国美电器选址要求[范文]

第一篇：国美电器选址要求[范文]

国美电器选址要求：

1、商圈要求：

1）商业街店----临街商铺（一层）。处于市级商圈、区级商圈。

2）店中店----在具有较大商流的大型商场或大型超市内，处于或接近电器商品销售区或日用消费品区。处于市级商圈、区级商圈。

3）社区店----位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口10万人左右（一层）。

4）特定市场店----手机、IT一条街（一层）。市级手机、IT一条街。

5）交通枢纽店----位于地铁、机场、车站、码头交通枢纽等处且已形成一定规模的商圈。

3C店规模要求

2、建筑要求：独立、清晰的产权；楼层从一楼开始，楼层不超过四楼，楼层不超过三楼

非店中店要有开阔的停车场地和门前广场；使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）

3、面积租期要求：1）小型店：30～50平米。2）中型店：80～120平米、160～240平米。3）大型店：260～320平米。

四、旗舰店：400平米左右。

4、开店原则：小型店只经营3C商品，中型店和大型店根据店址所处商圈特点可选择和音像共同经营。商业街店和店中店及交通枢纽店以开设小型店和中型店为主，社区店以开设中型店为主，特定市场店以开设中型店和大型店为主。

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第二篇：国美电器培训中心

搭建起人才培养框架很关键——访国美电器有限公司培训中心总监 赵克欣

问：机构越庞大，人力资源的管理工作越难做。国美庞大的运营体系下，对于员工的培训有哪些心得可供业界借鉴？

答：国美对于员工的培训标准的设计，比较强调实用性。

一是实战型培训。国美所有的培训，都需要把理论跟实践结合在一起，跟员工的岗位结合在一起。

国美对于员工的培训，是一种“倒推式”的培训。先分析员工的工作内容，再把这种工作内容行为化，行为化之后把这些内容“打碎”变成“碎片”。与这些“碎片”所对应的，是员工需要什么样的能力和知识，再综合起来形成培训课件。

在形成课件的过程中，还会形成一套实操方案。这一实操方案可以运用到员工的学习项目当中去。国美当前的培训，从一开始就是从员工所需要具备的知识和内容着手，进行倒推，因此起到的实际效果很好。

第二是网络化发展。国美太大了，1200家门店覆盖了全国各个城市。这样一个网络化的运营系统，必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。网络体现为两个方面，一个是物理的网络，国美目前有72所零售学校所构成的大学网；另一个是虚拟的网络，就是国美E学院，即E-LEARNING远程教育平台。网上大学的好处是，不用学员天南海北地到处飞，可以节省至少50%差旅费用，而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。

第三是全岗位覆盖。有人说，不是那么关键和重要的岗位也要培训吗？答案是一定要。假设国美运营着一架商业机器，这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率，任何一个岗位不胜任岗位要求，就会对整体的效率造成损害，成为木桶效应中的“短板”。就是出于这样的假设，我们把所有岗位都纳入到培训体系中。

最后是低成本驱动。零售业是个既忙又微利的行业，低成本驱动是公司各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过，培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构。最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过，大约达到75%左右。现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。

问：培训与发展在企业人力资源系统里的作用是什么？

答：财务指标、顾客满意指标、营运指标及培训与发展指标是企业发展的四个方面的指标。一个企业能否实现基业常青，一定要靠四个方面的均衡发展。

开玩笑地说，人力资源管理的工作很简单，比一个家庭主妇还简单。家庭主妇开门七件事，柴米油盐酱醋茶；而人力资源三件事就搞定了——组织、能力和动力系统建设。这三件事做好了，企业就风声水起，兴旺发达。

当然，这三件事情做起来并不容易，是一个庞大的系统工程。而培训与发展，就属于企业能力系统建设的一部分。在能力系统建设的链条上，培训与发展在最后一个环节。那么，链条从哪里开始？它不是从愿景开始，而是从企业的使命开始。

什么是企业使命？就是企业为什么而存在，为什么发展壮大。没有这个使命，就没有企业存在的理由。接下来是愿景，是企业未来10-15年的样子。再往下是战略。战略是选定一个适合自己的“战场”，分析在哪里企业可以战无不胜。战略周期大概是三年五载，一个周期完成，但中间应因内外环境的改变而进行调整。

配套战略的要求，就会有相应的工作流的要求。简单地说，由工作流导出组织架构，由组织架构导出岗位序列，由岗位序列导出任职资格，由任职资格导出岗位标准行为，由标准行为导出能力模型和测评系统，从能力模型向下就导出培训和发展了。

如果使用这样的测评系统对员工甲进行评估，就可以得出员工甲能力上的长短板，而短板中适合培训解决的部分，就是需要培训和发展的业务范围。

问：您认为一个好的人力资源管理者，对企业发展起到了怎样的作用？

答：一个好的人力资源的管理者，应该为一家公司带来三样东西。有了这三样东西，即使某一位管理者离开，继任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基础上继续快速地开展工作，而不是把很多东西推倒重新再来。

一是一整套的标准化的管理制度和流程。这种既有的标准化流程，可以使管理有标准可依，也可以使后来者不再需要像登山一样从山脚往上爬，而是在既有的基础上继续攀登。二是一支训练有素、战斗力强的团队。三是依据这种标准化的流程而逐渐形成的一种企业文化。

问：百货零售企业当前进入新一轮快速扩张期。在您看来，不少企业在培养人才方面的主要欠缺是什么？

答：对于零售业人力资源的管理来说，管理者的意识非常重要。

每个零售业高层管理者都有自己的一套管理经验，这些东西一经提炼和概括，其实就是一种理论。但对于不少管理者来说，这一提炼往往没有完成，他们自身也没有这样的意识。

在这种情况下，要想实现突破有两种形式。一是一把手自身要有这种提炼的意识。但从实际情况看，更多的是需要有一个平台，需要借助外力，帮助管理者对其既有的管理和运营经验进行提炼。这就如小孩儿练字，需要临摹，其实临摹并不难，但关键的是，临摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培训的过程中，如何能够搭建起一个框架非常重要。作为企业来说，一定要能为员工搭建好一个框架，这个框架就好像存了很多个“抽屉”。不同的员工需要用的时候，只需要找到自己相对应的“抽屉”，然后拿出来运用就可以了。

第三篇：国美电器最新发展战略

国美电器日前对外披露了未来的战略发展方向，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，又称O2M。

对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合 作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。

在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。

“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。

何阳青还表示，专注消费类电子，并不代表国美放弃其他品类的经营。目前国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。

对此，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对记者表示，美国的百思买以及日本的家电连锁卖场中，软件和内容服务占比很高，这些关联商品的毛利率都高达25%以上，所以国内的家电卖场在这方面有提升的空间，但是需要对商品结构作出调整。

第四篇：国美电器公司简介

国美电器公司简介

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

第五篇：国美电器合作方案

强强联合-----大连深长城与国美业务合作协议

为了更好的促进彼此之间的业务发展，加快销售进度，形成更紧密的战略合作伙伴关系，以国美电器“家电下乡”为契机，深长城都市阳光3·世纪华府项目拟与国美电器在彼此的业务拓展上进行更深更广的合作。

(一)合作执行内容

1、在国美电器“家电下乡”的宣传单页上，由深长城承担印刷费用，并自行设计世纪华府项目的宣传内容，该内容印刷于宣传单页背面整版。

2、深长城在电器采购中，将继续把国美作为合作伙伴。

3、在国美电器的销售现场，摆放有关深长城项目销售的易拉宝展示或宣传单页。

4、在深长城的项目销售现场，可以摆放有关国美电器的宣传物料。

5、宣传单页的派发工作，由国美电器执行。

（二）合作补充协议

1.甲乙双方的合作方式具有排他性，在合同时间范围内，国美在瓦房店地产类只

与大连深长城合作，大连深长城家用电器类只与国美合作。

2.自2009年9月20日起到2009年12月31日，为本协议商定合作方案的执行期

限。

3.甲乙任何一方如提前终止协议，需提前通知另一方。

4.本协议一式两份，双方各执一份，具有同等效力。

5.本协议为合作框架协议，合作项目中具体事宜需进一步予以明确。

6.本协议期满时，双方应优先考虑与对方续约合作。

甲方：乙方：

代表签字：代表签字：

日期：日期：

盖章：盖章：