工程部年终总结(工程管理中心)5篇

第一篇：工程部年终总结(工程管理中心)

宿迁金鹰置业有限公司工程设计部

2013年度工作总结

宿迁金鹰3#地一期住宅工程自2013年3月24日基坑土方开挖以来，在集团工程管理中心的大力支持下，在质量、安全文明施工等方面取得了一定成绩，工程也如期开盘销售，但也存在一些不足。现就宿迁宿迁项目总结汇报如下：

第一部分：工程管理情况

一、工期控制

根据施工总进度计划和考核节点要求，应在12月31日主体封顶。实际进度为10#、11#楼已经完成主体封顶，3#、9#楼2014年1月12日前主体封顶，5、6、8#楼年前剩余3层。工期延误的主要原因在以下四个方面：

1．总包单位对工程工期预见性偏差较大，在前期示范区抢工、两季农忙时均出现劳力（尤其是木工）不足现象，虽然项目部后期积极协调增加了部分劳动力，但仍存在工期延误现象。

2、作业班组尤其木工班组情况较为复杂，总包单位在人员把控上出现问题，致使劳动力不足，且各作业面无法灵活调配，出现有工作面的劳力不足，停工作业面的劳力窝工现象；

3、图纸经历了A、B、C三版，且存在大量的设计变更，导致施工作业班组对项目部指令存在抗性，也导致了部分作业班组的离场，给项目的施工进度造成了一定影响。

二、质量控制

在施工过程中，工程质量始终放在第一位的。工程实体质量及观感质量总体较好。在全年的集团检查中除7月份因10、11#楼示范区抢工出现质量下滑外，其他各月质量总体保持稳定，主要采取如下手段：

1、根据工程手册要求，加强对工程实体实测实量的管控，对实测实量发现的问题及时安排施工单位采取措施，例如在外墙丁字墙部位原先存在胀摸现象，及时要求施工单位增加长螺杆，避免了类似现象的继续发生；

2、针对总包单位技术力量薄弱的现象，同时图纸在结构和建筑上存在大量冲突的情况下，及时吃透图纸，对图纸进行相应深化，提前对施工单位楼栋负责人进行交底，在保证进度的同时避免了返工现象的发生；（如因建筑墙身与结构墙身、平面图均存在冲突情况下，通过比较立面图、建筑墙身、结构墙身、建筑平面，完善结构施工图，根据楼层变

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化分层下发施工图，避免了现场因图纸混乱发生窝工，同时也避免了大量返工现象的发生。）

3、在易发生漏浆、胀模等的接茬部位，如外墙、楼梯间等要求施工单位进行螺杆预埋，很好的控制了接茬部位的施工质量；

4、在砌筑方面，及时与设计部进行沟通，提前进行优化，明确砌筑图纸，做到现场施工内容和合同贴图保持一致，很好的避免了返工现象的同时也可避免交付后与小业主的纠纷。

5、针对图纸设计存在的大量缺陷，结合结构、建筑施工图、大样，分阶段进行图纸会审，为现场的顺利施工提供技术保证。

6、虽然在质量控制中采取了大量措施，但是在剪力墙和连梁交界处平整度控制上存在缺陷，未能就此制定专题方案，在质量检查中此项内容不甚理想，在以后工作中要进行完善。

第二部分：下年度改进措施

一、工期控制

1、完善施工总进度计划，根据施工总进度计划要求，及时协调设计部、招标部门召开推

进会，提前确定深化图纸及施工单位、甲供材等，避免各施工节点出现因图纸、招采之后而出现拖延；

2、及时对施工单位进行施工计划节点的交底，使施工单位能够明确思路，把重点力量放

在关键工程上，确保工程各项工作有节奏开展。

3、加强内部协调。因后期施工存在施工单位多，工序交错现象，通过沟通协调会及时解

决当日存在问题，保证后续工作的顺利开展。

二、质量控制

1、加强“样板先行”制度的执行，会同各部门进行验收。以此作为后续大面积工作的依

据，做到有据可循。

2、加强对图纸的审查力度，使图纸得到最大程度深化，尤其在细部节点上对图纸进行完

善，为工程的有序开展提供技术保障。

3、在关键工程上要求施工单位制定详细施工方案及专项负责人，如防水施工，做到对现

场操作工人的全面交底及现场实际操作交底，从源头控制质量通病的发生。

4、建立质量控制台账。对各关键工序（如厨卫防水、门窗安装等），存在的问题建立消

控表，逐步进行质量问题的消除处理。

第三部分：建议

1、工程管理中心与设计部联合制定、总结出一系列成熟的标准做法、细部节点做法，并

形成操作手册。在图纸设计前提供给设计院，在施工图设计时能够加强管理，避免施工图完成后而导致的大量变更、补充。这样不但可以让现场有明确的控制方法，也可以大幅减少变更的发生，控制成本。

2、建立各种材料的样品库，在施工图设计时根据样板库中的内容进行设计，在合同签订

时、分项工程施工前由集团明确采购样品，这样不管是集团采购部门、施工单位都能够快速的明确采购方向，减少样品确定时间。

第二篇：2013年工程管理中心总结(初稿)

2013工程管理中心总结

2013工程管理中心刚刚组建不久，由原来的工程部、计划部、经济技术部合并而成的新部门。

我部不当接替了原有部门的全部职能，还增加了部分原由项目公司承担的职能，形成由计划管控体系、品质管控体系、设计管控体系三大管控体系支撑的综合管理部门，现就2013各项工作总结如下：

一、计划管理控制。

计划管理控制作为工程管理中心对项目开发全过程控制的重要管控方向，一直得到工程管理中心各部门的高度重视。工程管理中心本主要从以下3个方面具体实施管理工作：

1、计划模板的建立。①工程管理中心在年初即开始根据相关标杆企业并结合我司特点着手编制《项目开发计划T+X指导性模式》，经过集团各级领导及相关业务部门确认最终进入《基础管理制度汇编》作为项目公司开发计划的重要编制依据。

②工程管理中心根据分级管控的管理模式，对项目开发计划节点进行系统编制及分类，最终确定一级节点15个，工程管理中心管控节点191个。

③根据项目公司工作要求，建议项目公司组织架构中增设计划专员岗位，并于11月下旬组织各项目计划专员到集团进行专项培训，培训中工程管理中心系统出具课件4套。充分使计划专员理解计划管理的作用和集团推行计划管理的意图，并能初步利用集团主项模板对EAS系统进行操作。

④计划部配合信息部对集团的项目管理EAS系统给予基础模板的编制及运行测试。

图为：主项模板框架文件

图为：专项模板框架

2、项目计划管理的控制。

工程管理中心依据各项目上报的计划执行情况进行监控，对存在影响主项计划的事件及时报警，并协助项目及集团公司其他部门消除影响计划执行的事项。

①结合项目运行情况通过季度检查对项目公司计划编制及控制提出要求，对不合格的项目公司提出批评及整改要求。如：三季度检查中呼市各项计划工作均不合格，通过批评及要求整改，目前呼市项目基本具有可操作性项目开发计划。

（配呼市项目计划模板）

②对各项目的一级节点计划，根据集团要求及实际情况，给予适时的调整。

3、项目工程计划执行的控制。

通过项目公司的周报对工程计划进行比对，并对出现偏差的部分及时要求纠偏。

①要求项目公司按要求上报周报，并对周报进行客观分析。找出工程计划中影响整体开发计划的部分，督促项目公司消除影响。

图为周报上报

图为周报汇总及分析

图为工程对开发计划存在重大影响

②对项目工程计划中需加强的事项，工程管理中心均在第一时间与项目公司联系，要求项目公司做好工程计划管理工作。

二、品质管理控制。

工程管理中心接收工程部的职能，秉承工程部原有传统做好各项品质管理控制，同时工程管理中心根据自身职能变化，采取管理重点及模式创新，除坚持季度现场检查加强对实体施工质量的把控外，更着重在集团部门层面的管理体系建立，目前已初步产生成效，各项目品质管理有一定的提高。品质管理一直是工程管理中心管控的重要工作之一，具体情况如下：

1、品质管理文件体系的建立。

①根据集团远程话管理新要求，项目越来越多定期检查的周期越来越长，急需建立统一详细的检查流程，以便规范检查过程中评价公平、公正、准确，工程管理中心在领导的统一指挥下编制了《工程质量检查评分表》、《项目检查考核办法》。

图为工程质量检查评分表（收录于基础制度汇编中）

图为项目检查考核办法及支持性文件表单（定期检查办法）②为了最大限度调动全项目参与单位品质管理，工程管理中心分别对项目公司月度报告、监理单位周报告、月报等做了详细的内容要求及编制质量要求，通过以上手段各项目的月报，监理单位的周报、月报均有较大程度提升，报告内容不流于形式，截止2013年12月10日共计完成10月、11月报告20份。同时为加强监理单位的管控力度，对项目公司的管理提出指导性文件《监理单位管理指南》，从而系统对项目公司管理监理单位的监理行为提出要求，并强调项目需编制《施工现场监理管理手册》配合《指南》的实施。

2、项目品质管理的控制。

工程管理中心把对项目品质管理控制作为一项非常重要的工作进行监控，并提出“有优秀的设计品质，必须通过高效、标准的打造品质来实现最终的产品品质”。依据上述要求，工程管理中心通过项目周报及季度检查等手段，对现场品质管理进行监督和控制。并结合项目远程管理及高效打造的品质要求，对季度检查的综合评分表的权重及项目进行了修改，目前各项目品质管理的浮动处以可控范围。

图为2013年第二季度检查综合评分

图为2013年第三季度检查综合评分表

3、项目工程质量的控制。

工程管理中心把工程质量作为项目品质管理在实施阶段的重要抓手进行控制。

①通过对监理周报、监理月报、项目周报、月报及季度检查等手段，对各项目需重点把控的施工质量予以指导和监督，并以工程管理中心联系单的形式下发各项目执行。例如：2013年第三季度检查中直接涉及工程质量的共计6大类46项，通过《质量运行记录》及工作联系单形式下发后全部得以整改。各项目的质量控制均在集团可控范围内，并且整体水平有所提高。

图为检查报告书面下发版

②同时根据集团要求对建安项目公司一体化管理进行研究，对监理的周报、月报工作进行系统、明确的要求。对项目周报进行汇总并提出关于项目工程的进度、质量、安全的周报分析报告。

图为周报汇总情况及周报分析文件

4、项目安全文明施工的控制。

工程管理中心对项目安全文明施工的要求非常重视，项目品质的保证必须在好的内外部环境，安全文明是施工现场最后重要的环境因素。同时安全文明的施工现场也是鹏欣产品品质的重要表象。

①针对各个项目的特点及时对项目公司的安全文明施工提出具体要求，例如：根据丹东基坑已严重超过设计使用年限，提出要求丹东项目公司重点控制基坑安全作为目标的要求，现丹东项目已完成上述目标；根据海南项目交房与施工进度特点要求海南项目做好现场人员控制及交房现场安全文明施工专项方案等。

②建立项目安全文明标准，通过检查对好的项目做出表扬并将经验对各项目推广，使集团各项目均有参考标准及提高目标。例如：在三季度检查中对呼市项目安全文明施工做为集团各项目样板进行通报，且呼市项目安全文明工地在当地已被确定为样板工程。

图为呼市项目安全文明施工样板通报

③工程管理中心不但加强内部学习及考核，同时也采取走出去学习外部优秀的安全文明管理经验，通过领导组织的文明工地观摩，撰写详细的观摩报告以便各项目参照学习，提高各项目安全文明施工认知度及要求标准。

图为安全文明工地观摩学习简报

三、设计管理控制。

对设计管理控制是工程管理中心的重要职责，工程管理中心对该部分的管控极为重视，以“谋定后动”的高度看待设计管控的工作，具体如下：

1、设计方案及施工图的管理控制。

①设计方案中工程管理中心加强和各个相关职能部门沟通，采取边沟通边推进的工作状态，对必须由签字确认的工作，采取人盯人的工作态度，对需协商处理的工作，工程管理中心尽力召集各部门沟通，争取形成统一意见，由工程管理中心控制的各项方案基本能满足项目开发计划需求。

②施工图管理中，工程管理中心加强对设计单位的监督控制，与设计单位共同确定完成时间，对设计计划执行过程中的偏差及时发现并要求设计单位改正。

③工程管理中心，设计管理很早开展项目负责人模式，通过项目负责人加强对设计进度、质量、信息的控制，保证项目公司、设计单位都能及时根据设计调整投入相关工作，并且保证了信息的统一接口，有利于信息高速准确传递，目前呼市丰州路、兴安南路住宅、赣州住宅、蚌埠住宅项目的设计基本按要求完成。

2、项目公司设计管理执行的控制。

①工程管理中心及时处理项目公司管理权限外的设计技术工作。例如：工程管理中心发现呼市丰州路场地标高与设计提资不符，第一时间完成相关技术处理，并对事故过程出具调查报告及处理意见。②工程管理中心通过项目负责人对各项目现场设计部门与设计单位的沟通进行协助，并实时监控设计进展及变更情况。

③工程管理中心通过项目负责人协助各项目公司对设计需求、设计优化、设计审核的工作。

四、工程管理中心管理模式的创新。

工程管理中心结合自身部门特点及管理思路，开展对项目管理的创新，具体体现在以上几个重点方面：

1、建立项目计划管理的T+X模式要求。

为保证集团各部门及项目公司联动工作，并设立规范的开发计划标准等，工程管理中心在本部门领导及其他部门领导、同仁的帮助、指导下，创新的编制了《项目开发计划T+X指导性模式》，对集团未来规范化开展开发工作提供了基础数据模板的支持，实践验证有了规范的开发时间，对项目公司有了鞭策，对集团各部门有了一定的压力，也是我们认识到了与标杆企业的差距。

2、建立项目对接会议的形式和效果。

工程管理中心作为项目公司在集团的主要对接部门，起到了“上传下达”重要作用，为了保证项目信息及时得到解决方案或传递到高层解决，工程管理中心创新的开展了项目对接会制度，会议采取基本固定时间，不固定项目不固定会议议事事项的工作方法，运行2个多月以来据不完全统计为项目解决重点问题不少于6件，各类问题不少于80余件，得到项目的一致认可。

3、建立项目品质控制体系的完善及项目各参与单位的品质控制。

工程管理中心通过对原有制度的修正、整理，建立以品质分级控制为原则的品质控制体系，并不断完善上述体系的支持性文件，增加相应的品质管理具体工具，提高品质管理体系与实际工作的契合度。同时加强对各参与单位的品质控制要求，例如：编制《监理单位管理指南》提出《施工现场监理管理手册》的要求等（见品质管理文件体系的建立部分说明）。

4、建立设计项目负责人制度高效推进项目设计进展。

工程管理中心创新的在本部门推行设计项目负责人制度，使项目的设计控制规范、高效，并且在信息传递的及时有效中起到了重要作用。

（需设计提供人员分工表）

五、存在的不足及解决思路。

根据2013的工作情况工程管理中心做了大量具体工作，也取得一定成绩，但仍有一些几点不足需要在后续工作中着重解决：

1、计划编制的教授、计划的调整、计划的监督落实。

①各项目目前仍然缺乏计划管理的思路，特别部分项目人员配置等缺乏，根据体现上述情况，同时由于工程管理中心计划工作专项人员较少，不能做到每个项目计划编制的教授和调整同步受控，实时监督。②EAS系统的培训工作，由于系统刚刚建立本身存在不完善，并且各项目计划管理能力参差不齐，工程管理中心教授人员不足。③由于现在外地项目较多，并且空间距离较远，各项目主动计划上报的积极性不高，并且上报的质量也较差，工程管理中心计划监督落实较为迟后，信息反馈较慢。

解决思路：①工程管理中心已经开展了项目公司计划专员的配置工作，并且针对EAS系统结合计划管理开展了专项培训工作，取得了一定的效果，未来EAS上线试运行后，拟再次进行专项培训工作。②未来利用EAS的周报统计功能实时反馈信息，目前加强各种信息渠道的沟通，包括主动向项目查询监督。

2、品质的控制。

①目前部分品质管理体系尚有缺漏项目，部分品质管理体系要求满足不了集团对品质管理的要求，存在部分品质支持性文件难以操作执行，品质管理工具与项目业务工作发展不适应，造成有品质管理工具不好用、不能用的情况。②对项目公司的品质管理要求没用充分使项目公司意识到品质管理的重要，部分项目公司忙于前期计划执行工作未能及时按要求提供品质管理相关证明文件，工程管理中心对新项目缺少及时的监督，为保证项目公司主要精力不分散迁就品质管理的缺位。

③对项目公司的现场工程质量检查力度不够，现场检查的时间间距较长，由于项目较为分散，并且工程管理中心质量管理岗位大量缺编，现在仅能开展定期检查，不定期飞行检查未能有效开展，并且检查时间较短深入度无法提高。

④对参加各方的品质控制仍需加强，特别目前一个重要的品质监控主体监理单位的利用不高，管理力度不够。

解决方案：①工程管理中心已开展品质管理体系支持文件的充实、品质管理工具的修正、增补等，并着手开展品质管理大纲（工程管理中心控制部分）的编制，近一步完善体系，使品质管理符合公司发展。②对各项目重新梳理，尽快补充完成品质管理相关证明文件，并督促落实工作。③在保证各季度定期检查的前提下，有条件的开展不定期飞行检查，同时提高检查时间及深度，做到每次检查均有整改成效。④在加强监理单位的品质控制的建立同时，有序的开展其他参与各单位的品质控制要求。

3、设计的管控。

①设计方案仍然存在信息不对称，项目公司的信息准确度有偏差。设计没有及时细则了解，导致部分方案需大量修改，造成时间的浪费。②施工图设计单位把控力度不够，出图质量有事不能满足要求。③项目公司提交的设计进度要求，工程管理中心有时无法满足。④部分项目公司现场设计部门与集团设计存在分歧，不能形成统一意见给予建安公司，延误施工进度。

解决方案：①加强前期与投资发展部、项目公司等相关部门的信息对接，建立信息共享机制，减少颠覆性方案变更。②对施工图设计单位进度严格控制，对不符合无能力的设计单位建立退出机制，保证施工的高效高质。③合理与项目公司协商图纸进度，对图纸进度要求合理的项目给予确认并落实，对确实无法满足的项目与项目公司共同协商折中方案共同准守。④加强图纸质量的审核，减少项目公司变更的事项，对于变更争取与项目公司取得一直意见，确实不能取得一致的，根据管理权限确定，一旦确定后各单位不需予以执行并下发意见，承担变更责任。

六、2014年的工程管理中心的管理计划。

1、计划系统的落实、使用、管理。

①进一步落实、优化EAS计划管理系统，将呼市、赣州、蚌埠等新开发异地远程管理项目纳入系统计划管理；

②根据分级计划管理模式，探索符合鹏欣特色的计划管理考核形式，并衔接月度KPI考核体系；

③逐步完善EAS系统内基础资料的整理，根据各项目开发管理经验，生成各主项、专项等分级计划模板作为各项目参考资料； ④依托EAS管理系统及销控表，加强项目开发计划的管理与控制，形成周报、月报等形式，做好事先预警、控制的目的。

2、落实工程管理及建造品质的提升。

①进一步对工程管理中心原有质量管理体系的内容进行修订及增补，以便满足业务及管理的需要，通过对质量管理体系的健全，不断深化管理品质，达到本中心的管理品质的提升。

②开始逐步建立建造技术标准，并通过管理文件的形式开展建造技术标准化的执行。

③开始逐步建立施工现场安全文明标准化建设，并在推广中结合当地及集团品牌形象等及时监督、调整。

④开始逐步建立建安公司及监理公司的工作基本准则，形成对建安公司项目部及监理公司的评价体系，更好的开展监理单位的合作及管理。⑤加强对各项目公司的工程管理品质的监督，通过对项目公司相关业务人员的教育培训等形式，使项目公司在本中心质量管理体系的指导下，深化、提升管理品质。

⑥监督各项目公司对建造技术标准的执行情况，监督施工现场安全文明标准的执行情况，并适时、及时对上述标准进行调整，以适应项目公司实际情况。

3、设计品质及效率的控制。

第三篇：工程部工程小结

工程部一年以来工作小结

一、在工程部日常管理上的工作重点主要是：

1、合同管理：始终坚持一个观点就是一个精品工程肯定出自一个有好的管理制度、有很专业的技术人才、有经济实力的施工企业之手，所以在签订合同前对施工单位上报的施工企业资质、质量安全管理体系、项目负责人的相关资料等进行严格把关，必要时对该施工单位做过的工程进行现场考察并听取相关单位对他的评价。在同时有几家施工企业入围后，比对他们上报的施工组织设计、总的进度计划、劳动力安排是否合理及相关施工方案是否详细，根据与相类似工程的价格比对、参照信息价，利用目前本行业内部相关竞争异常激烈的现状，在保证施工质量的前提下，确定一个合理的造价与施工企业进行商谈，最终确定一家总体实力最强但报价相对较低的施工企业承担相关分包工程的施工。合同签订后，及时对施工企业的合同履行情况进行审查，发现问题及时与施工企业沟通，确保施工企业按照合同约定的质量、安全、进度等进行施工。

2、对设计（施工图）的管理

要求工程部职员在拿到一份施工图时针对设计中使用的各种材料、细部构造、是否符合本项目的项目特点、平面图、结构图及细部构造是否有冲突等进行审图，发现设计不合理的地方及时与设计院进行沟通并提出合理化建议及时进行设计修改，把问题解决在施工前，这样做可以很好的控制施工过程中的设计变更导致的成本的增加。

3、施工过程管理

在工程质量、安全、进度及成本控制方面要求工程部及监理部进行事前、事中及事后控制。在工程未做之前先做好方案的制定、审批工作；在工程的施工过程中对工程质量、安全、进度及成本进行监控，监控的依据就是事前制定的方案、国家现行的相关规范、设计图纸等，加强在施工过程中的平行检查，发现问题及时整改，把问题消灭在萌芽状态；事后进行工程质量的全面检查验收。培养员工的质量意识，在日常施工管理过程中不放过任何一道可能影响质量的工序，要求工程部全体员工树立质量上面无小事的理念。

二、下半年工作计划

1、一期工程1#地块全面竣工，并交付业主使用；3#地块二层主体结构完，满足在年底进行销售的要求。

2、二期工程11#-19#地块的二层主体结构封顶，满足在年底进行销售的要求。

3、三期工程4#-10#地块的总平规划方案的确定及施工图的设计。

4、确定好2010年下半年工程部整体工作思路。客观地总结和查找工作中在思路上、管理上的经验和不足，对可能遇到的问题进行了科学实际的预测，做好充分的思想准备。对经营、管理和施工生产等几项重点工作进行总体分析，确定管理必须围绕创造最大效益来运行，施工过程必须围绕成本降低来控制的管理工作思路，过程中突出工作的细致和科学合理，最后把结果体现在单平方建筑造价上，使管理工作更直观更具体。

第四篇：工程管理中心项目经理岗位责任制

工程管理中心项目经理岗位责任制

一、施工管理费

1、公司提取所签订合同总价的30%作为管理费。

2、工程完工，公司保留工程承包总报价的5%作为质保金，此款保修期终止后退还工长。

3、工程施工中的增项（水、电增项），公司提取30%作为管理费，承包总造价的5%作为质保金（此款保修期终止后退还工长）。

二、工作职责

1、认真执行公司的管理制度及施工质量验收规范，负责本工队人员的管理教育和技术培训。

2、交底前项目经理应提前领取施工图纸、报价认真审核，若有问题及时上报工程管理中心。

3、项目经理作为工程管理中心施工基层管理者，应首先做好自己工地的自检，严格执行公司制订的材料标准、工艺规程，保证工程质量。

4、认真填写《施工许可证》、《施工前现场原装交接单》、《施工进度表》、《进场材料验收单》、《单项工程验收记录单》、《隐蔽工程验收记录单》、《防水工程闭水实验记录单》、《施工现场甲供材料明细表》、《工程变更单》、《中期收款通知书》、《工程验收通知书》内容应清晰、语言准确、适时填写，不可遗失或补填，应附有客户签字，完成后交与质检员到工程管理中心备案。

5、项目经理应确保施工款项准确完整。

6、树立“客户是上帝”的思想，积极热情的为客户服务，在客户中留下良好印象。

三、现场管理

1、按时、准确地安排施工进度。

2、水电施工自行处理、持证上岗、严格按标准施工。

3、对所施工项目作第一时间自检、发现问题及时处理。

4、配合质检员工作，共同协调与客户的关系，避免投诉。

5、责任以外的问题，及时与质检员联系，不得自作主张。

6、确保施工现场的环境整洁，确保施工工艺质量，确保工程增减项清楚准确，及时向质检员及工程管理中心汇报。

7、工程按阶段完工后，必须通知质检员到场检查。

8、工程在合同期内，不能完工时，应同客户协调并填写延期单。

9、公司规定的标识应准确、合理的粘贴在施工现场。

10、积极配合公司其它部门代表公司到工地检查、纠正、处罚的工作。

四、处罚条款

（执行施工处罚条款的同时，并执行以下处罚条例）

1、由于工程材料工艺质量问题或工队自身原因造成工程款不到位者，公司的经济损失项目经理全额补偿并接收处罚（处罚依据出现问题的严重程度）。

2、由于公司施工工地带来的客户，工长私自承接的，严重漏报增项的，施工工地出现严重质量问题，工期拖拉严重，管理极其混乱的，针对以上情况出现的，公司有权扣除该工长本工地施工款，接受严厉处罚，并予以除名。

3、施工地在施工中及整体验收时，综合评比，不够公司标准的，暂停结算并停止派工程一个月起。

4、施工中期款及尾期款，公司在收取的金额与实际收款不符，由于工对造成的给予项目经理此款的双倍处罚并延期结算。

5、凡客户投诉到公司，经核查属实，处罚款1000元/次。

6、由于施工中违反工艺质量标准但已验收导致保修期隐患较大，完工结算推迟。

五、奖励条款

1、由于所施工程给公司带来两次签单的，给予该项目经理优先施工权及新工地总报价2%的提成奖金和该工地优先结算等奖励。

2、客户主动授予感谢信或锦旗的工地，经客户服务部核实无误，公司给予100元奖励。

3、提出有益的建议，被公司采纳者，给予200元以上的奖励。

第五篇：工程管理中心各岗位职责

工程管理中心经理岗位职责

1、做好内部管理工作。

1.严格按照班前会制度，按期召开本部门班前 会工作，并做好班前会记录。

2.严格按照公司6S管理制度，做好本部门6S 管理工作。

3.做好本部门员工的考核工作。

4.做好本部门的年、月度工作计划。

5.做好本部门员工的培训工作。

6.建立完善本部门各项规章制度及操作规程，并 监督落实执行情况。

2、负责燃气工程质量、进度、成本、安全控制和文明施工的 落实；

3、组织编制并审核工程施工方案；

4、组织编制中压燃气工程项目可研报告；

5、组织管理燃气工程招投标；

6、负责工程项目信息台账管理；

7、负责燃气管道工程建设的手续办理及外部协调；

8、主持召开工程生产例会；

9、审核施工单位、监理单位、设计单位的资质，选择合格的外包商；

10、负责施工单位、监理单位、设计单位的协调工作；

11、组织编制审核本部门的费用预算，及部门费用控制;；

12、组织编制本部门体系文件及监督执行；

13、组织本部门各岗位人事考核；

14、组织工程竣工验收及竣工资料的整理；

15、完成上级领导其他临时性工作。

工程管理中心副经理岗位职责

1.协助部门经理做好工程的安全、成本、进度、质量的管控工作；

2.组织图纸会审、技术交底；

3.定期督促检查各施工管理员工作落实；

4.协助施工管理员处理现场技术和协调问题；

5.检查施工管理员工程施工日志；

6.审查设计变更联络单；

7.审查工程签证和隐蔽工程量；

8.配合做好工程招标；

9.预验收5日内完成内、外部竣工资料的编制；

10.统计、汇总工程施工各种数据；

11.控制工程材料（领料、退库）用料与工程相符；

12.做好安全、文明施工管理；

13.完成上级交办的其他工作。

施工管理员岗位职责

1.组织工程技术交底和进场施工；

2.审查施工单位施工组织设计方案；

3.依据材料清单开具材料领用、退库单；

4.核查施工单位各工种持证上岗；

5.控制工程质量，检查、验收施工放线、验槽、管道安装、回填，并签认分项分部验收记录；

6.现场查验吹扫、强度试验、气密试验；

7.填写工程日志，签认工程量和隐蔽工程记录；

8.按进度计划完成工程任务；

9.负责施工现场的协调，解决施工中的疑难问题，对施工安全和文 明施工进行督导；

10.审核内部施工资料，核实工程量和材料使用量；

11.参加竣工验收，督促施工单位限期整改；

12.负责督促落实未交工程的保护；

13.完成上级领导交办的其他临时性工作。

工程预算员岗位职责

1.7日内完成当月工程决算的审查；

2.1日内完成项目工程（概）预算编制；

3.深入施工现场，核对有关工程变更和签证情况；

4.对工程签证及相关资料进行审核；

5.编制、审核拆、改、迁工程预（决）算；

6.编制单位工程招标控制价；

7.审查工程竣工材料实际用量；

8.每月26日完成各工程台账信息的更新。

9.完成上级交办的其它工作。