怎样做好企业内训计划

第一篇：怎样做好企业内训计划

怎样做好企业内训计划

在这种学习气氛空前高涨的社会大环境中，越来越多的企业开始重视学习，有的企业老总甚至大胆变革，逐渐将自己的等级权力控制型企业，打造成学习型组织。在实施企业内训过程中，我们遇到过很多问题，产生过许多困惑，也想出一些解决的方法，在此与各界同行一起分享，但愿对大家有些裨益。

寻找合适的方式、方法

在和同行交流中我发现，他们经常抱怨老总们、各位部长大人们经常不配合培训，而且还有个假设，认为他们自己学习力很强，不需要培训了，于是这些人就成了被培训遗忘的角落。事实上他们的工作很忙，不是不想学，而是没有完整的时间。如果这种状况不能得到有效改善，这些人就会逐渐退化，长此以往，对企业来说是一件很可怕的事。

为此我们通过实践和思考找到了两种现实可行的方法；其一，参加公开课。现在社会上各种培训公司及文化传播机构经常组织一些公开课，我们有选择地安排他们参加，前提是必须提前一周与他们沟通，以便他们合理安排时间；其二，发放学习资料。我们每周一次在固定时间给他们发放学习资料，但是为了保证学习效果就必须对他们的学习过程进行控制。控制方法是，学习资料保持在2000字以内，同时发放学习效果调查问卷，内容包括您是用多长时间学习完本资料的？是一次学完的呢；，还是多次学完的？本资料的主要内容是什么(200字以内)？学完之后您的体会是什么(不少于100字)？在下一次发放学习资料及问卷时，收回上一次问卷。出于尊严，以这种方式对他们进行培训以来，基本没有哪位领导不配合过。点子都是人想出来的，相信通过实践加思考，为了搞好企业内训我们总能找到合适的方法。

怎样解决认真与敷衍

对企业全体员工进行系统的内训，是人力资源部重要职责之一。除此之外，我们更清楚：员工素质关乎企业战略目标能否实现。因此，我们总是认真地进行培训需求调查、分析，认真地甄选培训师或组织培训材料，认真地制定方案、组织实施。然而，一些被培训的对象并不理解，经常敷衍，甚至有些人竟认为参加培训是帮人力资源部的忙。他们以工作太忙为由，经常迟到、缺席、不按时交“作业”，搞得整个培训过程松松垮垮。

经过统计、调查、分析发现，导致这种状况的最根本原因，在大多数情况下并非受训人工作忙，而是观念意识问题。我们的对策是，大力、长期宣传“培训是最好福利”，公司宣传栏、教室黑板上方、办公桌座右铭、车间黑板报，只要有宣传载体的地方，就有这句话，通过这种方式进行意识渗透和心态培养。与之相结合，我们的另一种做法就是物质和精神奖励，每种培训几乎都有考核和总结感悟，对考核成绩优秀或总结感悟写得优秀的员工给予50-200元不等的奖励，并且颁发荣誉证书，优秀的感悟文章通过公司的内部刊物和广播站进行宣传。而且，公司还告知员工，每被奖励一次或文章被播发一次，在年终的优秀员工评选中总分加1-5分。这些措施实施以后，过去那种松松垮垮的内训现象大有好转，员工积极、主动参加学习的心态逐渐被培养了起来。

怎样做到学以致用

同行们一定有这种体会：经过了那么多培训，员工绩效似乎并没有想像的那样突飞猛进啊。是的，对此我们必须有个正确认识，绝大多数培训都是收益周期很长的投资，就像一个人从幼儿园学起，直到大学毕业才显现出才能一样，我们不能苛求培训起到立竿见影的效果。但是我们应采取措施鼓励学以致用。

记得有一次，一个生产部部长在参加过《如何做一名优秀的管理者》培训后，对“下属必须无抱怨地接受直接领导的工作指令”很感兴趣，于是为调整下属心态，他在一个车间主任身上做了试验：从明天起，你这个车间由副主任全面负责行政工作。结果，被实验者极为不满，直接将状告到了公司老总。当第三天生产部长把事实真相告知车间主任时，这位主任受到了很大教育，从此令行禁止、执行有力。我们得知这一消息后，立即以管理创新的名义给其嘉奖，并请其将这件事写成案例，发给各级管理者，启发他们学以致用。这件事也促成我们在内训中建立了一个新的奖项——学以致用奖。自从设立该奖项之后，获奖员工已达到7人，虽然人数还微不足道，但这的确是一种良好的开始。

怎样对付计划与变化

企业存在和成长动力在于利润，企业追求的重要目标也是利润。所以，往往由于市场竞争的激烈，企业上下都在疲于奔命，原先制定的培训计划往往变得无序和难于安排。这种现象在每个企业几乎都存在，问题的主要症结在于计划的合理性。

我们解决这一问题的做法是，制定培训计划不能一厢情愿，必须与各部门主管充分沟通。因为每个部门负责人基本能够掌握本部门的业务特点和时间特性，要想培训计划不流于形式，当然需要得到他们的支持和协助。就我们公司来说，如财务部在每月的10日至25日之间工作相对轻松；市场营销部、供应部每月X日所有业务人员返回公司复命，下个月1日出差；生产部工人两班倒，每年6、7、10月份是淡季；技术部人员单周6天工作制、双周5天工作制等。经过和各部门主管沟通，一份基本可行的内训计划就可以制定完成了，同时在计划中还留有余地，以适应突然发生的变化。

总结我多年的经验为各大企业的HR们提供这些相关的信息，希望对即将做企业内训的你们能有所帮助。或许有些地方总结得不到位希望各位见谅，也希望每位HR能不断总结企业内训的经验与大家分享！

怎样处理专业化和普遍化

在我实施的内训计划中，经常从附近高校和知名的大中型企业请来专家、学者、企业老总或高级培训师及经验丰富的部门主管，其中有的培训费用十分高昂。我们公司老总总有一种心理，既然请来了“传道士”，那就大家都来听听吧。于是，营销课程大家听，财务课程大家听，生产管理大家听，企业战略大家听，资本运营大家听，甚至技术软件操作培训也要大家听，生怕折了本。从表面上看，大家的知识面的确有了扩大，但实际情况是，非专业员工懂了点皮毛，专业员工因为老师不敢讲得太深、自己又没机会多沟通，所以没有太大提高。

经过几次培训，当发现这种状况后，我们改变了做法，培训前与培训老师多沟通，明确我们的培训对象主体，必须首先满足专业员工需要；对与培训内容不是直接相关的部门，仍

然发出培训通知，但告知他们有时间、有这方面兴趣的员工可以参加，不作硬性规定。事实证明，我们的这种操作方法既能有效提高员工专业水平，也培养了广泛兴趣。

文章来源于倍垒企业内训网！

第二篇：企业内训师培养计划

企业内训师培养计划

为了更好的加强企业内训师的培养，将精益讲师的培训与企业内训师相结合，使其两者成为更好的互补，为了达到预期效果现就第一批企业内训师按精益模式培养制订如下计划：

一、扩充现有精益课程内容，除原精益课程中的精益概论、TPM、5S外，增加新入职员工的企业文化、企业规章制度、员工行为规范、6S等课程内容；

二、扩大现有精益初级讲师的范围，逐步的将企业内训师按照精益的标准进行评定，使得精益讲师的评级制度与内部讲师的评级制度相融合；

三、企业内部讲师的成长三部曲

聆听课程 — 小组复讲练习— 公开课实战（讲师团研修）

1、聆听课程：认真聆听老师（其他老师）有关技术、管理、心智课程，讲师专业课程包含讲师心态、礼仪、讲课技术、成长路径等，及时将有疑问的地方记录下来，请教老师或其他技术专家。人力资源部掌握候选人员参加听课的情况，对不能参加者，确认其原因并提交《不参加教育说明书》。

2、小组复讲练习：根据老师课件认真备课，小组内反复复讲，听取回馈，及时改善，不断成长。

3、公开课实战：小组过关后在公开范围内讲课，公开课实战既是复讲练习的延伸，同时也完成转训工作。

4、企业内训师每次讲课情况须填写《内部讲师授课记录单》，可汇入精益人才培养档案，作为人才评定和讲师晋级的基础材料。

5、讲师团可定期研修，彼此听课，互相借鉴、建议，不断提升。

四、企业内训师的激励机制

1、为了激励企业内训师更好的发挥作用，人力资源部制定了企业内训师津贴管理制度，为进入第一批转化培养模式的企业内训师，仍按原管理规定进行激励；进入第一批企业内训师精益模式培养的讲师将按精益讲师评定程序进行评定，并按评级后的标准进行激励；

2、逐步在企业内训师中推广精益讲师的评定方法，建立健全培训师体系，依据其贡献对其在职务晋升、工资方面作为参考系数；

3、依据讲课的内容、场次、授课技巧等方面的评定，将精益讲师评定为初级、中级、高级三个层次，每个层次的授课津贴都不同；

4、集团人力资源部定期根据内部讲师的培训需求提供相应的培训课程，以满足其快速成长的需要；

五、企业内部讲师的管理机制

1、企业内部讲师必须严格按照成长三部曲完成讲师从年轻走向成熟的过程；

2、讲师升级必须严格按照程序进行审批，正式晋级后也需一定课程的支撑，如晋级当年内未完成规定的学时、授课质量下降，将会被降级，需重新进行成长训练；

3、精益讲师为各部门进行的培训列入企业二、三级培训管理中，不再重复管理、重复上报数据，均有兼职培训员按要求定期进行汇总上报；

4、为现有的初级精益讲师和第一批按精益标准评选的企业内训师建立档案；

5、将现有的初级精益讲师和部分企业内训师进行分组，每组每月都要举行各类讲授活动，由人力资源部进行监督管理。

第三篇：企业内训策划书

企业内训策划书

一、培训需求分析

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，对许多的管理层来说，培训工 作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此我们必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。需要注意的一点是：培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要，不是单纯为满足员工需要！下面主要从三个方面来分析培训的需求：

企业分析：众所周知，公司自创办以来发展迅速，尤其是今年八月聚合和长丝开车后，公司的规模更是上了一个大的台阶，年产值超过20个亿，已经成为了国内的大型化纤供应商。由此可见，从规模产值上看我们公司已经是一个大公司、大集团了，然而由于公司的发展速度太快，以致于产生了一种发展的不平衡，也就是公司的相关的配套（如相关制度、人员的素质等）和公司的规模产值发展不平衡。尤其是我们公司的基层管理人员的素质更是和我们的要求相距太远，因此，从公司的角度分析对这些基层的管理人员的培训是一个迫切的要求。任务分析：如今我们公司的基层管理人员所需承担的任务相当重要，不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等，还包括要传达公司上层的政策，宣扬公司的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成，仅靠我们公司现有的基层管理人员的素质和水平是远远不能达到的。因此，公司各项任务的顺利完成，基层管理人员素质的提高就成了一个关键的因素。人员分析：通过对我们公司现有基层管理人员情况的了解和调查，可知我们公司的基层管理人员具有以下特点：

1、整体的文化素质偏低，大多数基层管理人员只具有中专或高中文化，个 别只具有初中文化

2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基 层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。

3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的

单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。

4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混 乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训，以提高他们各方

面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来，是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。

二、管理人员的培训目标 能力提高的目标：

1、能掌握基本事实（认知能力）；

2、具备有关的专业知识；

3、对事物能持续保持有敏感的情感；

4、具备解决问题和作出决策的技巧；

5、具备社交能力；

6、具备控制情绪的能力；

7、有预警能力

8、有创意

9、思考敏锐

10、良好的学习习惯和技巧

11、有自我认知能力

通过培训主要培养以上这些能力，需要注意的是，不同的人员和不同的岗位的侧重点不同。实际的量化目标：

1、由于培训而导致的工作数量上的提高（如产量的完成量，或每天平均审议的工作申请数量）。

2、培训后工作质量的提高（如工作的货币成本、废料损失或错误数量）。

3、培训后工作及时性的改善（如达到时间安排要求的情况）。

4、作为培训结果的成本节约（如偏离预算情况、销售费用或成本费用）。

三、培训效果加强的措施

有效培训是多方积极参加的结果，培训要想充分有效地发挥更大的作用，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备： 第一，在参加培训前，受训者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训； 第二，让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；

第三，参加培训后，应该要求受训人写一份员工培训报告，呈交主管审阅，并交人力资源部存档，并能与相关同事分享，探讨如何将学到的东西应用到实际工作中。（附：员工培训报告表）

这样一来，才能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。

四、人力资源部的职责

人力资源部在培训的过程中的职责：

首先，安排好培训的各项准备工作，安排好培训的课程、时间、场所、参加 人员以及培训方法的选择等，这些都是影响我们培训效果的重要因素，课程和参加人员的选择关系的到我们培训效果的针对性作用的大小。

其次，与培训方做好各方面的协调工作，在培训过程中，做好培训方和受训 方的桥梁，提高培训的针对性和有效性，提高培训的效果。再次，对培训活动的全程进行控制及调配，对于培训过程中出现的问题和情况进行适时的反馈，并及时做出有效的调整。

最后，对培训进行各项评估，包括培训效果的评估，培训方水平的评估等，这对于培训成果的巩固，让员工真正地从培训中学到于工作有用的东西。

五、评估活动的开展

人力资源部要全面筹划评估活动，在进行培训评估应考虑下面几个问题：

1、评估的目的是什么？

为了确保培训效果产出，公司投入了相当的资金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事。

2、重点对培训的哪些方面进行评估？

主要是对三个方面进行评估：培训课程的针对性和实用性如何，受训人吸收的程度如何，受训内容在实际的工作中运用的程度及其效果。

3、谁将主持和参与评估？

由人力资源部牵头主持，而评估方尽可能是综合各方的意见，主要还是受训方的意见。

4、如何获得、收集、分析评估的数据和意见？ ①以汇报的方式收集培训评估信息 职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。

②采用调查问卷收集培训评估信息

培训结束后，公司人力资源部给受训人发放评估表，要求受训人填写，人力资源部将这些表回收、归纳、整理分析，了解受训人对培训工作的意见，评估受训人在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。

③通过评估记录收集培训评估信息

今后每次进行培训活动都需做好培训的评估记录档案，评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做到健全、准确、详细。

5、以什么方式呈报评估结果？

人力资源部对培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，再结合学员的考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。

6、评估培训的有效性和效益性

培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

六、受训人员的考核

为了确保受训人员能够对培训产生足够的重视，以及提高他们学习的积极性和主动性，而且可以在考核中发现优秀的人才作为今后重点培养的对象，为公司做好人才储备。因此，对于此次培训务必要对受训人员进行考核。

1、考核内容：主要是考核受训人员是否在受训过程中认真对待，培训 内容的吸收程度如何，以及在工作实践当中理论结合实际的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培训完填写的员工培训报告表； ②每次培训课程的课后作业完成情况； ③培训课程结束后的结业考试；

④受训过程中及受训后在实际生产上实际应用情况和效果的体现。

3、考核作用：考核的作用主要是为提高受训人的学习的积极性，并把培训 的成绩作为基层管理人员的档案，并以此作为日后提拔的重要依据

第四篇：企业内训策划书

一、培训需求分析

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此我们必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。需要注意的一点是：培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要!下面主要从三个方面来分析培训的需求：

企业分析：众所周知，公司自创办以来发展迅速，尤其是今年八月聚合和长丝开车后，公司的规模更是上了一个大的台阶，年产值超过20个亿，已经成为了国内的大型化纤供应商。由此可见，从规模产值上看我们公司已经是一个大公司、大集团了，然而由于公司的发展速度太快，以致于产生了一种发展的不平衡，也就是公司的相关的配套(如相关制度、人员的素质等)和公司的规模产值发展不平衡。尤其是我们公司的基层管理人员的素质更是和我们的要求相距太远，因此，从公司的角度分析对这些基层的管理人员的培训是一个迫切的要求。

任务分析：如今我们公司的基层管理人员所需承担的任务相当重要，不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等，还包括要传达公司上层的政策，宣扬公司的企业文化等任务。然而，这些任务的有效完成，仅靠我们公司现有的基层管理人员的素质和水平是远远不能达到的。因此，公司各项任务的顺利完成，基层管理人员素质的提高就成了一个关键的因素。

人员分析：通过对我们公司现有基层管理人员情况的了解和调查，可知我们公司的基层管理人员具有以下特点：

1、整体的文化素质偏低，大多数基层管理人员只具有中专或高中文化，个别只具有初中文化

2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。

3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。

4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。

由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训，以提高他们各方面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来，是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。

二、管理人员的培训目标

能力提高的目标：

1、能掌握基本事实(认知能力);

2、具备有关的专业知识;

3、对事物能持续保持有敏感的情感;

4、具备解决问题和作出决策的技巧;

5、具备社交能力;

6、具备控制情绪的能力;

7、有预警能力

8、有创意

9、思考敏锐

10、良好的学习习惯和技巧

11、有自我认知能力

通过培训主要培养以上这些能力，需要注意的是，不同的人员和不同的岗位的侧重点不同。

实际的量化目标：

1、由于培训而导致的工作数量上的提高(如产量的完成量，或每天平均审议的工作申请数量)。

2、培训后工作质量的提高(如工作的货币成本、废料损失或错误数量)。

3、培训后工作及时性的改善(如达到时间安排要求的情况)。

4、作为培训结果的成本节约(如偏离预算情况、销售费用或成本费用)。

三、培训效果加强的措施

有效培训是多方积极参加的结果，培训要想充分有效地发挥更大的作用，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备：

第一，在参加培训前，受训者应该知道自己希望从培训计划中获得什么?写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处;受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训;

第二，让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流;

第三，参加培训后，应该要求受训人写一份员工培训报告，呈交主管审阅，并交人力资源部存档，并能与相关同事分享，探讨如何将学到的东西应用到实际工作中。(附：员工培训报告表)

这样一来，才能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。

四、人力资源部的职责

人力资源部在培训的过程中的职责：

首先，安排好培训的各项准备工作，安排好培训的课程、时间、场所、参加

人员以及培训方法的选择等，这些都是影响我们培训效果的重要因素，课程和参加人员的选择关系的到我们培训效果的针对性作用的大小。

其次，与培训方做好各方面的协调工作，在培训过程中，做好培训方和受训

方的桥梁，提高培训的针对性和有效性，提高培训的效果。

再次，对培训活动的全程进行控制及调配，对于培训过程中出现的问题和情况进行适时的反馈，并及时做出有效的调整。

最后，对培训进行各项评估，包括培训效果的评估，培训方水平的评估等，这对于培训成果的巩固，让员工真正地从培训中学到于工作有用的东西。

五、评估活动的开展

人力资源部要全面筹划评估活动，在进行培训评估应考虑下面几个问题：

1、评估的目的是什么?

为了确保培训效果产出，公司投入了相当的资金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事。

2、重点对培训的哪些方面进行评估?

主要是对三个方面进行评估：培训课程的针对性和实用性如何，受训人吸收的程度如何，受训内容在实际的工作中运用的程度及其效果。

3、谁将主持和参与评估?

由人力资源部牵头主持，而评估方尽可能是综合各方的意见，主要还是受训方的意见。

4、如何获得、收集、分析评估的数据和意见?

①以汇报的方式收集培训评估信息

职工完成培训回到部门工作，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，判别职工工作态度的变化。

②采用调查问卷收集培训评估信息

培训结束后，公司人力资源部给受训人发放评估表，要求受训人填写，人力资源部将这些表回收、归纳、整理分析，了解受训人对培训工作的意见，评估受训人在培训中取得的进步，以改进今后的培训工作。

③通过评估记录收集培训评估信息

今后每次进行培训活动都需做好培训的评估记录档案，评估记录是记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做到健全、准确、详细。

5、以什么方式呈报评估结果?

人力资源部对培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，再结合学员的考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。

6、评估培训的有效性和效益性

培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益(经济效益和社会效益)，而不仅仅是判断培训目标的实现程度。

六、受训人员的考核

为了确保受训人员能够对培训产生足够的重视，以及提高他们学习的积极性和主动性，而且可以在考核中发现优秀的人才作为今后重点培养的对象，为公司做好人才储备。因此，对于此次培训务必要对受训人员进行考核。

1、考核内容：主要是考核受训人员是否在受训过程中认真对待，培训

内容的吸收程度如何，以及在工作实践当中理论结合实际的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培训完填写的员工培训报告表;

②每次培训课程的课后作业完成情况;

③培训课程结束后的结业考试;

④受训过程中及受训后在实际生产上实际应用情况和效果的体现。

3、考核作用：考核的作用主要是为提高受训人的学习的积极性，并把培训的成绩作为基层管理人员的档案，并以此作为日后提拔的重要依据

第五篇：企业内训心得体会

企业内训心得体会

精诚团结，勇于创新——企业内训>心得体会

为期三天的>培训，已经进展了两天，从标准化管理的意义到有效的执行力、从心理游戏：我的五样，到“击鼓弹球”拓展游戏，从煽情的>年终总结报告到新一年的>工作计划及企业远景，没有一项内容不让我感到震撼，内心的激动和感动久久未能平息。这次培训，是一次身心的大洗礼，是进一步推动我们全体团员鼓足干劲，全力做好今后各项工作的动力。它不仅仅是一种简单的企业内训，而是蓝树特有的一种文化、一种精神，更是一种新的思维。

首先它使我们重新认识和体验了团队的力量，也激发了我们个人的潜能，使它得到了充分的释放，增强了挑战自我的>勇气和信心。

今天下午的“击鼓弹球”考验了我们迅速融入团队的能力以及协调合作能力，刚开始练习的时候，大家集思广益讨论弹球的方案，接着通过不断的磨合练习慢慢形成默契，最终通在正式挑战过程中，大家齐心协力一次性完成了最初认为是不可能完成的任务。

其次，这次培训告诉我们要打破传统的思维定式，开拓思路，在工作中总结失败的教训及成功的经验，建立一种新的工作模式。同时让我们学会了相互沟通，学会了换位思考。

本次培训中最感动人的，莫过于团队成员的真情流露，无论在游戏中，还是在汇报年终>工作总结中，每一个人都在用心去做，用心去写，用心去听，用心去感悟„„还有一天培训就要结束了，我相信每一位同事都能顺利“毕业”的。更相信，这短短三天的培训带给我们的，我们将深深地的埋藏到心里，我们都会为自己身为蓝树团队的一员而而骄傲、自豪！

蓝树加油！蓝树团队加油！《>企业内训心得体会》