中国城市经营及经营模式发展战略分析报告

第一篇：中国城市经营及经营模式发展战略分析报告

【关 键 词】城市经营及经营模式

【报告来源】前瞻网

【报告内容】2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告（百度报告名可查看最新资料及详细内容）

报告目录请查看《2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告》 城市经营是指以城市政府为主导的多元经营主体，根据城市功能对城市环境的要求，运用市场经济手段，对以公共资源为主体的各种可经营资源进行资本化的市场运作，以实现这些资源资本在容量、结构、秩序和功能上的最大化与最优化，从而实现城市建设投入和产出的良性循环、城市功能的提升及促进城市社会、经济、环境的和谐可持续发展。

城市经营，既是市场经济不断深入的结果，也是中国城市化快速发展的必然课题。在市场经济和城市化进程的大背景下，政府的职能也要跟着转变，从建设城市到管理城市，再从管理城市到经营城市，是政府运营城市的必然选择。今天的中国，正面临着城市化的巨大机遇和严峻挑战，从管理城市到经营城市，是摆在每一级政府面前的重大课题。

本报告利用前瞻资讯长期对城市经营领域跟踪搜集的资讯，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告分城市经营、城市经营模式、城市经营发展战略三个部分，对城市经营及经营模式进行了深入地分析。城市经营部分对城市经营要素、城市战略经营、城市空间运营、城市土地经营、城市营销进行了深入的阐述；城市经营模式部分对我国主流城市经营模式如环境品牌经营模式、工业品牌经营模式等进行了详尽的分析及案例解读；城市发展战略部分对国际城市经营发展经验、我国城市经营中存在问题及原因进行了分析，并对我国主要城市经营发展战略作出了方向指引。

本报告最大的特点就是前瞻性和适时性。报告通过对大量一手市场调研资料的前瞻性分析，深入而客观地剖析中国当前城市经营领域的发展现状，并根据其发展轨迹及多年的实践经验，对城市经营领域未来的发展趋势做出审慎分析与预测。是各级政府、城市开发商及运营商准确了解城市经营领域当前最新发展动态，把握市场机会，做出正确规划决策和明确城市发展方向不可多得的精品。

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第二篇：芜湖城市经营模式分析

芜湖城市经营模式分析

摘 要：自2010年国务院批复《皖江城市带承接产业转移示范区规划》以来，芜湖市作为示范区核心城市，凭借自身的地理优势、要素禀赋、文化底蕴以及产业基础，充分发挥承接产业转移桥头堡作用，抢抓机遇，进一步凸显皖江开发龙头地位和重要节点城市作用，着力构建具有自身特色的芜湖城市经营模式。

关键词：芜湖；城市经营；承接产业转移；长三角

中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2015）01-0006-06

一、研究综述

城市经营在国外已经流行了三十几年。早在1971年，任日本神户市长的宫崎辰雄就在其出版的《城市的经营》一书里，将城市经营的内涵概括为：“高效地提供城市公共服务；涵养税源以确立城市的财政基础；与市场经济所导致的外部负效应相对抗，维护公共的利益。”由书中所提范例可以看出，神户的城市经营重点在于如何取得城市建设资金，强调要提高城市的公共服务效率。如果说企业经营的本质是以最小的成本谋取最大的利润，那么，城市经营的内涵就应当是以“最小的市民负担换取最大的市民福祉”。

在西方，“城市经营”（urban management）一词最早出现于1978年。当时，William将其定义为“一个研究主题或一种研究框架”，并试图就此彻底弄清城市的本质、社会与经济结构及其内部权力之间的关系；Sharma（1989）认为“城市经营”实际上是一系列在城市范围内指导社会和经济发展的行为；Baker则指出“城市经营是一个高度复杂的系统，需要从整体进行考察，应该包含更为广泛的内容”；后来，Kotler等人（1993）在前人的基础上将城市经营界定为“为满足特定目标的市场需要而进行的城市规划过程”，如果这种规划能满足市民对城市产品的需求，同时也能使得城市产品满足潜在目标市场的需求，则视为成功；Van den Berg和Braun（1999）则强调，城市经营可以借鉴企业经营的经验，但同时应制定一套适合自身发展目标的经营战略；Metaxas（2002）通过总结得出城市经营战略规划实际上类似于一般战略规划过程，要进行城市的SWOT、PEST分析，对城市的历史和文化背景进行详细考察，以此识别城市形象、确定城市发展目标、进而通过市场调研和细分以衡量潜在目标市场，最终确定城市经营的对象。[1]

城市经营在我国的实践最早可追溯到周朝的《周礼?考工记》中，现代始于上世纪80年代，兴起于90年代，但其概念尚无统一认知。据可查文献考究，“城市经营”一词是由中国城市经济学会会长汪道涵在1998年召开的研讨会上第一次明确提出的，他指出：“城市经营就是城市政府需要在城市规划、建设和管理等方面引入与市场经济相适应的经营理念，既要学会做一个城市发展的监管者和引路人，又要像经营一个企业那样做一个合格的决策者和经理人，前一个角色是为了使城市的发展尽可能做到规范、有序；后一个角色是为了使政府和社会能够实现投资良性循环，有发展后劲和可持续性”；而张玮、余池明等人却认为，城市经营是通过对城市的自然资源、人造资源以及相关延伸资源进行市场化，以实现将其集聚、重组最终实行营运，达到城市建设的投入和产出形成良性循环的目的；饶会林则认为，城市经营实际上就是对城市要素（包括城市产业要素和城市生产要素两部分）的优化；此外，周诚君、俞滨洋等人提出，城市经营是政府根据城市功能对环境的要求，运用有效的市场经济手段，对以公共资源为主体的各种可经营资源进行资本化的市场运作，以实现其在结构、秩序和功能上的最大化和最优化。目前被大众所认可并被大量引用的最具代表性的概念是：“以城市发展、社会进步、人民物质文化生活水平提高为目标，政府将市场经济中的经营理念及方式等引入到城市建设和管理中，通过市场化手段，对城市的自然资本（如土地、河流）与人造资本（如路桥等市政设施和公共建筑）及相关延伸资本（如路桥冠名权、广告设置权）等进行集聚、重组和营运，最大限度地发掘这些资源的潜力，盘活存量，吸引增量，扩大总量，以实现城市资源效益和资本效益的最大化。”[2]

二、芜湖城市经营SWOT分析

（一）优势（Strengths）

首先，地域（区位）优势：芜湖地处中国经济最发达的三个地区――长江三角洲、珠江三角洲和京津地区之间。就省内地理位置来看，芜湖市东倚钢城马鞍山，南望黄山风景区，西邻铜都铜陵市，北靠两淮煤田，中居长江水岸，算得上是安徽沿江发展轴的重要节点城市。除此以外，沿着长江来看，芜湖市恰好落在我国长江生产力“T”型结构布局的主轴线上，位于“长三角”的西北角，占据水上交通要道，是华东地区乃至全国的纵横水陆交通枢纽。相较于省内其他城市而言，芜湖显然占据了承接“长三角”产业转移的便利条件。

其次，资源优势：芜湖襟江带水，土地肥沃，是我国历史上有名的四大米市（芜湖、长沙、无锡、九江）之一，稻米、油料、丹皮、刀鱼、棉花、鲥鱼、螃蟹是芜湖丰富的物产资源代表。目前，全市已发现的矿产共55种，其中石灰石储量高达42亿吨；还有20处国家A级景区，其中6处4A级、5处3A级景区。其工业产品也很丰富，如芜湖铁画具有三百多年历史；赵云生剪刀店的“三刀”为芜湖传统产品，远销东南亚、北欧等国家。不仅如此，芜湖还拥有省内唯一一个国家级对外开放港口――芜湖港，它也是长江上的最后一个深水港。全港拥有166个泊位（含3个万吨级码头泊位、34个5000吨级泊位），可常年停泊万吨货轮，远洋航线直通海外。[3]与之前的地域优势联系起来，可以发现芜湖很难不发展成为安徽省的交通枢纽中心。

最后，文化优势：芜湖历史悠久，文化底蕴相对醇厚。作为一个历史感和现代意识并存的移民城市，其居民多拥有开拓进取的精神。芜湖中山路步行街是全国三大步行街之一（另两条是北京王府井步行街、上海南京路步行街），全场960米，宽30-40米，与镜湖风景区、鸠鹚广场融为一体，具有旅游、休闲、购物、餐饮等多种功能；在由一条废弃的铁路改造而成的凤凰美食街更让芜湖的美食文化享誉全国；此外，芜湖因为拥有“傻子”这一知名品牌而被誉为“瓜子城”。在取得如此骄人的成绩之后，芜湖市政府并没有固步自封，而是立意深远地引入方特欢乐世界，将动漫、数字电影、主题公园结合起来，为创意文化和动漫产品提供了展示的平台，不仅增强了本市的文化辐射功能，更因为旅游带动的住宿、餐饮、购物、交通等消费，而形成巨大的经济效益，还因此成为国家级动漫产业发展基地。之后，芜湖市政府乘热打铁，又兴建了芜湖华强文化科技产业园，将主题公园和文化产业多领域生产研发基地相结合，构建了集创意构想、设计研发、投入生产、展示经营还有人才培养于一体的新型产业体系。由此不难预见芜湖在省内的文化产业优势必将更为突出。

（二）劣势（Weakness）

首先，与省内其他城市相比，芜湖是个典型的带状城市，主城区南北长约为15公里，而东西宽仅为3―5公里，受历史原因和“一山（赭山）一湖（镜湖）一校（师大）”的地形限制，其中心城区呈现南北干道不连贯、东西干路间距大、畸形交叉口较多的形态，导致路网的连通性较差，易形成“瓶颈”，时常发生周期性交通拥堵，加大了整个城市运营的资本，更影响到城市的生产力布局。据芜湖交通流量自动监测系统统计，芜湖城区中和路、二街、北京西路、九华中路、中山北路、银湖南路、赭山路七大路段的日均交通流量达2万辆车次/小时，主要路口的交通流量最高峰达3000辆车次/小时，过一个路口最大单车平均延误144.3秒。此外，由于商贸企业云集，路网布局欠合理，交叉路口规化不规范，非机动车、行人和机动车混行，导致冲突较大、慢行交通滞后，再加上支路建设和拓宽改造力度不够，城区开发建设强度过大等原因更是形成了道路通行瓶颈。这显然会影响到芜湖承接“长三角”产业转移。

其次，虽然近几年来，芜湖工业发展较快，但从全国来看，仍缺乏富有影响力和竞争力的工业品牌。目前，只有奇瑞汽车、海螺集团和华强旅游城在国内外闻名，与其他工业发展城市相比，欠缺著名工业企业，从而制约了整个城市的发展。要想真正创立具有芜湖特色的城市经营模式，就必须要大力发展工业，与此同时还要兼顾到环境治理、资源可持续使用等相关问题。

再次，凭借方特的号召力，芜湖旅游业发展迅猛，但吃、住、行、游、购、娱乐一条龙还未形成完整的旅游产品。全市仅有工艺厂和奇瑞汽车公司销售特色旅游商品和旅游纪念品。其他大多数景区景点档次偏低，影响力小，尤其是商务、会展等与旅游业的联系还不够，缺乏高级休闲度假类旅游配套产品，这就导致了部分在旅游中偏好商务会展活动及休闲度假形式的游客流失。除此之外，芜湖市旅游基础建设相对滞后，许多景区外部交通条件较差，这与日益增长的自驾旅游需求并不协调。

（三）机遇（Opportunities）

2010年国务院正式批准实施《皖江城市带承接产业转移示范区规划》。这是我国首次专门为促进中西部地区承接东部沿海地区及国外开放国家产业转移制定的规划。芜湖市地处皖江重心地带，坐落在安徽省的东南部，处于长江下游南岸，又是青弋江注入长江的交汇口；是重要的装备制造及高新技术产业基地；加上与省内其他城市比较而言，其产业集中度普遍较高、市场机制相对完善、投资强度大且生态环境良好。所以，芜湖理所当然地成为安徽承接产业转移的核心城市之一（另一个是合肥）和沿江发展轴的中心城市。在规划中，国务院对芜湖做了新的界定：一是打造全国重要制造业基地；二是形成现代物流中心。在如此大好的政策机遇前提下，芜湖应充分发挥其综合优势，提升城市产业的综合层次；改善交通体系，加快市场一体化和开放性建设；在文化层面上，要加强软环境的建设；增强产业核心竞争力和城市综合竞争力；努力充当皖江城市带承接产业转移的突破口，在安徽崛起中发挥更大的作用。

首先，以承接产业转移为契机，优化提升自身的支柱产业，培育壮大战略性新兴产业，努力建设产业示范区。截至2014年10月，芜湖已有一个国家级经济技术开发区和一个国家级出口加工区。另外还有七个无论是配套能力还是承接产业转移能力都较之省内大多数城市强的多的特色省级工业园区，涉及的领域有高新技术、绿色食品、机械加工、纺织服装，等等。此外，芜湖积极引进德国大陆、美国德尔福等一批国际知名汽车零部件企业来芜投资发展，产品涵盖汽车配套零部件体系，形成了以奇瑞公司为典型的汽车及零部件、以海螺集团和新兴铸管为龙头的材料、以美的、格力和日立为代表的电子电器和电线电缆四大支柱产业。同时，芜湖已建成的作为第四代高科技主题公园代表的方特欢乐世界和梦幻王国，不仅使芜湖成为长三角新的旅游热点，接待游客数量、营业收入跃居全省第二，直逼黄山；而且还培育出极具发展潜力的文化创意产业，如果发展势头良好，还极有可能形成文化创意及旅游产业集群。

其次，为更快融入长三角，芜湖积极参与长江流域大通关建设，全力打造亿吨港口和安徽国际集装箱枢纽港，加快申报芜湖综合保税区，努力将芜湖港打造成为上海洋山港的重要喂给港。作为长三角城市经济协调会的正式成员，芜湖市一方面加强区域合作――如为推进芜马同城化建设，已编制完成芜马城市组群城镇体系规划并将凤鸣湖路等城市道路与马鞍山贯通；为推动与亳州市结对合作，稳步推进亳州芜湖现代产业园区的基础建设。另一方面，迅速启动一批重大基础设施项目建设――如铜南宣高速、芜申运河等项目正加快建设；芜湖长江公路二桥、北沿江高速、芜湖火车站改扩建等项目已正式开工；城南过江隧道进入前期筹划工作；商合杭铁路项目也已获批，且通过了长江公铁大桥可行性研究报告省部联合评审；芜宣机场、泰山路长江大桥等项目的前期准备工作正有条不紊地进行中。此外，芜湖市还着力完善城市道路交通体系、地下管网体系，加强城市供排水、污水、垃圾处理设施建设，进一步增强城市自身的综合承载力。示范区始终坚持“绿色承接”、“集约承接”，不断提升资源利用效率，改善其城市生态环境。如今，芜湖已成为全国文明城市、国家级的卫生先进城市、园林城市、优秀旅游城市，并四次荣获中国人居环境范例奖。[4]

最后，国家实施的长江经济带开发并着力推进新型城镇化建设等相关战略，为皖江示范区发展带来了新的重大历史性机遇。结合国家产业政策导向和本市产业发展特色，充分利用皖江示范区双核城市这块 “金字招牌”，把握国内外产业发展和转移的大趋势，强化招商引智，以此作为承接产业转移第一抓手，出台招商工作导则，着眼于创新招商方式，优化承接平台载体建设，拓展并深化示范区辐射带动作用，努力提高经济外向度。按照转型升级的要求，芜湖市已谋划了工业机器人、通用航空等十大经济增长点，作为抢占新一轮制高点的重要抓手和提升产业综合竞争力的主要引擎。全力推进园区招商引智和产业集聚发展，目前，全市专利申请量、万人发明专利拥有量、每亿元GDP授权专利数、高新技术产业增加值占GDP比重等4项指标均居安徽省首位。

（四）威胁（Threats）

目前，芜湖市城市经营的模式还只是初步形成，一方面因为我国宏观经济环境经济系统不完善，城市经营还不成熟，未形成全局性、系统性的理念，实践上也缺乏系统的思路和规划；另一方面因为芜湖市内的存量资产和存量资源盘活仍不尽如人意。2008年中央总结全国十八个典型地区的“中国特色发展之路”时曾提到：“芜湖没有沿海沿边、毗邻特大型中心城市的地理优势，没有能源、矿产的资源优势，没有经济特区、保税区等的政策优势。在几乎没有任何特殊优势的情况下，坚持把自主创新作为核心竞争力的根本，坚持有所为，有所不为，着力培育具有国际竞争力的特色支柱产业，形成了以汽车制造为代表的三大产业集群，实现了快速发展和崛起，探索出中西部地区发挥后发优势的成功道路。”然而，在2014年9月，《国务院关于依托黄金水道推动长江经济带发展的指导意见》中明确将合肥界定为“长三角”副中心，要求通过水路、公路、区域铁路以及航空等交通规划对接和项目建设，形成“多三角、放射状”的大交通联动发展格局。以此为契机，合肥市确定以“1331”城市空间发展战略为统揽，通过开展“加强合肥全国性综合交通枢纽建设的研究”以及“参与长三角世界级城市群空间一体化发展研究”，着眼于综合交通体系、城市空间拓展、产业创新驱动、国际化发展战略和大湖治理开发五大领域的空间拓展和战略升级，增强城市综合承载能力和辐射带动力，打造引领区域发展的国际化都市区，与长三角城市群副中心城市的定位实至名归。不仅如此，沿江马鞍山、铜陵及安庆市的崛起对芜湖市形成赶超之势，腹地宣城则提出融入“苏浙沪经济圈”的口号，黄山历史上的“徽商”与浙、沪颇有经济渊源，徽杭高速公路即将开通，这些无一不显示出以芜湖为中心的经济板块正产生较大的离心力，使得芜湖在整个安徽区域经济格局中的发展呈严峻态势。

此外，芜湖市的发展目前只在江左二十公里的狭长地带，规模明显偏小，到2025年达到500万人口大城市的目标很难实现，使得它对长江右岸广大腹地的带动作用更难以发挥。

三、研究结论及政策建议

综合国内外各种有关城市经营内涵的表述以及芜湖城市经营的SWOT分析，笔者通过对崔卫华有关城市经营的三维理论分析模型的改良，提出全新的城市经营立体研究框架，并试图在这个框架下构建符合芜湖自身特色的“芜湖城市经营模式”。

（一）在这个研究框架里，首先作为创新点，笔者通过“时空轴”反映“城市生命体”成长的过程，并在这个时空参照体系下研究分析芜湖城市经营的主客体及其相互之间的发展趋势

随着当今世界城市经营的不断深入，城市结构发生了重大变化，由最初的单一城市发展到大都市，再到城市群。一般认为，城市是由单独的邻近区域组成的；大都市是由一个中心城市和周边的郊区组成的；而城市群则是一个全新的自然经济单元，由人口的聚集，形成不同城区的发展、往外扩张并相互融合而形成的。从国内外城市发展的现状和趋势来看，随着经济全球化的演变，区位对于城市经营的作用依然重要，经济资源更加趋向于具有区位优势的地区。由实践证明，芜湖近几年的城市经营取得了一定的成绩，但如何才能获得更大的发展是每个芜湖人共同关注的焦点。笔者认为，要想获得芜湖城市经营的成功，就必须紧扣《皖江城市带承接产业转移示范区规划》中国务院对芜湖做的新界定，依托皖江黄金水道，以各类开发区为载体，将芜湖打造成安徽承接高附加值产业转移的重要基地；同时，利用自身的区位优势，对其所拥有的皖江资源进行全面整合优化，努力经营芜湖特有的水岸线经济，以此吸引长三角地区沿江向芜湖进行产业转移。因为一旦发展到城市群（或都市圈）经营，城市的经济功能就已不再是由一个孤立的城市体现，而是由一个中心城市为核心，同与其保持着密切经济联系的一系列中小城市共同组成的城市群来体现，此时的城市经营更多地体现为城市群体的联动作用。这就需要省内各市区之间的协调配合，互惠互利，共同发展。

（二）用“主体轴”说明城市经营的主体是谁

现阶段，认为城市经营主体是市政府的占主流；但也有不同声音，认为城市经营的主体“既包括城市政府，又包括企业和市民……但各自活动领域和在经营城市中发挥的作用不尽相同”。笔者认为，在刚刚启动的初期阶段，城市经营的主体只能是起领导和启蒙作用的城市政府，但随着城市经营的不断深化，政府必须与市场合作，让更多的企业和居民参与其中。所以，完整的城市经营理念应明确三个要点：（1）政府是建设和管理城市的主体，对经营城市起着主导作用；（2）企业参与经营城市，经营城市的具体项目，以实现城市的规划目标；（3）城市的经营离不开各种投资主体、各类企业和中介组织的配合，更不能缺少广大市民的参与，可以说，市民是城市的主人，城市规划的实现，必须依靠市民的配合。毫无疑问，城市经营最重要的主体同时也是城市治理主体的城市政府。然而，这并不表示市政府就可以直接决定城市经营中的一切物质生产与交换活动，而是应该通过市场的竞争机制，自由进行城市经营过程中的资本运营。这就要求政府经营城市的方式由最初的行政指令性分配转为以法律手段为依托的经营与管理；在对象上则由原来的微观管理转为对城市综合资源的整体发掘和优化利用。

（三）“客体轴”反映了关于城市经营客体问题的研究

关于城市经营的对象是什么，国内外的学者基本持相同观点――认为“凡是城市所拥有的可以资本化、资产化的资源，不管是物质的还是精神的，有形的还是无形的，只要它有利于筹集城市发展资本，有利于增加城市吸引力和竞争力，有利于城市可持续发展都是经营城市的范畴。其主要包括四个方面的资源：一是自然资源，如土地、山水、空间等；二是人力作用资源，如电力、道路、桥梁、市政公用设施等；三是人文资源，如人力、文化、科技等；四是延伸性资源，如信息、品牌、注意力等”。

长江是我国拥有的宝贵财富之一，其长江岸线更是含有大量不可多得的自然资源，为我国的可持续发展做出了卓越贡献。因此，作为地处华东第二大通道结点并拥有119公里长江岸线的芜湖，如何充分利用自身所拥有的长江岸线资源，是其加快城市经营步伐，缩小其与沿海开放城市差距，迎接长三角地区对其进行产业辐射的重要命题。芜湖市不仅与长江三角洲经济区相毗邻，还有已初具规模的裕溪口港区和朱家桥港区以及即将投入使用的获新港区，并有相对便利的铁路和公路交通，集、疏、运都十分便利。此外，芜湖市还是毗邻长江的最后一个深水良港；常年可通行5000吨级以上的进江海轮，在丰水季节，还可通行万吨级的进江海轮。除交通海运以外，芜湖市辖区及周边城市分布着许多重要金属矿、水泥及黄沙等建材资源，还有越来越多的汽车及其零部件、钢材、家用电器等工业产品以及工业原材料等待出港，这些都为其充分利用长江港口岸线优势，打造沿江产业集群，创造了良好的客观条件。

考虑到芜湖融入长江三角洲的进程，发展芜湖沿江产业集群的时候，需要培育不同于同类城市发展的新优势，可基于“水”的第三产业，充分利用其地理优势，以“宜水走水”的发展原则进行统筹规划，根据水利资源的远近进行区别使用，即“深水深用，浅水浅用”。如，以长江港口的岸线和水面为主轴，分别构建滨江城市观光带、旅游休闲带、餐饮娱乐带、产业集群社会化服务区、疗养保健、生态植物园、城镇居民区、农民新村等，并以生态农业圈和水产、水利为第一产业；以航运、物流为第二产业，构建产业与产业之间相互扶持、协调发展、齐头并进的新型产业结构时，要充分考虑芜湖特有的文化底蕴，要根据产业彼此之间的内在联系科学注入“徽文化”、“皖文化”、长江文化、镜湖文化等内容，从而形成芜湖市特有的新的经济优势。

具体做法有：一是推进承接产业转移示范园区建设。要充分发挥芜湖交通、区位和产业基础优势，全面启动芜湖承接产业转移示范园区规划建设工作。二是大力发展物流业。芜湖市正构筑出口加工区保税、芜湖港区、东区、弋江、三山五大物流园，一旦建成，芜湖必将成为安徽最重要的综合物流中心，也会成为长江流域最具特色的第三方物流中心，以及泛长三角大物流中心之一。三是加快开发区扩区升级。按照“各具特色、错位竞争”的原则，芜湖经济技术开发区和省级开发区的规划调整工作已经全部启动，近期将按标准要求组织申报，拓展开发区的发展空间。如今，芜湖高新技术产业园区已升级为国家级高新技术产业开发区，芜湖孙村经济开发区也获批筹建，芜湖县工业园区升格工作正在加快推进。四是全面启动芜湖长江大桥经济开发区新区的规划和建设。目前，芜湖长江大桥经济开发区的新区规划已经完成，基础设施建设也已全面启动。当局政府应紧紧抓住示范区规划支持芜湖设立海关特殊监管区域这一机遇，通过建设10平方公里的芜湖综合保税区和10平方公里的综合加工服务区，努力打造新的国家级外向型经济发展区。此外，从广域上说，以芜湖市为中点位置，方圆400公里以内，共有15座人口超过400万以上的城市，其中包括上海、杭州、宁波、苏州等重要的工商业城市，所以，笔者认为，芜湖完全可以通过完善交通建设，加强与周边地区的交流合作，形成芜湖“四小时经济圈”。还可以将芜湖市下设的地级县，如南陵、繁昌等有效地连接起来，形成环形的生态廊带，以此发展观光休闲服务和生态旅游业。最终，将芜湖打造成长江溯江而上的旅游线路中的重要节点，并成为皖南旅游观光区的重要门户。

参考文献：

[1]Metaxas T.（2002），Place/City Marketing as a tool for local economic development and city’s competitiveness a comparative evaluation of Place Marketing policies in European cities’ paper presented to EURA Conference in Turin.18-20 April 2002 Urban and Spatial European policies.[2]魏亚力.中国城市经营论[M].广东：中山大学出版社，2007：19-21.[3]陈树隆.参与泛长三角分工与合作的战略选择[J].江淮论坛，2009（1）：8-11.[4]何党生.芜湖承接产业转移的新视角和新路径[J].芜湖职业技术学院学报，2002（12）：4-7.（责任编辑 刘 宝）

Abstract： Since the approval of “Development Plan for Undertaking Industrial Transfer in the Demonstration Area of Wanjiang City Belt” issued by the State Council in 2010，Wuhu City has become a key city in the demonstration area and it fully displays its leading role in undertaking industrial transfer based on its own location advantage，factor endowment，cultural deposits as well as industrial foundation.Wuhu City seizes the opportunity to construct an operation mode with its own features，which further displays its role as the leading and key city in the development of Wanjiang City Belt.Key Words： Wuhu； city operation； undertake industrial transfer； Yangtze River Delta

第三篇：经营发展战略和规划报告

担保公司

经营发展战略和规划

报告

目录

一、发展目标

二、战略方案

三、品牌战略

四、人才战略

五、实施计划

一、发展目标

愿景：发展有核心竞争力的综合性担保企业

使命：与人方便、互邦心愿

价值观：诚信、专业、快捷、热情

诚信：公司外部形象的市场反应（以诚待人、商誉），公司内部文化的真实体现（相互信任、精诚合作）。

专业：公司业务熟练，对客户、合作伙伴体现专业水准。

快捷：速度与质量的完美结合。

热情：强调和培养公司整理对服务理念、服务精神的认同。

战略目标：我们的战略目标是由效益目标、成长目标、管理目标组成的效益目标：

1、年净资产收益率：１０％。

2、实现主营业务收入：１.1亿元。

3、实现净利润：1000万元。

成长目标

1、形成核心竞争力，有强的市场营销能力和推广能力，形成从推广

到营销的纵贯价值链的综合能力。

2、确立贵阳一流担保公司的品牌地位

管理目标

1、形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制。

2、有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化。

3、有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才储备。

二、战略方案

公司的发展战略分为三个阶段

第一阶段：强化发展个人汽车消费贷款担保核心竞争力阶段。（2010年—2011年）

第一阶段的发展任务是“吃一个”、“看一个”

“吃一个”：围绕着个人汽车消费贷款担保行业发展道路，集中精力 培养全面市场化的担保企业的核心竞争力，重点加强市场营销能力、品牌建设、将个人汽车消费贷款业务做精做强，为发展多元化担保 业务奠定基础。

“看一个”：对于可能进入的未来增长性业务（全面开展担保相关业 务），公司在现阶段的工作主要储备人才和评估机会，以待时机成熟和政策许可时进入。

第二阶段：重点发展相关综合服务业阶段。

（2012年—2014年）

依托开展的个人汽车消费贷款担保业务，发展配套服务项目，如汽车 保险、新车上户等相关配套增值业务。

第三阶段：发展多元化担保业务阶段。

（2014年—2018年）

夯实个人汽车消费贷款业务并以此为基础，拓展其他各项担保业务。

三、品牌战略

品牌建设是公司未来三年重要的战略举措。品牌是公司重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础。

品牌的定位

公司的品牌定位于贵阳个人汽车消费贷款担保市场。

品牌的建设,在未来三年内，确立贵阳市场一流担保企业的品牌地位。

1、建立电子商务网络，利用网站开展个人汽车消费贷款业务的宣传、业务登记、网上业务受理及市场调查、信用评级等；

2、利用新闻媒体和其它形式开展。

四、人才战略

平衡人才结构

结合人员性格、能力、专业知识和年龄整合人力资源平衡公司人才结

构。

健全人员绩效考评制度

全员实行绩效考核管理，明确考核目标，晋升机制。

完善人员培训体系

合理的安排培训提供公司整体员工素质。

梯队的建设

培养人才以老带新，为公司发展储备人才。

五、实施计划

在2010年—2011年公司的发展战略实施计划：

以培养公司核心竞争力为目的，在未来二年以内做个人汽车消费贷款担保业务的同时，实现经营模式从单一的个人汽车消费贷款担保业务为主导人汽车消费贷款担保业务和多元化配套服务并重的转变，保持企业长期稳定的增长。

第四篇：中国童鞋市场经营模式分析

中国童鞋市场经营模式分析

据统计，目前我国16岁以下的儿童达3.8亿，约占我国总人口的四分之一，而且每年大约有2700万的新生儿降生。到2010年新增儿童达四亿。随着人们生活水平的提高，家庭的开支有40%是孩子消费。特别是我国独特的独生子女政策决定了这个特殊年龄段的消费者是当今社会最具潜力的消费群体。如果发展儿童事业，近四亿的消费，16亿人关注的产业将意味着一个怎样的市场？

孩子的成长与运动是分不开的，而运动中磨损最多的是鞋子。个性化的消费时代教会了孩子对运动休闲时尚的挚爱，他们呼吁拥有广阔的童鞋自由空间，拒绝平庸、拒绝单调！儿童消费尚处于启蒙阶段，市场切入点仍在初建时期，杂货铺式的商店仍是大多数地区主流形式,同行业还没有绝对领先的品牌。

儿童消费市场正在快速增长，市场能提供的产品尚且不能满足需求，阳光少年带来的绝对是阳光行业！传统意义上，儿童的定义是16岁以下。随着市场的不断细化以及儿童和青少年的发育情况都与以前大有不同，因此一般的童鞋销售，以14岁以下人群为主体。业内人士认为14岁以下儿童，按照其不同的发育阶段可以分为3个部分，0—3岁婴儿期、3—6岁幼儿期、6—14岁儿童期，各个时期销售重点也各有不同。

目前，根据有关数据统计，童鞋产品每年有近300亿元的市场容量。随着现代人们的生活水平越来越高，父母对子女的生活投入越来越大，儿童消费呈现出明显的个性化、购买主动化的趋势。所以，童鞋的市场空间将逐年高速递增。

如何抓住巨大的童鞋市场，如何利用市场机遇完善严重过时的代理营销机制，迅速成为领导市场的品牌和商业代理机构，是摆在所有童鞋代理商面前的一个难题。

一、童鞋的几类营销模式

儿童服装鞋帽遵循了成人服装鞋帽市场的操作规范，进入市场领域有多种途径。

1．批发营销

一般做品牌的代理经销商，取得某个区域内的独家代理经营权后，在区域内比较集中的品类批发市场设立销售点，以便通过自然形成的产品消化渠道发展分销商，销售产品； 这种方式具有成本低，利用市场自然形成优势销售产品的优点。但这种方式发展的分销商品牌忠诚度低，分销经营不专一，品牌推广无法完成。

各品牌厂家一般给总代理商的平均折扣在4折左右，总代理商批发分销商一般维持在6折左右，再扣除各种营运成本如店租、人员费用，这样一来，总代理商的经营毛利润率在10%左右。

2．卖场设立专柜

卖场设立专柜是一条迅速建立品牌地位，形成品牌形象的捷径。一般为较大区域总代理商操作，以便建立较高的品牌价值，对于树立分销商及消费者的信心，具有非常重要的作用。也有一些实力分销商，依据自身的社会资源，进入商场、超市设立专柜，进行产品销售的。

这种方式具有塑造品牌形象快，产品单位利润高，有助于坚定分销商及消费者信心的作用，但商场日愈增长的营运费用，特别是账期的拉长和可能存在的卖场倒闭等因素，极大的制约着总代理商与分销商拓展卖场专柜。

各品牌厂家一般给总代理商的平均折扣在4折左右，商场收去的扣点一般在20％-30%左右。销售时商场或卖场会要求经营者参加各种各样的促销活动，最少也有4次大的活动，即五一、十一、春节、国庆。一般来说所有的经营者都会参加，不说第二年续约，就是活动期间，也只是别人热销，自己热闹。这样一来每季童鞋的实际成本为标牌零售价格的80%左右，总代理商毛利润率在20%左右。

3．开个品类专卖店

品类专卖店是未来童鞋营销渠道发展的趋势之一。正如在美国、意大利等鞋业发达地区，鞋类产品都是在品类店中销售，通过连锁便利店来向消费者提供产品和服务占了品牌鞋销售的主要比重。

品类专卖店目前在国内的整个层次还比较低，主要是在销售一些低价产品，相应的其主要存在区域也是一些较不发达的小城镇或是城市的周边地区，对于塑造品牌形象较为不利。为消费者提供各种品牌、各种款式、各种工艺、各种材质的鞋子，品种丰富，选择空间大是这种形式的优势。

再让我们看看品牌童鞋独立专卖店的情况，要开品牌童鞋店需要讲究地段位置、店面面积和店面形象装修，这些是关系到客流量和形象的东西，做不好就直接导致专卖店无法生存！这方面有许多业内人士早已计算过：一般地段20-30平方米的店大概需要2万-3万元投资，生意开始后也是每季童鞋的实际成本价为品牌零售价格的70%左右，代理商或加盟商实际零售毛利润率在30%。由于受到销售总量的限制，往往专卖店的成本平摊过高，无法赢利。

二．宣传促销方式

大型商场在节假日或换季推出整体促销时，由商场出面在一些报刊上登出的商场让利促销广告（顺带童鞋）以及商场的店堂海报。一些专卖店悬挂在户外的横幅、散发的传单、夹报单页。

至于促销方式，现在主要是：打折、特价、买多少送多少、买多少送促销品等。这与其他行业白热化的竞争形成了鲜明的对比，更深层次的宣传促销手段尚不见童鞋行业大量采用。

三．未来童鞋营销模式趋势

1．直营

直营是指由企业投资设立营销机构，来负责一定范围内产品的销售及服务事宜。目前由于受到童鞋销售利润微薄的影响，直营基本上都造成了企业成本短期的上升，从而无法实现。

但在未来，随着消费的分层（即品牌消费与无品牌消费分层）和新的消费习惯的形成，品牌的单位利润将会得以提高，同时，企业通过丰富产品线，为顾客提供各种款式、各种工艺、各种材质的鞋子，来满足顾客的各种需求，实行直营将为企业增加新的商业销售利润，让企业实现后向一体化战略，向商业销售领域进军。

2． 代理商连锁营销

代理商连锁营销也将成为未来的一个趋势。随着市场的消费分层和新的消费习惯的形成，一些意识领先、资金实力雄厚、市场开拓及管理经验丰富的代理商，为了保住自己的代理事业和经营利润，同时也为了提升自己的代理利润，必然积极发展连锁商，利用规模优势来树立自己的、区域性的代理品牌。同时，利用连锁店除了可以提升单位利润，还可利用规模优势来加大对企业谈判的筹码，也可用于倾销过季或是滞销产品，化解经营风险。

3．大型综合连锁商场超市

大型综合连锁商场超市则会在大中型城市成为一种主流模式存在。利用消费者购物的集中性，提供一站式购齐的服务，将极大的便利消费者的消费。随着沃尔玛、好又多、百盛等大型连锁综合商场超市在发达城市的进一步推广，这种趋势将得到加强。

第五篇：城市商业银行经营模式探索

城市商业银行经营模式探索

从1995年组建第一批城市商业银行开始，到1999年末，全国城市商业银行已经增加到90家。为了提高综合竞争能力，每一家城市商业银行建立之后，都在经营模式上进行了积极的探索。主要分为两个阶段，即建行初期的艰难探索和日渐成熟的主动探索，前者是不得以而为之，后者则是进取型的创新探索。

一、发展初期的艰难探索

城市商业银行建立之初，面临着非常严峻的内部形势。一方面从各家信用社翻牌过来的支行，仍然拥有较大的自主权，且对总行制定的各项管理制度有一定的抵触情绪。另一方面，总行在开展工作中既缺乏权威性，又缺乏雄厚的资金支持。在这种比较严峻的形势下，不可能实现防范信用社金融风险和支持地方经济发展的建行初衷。于是，结合其他各项改革措施，在确保平稳过渡的前提下，许多城市商业银行在经营模式上进行了一些艰难但非常必要的探索。

1、营运资金适度集中。为了充分发挥城市商业银行建立之后的规模优势，营运资金适度集中是非常必要的。各家银行重点采取了如下措施进行资金的适度集中：一是建立二级准备金制度，按照存款规模的一定比例支行向总行缴存准备金；二是鼓励支行闲置资金上存总行；三是通过联合贷款等形式，将支行资金相对集中后投向优势项目，提高资金使用效率。事实证明，建行之初果断采取的营运资金适度集中的战略性措施是非常英明非常正确的。由于资金适度集中，使许多城市商业银行很好地抓住了1996年和1997年国债市场异常火爆的难得机遇，无论是国债696品种、796品种还是实物券，都提供了非常丰厚的利润来源。高收益的国债投资有效减缓了之后几年利差不断缩小对商业银行资金营运的冲击。

2、经营权限适度集中。不论是从调整和理顺总行与支行关系的角度考虑，还是从防范风险的角度考虑，经营权限的适度集中都是非常必要的。当然，为了尽可能减少改革过程中的阻力和振荡，许多城市商业银行对经营权限的调整是逐步进行的。一是对支行资金流向进行调控。规定支行在购买国债时只能通过总行渠道来进行，而不能再从其他银行购买。这一规定从全行角度看，增加了整体收益，降低了资金成本。二是对支行资金运用权限进行调整。在各地融资中心相继撤消之后，要求各支行不得再从事资金拆借业务，资金头寸的调剂由总行统一运作。三是对支行的贷款权限进行适当调整。根据管理需要，逐步缩小了支行的贷款权限。一方面对于风险较大的信用贷款等品种，不再允许支行直接经营，另一方面对支行贷款最高金额进行控制。特别是在人民银行出台有关规定之后，直辖市城市商业银行支行的贷款权限缩小到100万元以内，副省级城市及省会城市商业银行支行的贷款权限缩小到50万元以内。对于部分资产质量太差的支行，完全取消了贷款权。配合经营权限的调整，在人事管理、费用支配等方面也进行了相应的调整和改革。

3、风险控制适度集中。建立城市商业银行的一个重要目的，就是为了消除当时信用合作社

普遍存在的金融风险问题。城市商业银行建立初期，防范和化解金融风险的任务非常艰巨。城市商业银行组建后，一方面加快了不良资产清收工作，另一方面在内控制度建设方面做了大量的工作。城市信用合作社时期出现大量问题，一个重要的原因就是内控制度不健全。所以许多城市商业银行在建设内控机制、防范风险方面进行了非常可贵的探索。一是完善各项规章制度，使支行在日常业务经营中，有章可循，有法可依。同时，根据具体情况的变化，及时组织人员对已经颁发的制度办法进行有效性甄别，终止无效制度。这些规章制度的制订和完善对规范全行业务操作，理顺一级法人经营体系，有效防范和控制经营风险等都起到了十分重要的作用，初步在全行范围内确立起守规经营、守法经营、全行一盘棋的经营思路。二是建立内控组织体系。内控机制的良好运作，客观上要求有一个职责明确、高效运转的组织机构体系。经过不断的探索和努力，以稽核部、事后监督部为主，其他业务部室为辅的内控组织体系初步建立起来。三是按照人民银行对内控工作要求，建立以“三道防线”为核心内容的内控运行机制。第一道控制防线设在业务操作环节，第二道防线由各业务管理部室负责，第三道防线由稽核部门负责。

经过三年左右的艰难探索和不懈努力，包括北京市商业银行在内的早期成立的大多数城市商业银行在各方面的关系已经基本理顺，初步具备了进行新的创新性探索的基础。同时，由于金融市场竞争形势的变化，城市商业银行也不得不在经营模式上进行更加积极的创新和探索。

二、日渐成熟的主动探索

随着城市商业银行的发展逐步走向正轨，城市商业银行已经有能力和精力开展主动性的创新和探索，这种探索已经明确地带有与国内外金融业相同或相似的基本特征。具体来看，对经营模式的探索主要集中在以下五个方面：

1、存贷合一的资金运营模式。城市商业银行成立后，为了迅速改善从业人员素质，提高综合竞争力，普遍采取了大规模引进人才的战略措施。这些人才以从专业银行引进居多，因而采取与专业银行相类似的资金运营模式就成为一种非常现实的选择。事实上也确是如此，一方面在机构设置上建立了资金计划部、信贷部等存贷经营完全分开的业务职能部室，另一方面在资金筹措和使用上，也基本上遵循相互分开的经营观念。这种经营模式对城市商业银行资金运营迅速走向正规化起到了重要作用，但是随着市场竞争形势的不断变化，这种比较传统的资金运营模式在效率上已经不能适应客户的需要，在效益上已经不能适应银行管理的需要。因此，实行存贷合一的运营模式就成为一种必然的选择。存款和贷款主要有一个综合性职能部门来统一管理和负责后，存贷各自为政的现象不复存在。存贷合一后使银行的运作不再完全按照内部运行规律来进行，而是充分考虑到客户的综合性需求，并使银行的服务水平有一个显著的改善和提高，从而更有益于城市商业银行参与金融同业竞争。

2、审贷分离的贷款经营管理模式。审贷分离是贷款管理的一项重要原则，但是如何分离，如何兼顾风险防范与经营效率是一个需要不断探索的问题。城市商业银行成立后，一般由信贷部统一负责信贷工作，贷款调查、贷款审查和贷款检查都由一个部门来进行，因此审贷分离实际上只是在同一部门不同岗位的分工不同，真正意义上的审贷分离并没有完全做到，因而就为信贷风险的产生提供了制度上的缺陷和可能。为了更好地控制信贷风险，使城市商业银行的信贷工作更加符合现代化商业银行经营管理和内部控制的要求，搞好审贷分离工作就显得尤为重要。城市商业银行在贷款管理改革的实践中，一方面建立了跨部门的全行性审贷

委员会，行使贷款最高审查权限；另一方面将信贷部改组为主要履行贷款审查职能的信贷管理部，同时由公司业务和个人业务部统一负责存款的筹集和贷款的发放工作。这样，审贷分离的贷款管理模式开始真正有效地建立起来。

3、本外币一体化的货币经营模式。大多数银行在经营外币业务时，一般都设立了专门的国际业务部，主要从事与外汇有关的各类业务。这种本外币相分离的经营模式，基本上适应了银行经营管理需要，是一种较为普遍的货币经营模式。一方面外币业务需要熟悉外语和外汇管理制度的较高素质的银行职员，这方面的人才对许多银行来说都是相对缺乏的；另一方面，由于我国长期实行严格的外汇管制政策，将本外币业务相分离也是非常必要的。但是，随着世界经济一体化步伐的加快，我国经济对外依存度越来越高，企业希望银行能够提供本外币一体化金融服务的需求越来越迫切，同时银行也需要从本外币一体化经营的实践中来培养人才、积累经验和提高工作效率，从而使国内银行更加适应加入WTO后即将面临的严峻形势。因此，本外币一体化已经成为国内银行必须采取的经营模式和必须努力的方向。城市商业银行作为金融界的一支新军，在这方面的改革中自然会进行积极而有益的探索。一是在推广综合柜员制时，强调要会出储、本外币一柜清，在前台实现本外币一体化的金融服务；二是在资金交易中，实现人民币与外币的统一运作，统筹安排；三是在基础性的存贷款业务中，实现本外币的融合和一体化经营。

4、以客户为中心的部门经营模式。九十年代中后期，随着我国市场经济体制的逐步完善和发展，在许多经济领域出现了买方经济的市场结构。从金融市场的形势发展看，由于金融机构不断增加，买方经济也初露端倪。在这种经济和金融背景下，银行的经营理念也在发生悄悄的变化。以前，银行普遍以自我为中心来设置业务部门和开展业务经营，银行因为拥有资金处置权，认为可以奇货可居，一般来说主动开拓业务的积极性几乎没有。这时的银行更象一个机关，而不是真正意义上的金融企业。因此，银行主要根据内部管理需要来设置相应的业务部门，客户在与银行来往时，常常一笔业务需要与很多业务部门来打交道，客户即使有不满情绪，也是敢怒不敢言，因为银行与客户交往中居于相对主导性的地位。随着银行间竞争程度的不断加剧，银行的经营观念也不得不进行相应的调整和转变。城市商业银行刚成立时，大多根据内部管理需要，设立资金计划部、信贷部、财会部等业务部门，每个部门针对的客户可能基本相同但履行的职能有一定差异。但是，在观念调整之后，出于为客户提供更加优质金融服务的需要，设立了根据客户特点划分的业务部门，如公司金融部和个人金融部，银行业务部门在经营中也主要围绕客户的金融需求来进行，包括设计金融产品、提供财务顾问、进行理财咨询等各类金融服务。特别是客户经理制的试点和推广，使银行以客户为中心的部门设置与经营模式得到了最充分的体现。

5、相对集中和统一的业务处理模式。应当说，城市商业银行的建立为业务集中提供了很好的组织和管理基础。业务处理的相对集中将会使城市商业银行有可能获取更大的规模效益。事实上，城市商业银行建立之后，由于资金的相对集中使用，已经产生了非常明显的效益和影响。同时，城市商业银行建立之后，普遍进行了业务综合联网工作，如北京市商业银行在1998年实现了储蓄和对公业务的全行联网运行。综合业务计算机联网的完成，为城市商业银行进行新的业务探索奠定了较好的物质和技术基础。一方面借助网络优势，开发了一大批代理业务，如代收手机话费、代收有线电视费、代收上网费等几十种业务。另一方面则偿试更新和更有创造性的探索。例如北京市商业银行在2000年上半年，建立了全行性的会计核算中心，将以前分散在各支行的清算业务、核算业务、提入票据业务、会计信息等业务集中起来由核算中心统一进行和完成。这种相对集中和统一的业务处理模式，从一定程度说代表

了我国银行业未来发展的方向。从改革实践上看，由于实现了业务处理的适度集中，一方面提高了会计信息的真实性，使支行会计信息失真的可能性降低到最小适度；另一方面由于适度集中，使规模经济优势体现出来，大大减少了会计工作人员数量，同时还有效提高了会计工作效率，使银行的劳动成本显著降低。以前，每个支行都要配备大量的会计人员，建立核算中心后，由于支行工作量锐减，从而工作人员的需求量呈下降趋势。尽管核算中心人员增加了，但从全行整体看，人员总需求却是明显下降了。因此，业务处理的相对集中将是一个不断逆转的发展趋势。

当然，需要指出的是，城市商业银行在经营模式上的探索只是整个中国金融业不断进取和探索的一个缩影。只要城市商业银行永不停下探索和创新的脚步，城市商业银行就将永远是中国金融业一个重要的生力军。同时，由于城市商业银行在历史基础、面临问题等方面具有很强的相似性，因而城市商业银行相互之间的合作就显得非常迫切和非常必要，可以说加强城市商业银行之间的经验交流是当前非常紧迫的一件事情。