企业内部培训风险管理

第一篇：企业内部培训风险管理

企业内部培训风险管理

主讲人：熊鹤龄

一、培训对象

1、企业董事长、其他股东、利益相关人

2、企业所有经营管理人员

3、企业人力资源部培训专员

4、其他致力于从事企业人力资源管理的人员

二、课程目的1、帮助学员走出企业培训的误区，理解企业培训的精髓和秘诀

2、熟练掌握企业培训的工具、方法和技巧，成为企业培训的高手

3、帮助企业管理者理性地控制企业内部培训的风险，助推企业成长

三、课程简介

企业内部培训能力是管理者能否成为一名优秀管理者的关键能力之一。

优秀的企业管理不是仅看管理者个人有是否优秀，更要看能否让他的团队变得优秀，管理者不是重在自己出业绩，而是要让团队创造出更高业绩，更持久地创造业绩。能否实现这一点的关键举措就是管理者的培训能力。谁能做到这一点，谁的企业领导和管理工作就会轻松自如、得心应手、业绩倍增„„

本课程从管理实践出发，对当今最行之有效的企业内部培训体系和操作方法进行深入浅出、生动具体的演绎。听后顿生豁然开朗之感。

本课程的最大价值就是直接提升学员的核心竞争力、促进职业的健康快速发展，并通过快速提升团队业绩实现个人收益的快速增长。

四、课程形式

1、观点鲜明深刻

2、内容实用高效

3、演绎生动具体

4、案例引人入胜

五、课程价值

1、对组织的价值:

1）从源头彻底解决企业内部培训的质量和效果问题

2）直接提升管理团队的绩效领导能力

2）实现企业绩效的快速增长，直接提升企业的核心竞争力

2、对学员的价值:

1）让学员立即走出传统内训误区，快速掌握科学有效的内训方法

2）提高学员带领团队超越绩效预期的能力，实现职业快速健康发展

3）帮助学员通过提升团队绩效而实现个人财富的快速增长

六、课程大纲

本课程共八大模块，其中：

第一、二模块是对企业内训工作的整体认识，为后面的训练打基础。

第三至第第七模块为本的关键训练部分，是对企业内部培训工作的实战训练，直观、生动、操作性强，对学员未来的工作具有极强的指导意义，达到了随学随用的境界。

上述内容中最为核心、也最为启迪心灵和管理智慧的是培训需求的采集问题，该项工作是企业规避培训风险最有力的一道“防火墙”，如何科学有效的采集，请见现场精彩演绎。第八模块为集中解读了内外部培训师的培养和管理问题，尤其是在管理的KPI指标的设计上做了之一剖析，能字节加深学员对培训工作的深刻理解，参考和借鉴的价值非常大。课程的开始和结尾分别设置了“课程启动”和“课程收尾”内容，均是讲师本人实践经验的提炼和总结，特别是收尾部分，是对企业内训的进一步延伸，管理指导意义重大。课程内容具体安排如下：

◇ 课程启动

1、分组

2、总论：企业培训管理现状简述

第一模块：企业培训常见的误区

1、企业培训到底谁的事

2、管理业务和管理人的时间到底如何分配

3、培训是投资还是消费

4、培训与教育、发展、演讲和娱乐的关系如何

5、有游戏互动的课程就是好课程吗

6、立竿见影才是培训的好效果吗

7、成也好败也好，员工满意就是好对吗

8、你明白我明白，其实谁都没明白吗

9、培训活动管理仅仅是培训部门的主要工作吗

本部分总结

第二模块：企业培训体系的构建

1、诸多企业培训体系现状

2、盲人摸象：目前对培训体系的理解方式

3、科学的培训体系模型

4、培训体系的三个层面

5、培训与发展的关系

6、培训体系构建的关键

案例：目前企业培训需求采集的方法

第三模块：培训课程分类方法

1、培训设置指导思想（三个有利于）

2、培训主管要克服的误区

3、企业培训主管的定位

4、企业培训课程策略

5、课程分类方法

6、课程体系清单

本部分总结：

第四模块：企业培训需求采集

1、培训需求的定义

2、培训需求应考虑的内容

3、集中需求采集方法比较

4、静态培训需求

5、动态培训需求

6、案例：2个

7、动态需求管理的关键：职位管理本部分总结

第五模块：培训需求管理1：菜单式需求管理

1、何谓菜单式需求管理

2、为什么要进行菜单式需求管理

3、菜单式需求管理应把握的原则

4、菜单式需求管理应把握的事项

5、如何做一个有核心竞争力的主管本部分总结

第六模块：培训需求管理2：差异化需求管理

1、差异化需求的确定方法（加减法）

2、从静态需求到动态需求的步骤

3、几种可以免除培训的特殊情形

4、几种应该增加培训的特殊情形

5、差异化需求管理举例

6、个人培训需求管理工具：需求管理表

第七模块：培训需求管理3：培训需求量化管理

1、量化的意义

2、量化的方法（静态需求计算）

3、需求分析图的绘制、解读和价值

4、培训是否健康的指标测算

5、培训需求前瞻性的把握（2个饼状图）

6、以课程为导向的培训管理体系本部分总结：培训管理量化指标模型

第八模块：培训师的培养与管理

1、选拔内部培训师的关注点

2、内部培训师培养方案

3、内部培训师的考核评分、激励

4、内部培训师激励方案举例

5、外部培训师的类型

6、外部培训师的选拔

附件：培训管理的关键指标解读

◇ 课程收尾：

1）培训与发展关系

2）个人发展的内容

3）培训应做的承诺

七、课务安排

1、人数：大班100人左右、小班30人左右。

2、时间：每期2天

第二篇：企业内部培训风险管理

企业内部培训风险管理

主讲人：熊鹤龄

一、培训对象

1、企业董事长、其他股东、利益相关人

2、企业所有经营管理人员

3、企业人力资源部培训专员

4、其他致力于从事企业人力资源管理的人员

二、课程目的1、帮助学员走出企业培训的误区，理解企业培训的精髓和秘诀

2、熟练掌握企业培训的工具、方法和技巧，成为企业培训的高手

3、帮助企业管理者理性地控制企业内部培训的风险，助推企业成长

三、课程简介

企业内部培训能力是管理者能否成为一名优秀管理者的关键能力之一。

优秀的企业管理不是仅看管理者个人有是否优秀，更要看能否让他的团队变得优秀，管理者不是重在自己出业绩，而是要让团队创造出更高业绩，更持久地创造业绩。能否实现这一点的关键举措就是管理者的培训能力。谁能做到这一点，谁的企业领导和管理工作就会轻松自如、得心应手、业绩倍增„„

本课程从管理实践出发，对当今最行之有效的企业内部培训体系和操作方法进行深入浅出、生动具体的演绎。听后顿生豁然开朗之感。

本课程的最大价值就是直接提升学员的核心竞争力、促进职业的健康快速发展，并通过快速提升团队业绩实现个人收益的快速增长。

四、课程形式

1、观点鲜明深刻

2、内容实用高效

3、演绎生动具体

4、案例引人入胜

五、课程价值

1、对组织的价值:

1）从源头彻底解决企业内部培训的质量和效果问题

2）直接提升管理团队的绩效领导能力

2）实现企业绩效的快速增长，直接提升企业的核心竞争力

2、对学员的价值:

1）让学员立即走出传统内训误区，快速掌握科学有效的内训方法

2）提高学员带领团队超越绩效预期的能力，实现职业快速健康发展

3）帮助学员通过提升团队绩效而实现个人财富的快速增长

六、课程大纲

本课程共八大模块，其中：

第一、二模块是对企业内训工作的整体认识，为后面的训练打基础。

第三至第第七模块为本的关键训练部分，是对企业内部培训工作的实战训练，直观、生动、操作性强，对学员未来的工作具有极强的指导意义，达到了随学随用的境界。

上述内容中最为核心、也最为启迪心灵和管理智慧的是培训需求的采集问题，该项工作是企业规避培训风险最有力的一道“防火墙”，如何科学有效的采集，请见现场精彩演绎。第八模块为集中解读了内外部培训师的培养和管理问题，尤其是在管理的KPI指标的设计上做了之一剖析，能字节加深学员对培训工作的深刻理解，参考和借鉴的价值非常大。课程的开始和结尾分别设置了“课程启动”和“课程收尾”内容，均是讲师本人实践经验的提炼和总结，特别是收尾部分，是对企业内训的进一步延伸，管理指导意义重大。课程内容具体安排如下：

◇ 课程启动

1、分组

2、总论：企业培训管理现状简述

第一模块：企业培训常见的误区

1、企业培训到底谁的事

2、管理业务和管理人的时间到底如何分配

3、培训是投资还是消费

4、培训与教育、发展、演讲和娱乐的关系如何

5、有游戏互动的课程就是好课程吗

6、立竿见影才是培训的好效果吗

7、成也好败也好，员工满意就是好对吗

8、你明白我明白，其实谁都没明白吗

9、培训活动管理仅仅是培训部门的主要工作吗

本部分总结

第二模块：企业培训体系的构建

1、诸多企业培训体系现状

2、盲人摸象：目前对培训体系的理解方式

3、科学的培训体系模型

4、培训体系的三个层面

5、培训与发展的关系

6、培训体系构建的关键

案例：目前企业培训需求采集的方法

第三模块：培训课程分类方法

1、培训设置指导思想（三个有利于）

2、培训主管要克服的误区

3、企业培训主管的定位

4、企业培训课程策略

5、课程分类方法

6、课程体系清单

本部分总结：

第四模块：企业培训需求采集

1、培训需求的定义

2、培训需求应考虑的内容

3、集中需求采集方法比较

4、静态培训需求

5、动态培训需求

6、案例：2个

7、动态需求管理的关键：职位管理

本部分总结

第五模块：培训需求管理1：菜单式需求管理

1、何谓菜单式需求管理

2、为什么要进行菜单式需求管理

3、菜单式需求管理应把握的原则

4、菜单式需求管理应把握的事项

5、如何做一个有核心竞争力的主管

本部分总结

第六模块：培训需求管理2：差异化需求管理

1、差异化需求的确定方法（加减法）

2、从静态需求到动态需求的步骤

3、几种可以免除培训的特殊情形

4、几种应该增加培训的特殊情形

5、差异化需求管理举例

6、个人培训需求管理工具：需求管理表

第七模块：培训需求管理3：培训需求量化管理

1、量化的意义

2、量化的方法（静态需求计算）

3、需求分析图的绘制、解读和价值

4、培训是否健康的指标测算

5、培训需求前瞻性的把握（2个饼状图）

6、以课程为导向的培训管理体系

本部分总结：培训管理量化指标模型

第八模块：培训师的培养与管理

1、选拔内部培训师的关注点

2、内部培训师培养方案

3、内部培训师的考核评分、激励

4、内部培训师激励方案举例

5、外部培训师的类型

6、外部培训师的选拔

附件：培训管理的关键指标解读

◇ 课程收尾：

1）培训与发展关系

2）个人发展的内容

3）培训应做的承诺

七、课务安排

1、人数：大班100人左右、小班30人左右。

2、时间：每期2天

八、讲师简介

熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。社会资历：

1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员

3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任

4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授

企业资历：

曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长。在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的企业管理咨询的体验、感悟和认知。

熊鹤龄先生的品牌课程如下：

一、沙盘课程：

1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练

2、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练

3、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练

4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练

5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练

6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练

7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练

8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练

9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练

10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练

11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练

12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练

13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程

14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程

15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程

16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程

二、思维课程：

1、成功人士的七个习惯

2、卓越领导力

3、卓越执行力

4、创新思维与解决问题

5、管理决策

6、企业科学管理：管理技术、科学和艺术

三、人力资源基本课程：

1、HR的高效管理与实施（全面人力资源管理）

2、非人力资源经理的人力资源管理

3、企业内部培训风险管理

4、人才测评与人员选聘

5、公司双赢式管理培训

6、企业薪酬体系设计与实战

7、知识经济时代的企业劳动关系管理

8、与未来有约：职业发展规划与推进

1、团队建设密码

2、公司战略会议解决方案

课程优势：

1、视野优势：

有担任北京大学民营经济研究院特聘教授以及国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问的经历，又拥有在全球500强企业、大型高科技企业、大型民营企业担任过较长时间的高管的经历，对企业管理的见解深刻、独到。

2、经历优势：

熊鹤龄先生人生阅历和企业高管实战经验丰富，又对沙盘模拟训练有过深入的研讨，是不可多得的实战派培训师。

3、讲授优势：

熊鹤龄先生将自己的人生阅历、感悟以及企业高管、企业管理咨询的经验和领悟，还有在北京大学、中国人民大学EMBA等高端班的授课经验紧密结合起来，通过深入浅出、删繁就简、形式多样的生动演绎，使每一节课程都变得精彩纷呈。价值无限。

十、关于我们

北京天下伐谋管理咨询有限公司：

3、2006年3月成立，是一家专门提供国际化与本土化完美结合的商务课程与管理咨询服务的专业提供商。

4、中国最大的讲师提供商。目前拥有独家讲师42位。

5、中国十大优秀教育培训机构

4、中国教育培训协会副会长级单位

5、国内著名的企业商学院提供商

6、中央党校、清华大学、IBM、三星、松下、中美大都会、中国一汽、中国移动培训课程提供商

第三篇：企业内部控制与风险管理

企业内部控制与风险管理

主讲：杨立国

一、财务风险是企业风险的核心 1.一个深奥理论和一个通俗的故事 2.什么是企业风险 3.什么是财务风险 4.财务风险种类

5.财务风险发展的四个阶段 6.财务风险控制的两个层面

一、内部控制基本认知 1.日常生活中的内控思想 2.什么是企业风险 3.什么是内部控制 4.美国内部控制的发展 5.中国内部控制的发展 6.内部控制与风险管理的关系 7.内部控制的五要素 8.企业内部控制的两个层面

二、内部控制规范解读

（一）内部控制基本规范

1）总则 2）内部环境 34）控制活动 5）信息与沟通 6

（二）内部控制应用指引

1）资金 2）采购 34）销售 5）工程项目 6）风险评估）内部监督）资产）研究与开发 7）担保 8）业务外包 9）财务报告 10）组织架构 11）发展战略 12）人力资源 13）企业文化 14）社会责任 15）全面预算 16）合同管理 17）内部信息传递 18）信息系统

（二）内部控制评价指引

1）总则 2）内部控制评价的内容和标准 3）内部控制评价的程序和方法 4）内部控制缺陷认定和评价报告

三、内部控制的基本方法介绍 1.不相容职务分离 2.授权审批 3.会计系统 4.财产保护

5.预算控制（结合企业制度进行流程分析示例） 预算管理组织

 预算目标确定（流程与关键点） 预算编制（流程与关键点） 预算执行控制（流程与关键点） 预算分析（流程与关键点） 预算考核（流程与关键点）6.运营分析 7.绩效考评 8.审计监督

四、内部控制方法如何运用到经营管理流程中

1.货币资金管理中的内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程  关键控制点  控制文档

2.采购环节内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程  关键控制点  控制文档

3.销售环节内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程  关键控制点  控制文档

4.资产管理（存货、应收账款、固定资产）中的内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程  关键控制点  控制文档

5.内部投资（工程项目）环节内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程  关键控制点  控制文档

6.对外投资环节内部控制 7.担保业务中的内部控制 8.合同管理中的内部控制 9.其他经营管理环节内部控制 10.内部控制手册建设示例

五、集团公司的内部控制——母子公司财务控制 1.财务负责人委派制 2.财务信息控制 3.资金集中管理 4.内外部审计控制 5.内部控制的统一 6.出资人预算控制 7.重大财务活动权限控制

六、企业风险识别与预警机制

助教：肖1861，017，7472；QQ159，9124，992 杨立国 讲师简介

国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。

【资历背景】

十年央企（特大型航空制造企业）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。

八年管理研究和咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监，曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，受到学员的普遍欢迎。

【核心课程】

《总经理的财务管理》

《非财务经理人的财务管理》 《财务管理提升企业价值》

《现代企业大财务体系建设—从核算到管理，再到战略》 《优秀财务总监的财务创新》 《财务战略与现金流管理》 《集团管控与财务控制》

《全面预算管理与绩效控制——体系建立与全程实战》 《目标管控与绩效控制——体系建立与全程实战》 《全面成本控制三大视角十一大环节》 《财务报表阅读与财务分析》

《内部控制体系构建与运行——案例与操作》 《财务风险管理与控制》

第四篇：浅谈企业内部控制与风险管理

浅谈企业内部控制与风险管理

摘要：

1、内部控制与风险管理的定义

2、内部控制与风险管理的内在联系

3、目前企业面临的主要风险

4、面对主要风险企业应采取的内控措施

风险是事件发生的不确定性。企业在经营活动中存在各种各样的风险，在经营效益和风险并存的情况下，企业经营者如何作出正确抉择，这是一个十分复杂的系统工程。首先，风险出现概率有大有小，风险后果有轻有重；其次，风险评估来源于财务数据，这些数据是否可靠；第三，经营效益预测是否合理等。这些都将成为直接影响风险决策后果的重要因素。

除了客观存在的不可控风险外，企业的大部分风险是可控的。企业通过加强内控制度建设，合理规范操作流程，建立一个科学的风险控制体系，强化企业内部监督，可以规避风险或把风险降低到企业可承受的程度。

一、内部控制与风险管理的定义

企业内部控制是由企业董事会、管理层及其员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：企业战略；经营的效率和效果；财务报告及管理信息的真实、可靠和完整；资产的安全完整；遵循国家法律法规和有关监管要求。它包括五个方面的组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制的目的是在合理的范围内保证企业基本目标的实现。

企业风险管理是一个过程，是由企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。

风险源于行为和活动。而采取行动和活动必然有预期目标，但是，结果形成于将来,将来具有不确定性，因此风险是客观存在的。任何经营企业所面临的环境，都存在诸多的不确定因素。对于实现企业经营目标来说，国家政策、市场需求等外部环境因素无法改变，但通过对企业内部组织、人员、业务、财务等方面采取一定的控制方法、制定控制措施和程序，同样能达到企业目标的实现。企业内部控制的根本作用就是防范风险，即从人、物与资金、信息等方面控制风险。

二、内部控制与风险管理的内在联系

内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产,并创造新的价值。理论上说,企业内部控制是企业制度的组成部分,其目的就是保证会计信息的准确可靠,防止经营层操纵报表与欺诈,保护企业的财产安全,遵守法律以维护企业的名誉以及避免招致经济损失等。企业风险管理则是在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展。技术及市场条件的新进展，推动了内部控制走向风险管理。企业内部控制是企业风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法，因此，满足企业内控系统的要求，也是企业风险管理体系应该达到的基本状态。企业的大多数风险是暴露在业务流程中的，通过业务流程梳理与改造可以解决，这时的风险管理解决方案则落实到内部控制上。

企业实际经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分的。在规则制定或立法过程中，需要考虑的是范围与管制的强度：范围越大，管制的要求就会越弱。在企业内部的不同层次，风险管理与内部控制的主导性相对次序也可能不同，例如，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。

尽管风险管理与内部控制有内在的联系，但现实中内部控制与风险管理还有不少的差距。典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较。典型的内部控制是指会计控制、审计活动等，一般局限于财务相关部门。它们的共同点都是低水平、小范围，只局限于少数职能部门，并没有渗透或应用于企业管理过程和整个经营系统，因此，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

三、目前企业面临的主要风险

随着经济全球化的不断发展和我国经济的快速增长，现代企业面临的市场环境更加复杂，面临的各种风险与日俱增。企业风险是无时不在，无处不在的，市场化程度越高，企业风险的表现和影响就越普遍。

从企业风险因素的来源看，可以划分为外部风险和内部风险。企业经营所处的外部环境中存在诸多变动因素，如国家法律、政策变动，市场供求关系变动，竞争对手实力和竞争策略变动，以及突发的天灾人祸等等都可能对企业的行业地位、赢利能力和既定目标产生不利影响，这就构成了企业的外部风险。在企业内部管理中，人、财、物、技术等生产经营要素资源是否足够及得到合理配臵，业务流程、信息系统是否顺畅并达到节约成本、提高效率等既定的管理目标，管理人员的价值取向、岗位职责、激励机制和团队精神是否配合适应企业的发展目标等等，这些内部管理如果无章可循、管理混乱或者存在漏洞，执行力不够或管理不协调都可能构成企业的内部风险。

1、企业采购与付款业务方面涉及的主要风险：原、辅本材料采购价格、采购定价机制与预付款项管理、采购与付款业务的授权审批、供应商管理体系、采购合同管理、物资收货验收环节、大额预付货款支付等。

2、存货管理业务方面涉及的主要风险：材料与生产工具使用、主要金属材料结构、废品损失率、存货出入库管理、存货占用及盘点等。

3、销售与收款业务涉及的主要风险：销售与收款业务的授权审批、销售信用政策、客户信用评价管理体系、销售定价与销售折扣、销售合同管理、在途票据、回款周期及回款率、票据挂账率、应收账款账龄及结构、应收账款对账率、应收账款占用、市场风险、汇率市场变化等。

4、其他方面的风险：资金筹措与使用、对外投资、企业盈利能力、资产的安全和使用、预算的编制与执行、税务筹划、企业治理、研发风险、人力资源管理、信息系统管理等。

四、面对主要风险企业应采取的内控管理

面对企业急需加强风险管理的形势，建立健全内控制度，是企业自身发展的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的经营状况，从实际需求出发，制定满足管理需要的内部控制制度，并加以严格遵循实施，才能达到控制目标。企业内部控制，控制的主要是：人、物、资金与信息。为防范风险，企业应当在人、物、资金及信息方面重点加强内控管理。

1、完善用人制度，加强人力资源管理

人力资源管理风险是指在人员招聘、留用、辞退过程中，由于缺乏相关制度和流程，或相关制度和流程失效，或人员未严格执行相关制度流程，或人员素质等原因所导致的不确定性对人力资源管理相关目标的影响。人力资源管理的目标包括：提高人力资源素质、优化企业人员结构、控制人力资源成本等。人力资源管理过程中任何影响上述目标的不确定性事件，构成企业人力资源管理风险。同时，企业关键人才风险的原因部分在于人力资源管理风险，部分在于内外部其它因素的影响，如企业文化、外部的社会环境等企业招聘的人才不符合企业用人需求。

如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应当建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合企业招聘要求。企业要定期对员工进行理论或实践知识培训，提高员工业务素质，以保证其更好地完成规定的任务；制定严格的奖惩激励机制，加强对员工业绩考核，充分调动员工工作的积极性和创造性。

2、严格执行财产保全控制，确保企业资产完整，利润最大化 企业对物的管理，主要包括存货、能源及固定资产管理。存货管理风险是指因对存货保管、存放不慎，导致资产损坏或缺失，造成企业损失，或是存货在企业资产中所占比例超出企业适当水平所带来的对企业经营目标、现金流安全的影响。存货风险影响现金流安全和利润两个目标。固定资产风险是指在管理过程中，由于缺乏相关制度和流程，或相关制度和流程失效，或人员未严格执行相关制度流程，或人员素质等原因所导致的不确定性对固定资产安全和使用效率产生的影响，如低于市价处臵固定资产，导致国有资产流失等。

有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，造成库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在日常业务活中，往往不注重能源管理，处处存在跑、冒、滴、漏等现钞，造成浪费，既增加企业成本，又浪费社会能源。

健全内部控制，采取定期盘点、账实核对、记录保护、财产保险、记录监控等措施，确保各种财产的安全完整，杜绝能源浪费，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。

3、严格资金授权批准制度，认真执行企业制定的各项管理制度

内控是经营者和全体员工共同的职责，并不只是财务与审计部门的事情。内控的数据来源于财务，内控的成果也反映在财务，但是，内控工作的内涵和实质，却反映在经营工作的方方面面；同时，企业的内控管理也是集控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控于一体的有机整体。

内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。

企业的采购与付款、销售与收款、存货是围绕企业流动资产进行管理的，资产管理的核心是资金流动。企业应当从采购与付款、销售与收款、存货等主要资金管理方面制定内控制度并严格执行，强化制度的刚性，对执行结果按照企业设定的经济责任制进行严格考核管理；对于资金使用，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，保证资金安全、合规性；经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。

4、会计信息及其他管理信息的真实可靠

企业的经营成果是通过各式各样的会计信息或其他管理信息来反映的，有时企业所提供的会计信息或财务报告内容并不能真实反映企业的经营业绩。有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重：如设臵账外账、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等。造假现象在上市企业中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。

健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。

管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展，企业利用计算机从事经营管理的方式、手段越来越普遍。为此必须加强对电子信息系统的控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。

5、推行全面预算管理，完善内部审计

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。企业要以营业收入、成本费用、现金流量为重点推行全面预算管理，并严格执行，从深度、广度、细微程度上进行全面排查，认真寻找降低成本、降低费用开支的关键控制点，制定改进目标和实施方案，并对预算结果及时进行科学分析，对产生的差异进行有效控制。

为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系，借助管理会计手段，如实反映经营状况，及时披露相关重要信息。

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，这是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，但我国企业内部审计的独立地位还不足够，权威性还不高，内部审计参与风险管理的范围和作用还存在一定局限。只有大大提高内部审计人员参与企业风险管理的专业素质，内部审计的特有优势才能充分发挥。

由于内审部门负责审查各项内部控制制度的执行情况，并将审查结果向企业董事会或最高管理当局报告，因此，内部审计工作越仔细，内部控制制度越健全，越能增强内部控制工作的效率与可靠性。

企业内部控制是由企业各个层级人员共同实施的，从管理决策层、到各个业务分部、职能部门、直到每一位员工都对实施内部控制负有责任。企业管理风险是不确定的，因此，内部控制也是动态的。它是一个不断发展、变化、完善的过程，持续地流动于单位之中，并随着单位经营管理的新情况、新要求适时改进。

第五篇：企业内部控制与风险管理

企业内部控制与风险管理

摘 要：企业内部控制与风险管理二者互为前提，相辅相成。当下我国企业内部控制与风险管理过程中存在风险管理与内部控制体系难以满足企业经营发展的需要、部门间缺乏有效的沟通、管理者对于企业内部控制与风险管理的认识不足，制约企业可持续发展等问题。完善企业内部控制与风险管理，企业必须提高内部监督，加强内部控制；提高企业对风险的认识，完善企业风险管理体系；加强内部环境治理，建设适宜企业自身发展的内部控制环境；加强内部控制与风险管理的人才队伍建设；完善信息沟通管理机制，加强各部门间的交流。

关键词：风险管理；内部控制；现状；建议

内部控制是企业经营管理过程中的一种自我管理与监督的手段，完善的企业内部控制制度可以有效的保证企业会计信息的真实性，确保企业经营目标的全面实现，保障企业自身的经营财产安全。在企业的经营管理过程中对于可能发生的会危及企业经济效益的因素被称之为企业风险。通过加强对企业风险的监督与管理，可以有效的减少企业由于自身管理不善给企业经济效益带来的损失，为企业的经营决策及未来发展方向做出有力指导，实现企业经营发展目标。我国的企业由于发展起步较晚，中小企业居多，且企业管理者的管理理念相对较为落后，大多数企业的内部控制与风险管理措施并不完善，还有待提高。完善企业风险管理与内部控制措施，可以有效提高企业员工的工作积极性，端正财务管理人员工作态度，确保财务信息的真实性，为企业的管理者做出正确的经营决策提供有效依据。

一、企业内部控制与风险管理的关系

1.二者互为前提，相辅相成

从COSO制定的《内部控制整合框架》和《风险管理整合框架》中可以看出，内部控制由五要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。其中控制环境是基础、风险评估是依据、控制活动是手段、信息与沟通是载体、监控是保证。风险管理由八要素组成：内部环境、目的设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监控。从组成要素上看，两者有五个要素是重合的。从目标上看，风险管理目标包括控制目标的内容即运营目标、财务目标、法律目标，还要包括战略目标。所以从内涵上看，两者是高度重合的，都是由企业全员参与，都渗透到企业日常管理和经营活动中，都为经济体目标的实现提供保障。所以企业的风险管理与内部控制措施互为一体，相辅相成。企业实现风险管理的有效措施是内部控制，而风险管理又是企业完善内部控制措施的延续。若是没有完善的企业内部控制措施，那么企业的风险管理就无从下手，预期的目标更无法达成；若是不能进行有效的风险管理，那么企业的内部控制制度就形如虚设，毫无意义。对于企业的风险管理来说，内部控制一直以来都是其发展的风向标，有效的风险管理措施能够对企业预期产生的风险进行有效的评估，提前做好风险防范措施，防范于未然。

2.企业的风险管理与内部控制也存在一定的差异

从范围上看，企业风险管理管理的范围较广，包括企业对风险的测评、战略目标的制定、人员的任用以及企业日常的管理和相关预算等。企业内部控制更多强调对自身内部的管控，内部控制实施的途径相对较多；而企业风险管理则更对强调对自身全面的风险管控，内部风险与外部风险都要囊括其中。

从实现方法上看：内部控制更多采用管理方法及手段进行；而风险管理则更多强调采用预防性的策略和措施方法，具有一定的预测性，而内部控制则强调采用对既定现状采用管理方法及手段加强改进及控制，企业内部控制嵌入自身各业务流程的具体业务中，融合在各项规章制度中，使企业能够做到正常运营过程中自发地修正并防止错误，提高效率，确保企业战略及目标的实现；内部控制强调从面上来评估企业状况，而风险管理则更为独立，强调对影响目标实现的风险因素的分析、评估与防范，更强调点到点的方法。

二、当下我国企业内部控制与风险管理过程中存在的问题

1.当前的风险管理与内部控制体系难以满足企业经营发展的需要

由于经济全球化的不断深入与发展，国内外企业共同竞争的双重压力给企业带来前所未有的机遇与挑战，与此同时，由于经营风险的不断加大，对企业的经营管理也提出了更高的要求。但是，就我国目前现状来说，企业的内部控制制度与风险管理体系起步较晚，与西方国家相比还较不完善，滞后于企业日益竞争的发展需要，这就要求我国企业必须制定出一套适合企业日益发展需要的经营策略，完善企业内部控制与风险管理体系，保证会计信息质量安全，杜绝虚假财务报告，规避财务风险，降低企业经营风险，增加经营利润。

2.企业内部控制与风险管理部门间缺乏有效的沟通

良好的沟通与交流是企业开展一切活动的基础，建立有效的信息系统是企业完善内部控制制度的前提。部门间良好的沟通，可以使部门间更好的协作与配合，提高内部工作效率，同时使企业的管理者及时了解公司的经营状况，并以此制定出合理的适于公司发展的经营策略，完善企业内部控制制度，提高风险管理能力。当下，对我国大部分企业来说，企业的内部控制与风险管理更多的是依赖于外部咨询，内部沟通方面还需要予以更加的完善。

3.管理者对于内部控制与风险管理的认识不足

当前飞速发展的市场经济使企业面临着更加复杂的市场变化，风险无处不在，传统的企业管理理念早已落后于时代经济发展的需求。然而对我国大部分企业来说，企业的管理者对于内部控制与风险管理的认识了解不足，在管理的过程中，二者不能兼顾，顾此失彼，管理脱节，制约了企业的可持续发展。企业的风险管理与内部控制措施是相辅相成的，企业实现风险管理的有效措施是内部控制，而风险管理又是企业完善内部控制措施的延续。两者必须同时兼顾，才能使企业的经营管理更加的完善，风险降到最低，在稳定中可持续发展。

4.企业风险管理与内部控制的专业人才相对匮乏

目前，就我国大多数企业来说，对于企业的风险控制与内部管理并没有设置专门的部门、招聘专业的人才，而是多采用外部会计咨询的方式进行的。但是，在这种情况下，企业对于目标的制定，风险的预测等相对就比较滞后，不完善，对于企业的经营状况不能系统的把握。只有在企业内部培养专门的内部控制与风险管理人才，才能使企业适应未来的竞争发展需求。

5.企业风险管理与内部控制缺乏有效的内部监督

当前，就我国大多数企业而言并没有建立相应的制约与监督内部控制的有效机制，企业对内部控制与风险管理的建设不能够进行合理的优化，抑制管理效果的发挥。一些企业的管理者对内部监督的重要性虽然有一定的认识，同时在企业内部也采取了一系列的措施，但是由于企业缺少相应的内部监督，在实际的管理过程中，这些措施并没有得到相应的落实，形同虚设，管理者的管理理念得不到有效的实施，制约了企业的内部控制与风险管理的发展，给企业的管理造成了很大的隐患。

三、完善企业的内部控制与风险管理的建议

1.完善企业风险管理与内部控制体系建设

任何企业的发展都离不开内部控制与风险管理体系的建设，对于企业来说，健全的内部控制与风险管理体系，是企业应对未来激烈市场竞争的关键因素。在企业内部根据企业自身的状况与发展环境，建立适合企业发展的、与企业自身相适应的内部控制管理体系，例如：企业引进ERP系统，各部门负责相应模块，相互制衡、相互监督，从订单的生成到结款到入账，层级进行审批，保证企业风险管理与内部控制的有效运行，为企业的稳定可持续发展提供强有力的保障。

2.提高企业对风险的认识

对于企业来说，内外资企业间的竞争愈演愈烈，竞争处处藏风险，提高企业对风险的认识，对企业管理者来说刻不容缓，只有这样，企业才能适应时代发展潮流，应对未来激烈的市场竞争。风险管理它不是摆设，它是企业内部控制的延续，是完善企业内部控制的重要手段，是企业管理方式的一种变革。作为企业的管理者，应提前做好对风险的预测、评估，提前对潜在风险的做好防范措施，结合内外部资源，及时应对市场环境发生的变化，以不变应万变，提高企业的风险防范意识，例如在企业内部建立风险稽核部门，对企业的管理人员定期进行风险防范培训，提高其风险防范意识；对于财务人员出纳不能直接录入现金银行凭证，记账人员不能审核凭证；办公电脑、操作系统登录权限设置密保等，防范风险的发生。

3.加强企业内部监督

建立有效的企业内部监督机制是完善企业内部控制与风险管理的前提。企业内部只有不断的进行自我控制、自我监督，才能保证企业日常经营活动的正常运转、加强企业对经营风险的日常防范与管理。例如在企业内部设置内部审计部门，对企业内部经营活动进行日常监督、绩效考核，对企业对外报送的财务报告进行定期的审核，对审计文件及时进行归档保存。

4.加强企业内部人才队伍建设

对于一切制度而言，最终的执行者都是企业的内部员工，员工的执行力高低直接决定政策能否被落实。对于内部控制与风险管理措施的实施，企业的管理者是主要的发起人，他们风险意识的高低直接影响企业的发展决策，提高企业管理者的风险防范意识对企业来说极为重要。员工是企业政策的执行者，例如企业加强对管理人员及企业员工的业务能力培训，加强他们对内部控制与风险防范的意识。定期对员工进行考核，提高风险防范能力，鼓励员工间沟通与交流，分享经验。且在招聘新人时，注重选拔高素质人才，及时注入新鲜血液，为企业储备人才。

5.加强各部门间的交流

沟通是管理的基础，没有沟通管理就无从谈起。建立健全有效的沟通管理机制，提高企业对信息的收集、处理能力，并且使之在各部门间及时传递，实现信息的共享，为企业的管理者制定经营决策提供有力的信息依据。结合企业自身经营特点，加强企业信息系统建设，提高企业信息传递的速度，增强企业信息的透明度，各部门间相互监管。例如：各部门每周五下午进行部门内部总结，各岗位交流工作心得，每周一举行例会，各部门进行上周工作总结，每月最后一个周末全公司召开月例会，沟通工作理念，交流经验。

四、结束语

“居安思危、防微杜渐、未雨绸缪”是现代社会对企业每个管理者的要求。加强企业内部控制与风险管理体系建设，提高企业管理者的风险防范意识，尽量规避风险的发生，使之防范于未然。完善企业内部控制与风险管理体系建设是我国企业当下乃至未来必须要完成的，是时代发展的需要，是提高企业风险防范能力，提升企业管理水平的关键，是企业能否在未来的时代大潮中可持续发展的重要内容。

参考文献：

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