国美企业运输管理模式调研分析（5篇可选）

第一篇：国美企业运输管理模式调研分析

国美企业运输管理模式调研分析

1．国美企业主要采取界于自营和外包之间的方式。

2．国美选择运作模式的观点和理由

（1）花同样的钱，谁的服务好用谁，国美一直寻求服务与成本之间的平衡点。理由1国美将手机配送业务外包给大田时，大田承诺将使国美的物流成本降低20％，大田采取资源整合的方式，成本上占有绝对优势。在市内为客户提供的配送服务，将采取界于自营和外包之间的方式，但尽可能地运用第三方物流的资源，国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在自己手中，由此保证服务质量。

理由2 国美选择提供服务的承运商不止一个，这样他们之间才会有竞争，有竞争才能更好地保证服务质量。他们对承运商的选择也是有针对性的，就全国范围内来看，会挑选当地实力比较强的运输公司，并会严格考核它的资质，因为大公司会更注重服务质量。

（2）确保服务质量、控制经营风险。

理由1.家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果配备适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍应付，如果配够旺季的运力，平时又是一种浪费。所以他们将配送业务外包后，却只签约承运商三分之一或四分之一的车辆作为常备车，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时都可以上。国美也有自己的配送车辆，但仅限于门店之间大批量的配送，因为这些货值比较高，而且成批次的配送是有计划性的，用自己的车配送成本就比别人少得多。3.国美企业的运输与其供应链和物流管理的一体化现状

从供应链角度出发，国美在企业信息化集成方面最值得一提的是建立了先进的ERP系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正是因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。

第二篇：苏宁企业运输管理模式调研分析

苏宁企业运输管理模式调研分析

1．苏宁电器采购了200辆轻卡，并宣布自营物流模式。

2．苏宁选择自营运作模式的最终目的是服务。

（1）理由1降低送货不及时率。在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争

已经很难取得成功，优质的服务才是取胜之道。所以苏宁坚持走这条路，提高服务质量，经过这么短时间的运作，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。

（2）理由2管理成本费用也有大幅度降低。国美认为，拥有了自己的车队和专

业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”。对于初期的大笔投入，苏宁表示都在预算之内，几年后收回成本没有问题。

3.苏宁企业的运输与其供应链和物流管理的一体化现状

苏宁分支机构较分散，ERP系统未能让各地资源得到有效整合，物流成本居高不下。从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为追赶目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。但是，他们一直没有找到合适的系统，几经周折后才谨慎地选择了SAP/ERP。为此苏宁重新规划了物流仓储体系，重新确立供应链体系的中心。2006年4月，苏宁电器SAP系统成功上线，该工程创下全球零售业SPA实施规模最大、实施周期最短两项记录，并且在国内零售业处于绝对领先的水平。同时苏宁的平台实现了统一，完善了自身的前台销售和后台服务网络体系。

第三篇：现代汽车运输企业管理模式

现代汽车运输企业管理模式

【摘 要】随着我国社会经济持续稳定的发展，交通运输业取得了长足的进步，运输企业在社会经济发展中起到的作用也日渐重要。加强运输企业管理，有效满足社会日益增长的运输需求，提高运输经济效益和社会效益，是汽车运输企业的管理目标。本文通过分析我国汽车运输企业的发展现状与存在的问题，对比汽车运输业自身特点，结合汽车运输企业管理制度与任务，提出汽车运输企业管理模式的最佳运作方式。

【关键词】汽车运输企业直达运输协调发展企业人力资源管理

企业是现代社会赖以生存和发展的基础，是国民经济的基本单位。汽车运输业是由各种运输生产要素组合而成，在沟通领域为社会提供运输劳务的经济组织。汽车运输业的基本问题在一定程度上决定了企业的发展趋势。概括起来其基本活动有以下五方面：经营、人事、生产、财务与技术活动。汽车运输业的正常运转需要依靠一定的管理制度，即要求企业适应现代生产力发展的客观规律，按照市场经济的发展需求，积极应用现代科学技术成果，有效地进行管理，创造最佳经济效益。这就要求企业围绕其战略目标，按照系统观念和整体优化要求，在管理人才、思想、组织、方法、手段等方面实现现代化，并将其与管理职能有机结合，形成完整的现代化企业管理制度。

汽车运输企业管理是根据企业的特性及运输生产经营规律，按照运输市场反映出来的社会需求，对企业运输生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，充分利用各种资源，实现企业的经营目标，满足社会需求，求得企业自身发展和满足职工利益的管理活动。而汽车运输企业管理的任务是合理组织企业生产经营活动；促进技术进步，不断提高企业竞争实力；加强职工教育，开发人力资源；有效利用人力、物力、财力等各种资源；协调内外关系，增强企业环境适应性；正确处理人与人、人与工作、工作与分配间的关系。

一、汽车运输业的现状与自身特点

作为现代物流和国民经济发展根基的运输业，在随着我国经济的发展和产业政策的逐步调整，全社会高新技术产品、高附加值、高时效性产品将逐渐增加；同时，由于我国区域经济发展的特点决定了地区间发展的不平衡，加上我国产业布局存在地理位置上的差异，地区间各类物资的交流仍将呈增加趋势，汽车运输业以其小批量、快速、“门到门”运输的优势，在高价值、高时效的区域内及区域间货物运输中占有重要地位。百姓对交通工具、运输方式有了更大的选择余地，运输服务质量明显提高。本文就我国公路汽车运输业的发展现状做一简要分析。我国公路在客运量、货运量、客运周转量等方面均遥遥领先于其他运输方式的总和。现以全面建成“五纵七横”国道主干线。省级高速公路以及农村公路建设投资在继续快速增长，中部交通运输网络将趋于完善。

汽车运输是现代交通运输中的重要组成部分。它具有机动灵活,适应性强；可实现“门到门”直达运输；在中、短途运输中,运送速度较快；原始投资少,资金周转快；掌握车辆驾驶技术较容易等特点。与火车司机或飞机驾驶员的培训要求来说,汽车驾驶技术比较容易掌握,对驾驶员的各方面素质要求相对也比较低。汽车运输集众多优势于一身，在公路状况和车辆装备水平提高的前提下，其承担的运输量必然增长。

汽车运输在展现其优势的同时也存在一定的局限，主要表现为：运输组织管理水平不高，运输企业经营十分困难。长期计划经济体制下形成的各自为政，分散经营的运输管理模式，很难组织有效的跨地区、多方式的运输一条龙服务体系，无法适应瞬息万变的市场经济发展的需要，也给运输企业经营造成很大困难。铁路运输因运价长期偏低，近年来已连续出现全行业亏损；公路和水运企业因无法形成区域性运输网络体系，导致局部区域客货源不足，车

辆和船舶的空驶率偏高，运输成本增加，企业亏损严重。

二、发展对策：

人是运输生产活动中最活跃的因素，人力资源是企业最主要、变化最快的一种资源。企业人力资源管理是对企业人力资源规划、招聘、培育、使用等各项工作的组织管理。在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压迫下，竞争日益表现为人才的竞争，企业的成功越来越依靠吸引、激励优秀人才。有效地人力资源管理充分发挥人的潜能，提高劳动力素质，促进生产力发展，提高企业经济效益。

企业人力资源管理的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律与方法，正确处理和协调生产经营过程中的人、事、物的关系，使其在时间和空间上达到协调。充分调动人的积极性，实现企业的经营目标。

鉴于汽车运输企业的发展现状与人力资源对企业的作用，提出以下几点发展对策：

1、注重对人力资源的开发与激励

现代企业人力资源的开发，是指对企业人力资源的发掘、发展、发现并利用、启发引导使其发挥最大作用。这是现代企业保证组织战略目标实现的重要环节。企业重在对人才的招聘、选拔、培训与职业规划。有效地招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为企业人员稳定打下了良好基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失；对人才的选拔上严格按照申请表分析、笔试、成绩模拟、测试、面试、情景模拟、履历调查、体检等手段；对员工的培训需按需分配、制定详细培训计划、活动实施与效果评估。

员工的职业规划实际上是个人与组织的相互作用，是个人带着组织的目标实现组织“社会化”的过程。在此过程中组织应给员工提供较为现实的未来工作展望和明确的目标要求，鼓励员工做好个人的职业设计与规划，以职业发展为导向进行工作绩效评估，通过阶段性的工作轮换明确每个员工自我实现的“职业前景”。对员工自我价值激发的同时需采用激励原则，正确引导员工的工作动机，调动其工作的主动性和创造性，使其在实现自身需要的同时，实现了企业的目标。采取物质激励与精神奖励结合。

2、采用直达运输与定点运输结合企业可根据实际情况，尽量采用直达运输与定点运输结合法。通过减少中转过载换装，提高运输速度，节省装卸费用，降低中转货损；并且加速车辆周转，提高运输效率，提高装卸工作效率与服务质量，更有利于行车安全和节油。

直达运输即车辆装载货物后从起点出发，经过全程连续运行后直抵终点；卸载后重新装载货物或放空返回起点。直达行使法每次运输任务由同一辆车辆承担，途中不发生换载作业。直达行使法的驾驶员劳动组织可采取单人驾驶、双人驾驶、换班驾驶。定点运输指按发货点固定车队，专门完成固定货运任务的运输组织形式。可实行装卸工人和设备固定与调度员固定在该点工作，既适用于装载地点比较固定集中的货运任务。

3、合理配置运输网络

企业需要整体规划，统一考虑，做到既满足销售的需要，又能减少交叉、迂回、空载运输、降低运输成本，提高运输效率。

4、提高车辆运行效率

即提高车辆的运行率、实载率，减少车辆空载、迂回运输、对流运输、重复运输现象，缩短等待时间或装运时间，提高有效工作时间，从而可以有效地促进运输的合理化。

综上所述，汽车运输业作为我国重要产业，其发展将带动一大批相关产业，也使越来越多的人接触到汽车运输及其相关技术。世界各国在发展综合运输体系方面，都是根据本国的自然地理、经济和社会发展、技术进步等条件，制定运输发展政策，促进各种运输方式的合理分工和协调发展。交通运输市场的自由竞争有其合理的一面，但所造成的资源浪费也是不可避免的。企业在注重人力资源开发与激励的同时，采用直达运输与定点运输相结合的管理

模式，减少中转过载换装，提高运输速度，节省装卸费用的背后，最终有效地促进运输的合理化。从而实现了汽车运输企业合理组织企业生产经营活动和技术进步的管理任务。不过无论其交通运输的发展过程与模式运行如何，有一点可以肯定，各种运输方式的合理分工和协调发展是综合运输体系的核心问题，也是交通运输发展的客观要求。

参考文献：

1、马天山，《现代汽车运输企业管理》 人民交通出版社，20092、金国栋，《汽车概论》机械工业出版社，2009.3、郑殿旺，《汽车运输企业管理与经营模式研究》

第四篇：电子商务企业客户关系管理模式分析

电子商务企业客户关系管理模式分析

《兴业银行》

班级： 2014电子商务一班 小组： 张淼组 组长：张淼 31434400124

1.组员：刘博

姜林杰

金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；提供担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱业务；办理地方财政周转使用资金的委托贷款业务，以及经中国人民银行批准的其它业务。

外汇业务：

外汇存款、外汇贷款、外汇汇款、外币兑换、国际结算、结汇售汇、资信调查、咨询与见证、外汇担保、外汇票据的承兑与贴现。

1.1.4资金来源

1、股本。就是商业银行成立时，股东投入的资金，这个占比不大；

2、对客户的负债，就是个人和企业存入银行的资金，这是商业银行资金的主要来源；

3、同业拆借。同业拆借是商业银行为了应付短时间资金不足而向其他金融机构的借款，时间很短，占比很小。商业银行的非存款资金包括：同业拆借、回购协议、向央行或国际金融市场借款、发行金融债券等。具体构成及来源如下：(1)同业拆借：商行及其他金融机构之间的临时性借款，主要用于支持银行的资金周转、弥补银行暂时的头寸短缺。(2)回购（证券回购或回购协议）：银行在出售有价证券等即溶资产时与购买金融资产的一方签订协议，约定在一定的期限后按协议价格购回所卖证券。(3)再贴现：商行把已经贴现但尚未到期的票据交给央行，要求央行给予再贴现。这是市场经济条件下，商行向央行取得资金的主要途径。(4)再贷款：商行从央行获得的贷款。(5)金融债券：银行为筹集中长期资金而向社会公开发行的一种债务凭证，债券的持有者享有到期收回本金和利息的权利。

1.2目标客户及其特征

1.2.1目标客户及其特征

整体上分为关键客户，普通客户和小客户。关键客户又分为重要客户和次要客户

从企业和个人的层面划分：分为企业客户和个人客户 个人客户又分为贵宾客户和普通客户。

456投诉产品或服务有关协议、章程等书面文件的约定或规定，以减少不必要的误解，耐心听取我行工作人员解释。

2、维权过程中请注意保持理性，有理有据地主张权利，避免过激行为和违法行为，避免干扰网点正常经营秩序，影响其他客户。

3、投诉须由本人或您的有权代理人提出，需提供真实姓名或名称、联系方式；需有具体的投诉事项（包括投诉事件发生的时间、地点、纠纷所涉分支机构、事件过程等）和理由；需有明确的投诉请求或要求。

1.6 对该企业的意见和建议

1.6.1对该企业的意见

(一)重点发展个人住房与汽车信用消费

个人住房贷款在我国当前信用消费发展中占有绝对比重，今后一段时期内，个人住房贷款仍是消费信贷发展的重点，应在切实降低住房贷款风险的基础上，扩大住房贷款范围及比例，重点开发中档住房贷款。另外，随着汽车普及程度的提高，汽车消费贷款的需求量还将显著增大，这将成为消费信用的一个主要增长点。

(二)大力开展信用卡业务与个人耐用消费品信用消费

美国信用卡业务的比重仅次于住房信贷，我国商业银行应在社会信用体系建立之后，抓住有利时机大力发展信用卡业务，鼓励消费者先消费，后还款，将信用卡办成真正的信用卡。另外，还应大力推广商业销售网点和消费网点进行信用卡支付。据统计，我国的耐用消费品贷款在我国信用消费业务中所占比重小，市场潜力巨大。为此，各商业银行应积极与商家合作，开展多种形式的耐用消费品贷款。

(三)大力发展助学与旅游信用消费

目前，我国助学贷款发放比重仍然较小，各商业银行应采取多种形式大力推广。相对说来，助学贷款本质上是消费者用未来的收入为现在的教育融资，其贷款对象普遍具有较高的素质，如果能合理引导，应该能成为一个很好的信用品种。另外，随着“假日经济”的日益重要，居民在旅游方面的支出也日益增加，各商业银行及相关金融机构及旅游公司应积极响应国家有关政策，在国家法律允许范围内，大力推广旅游信用消费。

(四)借鉴美国信用消费的先进业务方式

各金融机构应与相关机构积极配合，结合中国实际，大力开拓信用消费新品种，探索这些信用消费品种在我国可行的发放模式和风险控制模式并积极完善和推行, 以尽快完善我国的信用消费体系。如针对不同的消费群体制定不同的贷款品种，对个体工商户和运输业者提供经营性车辆贷款，对有创业意识的城乡家庭可提供小额家庭创业贷款等。同时，针对不同的信用消费品种和贷款对象，可在利率期限和还款方式方面为消费者提供多种选择。

消费信用的发展前景广阔，但发展的的道路还很漫长，其进程受到信用体系建设、居民消费观念等许多方面因素的制约。

1.6.2针对该企业的合理的、有建设性的建议

一是经营思想要转型。要彻底扭转规模效益管理的思想，树立价值管理的理念，要把这种理念潜移默化到全行员工的心中，成为战略转型的精神基础。

二是经营方式要转型。传统的经营方式要向“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长进行转变，要向实现银行多元化、差异化经营转变。

三是管理模式要转型。金融监管的更加严格、信贷规模的限制性管理促使商业银行必须采取更加精细化的管理方式。要形成模块管理、条线管理、分层管理的多重管理格局来提升工作效率，降低业务成本，并要建立健全风险管理体系，形成全行性的风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化。

四是战略目标要转型。在制订目标时，要同时制订短、中、长期目标进行综合考量，形成立体的战略部署，满足企业不同时期的发展需求。

第五篇：房地产企业项目管理模式分析

房地产企业项目管理模式分析

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。

选择合适的组织与项目管理模式

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

反观公司目前的项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，建立清晰的权责体系

清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。

业务流程体系

清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

计划管理体系

房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的计划；再将各部门计划进行协调汇总形成公司的计划。然后各部门依据计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。