第一篇：广东电网公司一线员工培训调研情况分析(一)
广东电网公司一线员工培训调研情况分析
（一）——制约因素和需求分析
文/樊福梅 蓝小萌 彭海跃
摘要：电力系统的高速发展对电力企业管理水平和职工队伍整体素质提出了更高的要求，但目前电力企业员工的专业素质还不能适应电力工业快速发展的需要。而教育培训工作在企业发展和进步中发挥着重要的推动作用。本文针对长期困扰企业的一线员工的教育培训定位、管理、实施、发展等一系列问题，在对广东电网公司一线员工的培训需求进行充分调研的基础上，总结了制约培训发展的主要因素，分析了公司一线员工的培训需求。
关键词：教育培训；培训需求；一线员工；广东电网公司
教育培训是企业人力资源开发的一种重要手段，为实现电力企业可持续发展提供了人才保障和智力支持。电力企业已充分认识到教育培训工作对企业发展的重要推动作用，设法通过教育培训工作，努力提高职工素质。电力企业教育培训工作面临新的形势，电网结构日趋复杂、电网技术日新月异、经济总量日益扩大、现代化水平逐日提高的现实需求，这种种形势和研究表明，教育培训工作必须沉下心来，从真正的需求做起，将教育培训工作落到实处。
一、广东电网公司一线员工培训需求调研
针对长期困扰企业的一线员工的教育培训定位、管理、实施、发展等一系列问题，结合广东电网公司电网结构日趋复杂、电网技术日新月异、经济总量日益扩大、现代化水平逐日提高的现实需求，与建设“国内领先、国际先进”的大型企业战略目标相衔接，就广东电网公司一线员工教育培训的现实与未来、差距与问题、改革与发展等问题，选择了公司6个供电局和调通中心，以及广东电网公司本部4个职能部门开展调研。调研对象参与座谈或访谈人员包括局长、总工、主任、主管、专责、班（站）长、班员以及2008年入企的新员工等不同层面的人员近三百人。本次调研也涵盖了很多工种：装表接电、抄核收、用电检查、变电运行与检修、继电保护、配电线路、电力电缆、送电线路、电网调度等，从多层面、多角度了解一线员工培训的现状。
本次调研重点围绕以下三个问题展开讨论。
(1)一线员工培训需求以及培训方式、方法的改进建议。
(2)培训针对性和有效性评价及影响因素。
(3)在培训全过程中，业务（职能）部门、人事部门、培训部门各自应有的作用和责任。
二、电力企业教育培训工作面临的形势
1.教育培训的作用得到普遍认可
电力企业的发展拥有广阔空间，同时也面临更多的内外部环境的机遇和挑战，电力企业要积极培养和造就适应企业发展需要的高素质员工队伍，为实现企业可持续发展提供人才保障和智力支持。教育培训作为电力企业人力资源开发的一种重要手段，其作用和意义得到公司一线员工的普遍认可。企业员工的培训作为一种投资，花大量的时间、人力、财力和物力进行有效培训，可实现发展目标和提高效率。
2.员工专业素质分析
随着电力工业的快速发展，新技术和新设备快速更新使用，与世界先进水平接轨的要求越来越高，电力企业面临的内外发展环境对企业全面管理水平和职工队伍整体素质提出了更高的要求。但是电力企业员工的专业素质还不能适应电力工业快速发展的需要，员工专业素质本身还存在一定的差异。
(1)员工专业素质的差异性。1)不同身份员工的差异。电力系统存在省编、县级、农电供电企业等多种编制，造成了多种身份的员工并存，其中省编员工队伍整体专业素质相对较高；县级供电企业管理比较落后，其员工文化水平、业务素质、岗位技能普遍较低，年龄结构普遍偏大；农电工承担着电力建设和生产中最繁重的劳动，但员工专业素质很低，工作仅凭零星的经验和记忆，缺少全面系统的专业知识。
2)新老员工的差异。老员工学历层次相对较低，比较安心于在本岗位成才，比较关注本岗位专业技能和新技术；新员工学历层次相对较高，希望有更大的发展空间，在胜任本岗位工作的前提下，希望有更广泛交流平台和跨岗位培训。3)岗位间差异。高技术岗位与普通岗位专业素质也存在一定差异，高技术岗位对专业知识的全面掌握和理解能力要求更高，电力系统各环节的要点要有清晰认识，对所在岗位要有深入了解和掌握，并对本岗位所涉及到的新技术新设备要有充分的理解掌握和具有一定的前瞻性；普通岗位要掌握日常生产的运行维护、基本的故障处理，对电力系统各环节也要有基本的认识。
(2)员工专业素质与工作要求的差距。各单位和有关生产管理部门反映一线员工素质与工作要求的差距不尽相同，归纳起来主要有三个方面。
1)知识与技能的差距。不少员工的学历层次、技术技能水平还不能满足电网快速发展的需求，在技能上的差距主要表现为对工作流程、工作要领、操作步骤不熟悉；对设备不熟悉，简单故障都要依赖厂家；反事故和应急处理的能力差等。2)意识与行为的差距。部分一线员工工作积极性、主动性不高，执行力不强，缺乏良好的工作行为习惯。不少安全事故责任人不是简单地“素质不高，技能水平低”，而是由于缺乏良好的行为习惯，长期的违章、麻痹、不负责任才造成了安全事故的发生。3)综合素质的差距。不少员工由于长期缺乏系统、规范的行为、知识和技能的教育培训，自身又没有学习的压力与动力，造成既不精通知识技能，又不具备带队伍能力，各方面能力均不能胜任岗位工作。
3.教育培训工作的必要性
通过教育和培训既可以防止工人技能的退化，又可以丰富工人的专业知识，增强业务能力，使工人的潜能得以充分发挥，从而提高工作效率，推动企业发展。同时，教育培训还有助于企业形成一种积极的企业文化，从而有利于留住人才和吸引人才，进而促进企业的生产和发展。可以说人才资源的培训与发展是现代企业管理的重中之重。
三、制约培训发展的主要因素
电网新技术不断应用，电网新设备不断出现，企业对一线员工队伍专业素质的要求日益提升，对人才的多元化需求日渐强烈，对高层次专业化人才的渴求日益紧迫。传统一线员工培训方式表现出的不适应症，政策体系与管理体制上的缺失形成新的制约因素，模式和方法的有效性降低，产生了一系列发展过程中的新问题。
1.体制不完善，业务部门参与不够
(1)培训需求分析不够完善。1)分析不够规范、细致。很多培训需求大都限于通知文本中简要说明，甚至仅是口头通知，没有形成正式的文档。有些单位的业务部门对培训需求的描述不够清晰，培训对象工作范围、内容及要求界定不够清楚。2)未能跟上电网技术发展。新技术、新设备、新站生产前的准备培训滞后甚至没有，导致一线员工对新设备、新技术的熟悉掌握情况跟不上电网技术发展。3)系统性不强。业务部门的培训内容和人员安排存在重复培训、缺乏层次的问题。
(2)培训要求不明确。1)业务部门没有完整的岗位胜任力模型，在设定培训目标和要求时没有切实可供参考的依据。2)没有全省统一的技术标准和岗位要求。业务部门未能提供技术标准和规范的作业指导书，给培训方案的制定和实施带来一定困难。3)沟通不畅。业务部门在人事、业务、培训部门之间沟通联系不够，信息不畅，影响了培训实施和效果。
(3)考核评估效果不理想。1)业务部门基本没有参与。未能反馈参加培训的人员在工作中的变化和进步以及改进建议等，未能提供考核标准。2)不重视培训效果跟踪反馈。员工参加培训后的效果最终要落实到日常工作中，现有很多培训是为了培训而培训，或者为了培训积分而培训，培训结束后缺乏对培训效果的评价，包括对培训本身的评价和员工对培训内容的掌握情况，有“重形式、轻效果”的倾向。
2.机制不畅通，员工参与热情不高
(1)激励机制不完善。培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化激励和约束机制还未健全，部分员工培训动力不足，强制性培训多，自发和自主学习少，有关培训管理制度仍未达到规范管理的要求。现有的培训管理制度，经实践检验，也存在需要进一步修订、更新、规范、细化等问题，如在培训积分管理上，有重形式、轻实效的倾向。培训管理水平还落后于生产管理水平，标准不够科学规范，缺少过程质量控制标准。
1)员工受到“识多做多，做多错多”的影响。很多员工认为会的越多，干的越多，出错机会越多，风险就越大，得不到充分肯定，容易产生消极心理。2)绩效考核制度不完善。由于绩效考核制度不完善，还未能实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的“三个不一样”，另外绩效考核标准
也没有进行分层分类，只是大锅饭，不同年龄层次的员工的学习特点和能力不同，用同一个绩效考核标准也显不公平。同时，考核制度不严格也降低了员工参与培训的热情。
(2)用人制度存在缺陷。1)身份决定收入。电力系统现存人员编制种类繁杂，存在明显的同工不同酬现象，身份决定了收入，即全民好过集体，集体好过农电。2)管理岗位与生产岗位的收入差异。管理岗位与生产岗位的收入也存在一定差异，导致很多生产岗位的技术能手转向了管理岗位，往往出现合格的技术技能人员被培养成为不合格的管理人员。
(3)缺少多通道成才途径。1)生产岗位晋升途径缺失。生产岗位晋升通道缺少一个明确的指引，缺少工作标准，生产岗位人员的发展空间受到了极大的限制，不安心工作。2)技能职称发展受限。具有专业技能职称的员工没有被给予相应合理的薪酬待遇，且发展空间受限。3)操作技能明显下滑。目前，公司一线技能人员出现了青黄不接的现象，在某些环节过于依赖施工单位、厂家和外委单位，操作技能有明显下滑的趋势。
3.资源不充足，培训方式方法单一
(1)培训基地建设滞后。1)征地困难和建设资金不足。基地建设征地困难影响了建设的步伐和质量，另外生技、业务部门的支持不足也造成了一定影响。2)基地建设速度缓慢。培训资源建设与培训规模、培训质量有着“投入—产出”的关系。近年来，公司及各供电局等直属单位加大了培训资源建设，但仍滞后于电网的发展。培训基地建设进度缓慢，二、三级培训基地建设仍停留在规划设计阶段。另外，除近年陆续投入运行的变电仿真系统和继电保护实训装置外，其他实训设备都存在落后于现场生产设备、维护困难等问题，且数量不足。
(2)技能指导教师严重不足。1)缺乏对技能指导教师的培养。技能指导教师的培养是培训工作的薄弱环节。技能指导教师主要来自生产一线，具有较高的专业技术水平和实操能力，但缺乏授课技巧和教学方法，基础理论知识还需进一步加强。2)缺乏有效的激励机制。兼职师资缺乏有效的激励机制，人数不足，尤其缺乏技能型师资和优秀培训师资。
(3)培训课程未形成系列化。1)系列化培训课程缺失指引与标准。培训标准、课程设计和实操训练的依据是岗位规范、生产技术标准和作业标准，目前公司在这方面比较欠缺，各专业的作业标准和作业指导书未能形成规范化文件，使培训在实施过程中目标不明确，因此必须开发基于岗位胜任力的系统的课程体系。2)课程开发指导思想落后。现有课程开发缺少先进的指导思想，基本沿用了参照教科书体系的模式。3)课程内容设计不贴近生产现场。课程内容设计没有依据岗位规范和生产技术标准，缺少分类分层、符合生产实际需求的培训课程体系。
(4)培训方式方法单一。1)以讲授式培训为主。各基地虽然已经建了相应的培训设施，但仍以课堂授课为主。有些基地也缺少相应的可视化多媒体教学设备，这些都使培训方式受限，且培训有“重积分、轻
效果”的倾向。2)对现代教学手段认识不足。培训教学电子课件数量不足、水平参差不齐，尤其缺少适合远程培训且能自主学习的电子课件。现有的课件也存在知识更新慢、自主学习功能不强、系统化不足等问题。
(5)工学矛盾问题。首先，部分领导和员工对培训工作不够重视，说起来培训工作重要，工作忙起来就不重要。只要完成生产任务，不出安全事故，就是最好。其次，一线班组人员配置紧，尤其是班组骨干，任务繁重，抽出时间参加培训十分困难，往往是利用休息时间。还有，急需培训的人员往往没时间参加培训，其技术和技能水平得不到较好提升，不能很好地适应企业发展的需求。
四、一线员工的培训需求分析
从调研中归纳得出一线员工的培训需求主要来自于培训组织、培训内容和培训形式三个方面。
1.培训组织
(1)分层次培训。一线员工在已开展的培训基础上需要细化培训对象，例如就班组来说可分为刚入职的、一般员工、技师、专家类，针对专业技能掌握的熟练程度进行培训，另外对于新员工、入企业4-5年、5-10年、10-15年的员工也应进行不同层次的培训等。合理安排培训时间。可根据各专业的工作计划寻找合理相对空闲时间进行培训，如在保供电期间安排检修人员等培训，并主张封闭式脱产培训。同时也要对真正需要参加培训的人员的培训时间给予保障。(2)新设备、新技术的培训。近几年电网建设高速发展，引入了大量新设备和新技术，一线员工又是新设备和新技术的直接应用对象，所以对生产一线员工应加强新设备、新技术方面的培训，以跟上电网技术发展。
2.培训内容
通过调研得出，一线员工对培训内容的需求主要有三个方面：(1)制度群学习，例如作业标准、相关制度、安全规程等方面的培训；(2)技能方面的培训；(3)安全意识方面的培训。
另外，根据电力企业一线员工的工作特点，还急需的培训包括沟通技巧培训、心理舒缓培训、职业道德培训、风险管理培训、危机处理培训等。
3.培训形式
(1)培训教学模式需多样化。课堂讲授与现场案例分析相结合，现场实操与理论分析相结合，逐步改变以理论授课为主的传统培训方式。采用拓展训练、技能操作、案例分析、事故演习、跟班轮训等形式，加强从培训学习到实际应用的效果转换。重视网络教学作用，使员工能灵活把握时间自主学习。在班组培训上，给予更多自由开展培训的空间，调动大家自主学习的积极性。(2)提供专项培训。对于新装备，由厂家负责提供针对新设备使用、维护、检修方面的专项培训。(3)技术交流形式需增加。一线员工需要更多的技术交流平台，例如开通技术论坛或分层次的专业年会等就是很好的技术交流形式。(4)跨专业培训。电网的各专业都不是独立运作的，各专业存在专业知识的交接面，专业培训不仅限于自己岗位的技
能，相关专业的知识也需要了解，如继保和检修，不应框定在一个专业内培训。(5)专业精进培训。广东电网人才结构和总量与公司发展不相适应。尖子人才、技术带头人、专家型人才紧缺，高技能人才总量不足，人才结构和地域分布不够合理，需加强生产骨干培训、技师或以上技能专家培训。(6)特殊岗位的专业技能培训。对于一些特殊岗位需加强针对这些特殊岗位的专业技能的培训，例如很多营销岗位是直接与客户打交道，所以应有相应的沟通和礼仪方面的培训；出色的班组长对班组员工能起到正面的引导作用，对于班员开展自学和互学，培育班组培训文化起到核心作用，所以需加强班组长培训；内训师的师资授课能力（教练技术）、课程研发能力、培训策划能力也是需要加强培训的内容。
第二篇：广东电网公司企业文化
广东电网公司企业文化
根据《国务院关于组建中国南方电网有限责任公司有关问题的批复》（国发20025号）和国家发改委批准的《中国南方电网有限责任公司组建方案》规定，并经广东省人民政府同意，原广东省广电集团有限公司于2005年3月31日正式更名为广东电网公司，4月18日，广东电网公司挂牌。广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，2005年3月31日更名为广东电网公司，注册资金480亿元。目录
1公司简介
2公司管理
3公司作用
4公司资源
5公司地位
6战略体系 ▪ 公司宗旨 ▪ 战略目标 ▪ 战略方法 ▪ 发展思路 ▪ 治企方法 ▪ 发展阶段 ▪ 战略分工 1公司简介
广东电网公司 广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，2005年3月31日更名为广东电网公司，注册资金480亿元。2010年底公司资产总额2431亿元。是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销以及电力设计、施工、修造、科研试验、物资等业务的经济实体，是统一规划、统一建设、统一管理广东电网并依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度，负责电网安全、稳定、经济、优质运行的企业法人。2公司管理
广东电网公司直接管理全省21个地市供电企业以及电力调度、通信、设计、基建、物资供应、科研、学校等共36家企事业单位，直管61个县级供电企业，代管18个县级供电企业。
广东电网公司拥有高素质的电力管理、技术人才队伍，2006年末公司拥有博士后3人、博士研究生50人、硕士研究生1008人、本科生8323人、大专生8676人。拥有中国工程院院士1名、享受国务院政府特殊津贴专家23名、省突出贡献专家2名、“省百千万人才工程”入选专家2名、教授级高级工程师53名。3公司作用编辑
广东电网公司
广东电网公司供电面积覆盖全省，供电人口9194万，供电客户数1754.02万户，2006年，广东电网公司供电2713.13亿千瓦时，比上年增长12.6%，售电2542.24亿千瓦时，比上年增长12.7%；其管理的广东电网是目前全国最大的省级电网，截至到2007年6月底，全省共有35千伏及以上输电线路(含电缆)54813千米，变电站1753座、主变3504台、容量22353万千伏安。其中：500千伏线路4220千米，变电站22座、主变53台、容量4500万千伏安。目前已形成以珠江三角洲地区500千伏主干内环网为中心、向东西两翼及粤北辐射的形式，通过“六交四直”500千伏线路以及鲤曲线与外部电网联网；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过4回110千伏线路、2回220千伏电缆向澳门地区供电。随着“9+2”泛珠三角合作战略的逐步实施和广东经济社会的健康、协调、快速发展，广东电网公司和广东电网的发展空间更加广阔，将在满足广东国民经济和社会发展对电力的需求，为电力用户提供优质服务中不断发展壮大。广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司, 2005年3月31日更名为广东电网公司，注册资金480亿元。4公司资源
广东电网公司
广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销以及电力设计、施工、修造、科研试验、物资等业务的经济实体，是统一规划、统一建设、统一管理广东电网并依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度，负责广东电网安全、稳定、经济、优质运行的企业法人。直接管理全省21个地市供电企业以及电力调度、通信、设计、基建、物资供应、科研、学校等共36家企事业单位，直管65个县级供电企业，代管14个县级供电企业。公司拥有一支高素质的电力管理、技术人才队伍。2007年末，公司拥有博士后3人、博士研究生60人、硕士研究生1198人、本科生9023人、大专生8806人；拥有中国工程院院士1名、享受国务院政府特殊津贴专家23名、省突出贡献专家2名、“省百千万人才工程”入选专家2名、教授级高级工程师53名。
广东电网公司供电面积覆盖全省，供电人口9615万，供电客户数1800多万户。融入南方电网公司五年来，公司以南网方略统揽全局，“战略化管理、体系化运作”的框架初步形成，“创先”试点全面启动，企业实现快速发展，经济效益节节攀升，实力明显增强，资产质量显著提高，经营业绩创下历史最好水平。供售电量连续13年稳居全国各省市首位。公司积极落实国家“西电东送”战略，2007年，广东接受西电最高负荷达到1517万千瓦，比2002年增加4.33倍；接受西电787.87亿千瓦时，比2002年增加4.93倍。5公司地位
广东电网公司
广东电网是目前全国最大的省级电网。2002年以来，公司投入电网建设资金1051亿元，输电线路总长度比2002年底增加了1.4倍，变电容量增加了2倍，基本解决了主网“卡脖子”问题，电网输电能力显著增强。截止2007年底，全省共有35千伏及以上输电线路(含电缆)56615千米，变电站1821座、主变3654台、容量23846万千伏安。其中：500千伏线路4220千米，变电站23座、主变54台、容量4600万千伏安。目前已形成以珠江三角洲地区500千伏主干内环网为中心、向东西两翼及粤北辐射的形式，通过“六交四直”500千伏线路以及鲤曲线与外部电网联网；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过4回110千伏线路、2回220千伏电缆向澳门地区供电。随着“9+2”泛珠三角合作战略的逐步实施和广东经济社会的快速、健康、协调发展，广东电网公司和广东电网的发展空间将更加广阔。6战略体系 广东电网公司 公司宗旨
广东电网公司
公司宗旨：对中国南方电网公司负责，为广东经济和社会发展服务。公司宗旨明确了主动承担社会责任、全力做好电力供应的使命；明确了公司对南网负责、让客户满意、让政府放心的价值追求。战略目标
把公司打造成为“经营型、服务型、市场化、现代化”的电网企业；将广东电网建设成“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的现代化电网。到2010年，公司发展实现“五个领先”；到2015年，公司整体达到国际先进水平。经营型以电网经营为主营业务，依法经营、精心经营、勤俭办事，确保国有资产保值增值；充分运用企业资源，培育企业核心能力和竞争优势，追求合理的经济效益和卓越的经营业绩，提升企业价值。
服务型为广东省经济发展和人民生活服务，为电源企业和西电东送服务；注重社会效益和公众利益，主动承担社会责任，保证电网安全稳定运行，提供安全、可靠、优质、价格合理的电力，满足经济发展、和谐社会对电力的需求；以客户为中心，秉承服务永无止境的理念，不断创新服务内容与手段。市场化以市场需求为导向，不断拓展电力市场，满足电力供应；按电力市场规则，配置资源，优化调度，节能降耗；积极参与南方电力市场建设，维护公平竞争的市场环境，按南方电网公司的统一部署，积极探索、推进电力市场化改革。现代化采用先进技术、装备，大力推进信息化，加快科技进步，建设现代化电网；运用先进理念、方法，建立和完善现代企业管理体系；在员工素质、装备水平、运营管理、创新能力、供电服务等方面达到国际先进水平。
广东电网公司
结构合理统筹规划电网，使之与省内外电源发展和负荷增长相适应，网架坚强，运行灵活，经济适用，满足电网运行、发展及客户需求。技术先进积极研究和应用新技术、新装备，不断提高电网科技含量和自动化水平。安全可靠在电网结构合理和技术先进的基础上，通过加强管理，提高电网的管理水平，增强驾驭广东电网的能力，保证电网安全稳定运行，提高供电可靠性。适度超前科学预测，超前规划，加快建设，满足需求，在实现与广东经济社会同步发展的基础上，优化储备资源。
五个领先到2010年，公司实现发展速度与质量、电网装备技术水平、主要经济技术指标、信息化水平、基础管理工作五个方面在国内同业中领先。到2011年，部分供电局达到国际先进水平。
国际先进水平通过“创建国际先进水平供电局”试点工作，带动公司整体跨入国际先进行列。战略方法
（一）工作方针
公司工作方针是坚持“六个更加注重”，这是公司生产经营、管理决策过程中应该长期把握的原则及策略。
在抓好电网安全的同时，更加注重依靠科技进步，提高电网科技含量，增强驾驭大电网的能力。
广东电网公司 在抓好电力供应的同时，更加注重树立科学发展观，统筹资源优化配置，高度重视环保和节能，处理好各方利益关系，形成多赢格局。在抓好提高企业效益的同时，更加注重社会效益，处理好企业效益和社会效益的关系，千方百计做好电力供应，为广东经济社会发展服务。在抓好发展出实力的同时，更加注重管理出实力，加强制度建设，夯实管理基础，创新管理手段，提高管理能力、管理水平，实现管理到位。
在抓好内部管理、巩固成果的同时，更加注重深化改革，建立现代企业制度，实现机制、体制创新，抓大放小，理清管理界面，调动各方面积极性。
在抓好企业发展的同时，更加注重人的发展，坚持以人为本，重视人才的培养、吸引和使用，建设优秀企业文化，充分发挥党组织的政治核心作用。发展思路
公司的战略发展思路是“强本、创新、领先”。公司未来发展要立足广东，突出抓好科技兴网、人才强企、管理信息化和企业文化建设。强本是公司发展的基础。电网业务是公司的核心业务，公司必须牢牢抓住安全生产生命线，在确保可靠供电的同时，实现电网业务持续快速发展。要加强电力规划，建设结构合理、适度超前的现代化电网；要加大设备更新改造投入，提高电网科技含量。加强电网调度，提高电网运行与管理水平；要提供优质服务，努力为客户创造价值；要突出抓好基础管理，逐步实现管理的规范化、标准化，全面提升企业素质。
创新是公司发展的灵魂。公司要走出一条适合广东电网特点，实现快速做强、做优的自主创新之路。推进思维创新，提高“超前、系统、深入”思考能力，把握广东电网未来发展方向、趋势和规律，抓住核心业务的主要环节和关键要素，保证公司始终运行在良性的发展轨道上；推进管理创新，有针对性地引入现代管理理念和方法，系统整合企业资源，完善运作机制，提升组织绩效；推进技术创新，增强应用创新与自主创新能力，建立可持续发展的技术创新机制，研究解决事关广东电网长治久安的主要问题，掌握复杂大电网建设和运行的核心技术。
领先是公司发展的导向。公司要以开拓进取的精神，通过强本和创新，在发展速度与质量、电网装备技术水平、主要经济技术指标、信息化水平、基础管理工作五个方面实现国内领先，确立同业领先地位；通过“创建国际先进水平供电局”试点工作，带动公司整体跨入国际先进行列。治企方法
公司要按照“符合南网文化和现代管理理念、结合广东电网当前实际和未来发展要求”，确立具有广东电网公司特色的治企方法??以南网方略为统领，构建六大管理体系，实行战略化管理、体系化运作。以南网方略为统领。作为南方电网公司的子公司，广东电网公司必须以南网方略统揽一切工作，并在具体行动中坚定不移地加以贯彻落实。六大管理体系是公司科学发展的平台和基础。主要内容为：完整的发展战略体系、科学的企业组织体系、规范的运作流程体系、完善的指标考核体系、高效的企业监察体系、统一的信息支持体系。战略是龙头，组织、流程和考核是核心，监察是保障，信息支持是手段。发展战略体系构建“公司宗旨、战略目标、战略纲要、职能战略和执行战略”五位一体的公司战略体系，将南网方略和公司战略延伸到基层供电局层面，实现公司战略在公司决策层、本部职能部门和基层供电局三个层面的顺序承接，确保南网方略由上到下落地生根。
企业组织体系依据公司战略，优化组织结构，合理调整公司组织设置、层级划分和职责分工，合理界定各层级的管理界面和权责，不断适应企业未来发展的不同阶段和外部环境，充分调动各个方面的积极性和主动性，确保公司生产、经营业务的畅顺运行。
运作流程体系按照“梳理、整合、完善、规范”的要求，推进制度群建设。合理分类，规范内容，明确权限；正确区分隐性流程和显性流程，梳理、提炼显性流程，逐步提高显性流程的比例；结合信息支持体系建设，优化、固化显性流程，全面覆盖主营业务的各个环节。
指标考核体系依照公司组织层级的重要职责和显性流程关键点，建立健全：对标指标、绩效指标和监察指标。按照指标的分类与作用，科学设置指标分析、评价、考核的权限与内容，促进指标背后的管理机制、流程、方法和手段的持续改进。企业监察体系建设具有广东电网公司特色的纪检监察、经济监察和安全监察体系。对电网建设、生产活动、经济活动和各类行政事务活动进行事前、事中、事后全过程的监督，运用各类行之有效的监察方法及监察结果，维护政令畅通，确保制度的有效执行。
信息支持体系加快推进企业信息化建设，实现对公司职能战略和各项业务的整体支持，主营业务支持度达到100%。全面完成信息化基础设施建设，建成覆盖公司各个业务网点的数据通信网络、区域性数据中心和信息安全保障体系。落实南网方略，实现战略目标，关键是要推行战略化管理，体系化运作。广东电网公司
战略化管理要求公司内部各个层级的中心工作都必须遵循立足全局、长远思考、明确目标、周密策划、把握时机、掌握节奏的原则。依据战略制定规划，依据规划制定计划；根据环境和资源的变化，滚动调整。体系化运作要求公司主营业务必须纳入六大管理体系，必须遵循界面清晰，权责明确，制衡规范，运转高效，闭环管理的原则。依据制度完善流程，依据流程执行操作，依据执行效果考核企业每个层级，依据考核结果给予奖罚；借鉴同业标杆的最佳实践，持续改进。发展阶段
公司分三个阶段实现战略目标。
第一阶段：调整发展阶段（2003年－2005年）
该阶段的主要任务是认真践行南方电网公司大政方针，全力保障广东省的电力供应。加强内部管理，夯实管理基础；加快电网建设，改善电网结构，解决主网“卡脖子”问题；加强电网调度运行管理，实现电网安全稳定运行，为公司“十一五”发展做好充足的准备。该阶段的目标已经实现。第二阶段：快速发展阶段（2006年－2010年）
该阶段的主要任务是认真落实南网方略，以“管理年”活动为契机，建设公司现代管理体系，不断提高企业管理水平；研究和解决广东电网规划、建设和运营的重大问题，加大技术改造的投入力度，实现电网长期安全稳定运行；按照国家和上级的部署，推进和落实农电体制改革和主辅分离改革，确保工作平稳有序。到2010年，公司基本实现发展速度与质量领先、电网装备技术水平领先、主要经济技术指标领先、信息化水平领先、基础管理工作领先。主营业务收入、单位供电成本、资产回报率、人均劳动生产率、供电可靠率、输变电设备可用率、线损率、安全事故率、客户满意率等指标达到国内同业先进水平。第三阶段：持续发展阶段（2011年－2015年）该阶段的主要任务是总结、推广创建国际先进水平供电局试点工作经验，全面实现“经营型、服务型、市场化、现代化”的电网企业和“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的现代化电网的公司战略目标。到2015年，公司整体达到国际先进水平，成为最具价值的省级电网企业之一。战略分工
（一）职能战略
公司战略目标的展开和战略任务的分解由职能战略承接。公司本部职能部门是职能战略制定和实施的责任主体。按照一个职能部门可承担多个职能战略，一个职能战略不能由多个部门承担的原则，制定公司21个职能战略：
1、电网规划职能战略（责任部门：发展规划部）
2、电网建设职能战略（责任部门：工程建设部）
3、物资管理职能战略（责任部门：工程建设部）
4、生产管理职能战略（责任部门：生产技术部）
5、科技发展职能战略（责任部门：生产技术部）
6、信息支持职能战略（责任部门：网络信息部）
7、市场营销职能战略（责任部门：电力营销部）
8、农电发展职能战略（责任部门：农电部）
9、人力资源职能战略（责任部门：人力资源部）
10、财务管理职能战略（责任部门：财务部）
11、资产管理职能战略（责任部门：财务部）
12、安全监察职能战略（责任部门：安全监察部）
13、经济监察职能战略（责任部门：审计部）
14、纪检监察职能战略（责任部门：监察部）
15、管理改革职能战略（责任部门：企业管理部）
16、公共关系职能战略（责任部门：办公室）
17、行政办公职能战略（责任部门：办公室）
18、法律工作职能战略（责任部门：企业管理部）
19、企业文化职能战略（责任部门：政工部）20、思想政治职能战略（责任部门：政工部）
21、工会工作职能战略（责任部门：工会）
第三篇：供电一线员工培训方式分析
供电一线员工培训方式分析
制约培训的因素
人员方面的影响
培训的作用未得到认可
首先，部分领导对培训不够重视，说培训工作不重要，甚至，以各种理由阻挠员工参与培训；其次，由于工作任务重，人员少等条件制约，抽不出时间参与培训，自身又没有学习的压力与动力，久而久之，便造成知识与技能的缺乏。
各种差异影响
首先是身份的差异，正式职工与农电工，同工不同酬，一部分正式职工优越感较强，无危机意识，直接影响农电工的工作热情。“干与不干一样，干多干少一样，干好干坏一样”的思想长期存在，直接导致正式职工不愿学，农电职工不想学，只能靠强制培训来达到短期效果。其次，年龄的差异。年龄大，经验有，学历低，适应新知识新技术的能力差；年龄轻，学历高，适应力强，但经验相对不足。第三，岗位的差异。内勤与外勤，领导与员工之间，身份不同，岗位不同，薪酬不同等问题，不能通过积极参与培训，努力提高业务技能水平来体现，发展空间限制大。
培训方面的影响
培训需求分析不够完善。分析不够规范、细致，导致重复培训，缺乏层次。 培训师缺乏培养。授课技巧及方法亟待提高，理论知识仍需加强。缺少针对培训师的考核激励机制。
培训内容不明确，培训师没有完整的适应各专业岗位的培训大纲或作业指导书等相关规范性的培训内容来针对当前作业组织专业化培训，只能靠平时自主收集，缺少与上级职能单位的沟通，不能及时掌握新技术、新知识、新标准、新要求。
考核效果不理想。没有针对性的对培训效果进行有效评估，仅仅靠考试考核来量化培训效果，不能跟实际工作要求相结合，未能跟踪培训后学员在工作中能否有进步，有没有真正落实到实际工作当中去。
解决问题
建立学习、培训、考核、奖惩制度，把握好培训对象，内容、方式、效果这四个环节，切实提高培训内容的针对性，把握培训对象的层次性，采用培训形式多样化，按时“缺什么、补什么，干什么、学什么”的原则，利用分散自学、集中听课、定期考试相结合的培训方式，结合基层实际和岗位工作需要，解决工学矛盾。培训时间适当缩短，学习内容适当集中，可以有针对性的开展一些先进经验交流、拓展训练，建议在每一期的业务培训中加入一些团队协作方面的内容。
第四篇：广东电网公司“十个规定动作”
“十个规定动作” 要点
为贯彻落实广东电网公司吴周春总经理、徐达明副总经理在年 初安全生产电视电话会议的讲话精神，进一步加深广大员工对省公司提出的生产现场作业“十个规定动作”的认识。依据国家《电业安全工作规程》（下简称安规）和南方电网、广东电网公司相关安全生产规范性文件，局特制作安全生产现场作业“十个规定动作”要点的演示片，供全局各有关部门和人员观看学习。每个员工务必准确领会，牢牢记住，在生产作业中认真自觉执行。
“十个规定动作”要点演示、凭票工作
凭票工作：是指进入已投运的电气设备及电气场所作业时，施工人员必须按规定办理电气工作票，并凭据已签发工作票进入现场组织工作的一项基本安全规定。
中国南方电网公司《电气工作票技术规范》规定：除设备在8h内可恢复的事故抢修、紧急缺陷处理或在非高压场所的低压回路上工作可以实施口头或电话命令外，其他在电气设备上及电气场所的工作，均需按规定办理工作票，凭票进场开展工作。
电气工作票是指在电气设备上及电气场所工作时，明确工作人员、交代工作任务和内容，实施安全技术措施，履行工作许可、工作监护、工作间断、转移和终结的书面依据。
按规办票，凭票履行工作许可、工作监护、工作间断、转移和终结工作，是确保在电气设备上工作安全的组织措施，是所有电气工作 人员必须严格执行的基本制度。
2、凭票操作
凭票操作：是指电气操作人员根据调度下达的操作任务和操作目 的，填写电气操作票，并按照已审核操作票拟定的顺序进行一系列相互关联、依次连续进行的电气操作。
《安规》和南方电网《电气操作导则》规定了不填用操作票的情况：
1)事故处理；
2)拉开、合上断路器、二次空气开关、二次回路开关的单一操 作；
3)投上或取下熔断器的单一操作；
4)投、切保护（或自动装置）的一块连接片或一个转换开关；
5)拉开全厂（站）唯一合上的一组接地开关（不包含变压器中性点接地开关）或拆除全厂（站）仅有的一组使用的接地线；
6)寻找直流系统接地或摇测绝缘；
7)变压器、消弧线圈分接头的调整。
电气倒闸操作必须按以下规定执行：
1)倒闸操作人员应根据值班调度员（线路工区值班员）的操作命令（口头或电话）填写倒闸操作票。操作命令应清楚明确，受令人应将命令内容向受令人复诵，核对无误。
2)操作票实行“三审”制度：操作票填写人自审、监护人初审、值班负责人复审。三审后的操作票在取得正式的操作令后执行。3)模拟预演：倒闸操作前，应将已拟定的操作票在模拟系统上按照已定操作程序进行演示操作，核对相符。
4)原则上不允许在无防误闭锁装置或防误闭锁装置解锁状态下进行倒闸操作，特殊情况下解锁操作须经变电运行部门主管领导批准，操作前应检查防误闭锁装置电源在投入位置。
5)倒闸操作应由两个人进行，一人操作，一人监护，并认真执行监护复诵制。发布命令和复诵命令都应严肃认真，使用正规操作术语，准确清晰，按操作票顺序进行逐项操作。每操作完一项，做一个“√”记号。
6)操作中发生疑问时，不准擅自更改操作票，必须向值班调度员或工区值班员报告，待弄清楚后再进行操作。
7）电气操作应根据调度指令进行。紧急情况下，为了迅速消除电气设备对人身和设备安全的直接威胁，或为了迅速处理事故、防止事故扩大、实施紧急避险等，允许不经调度许可执行操作，但事后应尽快向调度汇报，并说明操作的经过及原因。、戴安全帽
安全帽是用于防护人体头部避免或减轻遭受外力伤害的劳保用品。中国南方电网公司针对系统内不同的职务和工种，十分明确和具体地制定了安全帽的结构要求，技术性能、检验规则、管理、标志、包装及至佩戴规定：
1）除办公室、控制室、值班室和检修班室外，任何人进入生产、施工现场必须按照各自的职位或工种佩戴安全帽；在高压室、配电房 室内电气操作或拆装电表、锯电缆等近距离对运行中电气设备作业时，还必须佩带具有防电弧面罩的安全帽。
2）不同人员应按以下区分佩戴不同颜色的安全帽： 白——外来施工人员、参观人员、厂内非生产人员； 蓝——检修人员； 黄——运行人员；
红——领导、安检员、生技人员、上级部门人员。3）使用方法：
使用的安全帽必须经国家指定机构检验合格并取得安全认证； 佩戴必须标准，头顶与帽顶空洞至少有32mm距离才能使用，帽带必须扣在颚下并系牢，松紧要适度。、穿工作服
工作人员必须穿着工作服进入作业现场，其中工作负责人、安全员、监护人、安全监察人员在穿着工作服的同时，还必须在左上袖口佩带统一的带有相应标示的工作袖标。
为便于工作人员开展工作，服装要求面料纯棉、安全、耐磨、轻便、不可装物品。在发电机风洞内工作的工作人员服装，不允许用金属或硬质材料的纽扣、拉链，口袋只作装饰性假兜。、系安全带
系安全带是本系统工作人员在从事围杆、悬挂、攀登等高处作业时，为防止高空坠落而必须配带和使用的一项基本规定。
安全带用于防止围杆、悬挂、攀登等高处作业的高空坠落造成的 人体伤害，是高处作业工作人员预防坠落伤亡的防护用品。
《安规》规定：
1）凡在离地面2米及以上的地点进行工作，应使用双保险安全带，或采用其他可靠的安全措施。
2）安全带的使用应遵循高挂低用的原则,安全带的挂钩或绳子应挂在结实牢固的构件上，或专为挂安全带用的钢丝绳上。禁止挂在移动或不牢固构件上。在杆塔上转位时，不得失去安全带保护。
3）正确选择使用安全带：
a)当使用3米以上安全绳时，应配合缓冲器使用；当高空作业活动范围超出安全带保护范围时，必须配合速差式自控器使用。
b)10KV配电线路杆塔及变电站工作可使用腰带式安全带。c)110KV及以上输电线路杆塔上，应使用双背带式安全带或全身安全带。
d)工作高度在80米以上的输电线路上必须使用全身式安全带。6、停电
在全部停电或部分停电的的电气设备上工作，停电是保证安全的必备安全技术措施之一。
安规对工作地点必须停电的设备进行规定： 一是检修的设备
二是与工作人员正常活动范围安全距离不足的设备。
三是在44KV以下设备上进行工作，无法满足设备不停电的安全距离且工作场所无安全遮拦的设备。四是带电部分在工作人员后面或两侧无可靠安全措施的设备 检修设备停电，必须做到：
1）把各方面的电源完全断开（任何运用中的星形接线设备的中性点，必须视为带电设备）。禁止在只经断路器（开关）断开电源的设备上工作。
2）必须拉开隔离开关（刀闸），使各方面至少有一个明显的断开点。
3）与停电设备有关的变压器和电压互感器，必须从高、低压两侧断开，防止向停电设备反送电。
4）断开断路器（开关）和隔离开关（刀闸）的操作能源。隔离开关（刀闸）操作把手必须锁住。、验电
电气设备需要接地操作时，必须先验电，证明确无电压后，方可进行合接地开关或装设接地线的操作。
1）高压验电必须戴绝缘手套。
2）验电时，必须用电压等级合适而且合格的验电器。禁止使用电压等级不对应的验电器进行验电。
对330KV及以上的电气设备，在没有相应电压等级的专用验电器的情况下，可使用绝缘棒代替验电器。根据绝缘棒端有无火花和放电噼啪声来判断有无电压。
3）在已停电的设备上验电前，除确认验电器完好、有效外，还应在相应电压等级的带电设备上检验报警正确，方能到需要接地的设 备上验电。、接地
接地是指对检修设备停电并验明无电压后，将检修设备用接地线接地，这是保护工作人员在工作地点防止突然来电的可靠的安全措施：
1）对检修的设备验明确无电压后，应立即将检修设备接地并三相短路。采取这一做法，既可防止突然来电，还能将设备断电后的剩余电荷因接地而放尽。
2）对于可能送电到停电设备的各方面或停电设备可能产生感应电压的设备都要装设接地线。所装接地线与带电部分应符合安全距离的规定。
安规规定：
1）接地线在每次装设前应经过检查，禁止使用不符合规定的导线作接地或短路之用。
2）装、拆接地线时均应使用绝缘棒和戴绝缘手套。
3）装设接地线必须由两人进行。若为单人值班，只允许使用接地刀闸接地，或使用绝缘棒合接地刀闸。
4）装设接地线必须先接接地端，后接导体端，且必须接触良好。拆接地线的顺序与此相反。即先拆导体端，后拆接地端。
5）接地线必须使用专用的线夹固定在导体上。严禁采取缠绕的方法进行接地或短路。
6）每组接地线均应编号，并存放在固定地点。存放位置亦应编 号，接地线号码与存放位置号码必须一致。
7）装、拆接地线应做好记录，交接班时应交待清楚。8）500KV线路的验电接地操作，应将该线路操作至冷备用，且在线路电压互感器二次侧确认无电压后方可进行。
9）GIS组合电器合接地开关前，必须满足以下条件： a)相关隔离开关必须拉开； b)在二次上确认应接地设备无电压；
c)线路接地前必须与调度核实该线路确已停电。
10）对于不能进行线路验电的的手车式断路器柜（固定密封开关柜）合线路接地开关必须满足以下条件：
a)设备停电前检查带电显示器有电； b)手车式断路器拉至试验/分离位置； c)带电显示器显示无电； d)与调度核实线路确已停电。
11)不能直接验电的母线合接地开关前，必须核实连接在该母线上的全部隔离开关已拉开且锁闭，检查连接在母线上的电压互感器的二次空气开关（熔断器）已全部断开。、挂牌装遮栏
在容易发生事故或危险性较大的操作和作业现场，必须按规定，挂牌装遮栏，用于警示、提醒进入该场所的人员，以减少或避免人为事故的发生。这是保证作业安全的一项技术措施。挂牌，即悬挂标示牌。应根据不同的工作场所和设施，悬挂不同的标示牌。模拟一个室外工作地点挂牌和装设遮栏：
“禁止合闸，有人工作” “在此工作” “止步，高压危险” “禁止攀登、高压危险” “从此上下”
对于有可能受无关人员干扰或路人途经的电力工作场地，均需按照不同工作场地的要求，在必要的安全范围内，采取拉绳或挡板的形式装设临时遮栏，以防止无关人员擅自闯入和干扰。
临时遮栏或挡板，必须使用干燥木材、橡胶或硬塑等绝缘材料。作业期间，严禁一切人员随意走动和拆除标示牌或遮栏。
在电气设备上工作，停电、验电、接地线到挂牌装遮栏是保证安全的技术措施，这四个措施互为先后、互相连贯、缺一不可的工作程序。每一个电气工作人员都必须自觉遵守、严格执行。、现场交底
现场交底，指工作负责人将已办妥许可手续的工作票，在工作现场向全体工作人员交代分工情况、交代现场安全措施情况、交代工作地点保留的带电部位及其他安全注意事项。
当多班组工作时，由工作负责人向各小组负责人交代，再由班组 负责人向工作班人员交代。
工作负责人对应现场实际情况，依据工作票进行安全交底后，应该得到现场人员的确认并明确答复后，才能下令开始现场作业。
现场交底的全过程必须用录音笔录音。
作为工作负责人，应在对整项作业危险点充分分析并落实相应预控措施的基础上，结合工作票对工作班人员进行清晰而有针对性的现场安全交底。交底质量好坏直接反映了工作负责人的素质，对班组能否安全作业起到了相当关键的作用。
第五篇：K公司一线员工培训现状分析及对策研究
K公司一线员工培训现状分析及对策研究
一、引言
在知识经济时代，人力资源、才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。现代企业正面临市场瞬息万变、市场范围不断扩大的现状，市场竞争更趋激烈，因此，必须注重提高“人”的素质，发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原来的教育意义，成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效手段。
二、培训的概念及其意义
培训是根据某些人或某一阶段的工作需要，通过结合书面的讲解或其他的沟通方式，对这些员工进行教育，以达到更新他们的知识、技能、理念，提高他们的综合素质，以期影响他们的行为，提升企业的竞争力，促进团队更快、更健康地发展的行为活动。现代企业培训的意义十分重大：
1.培训是一种投资
给员工股权、福利，增加沟通、培训和成长的机会，这种趋势表明当今企业不仅是雇佣劳动的组织，而且是激励劳动者，使其劳动价值得以真正体现的场所。企业要和员工成为命运的共同体，必须对员工进行更大的培训投入。培训是一项能获得更大产出的投资，并且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出可达3美元。培训还是一种双赢投资，一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益；另一方面，员工整体素质得到提升，获得的是一份终生保值的财富。不断培训是企业送给员工的最佳礼物。那种把企业培训视为消耗、负担，只注重对物的投入而忽视对人的投入，将使企业员工观念陈旧，素质下降。
2.培训是提高员工素质的重要途径
提高员工素质是搞好企业的关键，员工的素质主要包括具备的知识、能力、品格、精神、观念、气质、性格和体魄等要素。提高员工的素质既要靠员工的自觉学习，又要靠企业的培训。企业对员工的培训必须是强制性的和制度性的。综观国外一些著名企业，都十分重视对员工实施持续不断的学习和培训。拥有百年历史的美国通用电器公司，建有一座经营开发的研究所，公司每年向研究所拨款10亿美元，每年在此受训的员工多达1万人；在美国百强排行榜上列84位的剑桥工艺公司，它的成功在于把资金重点投入到员工队伍建设上。该公司将销售收入中的7％投入员工培训，每名员工的年培训费用为1万美元；我国江淮汽车公司销售收入连续9年以年均50％以上的速度增长，经济效益显著提高，该公司之所以能够取得这样的成绩，是因为其拥有一个每周40小时工作外加4小时培训的 “40＋4”制度，即每周六上午，全公司3700多名员工进入各自的学习场所，参加统一的学习培训。这样的培训，给企业带来了生生不息的活力和积极向上的精神，成为构筑企业竞争优势的坚实基础。
3.培训有助于企业建立学习型组织
被公认为21世纪管理经典的《第五项修炼》一书，把个人的成长和企业的成长有机的结合在一起，其核心思想是面对瞬息万 变、错综复杂的世界，必须借助个人的自我完善和集体学习才能找到一条出路。美国《财富》杂志曾发出忠告：未来最成功的公司，将是那些学习型组织。1999年世界管理大会上，与会专家也得出了同样的结论：学习型组织是未来成功企业的模式。所谓学习型组织，就是一种不断学习、不断提高员工和企业素质的组织。学习型组织的形式就是需要开展有效的培训，让从培训中所学到的知识、提高的能力陪伴企业的员工，使其在任何时候、任何年龄阶段都可以进行自我“充电”，不断更新知识、创新思想，始终走在竞争对手的前面。
三、K公司概况
K公司于 1997 年 5 月 8 日由K公司独家发起设立，并分别在深圳证券交易所和香港联合交易所挂牌上市。公司注册资本为 72.34 亿元，2008年营业收入为796亿元，2008年末总资产为921亿元，净资产为531亿元。
公司拥有焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等整套现代化钢铁生产工艺流程及相关配套设施，并拥有了与之配套的能源动力系统；产品涵盖了热轧板、冷轧板、镀锌板及彩涂板、中厚板、大型材、线材、无缝钢管、冷轧硅钢等钢铁产品系列，广泛用于汽车、家电、机械制造、造船、铁路建设等领域。2008年公司生产铁1607.82万吨，生产钢1599.69万吨，生产钢材1498.49万吨。
公司生产工艺和技术装备达到国际先进水平，已通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证。公司的主导产品汽车板、冷轧硅钢、管线钢、石油管、集装箱用钢板、造船板、铁路用钢的产品实物 质量达到国际先进水平，“K公司”牌铁路用钢、集装箱用钢板和造船板已获得“中国名牌产品”称号。
1.行业背景
K公司总部坐落在辽宁省鞍山市，鞍山地区铁矿石资源丰富，已探明的铁矿石储量约占全国储量的四分之一。周围还蕴藏着丰富的菱镁石矿、石灰石矿、粘土矿、锰矿等，为黑色冶金提供了难得的辅助原料。中长铁路和沈大高速公路穿过市区，大连港、营口港、鲅鱼圈港与海内外相通，交通运输条件便利。
2.公司简介
K公司始建于1916年，前身是日伪时期的S公司。1948年K公司成立，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”。60年来，K公司为国家经济建设做出了巨大贡献，累计生产钢3.81亿吨、铁3.75亿吨、钢材2.77亿吨；上缴利税1245亿元，相当于国家对K公司投入的23倍。K公司累计向祖国各地输送了近6万名优秀干部、工程技术人员和技术工人，为各地培养了11万余名各类人才。经过六十年的建设和发展,目前钢铁主业已形成鞍山、鲅鱼圈、朝阳三大生产基地的发展格局，具有钢、铁、钢材2500万吨的综合生产能力，成为以汽车板、家电板、集装箱板、船板、重轨、石油管、管线钢、容器板、冷轧硅钢等为主导产品的精品钢材生产基地。能够生产16大类钢材品种，120个产品细类，600个钢牌号，42000个规格的钢材产品，广泛应用于国民经济各领域。
全面通过ISO9002质量体系认证，船用钢通过9国船级社认证，石油管通过API认证，建筑材料通过英国劳氏公司CE标志 认证书，钢铁主体通过ISO14000环境管理体系认证和OSHMS职业安全健康管理体系认证。钢材产品按国际先进水平标准组织生产有了可靠保证。
K公司将认真落实科学发展观，加快推进“四个转变”，即在长大方式上，从投资新建为主向投资新建与兼并重组并重转变；在产业布局上，从内陆发展向沿海发展和国际化经营转变；在自主创新上，从核心技术的“追随者”向“领跑者”转变；在对外输出上，从单一的产品输出向技术输出和管理输出转变。到2015，实现“全面腾飞”奋斗目标，即：年产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业协调发展，具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团。
3.K公司的组织结构及人力资源管理部（1）组织结构
由集团公司下设的战略发展部、技术改造部、项目管理部、资本运营部、计划财务部、管理创新部、人力资源部(党委组织部)、法律事务部、信息化管理部、集团办公室、审计部、科技质量部、物资采购部、安全环保部、市场营销部、海外拓展部、企业文化部(党委宣传部)、纪委(监察部)、工会、保卫部(人民武装部)、团委组成。
（2）人力资源管理部职责
①根据服务总公司发展规划，协助总经理筹划、落实人力资源发展规划。
②负责日常人事工作，按时完成学院人事处下达的各项工作任务；负责人事制度的建立、推行、检查和完善，确保其有效实施。③建立和完善服务总公司人事档案，做好人事档案的立卷、维护、管理、调阅。
④负责服务总公司员工的管理教育，新进人员的甑选、招聘、录用、教育培训、合同管理；负责人事任免、调动、退休、职称晋升、考核奖惩、劳动合同处理及社会保险办理等。
⑤参与薪资管理及分配方案的拟定，协调好劳资关系。学院正式在编职工的工资、福利标准按人事处核定的标准确定，按服务总公司考核标准发放；服务总公司自聘的合同制干部、工人按岗位聘任、确定工资福利。合理配置人力资源，力争压缩人员数量，提高服务质量和员工待遇。
⑥负责对部门工作人员服务质量的考评。奖惩方案的制定、落实，处理后勤服务热线信息的收集、整理、转达、落实。
⑦负责公司内部考勤及上报工作。
K公司要搞好企业培训，必须对现有的培训体系和培训状况进行分析，找出培训效率低、职工满意度低的症结，对症下药才能从根本上解决问题。
四、K公司一线员工培训现状调查与分析
1．K公司一线员工培训现状调查结果分析
K公司在建立培训机构、增加培训经费、下达培训任务等方面确实付出了努力，一定程度上改变了企业培训“可有可无”、“软任务、没指标”的状况，但目前存在的问题是：企业培训工作投入大和效率不高，严重制约着企业培训工作的正常发展。
(1)培训观念存在误区
首先企业中人才的高流动率是许多企业的领导人认为企业花 费财力在培训上是为他人做嫁衣，得不偿失。其次社会上流行什么培训什么，培训与企业战略和员工的目标、能力脱节。培训没有放在企业战略的高度来考虑。第三:传统的教学体制使得在大部分人将培训理解为培训就是理论学习、政治教育或者技能学习，培训方式简单，培训投资有效性差。第四：许多人认为培训是人力资源部的事，因而得不到高层领导者的重视和其他部门的支持和配合。
(2)目标不明确，培训需求不明晰
K公司意识到培训的重要性但企业往往对培训的需求缺乏科学、细致的分析，培训工作具有很大的盲目性和随意性，企业往往只有问题已经出现时才临时安排培训，只满足短期的需求和眼前利益。
同时企业的培训要么是老总的一句话，要么是凭经验或模仿他人来制定本企业的培训计划，异或是根据职工的申请，人力资源部门简单的予以同意或反对，企业没有将培训目标与本企业的发展目标以及员工的职业生涯有机结合。这是造成培训效果不佳的基本原因。
(3)培训方式与方法不合理
K公司的员工培训仍然采取传统的学习方式：即“老师讲、学生听、考试测”。员工兴趣不高，培训效果不好。当前企业培训的目标既有知识的学习，同时有技能的培养和态度的转变，需要开发员工的创新能力，因此应针对不同培训采取不同方式。
而当培训进入实施阶段时，便很少再有人过问，最后的培训效果往往也按照传统采取考试的形式。考试成绩只能作为衡量培训成绩的一个参考，员工处理问题及解决问题的能力是否得到提 高很难测量，因此在培训过程中应采取必要的监督手段。
(4)缺乏必要的培训评估机制
K公司将精力放在培训资金的投入和改善培训方法的技术问题上了，而忽视了培训评估的重要性。培训作为一项投资，其收益如何直接影响到企业的效益，因此必须有适当的手段对人力资源部的培训工作予以评价，每一次培训工作之后都应检查培训项目是否达到原定的目标和要求，每一次的培训支出为企业带来的收益相比结果如何，这样才能改善培训部门的工作效率。
(5)培训成果转化环境的缺乏
员工培训后返回工作岗位，需要一个能够将培训成果转化为企业效益的环境，而企业领导的支持必不可少，同样需要资金的支持、设备的配套、相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用。这些相关因素的缺乏，使得只有培训没有成效，对培训形成一大阻碍
2.K公司员工培训体系存在的三个方面的问题(1)K公司对员工培训重视不够
根据对K公司调查的结果显示：只有20％的真正参加过该公司的入厂培训；50％左右的员工参加过一些形式上的培训；其余员工就没参加过公司举行的培训； 由于金融危机刚刚缓和下来，经济逐渐的复苏，K公司的生产任务也逐渐加剧，这样就导致了该公司对员工进行人力资源培训的投开始呈大幅度减少的趋势。
(2)K公司员工培训力度不够
与外方独资和中外合资企业相比，K公司的培训力度远远不够，一线员工的人力资本含量比较低，已跟不上国有企业改革的 步伐。以某国有特大型石油企业为例，一线职工中，69％是大专学历，24％是本科学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育获得的；80％的人没有受过正规的教育。虽然他们的大部分都已经有了足够的能力，但是这些能力是书本上的。他们对现代技术水平和发展还掌握的不够。他们非常需要通过一种专门的培训来丰富自己，企业也需要一些有专业能力的员工来支撑自己。
(3)人力资源培训管理不严谨，浪费严重
K公司目前的人力资源培训现状一方面是培训经费不足，另一方面却是浪费严重，培训效益和效率低下。大部分一线员工的培训是粗放，根本没有严谨的需求分析，也没有反馈，培训内容不切实际，盲目赶时髦，没有充分发挥人力资源培训对企业经济效益的贡献。
可以看出企业培训人才，发展企业，首先要改善员工培训工作，建立良好的培训体系，为企业人才提供良好的培训环境和培训机制。
五、改善K公司一线员工培训质量的对策
K公司要想搞好企业培训，真正使企业培训的作用发挥出来，必须从完善企业培训体系和提高企业培训质量两个方面着手，来确保企业培训的有效执行。
1.建立良好的员工培训体系(1)获得管理者支持
获得管理者实际有效的支持，是保证培训效果的关键。尽管支持的程度会因具体的培训项目有所不同，但这是一个基本要求，而且是相当重要的。如果得不到管理者的支持，培训所需的必要 资源如经费、时间、场地等就无法得到保障，也就谈不上培训效果以及培训给企业带来的效益。一个真正重视培训和人才培养的管理者，会把培训放在第一重要的位置。现实中我们不难发现能真正做到这一点的都是优秀的企业，如海尔集团能有今天的辉煌，其中一个重要的因素就是集团公司内部有一套完整的员工培训机制，不断的创新，不断的给员工提出更高的工作标准和要求，使企业获得更广阔的市场和更高的经济效益。因此作为企业的管理者，应自始至终地参与培训计划地制定，保证培训经费到位，关注培训的效果。
(2)建立企业培训系统
职工培训是企业人力资源管理不可缺少的重要内容，应该把职工在职培训纳入管理系统。培训的目的是使职工获得工作知识，掌握操作技能及端正工作态度，提高职工的综合素质，开发职工潜能，从而改善其工作表现。培训部负责企业的培训规划及组织管理，但在现实的培训活动中，我们常看到企业的培训系统是残缺不全的，他们都是采取“哪里出了问题就针对哪里培训”的方式，往往使企业陷入处处被动的局面，这种零散或没有系统性的培训必然达不到培训的最佳效果和目的。一些从事培训工作的人员或多或少也持有“培训无用”的想法，对培训失去信心，于是对培训采取敷衍了事或消极对待的态度。无效的培训既浪费了时间、精力和金钱，同时也使职工失去对培训的信心，不但起不到应有的作用，反而加剧人们对培训的误解，甚至从根本上否定培训的作用，于是企业培训陷入恶性循环：培训无用——误解培训——消极对待——错误培训——培训无用。要改变这种现状，就必须从我们各级管理者自身做起，端正对培训的理解，使职工积 极对待培训，实施正确的培训，即建立企业培训系统，使企业培训系统化地进行和推进，这才是解决问题的根本途径。
(3)重视人才的培养及培训效果
对于企业来说，我们既要重视专业技术人员的培训，更不能忽视基层工人的培训。专业技术人员是发展企业科技，提高企业经济效益，增强企业后劲的中坚力量。因此，企业专业技术人员的培训在企业职工培训中的地位十分重要。而基层工人的培训也是必不可少的，尤其是企业技术进步和知识化生产的演进，对一线工人的技能和素质要求越来越高，对于他们的培训越来越成为企业职工培训不可缺的重要部分。一线员工培训的内容应以技能培训为主，工人培训要在提高其整体素质的基础上，重点在技能训练和培养上下功夫，不断提高工人的操作技能和岗位工作能力，尤其是要通过培训，提高工人把新的科技成果转化为实际生产力的岗位技艺。过去的企业工人培训形式主要是师傅带徒弟、技师带弟子，现在的工人培训形式应该提倡多种多样，既要有师傅带徒弟的传统形式，又要开发多种行之有效的培训形式，包括技术比武、岗位练兵、短期应急培训以及高级工培训等，发挥各种培训形式各自的优势，以满足关键岗位和短缺工种对人才的需求，强化一线工人的岗位技能，把培训与岗位实际工作结合起来，发挥培训解决实际岗位问题的作用。
(4)提高企业和职工对培训的重视程度
很多发达国家从激烈的市场竞争中领悟到，企业教育培训投入产出系数最大。美国管理大师彼得•圣吉提出，在21世纪这个创新迭出的资讯时代，企业为了不被淘汰必须变成“学习型的组织”。K公司要建立科学培训体系，首先要从更正观念和建立正确 的培训理念入手，这是建立培训体系的思想基础。
(5)加强对员工培训的投资力度
一是要以主管领导挂帅、人力资源部门牵头、业务部门配合、培训单位实施的培训管理体制，坚持做到一级抓一级，层层抓落实。二是为了加大对员工培训力度，教育经费按2％提取。公司总经理直接分管人力资源部。三是要在员工培训工作中坚持在安排生产经营任务时，同时安排布置职工培训工作，做到有中、长期培训计划，年有计划，月有安排，周有培训。
(6)有针对性的制订企业培训计划
培训需求分析是建立完善的培训体系和施行培训计划的基础和前提，一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节：组织需求分析；岗位（工作）需求分析；员工个人需求分析。
制定全面周详的职工培训计划是完成培训目标，实现培训预期效果的关键。企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几个方面的工作：其一，培训计划必须服从于企业生产、服务和发展的战略需要，任何培训计划和方案都不能脱离整个企业的战略发展方向；其二，企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和职工个人目标，兼顾企业集体利益和职工个人的利益；其三，培训计划必须注重短期培训、中期培训、长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；其四，培训计划的制定和实施必须具有超前性和预见性；其五，培训计划要建立在对企业人才资源现状统计分析和需求预测的基础上，以便为培训实施的效果提供测量评估的依据；其六，在培训计划中做出培训项目的成本预算，提供必要的成本控制和费用节约方案。(7)对员工的培训结果要进行科学的评估和总结
员工培训的评估标准可参考四项标准：学员的反映，即培训对象对整个培训计划和过程的意见或看法；知识标准，即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度、认识等；行为标准，即员工在培训后的行为变化，主要是指在工作中的行为表现和工作绩效；成果，即培训对企业和工作环境等产生什么影响，包括员工满意度是否提高、士气是否提高、劳动生产率是否提高、浪费是否减少、销售额是否上升、利润是否增加等。
在建立科学合理的培训评估标准后，应积极主动的采取各种有效的培训评估方法和手段，才能最终达到评估的效果。企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。
(8)建立适当的员工培训激励机制
企业的培训激励机制包括两方面内容：一方面，将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且企业在培训机会的分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。对企业人才来说，最具吸引力的培训有三种形式：到高等院校进一步深造，读取硕士或博士学位；到国内外相关行业的大型企业进行技术培训或管理实习；与国内外大型企业或科研机构联合开发新项目或产品，在实践中获得培训和提高。另一方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升的激励。
2.开展有效的企业培训(1)首先端正对培训的认识
企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识，弄 清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的一个基本组成部分，克服培训“可有可无”或“与己无关”的思想，并把培训列入企业的计划和资金预算，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作正常化、经常化。
(2)加强对培训的管理
企业首先应建立培训的管理机构，配备相应的管理人员，加强培训工作的计划性、针对性和策略性，紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训，把培训当做解决问题的方法和手段。同时，要加强对培训的领导、激励和控制，及时反馈培训信息，评估培训效果，改进培训质量，真正实现培训的作用。
(3)建立科学的培训系统
①选择合适的培训主体
企业培训者可为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。
②选择合适的培训对象
企业培训的对象是指需要培训的人，没有需要不必培训。它包括企业从最高层到最低层的所有员工，而不能仅限于少数主管 人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训，一方面为员工培训树立榜样，另一方面高级主管是所有下级的培训者。
③设计合适的培训内容
培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能；工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距；个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，有的放矢，对症下药。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训，不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。
④选择合适的培训方法
企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点，一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等方法，注重引导、启发和调动学员学习的自主性、积极性。
⑤选择合适的培训形式
企业培训的形式多种多样，在组织上可分为正式培训和非正式培训；在时间安排上可分为集中培训和分散培训；在工作关系 上可分为脱岗培训和在岗培训；在培训地点上可分为企业内培训和企业外培训等。具体采取什么形式，应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。而对于K公司来说，培训要根据生产来定，因此采用了下班后集体在企业内部进行培训。
⑥引入先进的培训媒介
现代企业培训的工具发生了很大的变化，除了传统的黑板、粉笔外，像录音录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业在培训中采用。先进的培训媒介一方面可提高培训的效率，另一方面也可以增强企业培训的效果。
(4)建立企业文化强化学习氛围
首先企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的引导，使之切合企业文化的恃性，并促进员工认同和宣扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。
3.签订培训契约
签订培训契约是防止人才流失的强有力的约束制度，这主要是针对培训周期较长、培训费用较多的受训员工。契约主要是明确企业为员工提供培训的机会，员工运用自己所学为企业服务一定年限。签订契约要坚持三个原则：公平性原则，企业和员工的权利与义务应公平合理；合法性原则，契约应符合国家法律、法规和劳动人事政策，格式规范、条款明确、手续齐备；可行性原则，契约规定的条款应易于执行，便于操作。
参考文献
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