国美电器的人力资源管理经验借鉴

第一篇：国美电器的人力资源管理经验借鉴

一、国美电器的人力资源管理经验借鉴

（一）公司概况

1、公司简介

国美电器于1987年1月1日在北京创立，是中国大陆最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在中国大中型城市设立了47个分公司，拥有直营门店1600多家，年销售能力1100亿元以上，《2013年全球零售力量》国美居中国家电零售第一，中国企业500强第70位，入选《福布斯》亚洲企业50强。经过26年的发展，国美电器国美电器品牌价值达739.58亿元，获中国电子卖场第一。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，以国美电器为研究对象，探索国美电器在人力资源管理中的成功经验，通过其成功之处和可取之处，对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状，提高我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2、组织架构

国美电器由六个职能部门和三个业务部门构成，具体见图1所示： 各部门主要职能如下：

九大部门：分别负责给公司各部门提供人力资源、行政、财务和市场营销等服务。

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和服务水平。

（二）绩效薪酬管理

1、员工薪酬

国美电器的员工的基本工资只处于市场中等水平。公司实施宽带薪酬制度，提倡多劳多得，能者上、庸者下。职能部门的员工主要的薪酬来自基本工资。业务体系的员工除了基本工资，根据绩效考核指标，如综合贡献率，销售任务完成率等，绩效工资是业务体系员工更为主要的薪酬来源。以一线岗位自有营业员为例：

一、自有营业员成交的商品的单品值越高，商品提成就越丰厚，综合贡献率就越高；

二、自有营业员成交的是国美的自有或主推品牌商品、延保、商品配件等利润更丰厚的商品，这些商品的提成比例至少是畅销商品的2倍。

2、团队绩效考核

国美的职能部门员工都是为业务体系服务，团队的绩效考核不单单只是对业务体系进行考核。国美电器的绩效方案的顺利实施离不开充足的前期准备，总部抽调经验丰富的各分部的部门经理组成研究小组，制定出合理的绩效方案。公司月度、季度、半年度和年度销售任务按照绩效方案实施，分配任务至各大区、各分部、各门店、各品类，团队月度，季度销售任务完成率高，排名靠前的团队，公司不仅给予丰厚的额外奖励，同时进行全国表扬，形成标杆团队。有奖必有罚，业绩黯淡的团队要反省检讨失败的原因，并接受处罚，公司会加强对其的关注。因此，无论是分部还是门店，无论业务还是职能，只有团队整体提高效率，齐心协力才能勇创佳绩。团队绩效考核的方式有利于团队建设，培养团队精神，增强凝聚力，同时使公司的利益与员工的利益最大程度地达成一致，同舟共济，荣辱与共。

3、引进厂家促销员

经过多年摸索和实践，国美的终端卖场形成由店长、各品类主任、自有营业员以及厂家促销员为主要工作人员，由国美统一管理的卖场经营管理模式。引进厂家促销员的做法首先极大地减少人工成本的支出，其次厂家促销员由厂家安排培训，掌握其品牌商品知识更加专业，给顾客更高质量的服务，提升国美专注家电零售的品牌形象。

（三）人才培养工程

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营运体系员工的国美零售学校，面向公司全体员工的国美E学院，以及面向全体员工的“行动学习法”所共同组成，这些构建了国美的四大培训平台。

国美零售培训学校（简称SOL）是面向全国30万员工开放的营运培训平台，也是国美培训体系中的基础平台。这种“前店后校”的培训模式的核心是岗位实操考核，学员能否毕业并非仅看书面考试成绩，而是最终取决于岗位实际操作是否达到标准。为了使门店员工得到灵活培训，国美于2009年12月成功在全国推出E-LEARNING培训平台。该平台涵盖了3万余个管理岗位，近30万员工的培训与考核体系，成为了家电零售行业最大的员工在线自助学习的平台。目前，国美E学院中已开设包括企业文化课程、管理类课程等各体系课程近300门，主要用于员工日常培训、销售服务、梯队人员发展等培训项目。这个培训体系除了能够弥补面对面课堂培训的不足，推广培训标准化，可以合理地安排员工培训时间外，还将通过积分的形式对学员和讲师在精神和物质方面进行不同程度的奖励。

（五）营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力

国美电器经过26年的发展，已经形成了自己独特的企业文化，包含了国美使命、国美愿景、国美象征、人才理念等诸多方面的内容。国美的人才理念渗透到人力资源管理工作的方方面面，人力资源是企业的核心资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。在门店的员工每天都要集合晨检，通过口号鼓舞士气，反馈遇到的问题，安排今天的任务，赏罚分明，进行户外宣传、预存等活动，全员动员，齐心合力，分工合作。职能部门员工会在夜市活动时到门店支援；销售过程中，老员工指导新员工帮助其快速成长；装修前夕样机撤场所有蓄水池主动到门店帮忙„„国美是一个大家庭，国美电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面，还将其融入到员工工作的方方面面。

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在许多问题，薪酬成本日益高涨和人员流失率居高不下，建立培训体系的重要性、受员工认可的企业文化等还有很大空间进行改善，通过国美电器人力资源管理经验借鉴和参考的方式，探究合理的薪酬和统一管理的方式、建立有效的培训体系，营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力„„对我国零售连锁企业有关人力资源管理的问题提供了建议。

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第二篇：国美电器人力资源系统岗位职责

人力资源系统岗位职责

分部人力资源部

1、分部人力资源经理

直接上级：分部总经理、分部行政总监

直接下属：分部人力资源部-招聘人事主管、薪酬绩效主管、培训与员工关系主管 岗位职责：

(1)根据公司整体的战略规划，制订分部人力资源规划；

(2)对分部人事管理制度的执行情况进行指导、检查、监督；

(3)协助修订、完善公司的各项人事管理制度并组织实施；

(4)拟定本部门的、季度及月度工作计划并组织实施；

(5)组织进行工作分析，根据总部编制职务说明书进行合理工作配置；

(6)协调员工关系，处理员工投诉，丰富员工精神生活；

(7)合理配置人力资源，控制和降低公司的人力成本；

(8)负责分部企业文化的宣传，做好分部团队建设；

(9)经常与总部及其他分部保持沟通，及时向总部、分部总经理反馈相关信息；

(10)完成上级领导交办的其它工作。

2、招聘及人事主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部招聘人事专员

岗位职责：

(1)根据分部编制和实际需要，负责日常缺岗招聘和离职补充、人员异动；

(2)负责分部招聘人才库的建立；

(3)负责分部招聘渠道的维护和拓展；

(4)负责应届毕业生的招聘和接收；

(5)负责本系统月报的整理汇总、上报；

(6)完成上级领导交办的其它工作。

3、薪酬绩效主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部薪酬绩效专员

岗位职责：

(1)按总部规定，实施对分部人员的薪酬定级；

(2)按月汇总、审核员工考勤，核发工资及奖金；

(3)负责员工各项保险费用的缴纳；

(4)负责员工劳动合同的签定、续签工作；

(5)审核本分部各门店的各项促销费用；

(6)协助处理分部出现的各类劳动纠纷；

(7)负责定期与劳动部门沟通，与其保持良好的合作关系；

(8)负责员工转正、晋级、异动考核及汇总上报；

(9)组织实施月度考核、半的考核及汇总上报；

(10)审核分部及门店的奖惩文件、跟进落实奖惩执行、负责奖惩台帐；

(11)组织实施分部及门店的末位淘汰工作；

(12)定期上报总部所需的各类报表；

(13)完成上级领导交办的其它工作。

4、培训及员工关系主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部培训及员工关系专员

岗位职责：

(1)按照总部布置的培训工作及实际需求，制定分部、月度培训工作计划；

(2)组织实施分部的各项培训，总结、分析培训效果，上报总部培训部；

(3)按总部要求完成培训任务，及时上报分部培训计划与总结；

(4)建立健全分部员工的培训档案；

(5)进行培训项目的信息收集，为分部员工内外培训提供决策参考；

(6)完成承接新开分部的培训与跟岗实习；

(7)有针对性地搜集和编写培训教材，下发门店训导师；

(8)管理和检查门店的培训工作进行；

(9)分部企业文化活动的策划、实施与宣传，如生日会、员工座谈会等；

(10)分部企业文化、员工关系案例的汇总和档案的整理；

(11)建立健全分部的沟通渠道，受理员工的具名投诉及调查；

(12)负责挽留政策的执行和离职面谈；

(13)负责正确处理员工关系矛盾、危机及纠纷；

(14)完成领导交办的其他工作。

5、招聘及人事专员

直接上级：分部-人力资源部-招聘人事主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)负责面试人员的通知、资料整理、存档；

(2)负责分部招聘人才库的维护；

(3)负责本系统月报的整理收集、整理；

(4)负责分部人事档案的管理；

(5)负责文件的归类存档；

(6)为入职、异动、离职员工进行ERP号码及权限的增加、修改及注销操作；

(7)完成领导交办的其他工作。

6、薪酬绩效专员

直接上级：分部-人力资源部薪酬绩效主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)协助上级公平、公正的执行公司的各项绩效考核制度；

(2)按月汇总、审核员工考勤，核发工资及奖金；

(3)办理员工各项保险费用的缴纳；

(4)审核本分部各门店的各项促销费用；

(5)负责员工劳动合同的签定、续签工作；

(6)建立健全人事档案，并及时更新和上报；

(7)定期与劳动部门沟通，与其保持良好的合作关系；

(8)定期上报总部所需的各类报表；

(9)完成领导交办的其他工作。

7、培训及员工关系专员

直接上级：分部-人力资源部培训及员工关系主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)负责检查门店的各项培训工作，并总结、分析培训效果；

(2)建立健全门店员工的培训档案，落实促销员上岗达标制度；

(3)收集各类信息，为分部员工内外训提供决策参考；

(4)不定期与厂商联系，组织门店销售人员的产品知识培训；

(5)根据门店情况，及时更新调整培训内容；

(6)对本门店“蓄水池”工程人员的实习进行跟踪；

(7)负责临时促销员的管理工作；

(8)负责组织门店团队活动；

(9)协助进行门店员工沟通谈话，掌握员工心态及反馈；

(10)完成领导交办的其他工作。

8、行政检查主管/专员

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：无

岗位职责：

(1)对分部职能部门进行劳动纪律、办公秩序、环境卫生的检查和监督；

(2)按照总部要求招聘、管理分部的“神秘顾客”工作；

(3)根据“神秘顾客”的汇总结果进行核查和分析，并提供给相关部门；

(4)完成上级领导交办的其它工作。

第三篇：国美电器培训中心

搭建起人才培养框架很关键——访国美电器有限公司培训中心总监 赵克欣

问：机构越庞大，人力资源的管理工作越难做。国美庞大的运营体系下，对于员工的培训有哪些心得可供业界借鉴？

答：国美对于员工的培训标准的设计，比较强调实用性。

一是实战型培训。国美所有的培训，都需要把理论跟实践结合在一起，跟员工的岗位结合在一起。

国美对于员工的培训，是一种“倒推式”的培训。先分析员工的工作内容，再把这种工作内容行为化，行为化之后把这些内容“打碎”变成“碎片”。与这些“碎片”所对应的，是员工需要什么样的能力和知识，再综合起来形成培训课件。

在形成课件的过程中，还会形成一套实操方案。这一实操方案可以运用到员工的学习项目当中去。国美当前的培训，从一开始就是从员工所需要具备的知识和内容着手，进行倒推，因此起到的实际效果很好。

第二是网络化发展。国美太大了，1200家门店覆盖了全国各个城市。这样一个网络化的运营系统，必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。网络体现为两个方面，一个是物理的网络，国美目前有72所零售学校所构成的大学网；另一个是虚拟的网络，就是国美E学院，即E-LEARNING远程教育平台。网上大学的好处是，不用学员天南海北地到处飞，可以节省至少50%差旅费用，而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。

第三是全岗位覆盖。有人说，不是那么关键和重要的岗位也要培训吗？答案是一定要。假设国美运营着一架商业机器，这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率，任何一个岗位不胜任岗位要求，就会对整体的效率造成损害，成为木桶效应中的“短板”。就是出于这样的假设，我们把所有岗位都纳入到培训体系中。

最后是低成本驱动。零售业是个既忙又微利的行业，低成本驱动是公司各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过，培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构。最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过，大约达到75%左右。现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。

问：培训与发展在企业人力资源系统里的作用是什么？

答：财务指标、顾客满意指标、营运指标及培训与发展指标是企业发展的四个方面的指标。一个企业能否实现基业常青，一定要靠四个方面的均衡发展。

开玩笑地说，人力资源管理的工作很简单，比一个家庭主妇还简单。家庭主妇开门七件事，柴米油盐酱醋茶；而人力资源三件事就搞定了——组织、能力和动力系统建设。这三件事做好了，企业就风声水起，兴旺发达。

当然，这三件事情做起来并不容易，是一个庞大的系统工程。而培训与发展，就属于企业能力系统建设的一部分。在能力系统建设的链条上，培训与发展在最后一个环节。那么，链条从哪里开始？它不是从愿景开始，而是从企业的使命开始。

什么是企业使命？就是企业为什么而存在，为什么发展壮大。没有这个使命，就没有企业存在的理由。接下来是愿景，是企业未来10-15年的样子。再往下是战略。战略是选定一个适合自己的“战场”，分析在哪里企业可以战无不胜。战略周期大概是三年五载，一个周期完成，但中间应因内外环境的改变而进行调整。

配套战略的要求，就会有相应的工作流的要求。简单地说，由工作流导出组织架构，由组织架构导出岗位序列，由岗位序列导出任职资格，由任职资格导出岗位标准行为，由标准行为导出能力模型和测评系统，从能力模型向下就导出培训和发展了。

如果使用这样的测评系统对员工甲进行评估，就可以得出员工甲能力上的长短板，而短板中适合培训解决的部分，就是需要培训和发展的业务范围。

问：您认为一个好的人力资源管理者，对企业发展起到了怎样的作用？

答：一个好的人力资源的管理者，应该为一家公司带来三样东西。有了这三样东西，即使某一位管理者离开，继任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基础上继续快速地开展工作，而不是把很多东西推倒重新再来。

一是一整套的标准化的管理制度和流程。这种既有的标准化流程，可以使管理有标准可依，也可以使后来者不再需要像登山一样从山脚往上爬，而是在既有的基础上继续攀登。二是一支训练有素、战斗力强的团队。三是依据这种标准化的流程而逐渐形成的一种企业文化。

问：百货零售企业当前进入新一轮快速扩张期。在您看来，不少企业在培养人才方面的主要欠缺是什么？

答：对于零售业人力资源的管理来说，管理者的意识非常重要。

每个零售业高层管理者都有自己的一套管理经验，这些东西一经提炼和概括，其实就是一种理论。但对于不少管理者来说，这一提炼往往没有完成，他们自身也没有这样的意识。

在这种情况下，要想实现突破有两种形式。一是一把手自身要有这种提炼的意识。但从实际情况看，更多的是需要有一个平台，需要借助外力，帮助管理者对其既有的管理和运营经验进行提炼。这就如小孩儿练字，需要临摹，其实临摹并不难，但关键的是，临摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培训的过程中，如何能够搭建起一个框架非常重要。作为企业来说，一定要能为员工搭建好一个框架，这个框架就好像存了很多个“抽屉”。不同的员工需要用的时候，只需要找到自己相对应的“抽屉”，然后拿出来运用就可以了。

第四篇：国美电器最新发展战略

国美电器日前对外披露了未来的战略发展方向，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，又称O2M。

对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合 作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。

在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。

“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。

何阳青还表示，专注消费类电子，并不代表国美放弃其他品类的经营。目前国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。

对此，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对记者表示，美国的百思买以及日本的家电连锁卖场中，软件和内容服务占比很高，这些关联商品的毛利率都高达25%以上，所以国内的家电卖场在这方面有提升的空间，但是需要对商品结构作出调整。

第五篇：国美电器公司简介

国美电器公司简介

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。