14.培训项目计划的编制方法

第一篇：14.培训项目计划的编制方法

XX公司项目培训计划的编制方法 xxx编制的文件

NO:00

培训项目管理由培训项目计划、项目实施、项目督导、项目评估组

成。培训项目计划属于项目管理层面的培训活动，与培训年度计划等区别很大，后者属于整体运作管理层面。

培训项目计划的具体行为结果是形成明确的项目执行计划，即《培

训项目计划书》。《培训项目计划书》是基于某一个项目运作的操作控制或执行管理文件。它是项目实施执行、质量控制与监督的有力保证，也具有项目实施前的准备指导、培训功能。

一、编制培训项目计划的基本工作任务

培训项目计划的三个基本任务为：必要性分析，可行性分析，执

行计划制订。

必要性分析主要目的是论证项目的必要性。项目的来源包括年度计

划内和年度计划外的需求等，必要性分析主要是通过调查研究来判断年度计划内项目是否按计划执行以及年度计划外项目是否增补两个方面的任务。

可行性分析主要是进行资源分析和效果预先估计。主要是对讲师、课程、费用等可控制资源进行分析，看是否能满足需要，另外，效果预先估计也非常重要，投入产出比是重要的指标。执行计划制订主要是对具体执行步骤和细节进行统筹。主要是资源

调配、时间表、控制措施等提出要求。

二、编制培训项目计划的主要工作内容

根据培训项目计划的三个基本任务，我们可以将培训项目计划分

为四个工作步骤：

1.培训需求分析与项目必要性论证

参培人员的需求是什么？直接上级的需求是什么？需求是否明

确？是长期积累下来的需求，还是生产、工作中的突发需求？适合的课程需求是什么？适合的培训方式是什么？培训需求调查的方法是什么？

2.资源分析与可行性分析

是否具有相应的培训教师资源、培训课程资源？培训教材是否已经

具有？开发是否来得及？是否有备用的讲师？费用是否有预算？是否能达到基本的培训目标？有无其它更好地培训方式？培训项目的紧迫程度？可否捆绑于其它项目的培训与会议？

3.培训立项及培训目标设定

如果必要且可行，则准予立项。立项的任务是目标和主题的设定，提出的课程设置和预期结果的量化，执行控制计划和实施保证手段的思考，甚至包括组织推动的行为和培训项目组的分工等。

培训目标的制定中必须要阐明总体目标与具体目标，培训要求与预

期结果。清晰培训目标的定性与定量，便于检查与评估。

4.培训项目准备及操作指引

项目资源准备是关键，包括对讲师的确认与资格审查。讲师分为：

内部讲师和外部讲师，内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理领导岗位，并具备讲师的基本素质，能够进行课堂授课的人员；外部讲师 是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需要经过人力资源部进行确认与审查后方可到公司进行授课，各部门如果需要外部培训讲师，须经过公司人力资源部进行推荐、审查、确认。

资源的另一个是培训课程与教材的开发与准备，必须督促、检查培

训讲师对课程与教材的新开发和现有课程与教材的提升，并配合进行课程需求调查。

预算管理也是必须的，相关的费用也应经过确认后执行。这里也要

提到外部资源的选择与控制，即供应商的管理问题。重要的是对讲师、课程、教材的适用性、质量、成本等进行测评。

三、培训项目计划书的编写

《培训项目计划书》是具体的操作方案。它回答的是某一培训项目的定位、目标、方式、时间、地点、参培者、培训内容、培训经费、具体操作流程、注意事项等基本问题。它具有培训计划的一般特征，也要有必须的资源分配计划、管理、考核、职责、控制、评估等方面的内容。

培训计划书结构要素有：

• 项目培训项目背景：是按培训规划做的、还是临时策划的？为什

么？

• 项目定位和目标：本次培训是属于什么性质、将有什么收获、学

员和公司分别有何期待等；

• 项目基本信息：起止日期、参培学员、地点、组织方式等；

• 课程设置：以时间、课程、地点、讲师、课时、主要内容等属性

说明；

• 实施流程：何时报到、入住、项目负责人、讲师由谁调配、讲师

何时提交教材等，按照时间流水序列描述；

• 责任分工：学员义务、讲师责任、项目组明确分工等；

• 相关规定：对相关人对某些流程中必须遵守的规则进行说明，如

“讲师必须于某日提交教材，否则会影响质量”、“费用承担分解”等等；• 附属信息：项目组负责人信息等，方便任何相关人的咨询。

• 附件：属于操作指引，如报到路线图、食宿说明、财务费用明细、各种管理工具用表等；

四、培训项目计划的控制关键

培训项目计划是培训项目管理中首要的环节，其关键是培训需求调

查与研究。培训调查与研究必须建立面向对象的课程配置方案，即学员需要什么、项目的量化目标是什么等问题做出回答。

培训项目计划的关键点有两个：满足员工的个体需求和员工所在单

位的组织需求。

第二篇：园林绿化工程施工进度计划编制方法初探

园林绿化工程施工进度计划编制方法初探

陈志明1仲童强2杜汶峰2

（1.江苏农林职业技术学院江苏 句容212400；

2.江苏山水园林建设有限公司 江苏 句容212400）

摘要：建设工程进度计划的表示方法主要有横道图法和网络图法。本文结合“茅山道教文化广场”园林绿化工程施工进度计划的编制实例，介绍横道图、网络图的绘制方法，以及横道计划、网络计划的特点、网络计划时间参数的计算，旨在促进横道计划、网络计划在园林绿化工程进度控制中得到广泛的应用。

关键词：进度计划；横道计划；网络计划；园林绿化

第三篇：浅谈项目进度管理之计划编制

浅谈项目进度管理之计划编制

软件项目计划（SPP：Software Project Plan）是CMM二级中列出的第二个关键过程域。这是因为CMM2软件项目计划需要根据纳入配置管理后的软件需求进行项目估算，并依据文档化的流程，形成项目计划文档。软件项目计划的目的在于建立合理的计划，执行软件工程和管理软件项目。软件项目计划管理在软件开发过程中处于十分重要的地位，它体现了对客户需求的理解，是开展项目活动的基础，是软件项目跟踪与监控（SPTO）的基础。

一、软件项目计划这一关键过程域在实施的过程中应该贯彻如下方针：

1.以分配的软件需求作为计划软件项目的基础。

在项目定义阶段，针对用户提出的原始需求（又称statements of work ,SOW）,通过用户方和承接方的相互协商，确定双方一致同意的、项目组承诺实现的需求，这个需求即是“分配给软件的系统需求”或者更简洁地说，“分配需求”，然后根据它来提出项目意见，制定初始的项目计划。由此可见项目计划是以分配给软件需求作为软件项目的基础。

2.由项目经理、项目软件经理和其他软件经理共同协商软件项目的各项约

定，并与系统工程组、硬件工程组和系统测试组协商，这些组介入该活

动的有关事宜，同时记入文档。

所谓约定有对外约定和对内约定。对外约定如与客户、分包商有关部门约定。对内约定包含两方面：一是项目组与组织内部其他组，如测试组、硬件组、系统组的约定。二是项目组内部的约定。对软件而言，对外约定像用户需求的更改是不可避免的，一旦有变动会影响整个项目。因此CMM提出由高级管理者控制对外约定。约定是计划的基础，CMM SPP中将其列为一个目标，即约定必须是有关各方一致同意、认可的。

另外，软件计划要包括所有项目活动和所有参加方面的责任，这些活动和责任都要文档化，以保证有效地将计划传达给项目各个参加方。在项目计划执行前，各个项目参加方要认同所承担的项目责任，这种认同是项目计划有效性的一个基本保证。

3.软件项目的规模、工作量和成本估计、进度和其他约定必须通过相关组的审查，以获得相关组及个人的支持。

CMM中的一个组织或一个机构里，通常有许多小组，比如软件质量保证组，负责计划和实施项目的质量保证活动的团队；软件配置管理组，负责策划、协调和实施软件项目正式配置管理活动的团队等等。在执行每个活动时候，这些组并不是独自行事的，而是相互影响的。在SPP这个关键过程域中受影响的组包括软件工程组、软件估计组、系统工程组、系统测试组、软件质量保证组、软件配置管理组、合同组和文档组。但是在对所有与组织外部的个人和组所作的软件项目约定，则由高级管理人评审。所以CMM中提出“高级管理者参加按照文档化规程对组织外部个人和组所作的软件项目约定的评审”以此作为一项活动。

4.项目软件开发计划需要进行管理和控制

项目计划是CMM实施一开始就涉及且最后才能相对完善的关键过程域，它主要包括软件规模估计、工作模块计划、人力资源计划、进度安排和其他资源计划。在其他关键过程域的实践相对稳定之前，项目计划的实践总是处于需要改动的状态。所以需要对项目软件开发计划进行管理和控制以保证项目顺利实施。

二、软件项目计划的关键问题及解决方案

1.关于软件项目的估计

建立合理的软件计划的基础是对软件项目规模、资源要求和风险等要有一个合理的估算。这个估算过程应是规范的，而不是任意的。例如，如果提出一个项目计划需十个软件工程师工作六个月的计划，那么就要问这些数据是如何得到的。用户提出的时间和费用的要求仅能作为项目计划约束的条件，而不能作为项目计划的基础。

根据CMM SPP 的活动9、10、11，估计对象应该包括软件规模、工作产品的工作量和成本、软件进度、风险、关键计算机资源等。项目计划的基础要求是估计项目中的各种工作所需的工作量和进度，软件成本通常由工作量换算而得到。

估计模型有很多种，常用的如下：

算法模型：包括一个或多个算法，生成的软件估计是一些变量的函数，如COCO-MO

专家判断：利用一个或多个专家的经验作估计。

类比：和已完成的与新项目的规模和功能十分类似的项目做比较，作估计 自顶向下的估计：从项目的全局特性导出项目的整体估计，然后将其分配到各个分量上

自底向上的估计：分别估计软件作业的各个分量，再综合出整体估计

在具体进行估计的时候应该注意以下几个问题：

1)选择科学的估计方法。CMM的核心思想是不断学习、不断改进。在项

目过程中，计划是被不断修订的，所以每做一次修订，就必须作估计。

因此在某个项目中只对项目选定一种（几种）能改进的估计方法，多次

估计的结果进行比较，才能积累经验和数据，估计也才能越来越精确。

2)必须积累本组织自己的数据

随着生命周期阶段的进展，估计会越来越精确。一方面是不确定性随着

阶段的进展而减少，另一方面基于对估计值与实际值的分析比较，可合理选择估计模型的参数。组织在每一个项目结束时，需要将项目数据综合归纳，保留。如果在刚开始没有估计值的情况下，我们只要选定方法，做就是了。需要数据的地方如项目有数据用自己的数据，否则用本组织数据。对于无组织的数据，则一次选定本地区的数据、本国行业数据，国际上的行业数据。CMM 2级SPP的活动场15要求建立一个数据库，记录项目估计数据，包括计划时的数据、再次调整计划后的数据。为使数据可用，必须记录下估计的假定，如采用的估计模型、模型参数、估计时作业的描述等。

另外，CMM2的本关键过程域还提到要按照文档化规程进行估计。由前面，在整个生存期内，随着项目的发展，需要不断进行估计。为确保估计的有效性，结果的可比性，必须描述项目进行估计的具体步骤，即所谓规程。这样一来就能保证估计过程的可重复性，无论什么人去估计，或是在不同时间估计、估计的步骤都是一致的，估计的假设也是一致的。CMM SPP中要求有4个文档化的估计规程，具体的规程形式由项目自己确定，CMM仅提出了对规程的一般要求。这些规程指出：

估计假定要记入文档；

如有历史数据，使用历史数据；

估计要经过评审；

规模估计是多种估计的基础；

在用CMM进行过程改进的实践中，许多项目常常忘记进行规模估计，认为项目计划内容未明显包含规模。然而正是规模大小会影响技术解决方案。对于同一计划，人和月是不能交换的，比如说5个人干3个月的活就不等于4个人干4个月的工作。规模越大。通信与管理的开销越大。规模直接影响进度的安排、人力资源的安排、计算机资源的安排以及风险的分析。所以最初的模型估计也应该在项目定义阶段给出。其中代码行技术和功能点技术两个技术用来对软件规模进行估计。代码行技术是比较简单的定量估计软件规模的方法。这种方法根据以往开发类似产品的经验和历史数据，估计实现一个功能需要的源程序行数。功能点估计依据对软件信息域特性和软件复杂性的评估结果，估计软件规模。

在进行估计的时候我们可以参考如下几点建议：

首先下功夫精简软件需求规格说明书。从根本上来讲，估计的输入是需求规格说明书。要做合理的估计首先要力争使需求规格说明清晰。

尽可能将工作分解得详细。分解得越详细，对开发软件的技术方面理解越透，估计越精确。

采用几种独立的技术，没有一种估计技术是万能的，所以要避免其弱点利用其强处，最好采用技术组合。可以按情况对不同软件成分采用不同的估计技术。

比较与印证。对同一对象采用不同的估计技术，然后比较其结果，研究为何它们得到不同估计，从中能做出较精确的估计。

注意采集数据，将实际数据与估计值进行比较，不断修订估计值和估计模型的参数。

总之，根据CMM，当我们需要制定项目计划，首先确定了项目的需求后，估计出所有的可交付产品，以及这些产品的规模。比如，规模可能包括哪些？如果是生产类项目，可能估计的是交付的东西的数量，比如凳子多少条，牛奶多少箱等，如果软件开发类项目，可能是特性多少个，代码行多少行等，这些根据你所估计的对象来确定。另外，规模估计出来后，需要根据生产率估计项目可能的工作量，比如生产一条凳子要多长时间，一箱牛奶要多长时间，软件开发的话，可能就是一天生产多少行代码。在设计阶段，可能就是一天设计几个特性或者几页设计文档等。根据生产率再估计出总工作量。最后，根据你所拥有的人力，来确定出项目的进度计划。

根据这个再对应到软件开发上来。一个软件开发项目可能的生命周期有可能包括以下几个阶段： 需求分析、软件设计、编码、单元测试、系统测试、交付。不同的项目有不同的生命周期，但项目计划阶段一定要把项目的生命周期确定下来，这也是计划的一部分。那么，在制定计划时，怎么估计这几个阶段的里程碑时间呢？在处于二级的组织，由于之前没有什么量化的能力基线（也就是一般的每个阶段的生产率），那么也只能去参考历史项目的信息。假使以前的项目刚好做了这些度量的话，比如度量过每个阶段花费的时间，投入的人力，统计过交付件的规模（文档页数、代码行数等）。那么，项目刚好可以参考这些历史的数据，大致估计一下这个项目各个阶段可能需要的时间，来确定这个项目的阶段里程碑时间。假使没有类似的项目数据的话，可能估计的可信度就不高了。业界有估计方法，都是用来帮助我们得到比较可信的估计结果的，比如Delphe、Pert sizing。

在项目的生命周期不同阶段，因为所作的工作不同，生产率也就不同，每个阶段甚至都有不同的生产率度量单位，比如需求分析阶段，可能就是需求分析文档页数/人天。在编码阶段，可能就是代码行/人天等。一个组织需要积累和建立

这些能力数据，才能保证后面的项目有可信赖的数据参考，支撑后面的项目进行估计和计划的制定。

2.鉴别和评估软件风险

风险管理是项目管理的重要内容之内，从某种意义上讲，项目管理就是风险管理。风险就是不利事件发生的不确定性。所有。首先必须清楚风险是可能事件，它可能发生，也可能不发生。所以决定了风险的动态性。

风险评估是项目计划时必不可少的一项工作。正如前面提到的项目成本估算和进度估计一样都是项目管理的重要活动。忽略了风险，轻者给项目工作带来被动，重者可能对项目造成严重的灾难性后果。

CMM实际上在本关键过程域的活动13是如此表述这个问题的：

“对与项目的成本、资源、进度和技术方面相联系的软件风险进行鉴别、评估和建立文档”。

风险评估包括风险识别、风险分析和对风险进行优先级排序。

风险识别是风险评估的第一步。就某个特定的软件工程项目来说，从项目具体情况出发，列举出可能出现的风险。真正弄清每一个可能风险的情况是风险识别的主要任务。检查单是风险识别的一个有力的工具。采用检查单中所列举的各种风险，对照即将开发的软件项目，逐一加以甄别，判定检查单中哪些风险在该项目中可能发生。在进行风险识别时采用访谈、调查还是会议方式应根据软件项目的具体情况决定。

风险识别以后需要弄清楚已识别的风险可能何时何地发生，发生了会怎么样。风险分析的任务是分析每个风险可能造成的影响，给出比较风险大小的量值。进行分析可以借助一些已有的模型，但不是所有列出的风险都可以借助模型进行分析的，因此常常采用主观分析。

识别出风险，对其进行分析后就要对其进行排序了。排序步骤包括对已识别和分析的风险估计概率类型，如高概率风险、低概率风险；评估每个风险对项目的影响级，如低级、中级、高级。风险排序应该根据该项目各有关风险的概率和影响级。显然高概率和高影响级的风险应该排在中概率和高影响级风险的前面。最后针对排序列在前几位的风险采取缓解措施和跟踪措施。

3.确定软件生存周期

确定软件的生命周期，这在CMM本关键过程域活动5也有体现“识别和确定具有可管理的预先规定阶段的软件生命周期”。典型的几种生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、渐进模型、喷泉模型等。

瀑布模型严格规定各阶段的任务，上一阶段任务输 出作为下一阶段工作输入。此模型适合于用户需求明确、开发技术比较成熟、工程管理严格的场合使用，其缺点是：由于任务顺序固定，软件研制周期长，前一阶段 工作中造成的差错越到后期越大，而且纠正前期错误的代价高。

渐进模型是指从一组简单的基本用户需求出发，首先建立一个满足基本要求的原型系统。通过测试和运行原型系统，有用户提出进一步细致的需求，然后修改和完善原型系统，反复进行这个过程直到用户满意为止。该模型适合开发初期用户需求不甚明确，相关技术和理论需要不断研究、反复实验以及开发过程需要经常与用户交互的场合，学习或研究类软件的开发常用此法。

快速原型是指快速建立起来的可以在计算机上运行的程序，它所能完成的功能往往是最终产品能完成的功能的一个子集。这个模型的优点是软件产品的开发

基本上是线性顺序进行的。

喷泉模型主要用于面向对象软件技术开发项目，其特点是各项活动之间没有明显的界限。由于面向对象技术的优点，该模型软件开发过程与开发者对问题认识和理解的深化过程同步。该模型重视软件研发工作的重复与渐进，通过相关对象的反复迭代并在迭代中充实扩展，实现了开发工作的迭代和无间隙，该开发过程分为：分析、设计、实现、确认、维护和演化。

三软件项目计划的实际应用模式如下：

1.项目采用 Microsoft Word 拟定计划文档，以 Microsoft Project 拟定计

划的进度表。

2.项目经理根据项目软件需求进行估算，确定进行项目选择的生命周期、项目规模、所需的人员、时间、进度、资源、风险等内容。将估算的结

果形成估算过程文档，并拟定软件开发计划。

3.软件开发计划内容包含：软件项目计划、迭代计划、进度时间表、配置

管理计划、质量保证计划、需求管理计划、项目评测计划、风险管理计

划、产品验收计划、问题解决计划、测试计划。

4.估算过程文档和软件项目计划文档必须通过相关组的审查，以获得相关

组及个人的支持，包括：系统分析组、设计组、编码组、测试组、质量

保证组、配置管理组、文档管理中心及个人。通过审查，发现并修正项

目估算和项目计划的偏差。只有获得了支持，软件项目组在开发过程中

才能尽量避免或消除风险。

5.在高层管理者复审通过后，项目经理指定人员或参与拟定软件开发计划

其它部分，并由相关组和个人复审。

6.配置管理人员将软件开发计划文档纳入配置管理。

7.实际项目中应用的文档有：

制定项目计划流程定义、项目估算流程定义、项目评估表、资源评估表、软件开发计划模板（包括：软件项目计划、迭代计划、配置管理计划、质量保证计划、需求管理计划、项目评测计划、风险管理计划、产品验收计划、问题解决计划、测试计划）、进度时间表、制订软件开发计划的指南。

综上所述，SPP阶段需要制定的计划不仅仅是进度计划，也包括需求管理计划（对需求如何管理，变更如何控制,谁来评审这些变更，如果变更了要怎么办），进度计划，配置管理计划（项目所有的交付件包括可交付的产品和中间的交付物等如何归档，如何变更，如何控制等），风险管理计划（项目开展中会碰到哪些风险，目前有哪些不确定因素后面可能发生，这些风险如何应对，假使风险发生如何处理，如何预防这些风险等等），资源配置计划（项目开展过程中需要哪些资源，包括办公用品，电脑，机器等等，这些资源何时提供，怎么分配，怎么管理等），等等这些都是项目计划要考虑的，比较复杂的内容，计划阶段会考虑所有的东西，甚至可能要包括利益关系人管理计划（比如识别项目的利益关系人，这些人应该如何管理，如何及时向他们汇报项目的信息等）。

第四篇：《项目规划与计划编制流程》

项目规划与计划编制流程

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，编制要求 7.1 规划范围 7.2 报审程序 7.3 编制内容 7.4 规划及计划执行 7.5 规划及计划变更 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了更好的完成项目建设的目标，合理有效的组织项目管理的各项工作，适时启动工程建 设，所有建设项目均应编制项目管理规划与计划,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司投资建设或控股的所有太阳能工程项目的管理业务。3 ．上游和参考文件4 ．定义（1）项目管理规划：项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，是对项目管理的 目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施在工程启动前进行确定。

（2）项目管理计划：项目计划是根据项目管理规划在项目施工前对项目管理目标进行分解, 为实现各项目标所作的详细计划。

5.

职责 5.1

总经理部（1）负责项目管理规划的审批； 5.2

工程管理中心（1）负责组织项目管理规划书的审核及计划书的审批； 5.3

综合管理部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中人力资源计划的审核； 5.4

项目开发部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中开发情况的审核； 5.5

计划财务部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中概算的审核； 5.6

合同商务部 序号 文件类别 文件编码 文件名称 无

（1）参与项目规划审核，负责项目规划中采购包的审核； 5.7

安全质保部（1）参与项目规划审核，负责规划和计划中安全方案的审核。

5.7

分公司及项目部（1）负责按照本程序编制项目管理规划和计划并提交审核；（2）负责《项目管理规划》及《项目管理计划》在工程项目上的实施； 6.流程图 请见附件。7 ．编制要求 7.1

规划范围 项目管理规划是对项目管理工作的全面描述。在项目管理规划中应提出项目实施的原则意 见和建议,明确项目目标、资源需求、施工规划、主要风险及对策等。

7.2

报审程序 项目管理规划应由分公司在各项目通过董事会决议、初设审批后，在熟悉项目内容、范围 和要求的基础上根据项目管理规划编制要求进行编制，公司各归口各职能部门应指导分公司有 关人员完成项目管理规划的编制。项目管理规划在申请召开项目启动会前一周提交工程管理中 心组织相关部门审核。

项目管理计划应由现场项目部根据审批生效的项目管理规划，在项目施工进场前一周编制 完成，提交工程管理中心组织相关部门审核。

7.3

编制内容 项目管理规划应包括并不限于以下内容：

7.3.1 编制依据 7.3.2 工程概况

7.3.3 项目范围及总平面布置图 7.3.4 项目管理模式及组织机构 7.3.5 管理目标分析与论证 7.3.5.1 管理总目标 7.3.5.2 安全目标 7.3.5.3 质量目标 7.3.5.4 进度目标 7.3.5.5 投资控制目标 7.3.6 进度管理规划 7.3.6.1 一级进度节点（里程碑）

7.3.6.2 采购包划分及采购计划（包括立项、设计供图、招标、施工进场）

7.3.6.3 主要机械、电气设备到货计划 7.3.6.4 送出工程计划 7.3.6.5 测量、四通一平、办公设施方案及计划 7.3.6.6 关键路径、进度风险及控制的方法和手段 7.3.7 质量保证 7.3.7.1 质量验收规划 7.3.7.2 质量保证关键点及控制措施 7.3.8 费用控制 7.3.8.1 概算构成 7.3.8.2 资金使用规划 7.3.8.3 费用控制措施 7.3.9 安全保证 7.3.9.1 安全保证关键点及控制措施 7.3.10 项目资源需求及配置规划 7.3.11 项目主要风险分析及对策 7.3.12 其他需关注事项

项目计划应包括并不限于以下内容：

第一章 前 言 1.1 工程概况 1.2 建设规模 1.3 投资规模及资金安排 1.4 工程建设参建单位 第二章 工程建设依据、目标 2.1 工程建设依据 2.2 工程建设目标 第三章 工程建设特点 第四章 工程建设管理体制 4.1 工程建设管理网络 4.2 工程安全网络 4.3 工程质量管理网络 4.4 工程参建单位职责 第五章 施工总平面管理及临建设施 5.1 施工总平面布置 5.2 临建设施 第六章 安全健康与环境保护 6.1 安全健康 6.2 环境保护 第七章 工程建设管理 7.1 工程建设前期管理 7.2 安全管理 7.3 现场文明施工管理 7.4 计划进度管理 7.5 质量管理及技术管理 7.6 造价管理及资金管理 7.7 合同管理

7.8 信息管理 7.9 施工协调管理 7.10 设备管理 7.11 档案资料管理 7.12 工程投产达标管理 7.13 工程创优管理 7.14 工程结算、决算、审计管理 7.4

规划及计划执行 7.4.1 项目管理规划经批准发布后，须报送公司领导，发至相关部门。项目管理规划是公司的内 部文件，不对其他方发布。

7.4.2 项目管理规划和计划是项目工作人员的工作大纲和指导性文件，是后续项目考核激励、项 目控制的依据。项目的各项工作必须按项目管理规划和计划中明确的原则、方案进行实施和控 制。

7.4.3 公司相关部门应根据项目管理规划和计划的要求给予项目相应的支持和配合。

7.5

规划及计划变更 在项目实施过程中因条件变化等因素的影响需要对项目管理规划或计划进行部分或全部修 改变更时，由分公司提出修改变更意见，经公司工程管理中心审批后报总经理部批准后生效。

8.附件 1)项目管理规划及计划编审批流程图 9.附录 无

附件 1：

项目管理规划及计划编审批流程图

工程管理中心 分公司 项目部 公司各职能部门 总经理部 文件、记录

制定项目管理

项目管理

规划与计划编

规划与计

制要求

划编制 流

程文件 NO

项目管理 编写指导 工程启动会 项目管理

审核 规划编制 参与审核 批准生效 规划、工程

启动会议

材料 YES

明确目标 项目管理 编写指导

项目管理

组织实施 计划编制 参与审核 计划

审核

校核

NO YES

项目报告、组织实施 配合执行 验收记录

第五篇：公路小修保养费用计划编制方法分析

公路小修保养费用计划编制方法分析

文/陕西省高速公路建设集团公司 陕西省公路局 朱江涛 王常青

在高速公路日常养护管理中，公路小修保养费用计划编制是规范化管理工作重要内容之一。

不论公路小修保养管理模式是市场化模式、自管自养模式，还是混合模式，科学合理编制小修保养费用计划对于公路小修保养工作均有极大的促进作用。

公路小修保养费用计划的编制不同于公路养护工程计划的编制，小修保养项目繁多、工作量和工作频率具有不固定性，因此编制难度较大。

笔者依据国家现行公路养护技术规范，结合高速公路小修保养实际，提出了工程量清单法和系数估算法两种小修保养费用计划编制方法，并对两种方法的优缺点进行了分析。小修保养管理模式

在我国所辖的32个省、直辖市和自治区中，几乎没有完全一样的小修保养管理模式，或多或少地存在各种各样的差别，但就小修保养管理模式性质来说，大体可分为三类。自管自养管理模式：

指所有的小修保养工作完全由公路管理单位来组织实施，不借助任何社会力量。市场承包管理模式：指对公路小修保养工作进行量化，并以合同形式委托社会专业单位实施，公路管理单位对承包单位的小修保养工作进行监督、检查、考核、计量和支付，不具体实施小修保养工作。

混合管理模式：介于自管自养和市场承包两者之间的小修保养管理模式，是指公路管理单位将部分小修保养工作委托社会专业单位实施，其余部分由公路管理单位自行组织实施。小修保养的特点

不可预见性。公路小修保养费用计划一般在上提前编制，编制费用计划时，编制人员对于下公路哪些设施会破损、破损形式、破损程度和破损量无法知晓，因此小修保养内容和工程量具有不可预见性。

项目多样性。公路小修保养涉及范围较广、项目较多，无法像养护工程一样，能够根据施工图，准确计算出所有部分分项工程内容和工程量，因此小修保养项目具有多样性。频率不固定性。国家现行养护规范或公路管理单位制订的养护制度办法对部分公路小修保养工作规定了明确的养护频率，但是在特殊情况和极端天气下，为保证公路正常运营和安全，养护频率会发生变化.如《公路隧道养护技术规范》（J TGH12-2015）中明确规定了隧道内路面、顶板、内装饰等设施的清洁频率，但遇到交通事故等特殊情况时，清洁频率就会增加，因此小修保养项目的频率具有不固定性。

影响因素较多。不同的高速公路由于路龄、车行道数量、交通流量、地理环境、气候特点等因素，导致小修保养工作内容、工作量和实施难易程度不同，因此估算小修保养工程量时，影响因素较多。小修保养工作内容及频率

高速公路小修保养范围包括主线、匝道、收费站、服务区、观景台、停车区、跨线桥和连接线等。

小修保养项目可分为路面、路基、桥涵隧、沿线设施、绿化和其他六大类，主要工作有路面保洁、病害修补、除雪防滑、边坡整修、排水系统清理，路基构造物维修、桥隧涵构造物维修、隧道内消防设施维修更换、沿线设施修补、沿线设施清洗刷漆、绿化物养护、苗木补植等等。

小修保养各项目工作频率可根据国家现行养护技术规范和公路管理单位养护制度办法并结合所辖高速公路实际确定。小修保养费用计算方法高速公路小修保养费用计算方法有以下两种： 工程量清单法

工程量清单法是借鉴公路养护工程预算编制方法，结合高速公路小修保养特点，创建的编制方法。公路管理单位先按照养管高速公路的特点，确定小修保养项目，再根据国家现行养护技术规范以及本单位养护制度办法并结合上小修保养完成工作量和本养护中修工程等影响因素，估算小修保养各项目工作量，然后乘以小修保养项目单价，计算出小修保养各项目费用，最后汇总各项目费用便可得出高速公路小修保养费用。在估算高速公路小修保养项目工程量时，应根据小修保养项目的性质采用不同方法进行估算。

高速公路小修保养按性质可分为维修和保养两大类： 1.维修是指对公路及其沿线设施因自然或人为损坏进行的修复，维修工作具有不可预见性、频率不固定性、工程量不确定性等特征，因此在估算工程量时，应根据上公路小修保养年报中的完成工程量进行估算。

例如路面坑槽修补，全年公路会出现多少坑槽、维修多少面积，都无法确定，按其性质属于维修工程，估算工程量时应根据上公路坑槽修补工程量来估计今年可能发生的工程量，再用坑槽维修单价与之相乘便得出坑槽维修的费用。对于公路设施维修量，还可按全线公路设施总数量乘以全年破损率，估算维修工程量。

2.保养是指对公路及其沿线设施的日常清洁和保养。保养项目一般内容明确、频率相对固定、工程量清晰，因此在估算工程量时，应根据养护规范和制度办法中规定的频率估算工程量。

例如路面保洁，根据《公路养护技术规范》（JTGH10-2009）要求，高速公路路面需每天清扫1次，因此路面保洁内容明确、频率固定、工作量清晰，按其性质属于保养项目，工程量可以根据清扫频率乘以清扫里程，计算出全年清扫工程量，再用清扫单价与之相乘便得出路面保洁的费用。需要注意的是采用工程量清单法估算小修保养费用时，最后应列预备费（一般按小修保养项目费的10%计取），当公路发生难以预见的维修项目、额外增加工程量或由于恶劣气候等导致保养频率增加时，可使用预备费。

采用工程量清单法估算小修保养费时，确定高速公路小修保养项目是关键，项目全面、内容清晰是科学合理编制小修保养费用的基础，因此确定小修保养项目时，应根据管养公路的地理条件、气候特点、工程缺陷责任期、大中修工程计划及养护规范制度等因素综合考虑。

本文列举了部分高速公路小修保养项目、内容及频率（维修概率），供参考。系数估算法

系数估算法是指在标准高速公路小修保养公里单价的基础上，根据交通流量、车道数等影响因素，通过系数变化来估算不同高速公路的小修保养公里单价，最后用公路小修保养公里单价乘以相应公路里程，得出公路小修保养费用。具体方法如下：

1.先按照平原地区双向四车道高速公路计算小修保养标准公里单价，再按交通流量、车道数、桥梁比、隧道比、地区特点等因素确定影响系数，用标准高速公路小修保养公里单价乘以影响系数，计算不同高速公路的小修保养公里单价，最后将小修保养公里单价与公路里程相乘，计算小修保养费用。

计算公式为：C=A×（K1+K2+……Kn）/n×T，其中，C—高速公路小修保养公里单价；A—标准高速公路小修保养公里单价；Ki—影响因素系数；T—调整系数。2.通过调查，影响小修保养公里单价的因素非常多，我们只选取影响大、特征显著的因素作为费用计算系数，具体如下：

路龄（K1）：路龄越长，公路设施老化越严重，需要的小修保养费越多，因此按公路的缺陷责任期和大修周期可分3个档次：

路龄≤2年，K1=0.6；2年＜路龄≤8年，K1=1；路龄＞8年，K1=1.5。（注：如高速公路实施了大修或改扩建，则以大修或改扩建完工时间重新计算路龄）。

车行道数量（K2）：车行道数量越多，路面保洁、除雪保畅、病害维修工作量越大，工作难度也会加大，因此按车行道数量可分为3个档次：四车道高速公路，K2=1；六车道高速公路，K2=1.2；八车道高速公路，K2=1.4。

交通流量（K3）：交通流量越大，路面保洁量及设施损坏率越大，同时小修保养作业时的安全保畅难度也会加大，因此按照公路年平均日交通流量（折算值）大小可分为3个档次：交通流量≤10000辆/天，K3=0.9；10000辆/天＜交通流量≤30000辆/天，K3=1.1；交通流量＞30000辆/天，K3=1.2。隧道比（K4）：隧道越多，里程越长，隧道内装清洗、排水系统清理、消防设施维修更换工作量就越大，因此按隧道长度与公路里程的百分比值（隧道比）可分为3个档次：隧道比=0，K4=1；0＜隧道比≤50%，K4=1.2；隧道比＞50%，K4=1.4。

防撞钢板护栏比（K5）：防撞钢板护栏越长，维修量和清洗量越大，因此按防撞钢板护栏（单侧）长度与公路里程的百分比值可分为3个档次：0≤防撞钢板护栏比＜100%，K5=0.8；100%≤防撞钢板护栏比＜250%，K5=1；250%≤防撞钢板护栏比≤400%，K5=1.2。

绿化物比（K6）：绿化物养护工作量主要取决于绿化物养护数量，因此按绿化物里程（上下行绿化物里程加中央分隔带绿化物里程）与公路里程的百分比值可分为3个档次：0≤绿化物比＜100%，K6=0.6；100%≤绿化物比＜200%，K6=1；200%≤绿化物比≤300%，K6=1.4。

调整系数（T）：是指公路管理单位根据不同高速公路的特殊情况，对小修保养公里单价进行修正，确保公里单价更合理。以上两种公路小修保养费用计算法各有优缺点，公路管理单位可以根据自身实际选择使用。工程量清单法的优点是公路小修保养项目明确、工程量清晰、单价准确，估算的费用科学合理，有说服力；

缺点是新建高速公路由于没有历史数据，用此方法估算小修保养项目，尤其是维修项目工程量时，不够科学合理；公路小修保养项目繁多，编制时容易造成漏项，工作量较大。系数估算法的优点是计算简便快捷，效率高；费用计算过程简单、直观，便于审核；

缺点是标准高速公路小修保养公里单价无法估算，仍需采用工程量清单等方法进行估算；影响公里单价的因素较多，如果考虑不全面，会导致计算的公里单价不够合理；各种费用影响系数的值较难确定。结语