要依靠自身的市场意识、产品进步、营销进步、人才进步、管理进步和资本进步而取得,当之无愧地是中国市场经济发展初期的一个样板行业。中国家电行业的运气太好了,中国人对于家电消费可以用狂热来形容,这个时间中国经济的大增长将人们压抑了很久的消费热情一下子释放出来。技术因素12 优势劣势机会威胁SWOT分析13 企业成功来自于个人的成功,企业家的秉性影响着企业的发展。黄光裕的个人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于坚持”黄光裕“有三分把握就去做的果断”为国美的快速发展提供了依据。价格优势:连锁经营,降低成本,薄利多销,服务争先,“成本控制专家”“供应链管理专家”薄利多销可以说是国美成功的全部精华所在。看似平平无奇的一个简单的商战道理,却因为国美在恰当的时间、恰当的地点,打了一场恰当的战役,而变成一个无法复制的神话。1987年国美电器创立之初黄光裕就确定了国美的经营原则:坚持只做零售,不做中间商,走薄利多销的道路。为以后的连锁扩张打下了坚实的基础。低价策略的实施是整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代,在中国家电市场竞争激烈的情况下,国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐,很大程度上取决于它的低价策略。在以后的全国扩张进程中,国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户,继而迅速占领市场份额的。广告是一个不得不说的话题,国美在1987年7月11日,北京晚报--中缝广告:“买电器,到国美”,成就了,一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式,创中国商界之先河。发展到后来基本上是整版广告,包括开业店庆等活动的开展。S(内部优势)14 国美电器连锁门店的盈利能力在品牌、管理模式、国际化水平等方面与国际零售业巨头还有很大差差距黄光裕事件爆发后,对国美资金链的影响后黄光裕时代的发展W(内部劣势)15 20世纪90年代中期,中国的家电业高举着民族主义的大旗开始向日本、欧美的跨国公司抢夺市场份额,不断壮大起来的家电企业巨头分别祭起利器鏖战江湖,使得中国市场家电品牌的生成期基本完成。也对家电渠道的发展起到了直接而有力的推动作用。2000年6月9日康佳、TCL、创维、熊猫、海信、乐华、西湖、金星、厦华9大彩电巨头,首次破天荒自愿自觉地在深圳坐在了一起,面对百家新闻媒体宣告,结成价格联盟,联合上调彩电价格,涨幅在10%左右。没过几天,国美介入了。选择周末在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。将最低限价击了个粉碎,7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟,在广大消费者中树立了良好得企业形象;毫无疑问,这场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起,一连多少个周末,成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机,媒体称国美是此次价格战的最大获利者,有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。

O(外部机会)16 国美发展初期,全国各地都是百货商场、百货大楼、人民商场横行,而在消费者的心理对百货大楼有一种极其认可的心理。国美的连锁扩张初期遇到阻力,比如在天津等地。全国各地层出不穷的当地连锁业态,北京大中、上海永乐、南京五星、深圳顺电、铭可达、广州东泽、哈尔滨黑天鹅、大连大商、河南通利、山东三联、武汉工贸、青岛雅泰、安徽国生、西安智圣等都是当时名噪一时的区域强势连锁家电企业。T(外部威胁)17 20世纪80年代~90年代初,中国家电渠道基本上都掌握在百货商场、人民商场手中,家电销售主要以传统百货商场为主,那个时期可以说是“百货商场的幸福时光”。20世纪90年代初~90年代中期,家电批发市场兴起,区域总代理、个体户开始繁荣。伴随着家电行业十几年的发展,在全国各地均诞生出不同规模的大型家电批发市场,批发市场的优势是辐射广、交易量大,甚至很多家电商场都从批发商那里进货。上世纪90年代中期~90年代末,由于家电品牌的兴起,加上批发市场产品的质量问题,便出现了家电专卖店。渠道模式主要是:直营商专卖店。以TCL为代表的自建营销网络,催生

第四篇:国美电器商业模式及经营策略分析

1.公司简介:

国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日,目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司,拥有直营门店800余家和10万多名员工,年销售能力超过800亿元,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,目前在两地已拥有14家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。

国美电器网上商城成立于2003年1月,截止到2009年7月,已开通了包括香港在内的42个分站,覆盖了全国90多个地区,网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品,并提供几乎所有商品的免费快速配送服务,已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年,国美以4800万元并购了库巴网,2011年4月20日,国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。

2.商业模式分析

2.1 提供的产品及服务

国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广,不但包括了大家电、厨具家电、电脑等,还包括了各类家电配件。而且,电子商城很好地对商品进行了分区,使客户能有效地定位到目标商品上;同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言,国美电子商城提供了更为全面的服务。例如,站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯,极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。

2.3 企业供应链的描述

国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”,从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度,完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲,优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程,以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲,理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修,到进货、结算的速度和效率。

2.5 经营成本分析

国美把网站建设等相关板块进行了外包,不仅服务相对会更好、实效性更强,而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序,无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统,追加的投资少成本低,但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言,国美利用其支配力量对供应商进行压价,因此获得更低的进货价。由于国美庞大的线上和线下销售系统,促销效

率更高,进而相比之下,要达到同样的营销效果,其投入的费用相对较低。

3.经营策略分析

3.2公司发展战略

国美电器有限公司的低成本战略

1.实行包销制

2.大规模低价采购

3.提高市场占有率

4.品牌危机

国美电器的差异化战略

实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

3.3市场营销策略

国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,为消费者提供个性化、多样化的服务,得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。通过低价、促销、售后服务及与客户交流沟通的销售策略领军中国电器零售行业。

4.发展建议

1积极建设理想中的国美电器网上商城

在还未发展成熟的电子商务市场中,凭借自身先进的电子商务模式,依托已有的和将有的领先的电子商务后台体系,尽快丰富线上商品的种类,积极建设理想中的国美电器网上商城。

2按计划完善物流配送体系

在实体商城已有的庞大规模的物流配送体系上,加大力度投资建设和完善为网上商城服务的以16个区域中心为核心的网络运营体系。从而在将来跟更好地为网上商城服务

3扩大会员规模

可以通过对实体商城会员的进行宣传,借由国美集团已有的品牌知名度,消费者认可度来扩大网上商城会员规模。从而增加销售额,实现网上商城的盈利,和发展。

第五篇:国美电器培训中心

搭建起人才培养框架很关键——访国美电器有限公司培训中心总监 赵克欣

问:机构越庞大,人力资源的管理工作越难做。国美庞大的运营体系下,对于员工的培训有哪些心得可供业界借鉴?

答:国美对于员工的培训标准的设计,比较强调实用性。

一是实战型培训。国美所有的培训,都需要把理论跟实践结合在一起,跟员工的岗位结合在一起。

国美对于员工的培训,是一种“倒推式”的培训。先分析员工的工作内容,再把这种工作内容行为化,行为化之后把这些内容“打碎”变成“碎片”。与这些“碎片”所对应的,是员工需要什么样的能力和知识,再综合起来形成培训课件。

在形成课件的过程中,还会形成一套实操方案。这一实操方案可以运用到员工的学习项目当中去。国美当前的培训,从一开始就是从员工所需要具备的知识和内容着手,进行倒推,因此起到的实际效果很好。

第二是网络化发展。国美太大了,1200家门店覆盖了全国各个城市。这样一个网络化的运营系统,必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。网络体现为两个方面,一个是物理的网络,国美目前有72所零售学校所构成的大学网;另一个是虚拟的网络,就是国美E学院,即E-LEARNING远程教育平台。网上大学的好处是,不用学员天南海北地到处飞,可以节省至少50%差旅费用,而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。

第三是全岗位覆盖。有人说,不是那么关键和重要的岗位也要培训吗?答案是一定要。假设国美运营着一架商业机器,这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率,任何一个岗位不胜任岗位要求,就会对整体的效率造成损害,成为木桶效应中的“短板”。就是出于这样的假设,我们把所有岗位都纳入到培训体系中。

最后是低成本驱动。零售业是个既忙又微利的行业,低成本驱动是公司各项业务的宗旨,培训业务也不例外。不过,培训的低成本不是砍钱,而是优化成本结构。最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训,学员天南海北聚到一个地方,大部分费用支付在交通费、食宿费,我们统计过,大约达到75%左右。现在就不需要了,我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去,在总培训预算不变的情况下,结构优化使得培训效果实现倍增。

问:培训与发展在企业人力资源系统里的作用是什么?

答:财务指标、顾客满意指标、营运指标及培训与发展指标是企业发展的四个方面的指标。一个企业能否实现基业常青,一定要靠四个方面的均衡发展。

开玩笑地说,人力资源管理的工作很简单,比一个家庭主妇还简单。家庭主妇开门七件事,柴米油盐酱醋茶;而人力资源三件事就搞定了——组织、能力和动力系统建设。这三件事做好了,企业就风声水起,兴旺发达。

当然,这三件事情做起来并不容易,是一个庞大的系统工程。而培训与发展,就属于企业能力系统建设的一部分。在能力系统建设的链条上,培训与发展在最后一个环节。那么,链条从哪里开始?它不是从愿景开始,而是从企业的使命开始。

什么是企业使命?就是企业为什么而存在,为什么发展壮大。没有这个使命,就没有企业存在的理由。接下来是愿景,是企业未来10-15年的样子。再往下是战略。战略是选定一个适合自己的“战场”,分析在哪里企业可以战无不胜。战略周期大概是三年五载,一个周期完成,但中间应因内外环境的改变而进行调整。

配套战略的要求,就会有相应的工作流的要求。简单地说,由工作流导出组织架构,由组织架构导出岗位序列,由岗位序列导出任职资格,由任职资格导出岗位标准行为,由标准行为导出能力模型和测评系统,从能力模型向下就导出培训和发展了。

如果使用这样的测评系统对员工甲进行评估,就可以得出员工甲能力上的长短板,而短板中适合培训解决的部分,就是需要培训和发展的业务范围。

问:您认为一个好的人力资源管理者,对企业发展起到了怎样的作用?

答:一个好的人力资源的管理者,应该为一家公司带来三样东西。有了这三样东西,即使某一位管理者离开,继任者也能非常快地上手,并且在上一任留下的良好基础上继续快速地开展工作,而不是把很多东西推倒重新再来。

一是一整套的标准化的管理制度和流程。这种既有的标准化流程,可以使管理有标准可依,也可以使后来者不再需要像登山一样从山脚往上爬,而是在既有的基础上继续攀登。二是一支训练有素、战斗力强的团队。三是依据这种标准化的流程而逐渐形成的一种企业文化。

问:百货零售企业当前进入新一轮快速扩张期。在您看来,不少企业在培养人才方面的主要欠缺是什么?

答:对于零售业人力资源的管理来说,管理者的意识非常重要。

每个零售业高层管理者都有自己的一套管理经验,这些东西一经提炼和概括,其实就是一种理论。但对于不少管理者来说,这一提炼往往没有完成,他们自身也没有这样的意识。

在这种情况下,要想实现突破有两种形式。一是一把手自身要有这种提炼的意识。但从实际情况看,更多的是需要有一个平台,需要借助外力,帮助管理者对其既有的管理和运营经验进行提炼。这就如小孩儿练字,需要临摹,其实临摹并不难,但关键的是,临摹需要的模子首先要有。

所以,在人才培训的过程中,如何能够搭建起一个框架非常重要。作为企业来说,一定要能为员工搭建好一个框架,这个框架就好像存了很多个“抽屉”。不同的员工需要用的时候,只需要找到自己相对应的“抽屉”,然后拿出来运用就可以了。

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