快速餐饮连锁培训体系建立-论文1

第一篇：快速餐饮连锁培训体系建立-论文1

中式快餐连锁门店管理人员培训方案探究

梧桐树企业管理咨询有限公司

摘要：

我国中式快餐连锁门店在管理人员的选拔、培训开发、培训实施和评估及管理人员培训后绩效成果的转化等方面的问题，解决问题的方案关键在于根据自身特点建立系统化、标准化培训体系，完善人力资源绩效体系与培训体系之间融合，采用营运、训练一体化机制在各个营运岗位上培训实用、高效的经营性人才。

关键词：中式快餐连锁门店 管理人员 培训

近年来，中国餐饮业取得了快速地发展。据国家统计局调查统计，我国快餐业年营业额已经超过2000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20%的增长速度快速发展。随着中国餐饮业的快速发展，中式快餐已经在发力。商务部的调查显示，东部省市快餐营业规模明显超过正餐，广东快餐的市场份额高达90%，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等省市也已达到50%以上。随着快餐业迅速发展，致力发展连锁经营的许多品牌面临着诸多考验，其中经营性人才缺乏就成为制约店面成功经营的一个瓶颈，由于在扩张过程中，一个新店必须要面对一个新市场；更可能出现竞争对手先启动市场的情况；那么，人才的竞争和培养成为了成功的关键。

一、中式快餐连锁门店管理人员培训存在的问题

1)培训缺乏系统化

在中式快餐连锁品牌里，创始人大多是由一家小门店发展起来的，在扩张过程中总部的部门从原来的单一的行政部门根据不断的需要拆分

而来，部门的负责人多是‘开国元老’，并没有根据科学的组织设计理论来进行部门构建并明确部门的职责。导致出现‘经验论’及‘一人多职’的管理模式。在人才的选拔和培训中并没有系统化的统一规划和参照标准及执行规范。在许多门店中大部分管理人员是由基层人员晋升的，在选拔、晋升及在岗培训过程中门店经理根据自己的经验进行传递。如威海某知名的快餐连锁品牌，由督导部负责人事、培训、营运督查等全盘职责；一个门店经理管理2-3家店同时兼任人事等行政职责。2)培训工具（操作流程、营运规范等）缺乏标准化

中式快餐连锁在寻求突破的过程中，不断的参照许多成功的快餐企业如：麦当劳、肯德基等。通过模仿建立起自己的一些操作流程和营运规范，今天需要这个就效仿着建这个，明天需要那个就再建一个。并没有根据自身特点在营运过程中不断开发适合自己的标准化流程规范，导致操作流程五花八门，而员工的可操作性被忽略，生产动线被拉长，生产效率低下，门店的可复制性被降低。3)培训缺乏有效性

由于没有专门的培训开发、实施和评估人员，加上所使用的工具：岗位操作流程、营运规范、培训资料等缺乏系统化和标准化。在门店中实施的培训往往针对性不强，训练后转化为成果效果不明显。而人员流失所带来的经验和知识流失更大大的降低了培训的有效性。

二、中式快餐连锁门店管理人员培训发展趋势 1)标准化复制人才

中式快餐连锁在最近几年中取得了突破性发展，2010年李红的‘乡村基’在纽约证交所上市成为了中式快餐连锁学习的国产品牌。剖析乡村基管理人员的培训经验，李红谈到是标准化的管理模式及培训体系实现了门店的成功复制。

现在中式餐饮借鉴西式快餐的培训经验：通过标准化模式复制人才。国内大一点的中式快餐企业都纷纷建起了自己的培训中心，如江西中快餐饮的天厨商学院、上海味之都的味之都管理学院、金汉斯烧烤学院等，为企业的发展提供了统一的符合各岗位要求的人力资源，从而使企业的快速发展有了强大的人力资源保障。

2)营运情境训练

除了标准化复制人才，许多成功的企业将营运和训练连成一体，不再用没有经历过营运的行政人员‘隔空’进行理论训练，而是开发了情境训练基准店，将管理人员的培训课程和训练结果转移还原到营运现场去，实现营运训练不分家的实效性培训。3)培训结果与人员绩效考评融合在乡村基这样的企业里，还将员工的发展训练计划、评估与其绩效有机的融合，如课后行动计划在自己门店实施的结果记入考评及升迁评定中，实际岗位操作技能进入课程考评中等。

三、中式快餐连锁门店管理人员培训方案建议

快餐连锁门店中，培训管理人才是系统的首要任务，透过人力发展及培训，可以顺利进行生产、服务顾客及门店复制。培训方案要体现：系统性、标准化及有效性。

1)标准化培训对系统的基本要求

要建立系统性、标准化的培训体系并实施培训需要有一定的前提。中式快餐品牌应该先具备：科学的组织架构、树立新的人力资源管理理念、接受过良好训练的培训小组成员、符合自身的标准化营运流程规范及监督实施的有效人员及标准体系。2)培训方案内容及成效

有效训练结果在于得到成效，包括个人及系统。本方案建议实施的培训不是综合通用的培训，而是针对门店管理人员成长设计的辅导性培训课程系列。其内容包括：

a)从见习管理人员发展到门店经理的各级基础管理及领导实务课程 b)改善值班管理情境实践

c)门店经理人员发展领导才能工作室（业务计划、利润管理、门店人事实务）

d)各级培训前需完成辅导及作业规范

e)各级培训间隔时间中的实践培训实施、追踪及鉴定体系 f)各级培训完成后的营运改善行动计划追踪

成效在于：

a)发展新人力资源帮助系统成长 b)巩固系统不断完善 c)开放机会于每一个人 d)加强每一个人对系统的归属感 e)改善管理人员个人思考及决策能力

f)通过营运情境训练从有益的错误中学习，培养出实用的经营性人才

3)培训课程系列



企业领导实务 情景领导力

基础员工

  

 门店管理实务 利润管理实务 人事管理实务

 

高级楼面管理课程 高效执行力课程

基础工作站流程训练 企业文化课堂

员工手册内容培训

4)培训实施特点

根据门店特性，方案提出针对不同职级人员实施不同级别培训，并且采用不同的形式；其特点为：

1．分阶层实施确保实效性

根据门店经理发展路线设定对应的培训，即从见习经理成长为店经理的各个阶段中实施不同的培训；如见习经理成长为正式经理应该接受：“企业文化认知”、“基础岗位训练”、“成为一个教练”、“基本楼面技巧”、“基本值班管理”训练，培训层层递进；

2．与绩效激励系统及晋升系统相结合，构建培训体系

将训练体系与绩效升迁系统及人员激励系统结合，成为管理组选拔、任用和技能提升、职业发展的一种手段，可保证系统内部得到真正忠于系统，服务于系统的管理人员

3．三种训练方式相结合，实现训练转移得到成效

三种训练方式相结合，餐厅内部实施在职训练和值班管理训练实践，总部实施课堂训练及典型门店情境实践训练。

4．层层递进，过程监督，实现有过程的培训体系以达到营运结果 每一个课程都设有入学考试和毕业考试，更高一级课程需要完成前一级课程行动计划及升迁鉴定。目的是使上司与下属之间形成辅导和教练关系，将训练后结果体现在楼面上。5)培训实施人员及各自职责 以见习经理及班组长受训为例：

参与人员职责

总部训练部人员完成培训计划、准备培训资料及培训场所 营运督导人员辅助训练部人员实施管辖范围内训练计划 门店经理完成受训下属人员课前辅导及课后评估 门店资深副经理辅助店经理完成下属人员培训计划 门店见习经理及班组长完成培训前学习和考试及完成培训后鉴定 6)培训课程简介 附录其中之一：

课堂训练

在职训练

值班管理

第二篇：连锁体系建立[推荐]

连锁体系建立

随着餐饮的发展，餐饮连锁变成了餐饮业发展的一个主要趋势。一些老字号品牌和一些新兴品牌，用连锁的方式扩张，不知不觉已经将产品销向全国。其实，大家最早认识的连锁餐饮品牌可能要数肯德基、麦当劳那些洋快餐了。现在像星巴克、外婆家、海底捞等国内外的连锁餐饮品牌越来越多，因为只有通过这种连锁的方式，才能将餐饮这个特殊的产品推向更多的顾客，甚至走出国门。

善志餐饮品牌策划机构致力于餐饮连锁策划。我们的工作可分为两大部分：第一，市场调研

我们会为您做市场调研、连锁项目可行性分析，项目定位和发展战略规划。以此来确定您餐饮连锁项目的可行性并做以调整。

第二，体系建设

1.连锁经营品牌策划

连锁品牌加盟战略规划及传播方案、品牌命名、VI基础设计、VI应用设计、网站建设推广等

2.连锁加盟体系构建策划

餐饮品牌战略规划、餐饮项目定位、餐饮品牌建设、总部系统建设、加盟手册设计、招商策划等

3.连锁加盟体系培训导入

《加盟手册》制定、《运营管理手册》制定、标准合同拟定等及使用阶段、方法、技巧等培训导入。

第三篇：快速餐饮连锁策划提纲

快速餐饮连锁策划提纲：

1、在香港成立餐饮连锁管理总部，重点开发国内市场。分区域成立管理公司。百年潮香（中国）控股有限公司---阿明

2、以宫廷御膳面作为品牌核心竞争力，以注册的“百年潮香”35

类餐饮连锁商标为品牌。

3、以御膳面为正餐，确定配餐种类。从低端起定一种招牌面。

4、做好正餐的餐饮文化编写、推广策划。

5、连锁店形象策划。网站设计。

6、利用名人效应，迅速提高品牌的影响力，加快连锁店发展。

7、制定快速发展连锁店的方案，如:合作，加盟，收编等。前期以

直营为主，做几个样本店。

8、制订连锁店管理、培训方案。建立营运、培训、配送、采购（包

括设备采购）中心。随着规模的发展进一步完善产品开发，人力资源，服务等部门的建设。

9、项目投资：引导中小投资者进入。为中小投资者建立投资理财

平台。①项目介绍；②市场分析；③效益分析；④投资回报。营运思路：

一、从低、中端市场切入。建形象直营店、便民店。便民店把半成品（小包装）带入千家万户。定价要价廉物美，扩大影响力提高知名度。要让消费者认识到只有到百年潮香才能买到美味“御膳面”。（了解半成品外卖是否受限制）设计外卖包装。要把便民店形成网络。

二、如何形成工业化，标准化操作是关键。分析同行业。

企业简介：

百年潮香（中国）控股有限公司，是一家独具中国传统特色的全新快餐连锁投资企业。融合现代快餐理念，传承中华御膳饮食文化，将宫廷御膳美食“御膳面”奉献市场。百年潮香以快餐直营＋网点外卖服务客户，让消费者以方便快捷品尝到宫廷御膳美食。

百年潮香实行全国统一管理，以传统工艺与现代工艺相结合的生产方式。以产业化、系统化、标准化管理模式。发展企业，服务客户。企业理念：

健康第一，传承文化，御膳美食，服务客户。

愿景使命：

愿景：御膳美食，服务民众，走向世界。

使命：我们要将御膳面传承下去，发扬光大。

我们要为投资者创造更大价值。

项目介绍:

市场分析：

效益分析：

投资回报：

成功品牌：关于潘慰，有一组非常鲜活的数据。这个现年53岁的香港女人，只用了13年时间，就将一个来自于日本九州岛的区域拉面品牌发展成了目前很多人心目中日本拉面的代名词。从当年一辆小推车起步到如今坐拥388家直营店，从1996年15元一碗面到如今28元一碗面，潘慰的事业越做越大。2007年，味千拉面在香港上市，在资本市场受到了追捧，融资2.5亿美元。如今，味千拉面的市值为70多亿港币。截至去年6月底，味千分店为350家，营业额上升24.3%到9.37亿港元，毛利率为68.9%提高0.8%。

肥西老母鸡力争做全国优质鸡市场第一

昨日，安徽省两家省级龙头企业合肥益农公司与肥西老母鸡公司签订战略合作协议，肥西老母鸡快餐店立足徽菜特色，将中国正餐宴会上的压轴菜--老母鸡汤发扬光大，做成更适合中国人口味的中式快餐。目前，肥西老母鸡专卖店已递增到80家，覆盖上海、北京、南京、合肥等地；成为我省本土快餐第一品牌。正是这个1+1>2的好榜样促成了肥西本土另一省级龙头企业合肥益农公司的加入。至此，肥西本土的四大禽业龙头公司已有三家强强联合，束从轩说：“这将引发合肥禽业市场的一场地震，”。

第四篇：培训体系建立原则

企业培训体系建立的原则

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此企业培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外。还要注意遵循以下六个原则：

基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

保持均衡原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

满足需求原则：培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，企业培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

员工发展原则：如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

第五篇：建立三级培训体系

建立三级培训体系；一是公司级，着重对中层管理人员进行现代企业先进管理理教育培训100%的目标。

建立三级培训体系；一是公司级，着重对中层管理人员进行现代企业先进管理理念、计划管理、工作流程、法律法规等内容的培训，规定每月最后一个双休日定为中层管理人员培训时间；二是部门级，公司对科室部门人员有针对性进行专业业务知识、职业道德等内容培训。规定科室部门人员每月培训不得少于四天；三是班组级，公司针对基层员工素质参差不齐现状，注重理论与实践相结合，重点对员工进行操作技能培训，为使培训卓有成效，把员工培训课堂设在日常工作第一线，采取手把手和传帮带的现场操作培训方式，改变了由过去上一堂培训课发一本书的培训模式，使一线员工业务技能、自身素质明显提高。

通过创新培训方法，该公司建立了培训-考核-使用-待遇一体化制度，使得员工全面掌握了供电企业安全、生产、经营、管理知识和技能操作，为企业注入了活力，增添了发展后劲。

秦岭发电公司加强知识型职工的培养，制定了公司、分场、班组三级培训机制，从职业技能、员工素质、学历教育等多渠道开展培训，提高职工的整体素质，为公司向外开拓电力市场，提供强大的人力资源储备。

秦岭发电公司是个老企业，人员、规模基本定型，公司通过对外承运电站创造效益，一大批业务能力强的技工投入承运工作，一线高技能人才吃紧。为提高一线职工的业务素质，根据现有人员结构，公司制定了《人力资源储备及培训计划》、《2006年职工培训计划》。委托陕西电力公司生产中心对全公司班组长进行轮训，提高班组长的组织能力和管理水平。不间断地开展学历教育，与西北电力职工大学联合开办的发电专业、热动专业函授大专班结业后，今年又再度与职大联合开办了发电厂集控运行专业班。公司制定激励政策，给每学年各科成绩合格的学员报销60%学费，提高职工的学习热情。

加强对基层职工培训的监督管理，每季度对各分场职工培训工作进行检查通报。分场制定了《分场技术培训规划》、《分场技术讲课安排》，建立了《分场个人技术培训档案》、《分场技术培训试题库》，签订《师徒合同》，在合同中给师徒“定责任、定目标、定任务、定时间”，确保培训质量。

注重生产后备人员的培养，建立后备技术骨干梯队。开展月度技术问答、考问、讲评活动，对后备人员进行培训，经考核合格后列为后备人员，出现岗位空缺时，从后备人员梯队中择优选聘。

通过多形式、多专业、有计划的培训，公司技能人员储备充足，确保向外开拓电力市场的成功。几年来，公司在确保一线安全发电的同时，相继承运新力白水电厂，杨凌燃机热电厂，米脂金泰化工自备电厂，榆林上河电厂四家大型电站的机组运行工作。10月底，公司又完成了榆林上河电厂#2机组大修任务，检修项目达到了全优工程。