如何设计企业的培训预算？

第一篇：如何设计企业的培训预算？

如何设计企业的培训预算？

没有训练，哪来训练有素的经理

国际上对人才的成长已经进行了多年的研究，有研究结果表明，一个经理人的培养需要年的时间。但在我们中国，许多经理人是糊里糊涂地被提拔到经理的岗位上的，他能当经理是企业快速发展而造成的，根本不是实力和管理经验已经到那个地步了。好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com这

就形成一个很有趣的现象，一方面企业总是感觉经理人能力不够，因此不断嚷嚷说，企业需要训练有素的经理，一方面企业对经理人只管用，恨不能吃光榨尽，就是不管培训和成长。

试想一下，如果不进行足够的培训和训练，哪来的训练有素的经理人呢？

培训是一种投资

从现在企业人力资源管理的角度讲，人才是企业赚钱的摇钱树，就象厂房和生产线能为企业创造利润一样。过去，企业主要把钱投在厂房、生产线这些硬件上，而到了知识经济时代，企业把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。

从这个角度讲，培训实际是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这样一种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。

企业培训预算的四个层次

我把中国企业培训预算的情况分为四个层次：

第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定程度，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提高的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛或培训班，或给自己安排读一个或参加一个课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。

第二层，老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是呢，不是采取预算的方式，而是采取一事一议的方式。当前什么方面紧急需要提高业务水平，赶快找人组织培训，或者就是临时发现有一个培训师或某培训机构搞的活动不错，于是老板拔出一笔经费，安排去参加。

第三层，已经进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。

第四层，主要是指跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样。

谁来定培训费用

企业的培训费用，就公司的内部职责分工而言，是由谁来定的呢，是人力资源部的人，还是培训部的人，或者是各职能部门的经理？

在刚才讲的四个层次里面，第一和第二种情况，大多是老板来定。那么在第三个层次里面，可能就是在某种额度内，是由有关的培训负责人或者职能部门来定，如果超过某种额度，实际上要由上级来定。第四种情况，在国内企业当中应当还不多。

外企如何制定自己的培训计划

像我们卡夫这样的企业一般是由专门的机构和人员制定培训计划。一般在年底的时候，公司会有一个绩效评估，绩效评估出来之后，对照下一年要达到一个什么目标，就能看出其中的差距在什么地方，这个差距的弥补需要各种手段，当然也包括培训，这样，人力资源部和培训部就掌握了最初步的培训需求。

然后相关部门公司会根据公司的运营情况，来一项项分析哪些方面的培训对当前的工作是比较重要、比较迫切的。

像销售部门，最基层是销售代表，然后是一线经理、区域经理、营销总监……，他们的需求是各不相同的。销售代表需要产品讲解的知识，以及一些基本的技能，如沟通技巧、推销技巧。再上面一层的经理，要的可能是一些管理，那我们会给他与经销商谈判技巧方面的课程，如何管理一个城市的销售网络等。再到上层，销售总部的人员可能就要学习销售计划制定等方面的内容了。

企业的培训体系，就是要针对不同层次的人，有不同的培训。

就我们作为培训经理，主要就是把培训计划和培训课程做出来，以及具体的执行细节和预算，然后参考上一年的培训计划，进行汇总，并把培训预算报给公司大老板。老板有时会基本接受我们的方案，也可能要求我们作调整，如砍掉一些不重要的课程。

到年中的时候，再对实施情况作一个回顾，如果上半年超支了，就要调整下半年的培训费用。到年末的时候，会对当年的培训情况作一个总结，也就是说看花了多少钱、有多少人参加了培训、参加培训后产生了什么样的效果。

培训费用的计算基数

就我所了解的，国内的企业在培训方面，％是没计划的，就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不会说在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。

而且这些企业不象跨国公司，可以在上年的基础上根据具体情况再增减，所以老总们对于花多少钱去搞培训，不知道以什么为基准去制定。

这是中国很多民营企业面临的实际问题。前一段时间到广东参加一次研讨会，接触到一个民营企业，他的销售额至少有亿，而且利润状况显然很好，公司有八个品牌的产品，每个品牌一栋办公楼，沿一条街道一字排开。但就

是这样一个企业，那次派各个品牌的经理来参加研讨会是第一次正式的管理培训。他们之前没有任何的培训历史记录，培训预算几乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在中国不是个别的，而是大量存在的。

关于培训预算，我提供几个数据给大家参考一下：

一般国际上的大公司，他们的培训费用支出占他们销售额的％到％左右，最高的占％，当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司就高很多。

而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是％至％。

中国企业要制定培训预算，必须要考虑以下几方面的因素。

第一、国家有规定，对员工必须按照工资的一个比率安排培训，当然，这个比率很低，但这是从法律角度强制安排的。

第二、就象刘捷刚才所说，跨国公司的培训费用大约占到销售额的百分之几，这是一个大体的考量，也可能是我们企业着眼长远发展可以考虑的一个标杆。

第三、治病和保健是不同的。对于管理比较成熟的跨国公司来说，培训实际上起的是保健的作用，而中国的企业则不同，他从来不搞健身、也从不体检，就靠着年轻感觉身体还不错，但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了。中国很多企业搞培训，实际上是想治病的，不是保健，但治病该花多少钱呢，那就说不准了。病当然要治，结果有些药就非吃不可，培训和诊断的钱有可能要花一大把，但也有可能花了钱，也治不了病，这跟人家有钱人隔三差五去医院检查身体、做做保健根本就不是一回事。

第四、补课问题。对于国内的很多企业来讲，现在有一个什么问题呢？就是补课的问题。

中国市场经济的历史很短，企业的综合管理水平，包括经理人的素质和技能底子都很薄，在很多方面，包括培训，欠的帐都太多。现在加入之后，我们将不得不在同一个市场上和跨国公司竞争，刺刀马上见红了，可拼刺刀的招术还未操练过呢。

因此，中国的企业在面对的时候，存在很迫切的补课问题。补不上这一课，经理人的能力提不上来，在竞争中必输无疑，这也是中国企业当前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。

企业培训体系的建设是个复杂的系统工程，不光是投钱就能搞掂的，时间有限，本次讨论就先谈这些，下次继续研讨企业培训预算的安排问题，让有限的培训经费真正花在刀刃上。

第二篇：设计企业的培训预算

如何设计企业的培训预算

设计有效的培训预算是实现成功培训的前提和保证，当今著名的现代成功企业，无一不是非常重视企业的培训预算，并取得良好的培训效果。近年来，我国企业界也加大了对企业员工的培训力度，但不少中小企业由于未能建立有效的培训预算体制，从而使培训或流于形式，或疲于应付，没有达到应有的效果。针对我国一些企业的调研分析，企业在培训预算上往往存在以下误区：没有进行专项的培训预算、培训预算总是一减再减、培训预算的确定完全靠拍脑袋、培训预算设计未能支持培训规划和业务发展，并且还负面影响了培训规划和业务发展。

面对新的竞争挑战，培训开发已经成为推动企业成长的重要战略，也是企业建立学习型组织、知识型企业的必然要求，因此有效设计企业的培训预算，必然成为不少企业关心的问题。本文以一些中小企业为案例，系统分析如何有效设计培训预算，以期对正致力于建立完善的培训体制的我国企业具有借鉴作用。设计企业培训预算的环节 企业设计培训预算应从以下环节循序渐进

·进行培训调研，分析培训需求

进行培训调研，分析培训需求是企业设计培训预算的基础。分析培训需求必须是双向的，既是一项从上而下的过程，即从公司战略使命和业务发展计划确定培训需求，同时又是一项自下而上的过程，即培训主管部门进行员工培训需求调查以及分析员工状况制定适应不同个人的培训发展方案，将上述两个方面有效结合，就可以全面把握公司的整个培训需求。

例如一家公司为了配合新产品上市和销售管理模式改革，对销售员培训上就突出以下重点：根据业务战略需要进行产品知识介绍和新销售管理模式培训，针对不同的销售员安排进行不同的销售能力强化培训。

·确定培训的内容

工作内容、工作性质以及工作模式的不同决定了企业中不同级别、职别的人员需要确定不同的培训内容。而不同的内容，就可能需要不同的培训预算。

确定人员培训的内容主要依据其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。具体地说就是要依据企业的职位分类体系，为每一个由职位和职级建立一张培训开发规范表，详细规定每一个任此职位职级的人必须应具有的一系列知识和技能的要求。对于每个职位职级的知识和技能结构分为三大类：其一是专业知识和技能，这是本职级人员工作中使用的最主要的知识和技能，是本职系人员的专长。其二是相关知识与技能，这是制本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。

以下表是某药业公司对销售员确定的培训内容，可以供我们确定培训内容参考。·确定培训形式方式

不同的培训内容可能需要不同的培训方式与形式，如：专业技术方面的培训可邀请专家培训或与外部院校合作进行进修。一些管理方面的培训可以与咨询公司合作或发展E-learning方式或通过购买音像教材等进行培训，公司知识方面的培训一般内部进行，也可以建立公司内容E-learning平台进行。不同的培训方式，在培训预算上差别很大。

此外，针对不同职级的人员，在进行培训规划决策上也有所不同，因此也会采取不同的培训方式。一般而言，职级越高，越倾向于依靠外部机构受训，职级越低，越倾向于公司自己培训。如下图：

·确定培训项目，进行培训预算

根据不同职别级别培训内容以及不同培训方式，确定出公司各个培训项目的规划安排，并进行费用预算。培训费用中一般包含：讲师培训费、场地费、进修费、资料费、奖励费、管理费等。不同的培训项目，这些费用结构是不同的。如在公司内部举行的培训就不需要场地费，通过E-learning以及看VCD培训就不需要讲师培训费。

对于公司内各部门或班组自办的培训课程，可以安排企业内部讲师，他们更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，费用可以由公司自主确定。对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。聘请外部讲师可以和一些信誉好的咨询培训机构联络，了解其报价这样能成为制定培训预算的参考。对优秀老员工和有潜力的员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。公司培训部门也应该和一些教育机构保持关系，并进行合理的预算。

培训预算中还应设奖励费，如在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，以增强员工对培训的参与。

·审核预算

培训主管部门在对全部培训项目完成初步预算之后应提交公司高层领导审核。对于培训预算是否合适，可以以公司销售收入预测或者工资总额计划为参照，国外一般按销售额的1~3%或工资总额的8~10%作为专项开支列入培训预算。虽然国内企业离这个数字目前还存在较大的距离，但也可以作为审核培训预算的参考。培训预算是否恰倒好处，不仅要看花多少钱，虽然花最少的钱办最大的事，是一个最基本的要求，但最重要的还是要审查这些培训项目及预算是否支持公司的战略规划与业务发展目标。成功培训预算的原则 结合国内成功企业的培训预算经验教训，成功预算应该具有以下原则：

速度 传统的培训预算依赖于大量的报表进行，往往浪费太多的时间而无法响应现代培训决策。现在培训预算可以基于网络工具或一些培训管理系统来替代以前一直使用的报表。这样，既能帮助你减少日常行政管理费用以及管理时间，又能提供比以往报表更丰富的信息，并大大缩短培训预算的时间。

准确性 为了减少预算时间，传统的思维认为完成培训预算只是培训部门的任务。而事实上，只有尽可能在预算程序中包罗更多的人，才能最有效把握公司业务规划以及真正培训需求，从而保证培训预算切实支持公司战略业务发展和员工生涯发展。

合作 培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与与有效合作。为了实现这种合作，培训主管部门要完善公司培训管理体系，并且让培训真正发挥效果产生效益，得到从领导到员工的广泛认可。遵循了以上的基本准则，重组有效的培训预算过程环节，培训预算就能真正成为公司战略实现以及人力资本开发的有益工具。

第三篇：如何设计企业的培训预算

如何设计企业的培训预算

设计有效的培训预算是实现成功培训的前提和保证，当今著名的现代成功企业，无一不是非常重视企业的培训预算，并取得良好的培训效果。近年来，我国企业界也加大了对企业员工的培训力度，但不少中小企业由于未能建立有效的培训预算体制，从而使培训或流于形式，或疲于应付，没有达到应有的效果。针对我国一些企业的调研分析，企业在培训预算上往往存在以下误区：没有进行专项的培训预算、培训预算总是一减再减、培训预算的确定完全靠拍脑袋、培训预算设计未能支持培训规划和业务发展，并且还负面影响了培训规划和业务发展。

面对新的竞争挑战，培训开发已经成为推动企业成长的重要战略，也是企业建立学习型组织、知识型企业的必然要求，因此有效设计企业的培训预算，必然成为不少企业关心的问题。本文以一些中小企业为案例，系统分析如何有效设计培训预算。

设计企业培训预算的环节

企业设计培训预算应从以下环节循序渐进，：

进行培训调研，分析培训需求

进行培训调研，分析培训需求是企业设计培训预算的基础。分析培训需求必须是双向的，既是一项从上而下的过程，即从公司战略使命和业务发展计划确定培训需求，同时又是一项自下而上的过程，即培训主管部门进行员工培训需求调查以及分析员工状况制定适应不同个人的培训发展方案，将上述两个方面有效结合，就可以全面把握公司的整个培训需求。例如一家公司为了配合新产品上市和销售管理模式改革，对销售员培训上就突出以下重点：根据业务战略需要进行产品知识介绍和新销售管理模式培训，针对不同的销售员安排进行不同的销售能力强化培训。

确定培训的内容

工作内容、工作性质以及工作模式的不同决定了企业中不同级别、职别的人员需要确定不同的培训内容。而不同的内容，就可能需要不同的培训预算。

确定人员培训的内容主要依据其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。具体地说就是要依据企业的职位分类体系，为每一个由职位和职级建立一张培训开发规范表，详细规定每一个任此职位职级的人必须应具有的一系列知识和技能的要求。对于每个职位职级的知识和技能结构分为三大类：其一是专业知识和技能，这是本职级人员工作中使用的最主要的知识和技能，是本职系人员的专长。其二是相关知识与技能，这是制本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。

以下表是某药业公司对销售员确定的培训内容，可以供我们确定培训内容参考。基础课程

营销理论；药品知识；法律知识；财务知识30%

应用与技能课程

OTC市场营销策略与技巧；RX市场营销与技巧；医药营销实务；公关策略与技巧；商务谈判；职业生涯设计与人力资源开发；市场调研讨论课（沟通技能、交际技能训练）50%公司知识

公司营销管理及其政策；公司产品介绍；公司生产流程和质量管理20%

确定培训形式方式

不同的培训内容可能需要不同的培训方式与形式，如：专业技术方面的培训可邀请专家培训或与外部院校合作进行进修。一些管理方面的培训可以与咨询公司合作或发展E-learning方式或通过购买音像教材等进行培训，公司知识方面的培训一般内部进行，也可以建立公司内容E-learning平台进行。不同的培训方式，在培训预算上差别很大。

此外，针对不同职级的人员，在进行培训规划决策上也有所不同，因此也会采取不同的培训方式。一般而言，职级越高，越倾向于依靠外部机构受训，职级越低，越倾向于公司自己培训。

确定培训项目，进行培训预算

根据不同职别级别培训内容以及不同培训方式，确定出公司各个培训项目的规划安排，并进行费用预算。培训费用中一般包含：讲师培训费、场地费、进修费、资料费、奖励费、管理费等。不同的培训项目，这些费用结构是不同的。如在公司内部举行的培训就不需要场地费，通过E-learning以及看VCD培训就不需要讲师培训费。

对于公司内各部门或班组自办的培训课程，可以安排企业内部讲师，他们更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，费用可以由公司自主确定。对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。聘请外部讲师可以和一些信誉好的咨询培训机构联络，了解其报价这样能成为制定培训预算的参考。对优秀老员工和有潜力的员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。公司培训部门也应该和一些教育机构保持关系，并进行合理的预算。培训预算中还应设奖励费，如在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，以增强员工对培训的参与。

审核预算

培训主管部门在对全部培训项目完成初步预算之后应提交公司高层领导审核。对于培训预算是否合适，可以以公司销售收入预测或者工资总额计划为参照，国外一般按销售额的1~3%或工资总额的8~10%作为专项开支列入培训预算。虽然国内企业离这个数字目前还存在较大的距离，但也可以作为审核培训预算的参考。培训预算是否恰倒好处，不仅要看花多少钱，虽然花最少的钱办最大的事，是一个最基本的要求，但最重要的还是要审查这些培训项目及预算是否支持公司的战略规划与业务发展目标。

成功培训预算的原则

结合国内成功企业的培训预算经验教训，成功预算应该具有以下原则：

速度 传统的培训预算依赖于大量的报表进行，往往浪费太多的时间而无法响应现代培训决策。现在培训预算可以基于网络工具或一些培训管理系统来替代以前一直使用的报表。这样，既能帮助你减少日常行政管理费用以及管理时间，又能提供比以往报表更丰富的信息，并大大缩短培训预算的时间。

准确性 为了减少预算时间，传统的思维认为完成培训预算只是培训部门的任务。而事实上，只有尽可能在预算程序中包罗更多的人，才能最有效把握公司业务规划以及真正培训需求，从而保证培训预算切实支持公司战略业务发展和员工生涯发展。

合作 培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与与有效合作。为了实现这种合作，培训主管部门要完善公司培训管理体系，并且让培训真正发挥效果产生效益，得到从领导到员工的广泛认可。

遵循了以上的基本准则，重组有效的培训预算过程环节，培训预算就能真正成为公司战略实现以及人力资本开发的有益工具。

第四篇：如何制定2018年企业培训预算[推荐]

如何制定企业培训预算

（一）企业培训的总预算及其使用

1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。

2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。

（二）派遣员工参加外部培训

1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利润。

2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元至2000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1000美元之间，而且以每年10%的速度递增。

（三）企业内部培训

企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。

1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。

2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天500元至5000元之间，国际培训师每天在500美元至20000美元之间。聘请国内培训师费用相对较低，但服务往往跟不上，3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。

美国企业如何培训经理人

20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52．2％，是平均参与率的2．5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。

的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1．315亿，其中主管与 行政人员(即通常所说的经理)有1905．4万人，在全体就业人员中占14．49％、近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代，在全体美国就业人员中，20％属于职业工作者。包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等360％是非技术工人，主要由体力劳动者构成c到了1997年，职业工作者的比例还是：0％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过5；％。就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。

组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入．直至余生无忧；如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者：80年代以来，尤其是90年代以来。产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：于是，数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、卞层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。

变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷．但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员：因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。

助参加管理研讨等形式进行：据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有的．2％的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36．0％的人接受过企业提供的课程支持，有18．0％的人接受过工作中的培训，有22．6％的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49．8％的人在培训时间上得到过支持，有51．3％的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培训项目：LDP项目每期5、6周时间．为注读培训，每班培训人数为45名：设计和实施这一培训项目的基本考虑是。组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关

建因素。1992年,AT＆T公司对LDP项目又作了大约修改。旨在适应变化了的形势：在AT＆T公司,人们把LDP项目叫“微型MBA”。

团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以l万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。

人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8％，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19％。

业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396．66亿美元，提高到1991年的633．3亿美元，增加幅度为59．26％；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64．09亿美元提高到1991年的120．61亿美元，增加幅度为88．24％。这项统计中的全美企业管理人员占企业全体劳动力的12．8％。美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的，称之为培训中心(trainingcenter)；有的，称之为人力资源发展中心(HRDcenter)；有的，则称之为公司大学(cOrPorate university)。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件：受送培训的经理可以在公司大学注留3�6天。甚至更长时间。在摆脱繁忙事务的条件下，专心致志地接受和参与培训。

XerOx Document univrsity(XDU)。施乐大学建立于70年代后期。离美国首都华盛顿约一个半小时汽车路程，施乐大学校园坐落在景色宜人的波托马克河河畔。占地110英亩，在浓密的树林中心，静卧着两幢比邻的建筑物。除了教学管理和行政管理设施外，施乐大学拥有250间大小不一的教室、会议室和讨论室：施乐大学设有800个客房，最高接待住宿人数可以达到1200人。目前施乐大学有全职雇员200人：但是，这200人主要负责教学和行政管理。建筑和校园维护、食宿供应、培训人员俱乐部管理等后勤性质的工作，全部由专业公司承包负责。建立这样一个规模的公司大学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作”小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较多地故在对培训的调查评估、项目提供等规划性、指导性的工作之上。80年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员建立学习的意识相经历、80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。现在．经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具体特殊知识和技能的人员

第五篇：企业培训预算的制定

企业培训预算的制定

知识经济时代大部分的企业都已经改变了过去单纯将培训作为一种福利的观念，而是将人才作为企业的摇钱树，就象企业投资厂房和生产线能为企业创造利润一样，同样把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。因此培训费用的花费也从过去随机的、施舍的方式逐步走向预算管理，如何合理地从企业实际出发，规划合理的培训费用，已经成为摆在很多培训经理面前的一道难题。

首先要确定培训预算的核算基数。可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。

国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企业在0.1%以下。

据ASTD(美国培训与教育协会)统计，1993年培训预算占工资总额的比例通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，美国工业平均值是1.0%，当然这几年已经有大的提高。国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费，那一个月薪4000元的职工来说，每年的培训费用只有4000*12*0.015=720元，那目前国内的培训市场价位来说，连两天公开课的费用都不够，更何况在很多地方这个1.5%其中的将近一半还要上交给政府的有关部门，按照国内会计核算计提的培训经费对中小企业来说真的是少的可怜。

确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中的要遵循那些预算方法呢？

一种是传统预算法，指是承袭上的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的的逻辑假设是：上的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。

另一种是零基预算法，从预算学的发展来看，先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？

所谓零基预算是指在每个预算开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：

1、公司的目标是什么？培训要达到的目标又是什么？

2、各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？

3、可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？

4、各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？

不难看出零基预算的优势在于：

① 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。

② 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平

③ 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。

但是零机预算法的缺点也只影响了其的广泛推广，企业不但需要花费大量的人力，时间和物力，而且在安排培训项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。

因此在实践中企业采用哪一种预算方案要根据企业的实际情况来确定。

最后简单谈谈企业培训预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。