生产型企业的员工培训

第一篇：生产型企业的员工培训

生产制造型企业培训体系如何做？

发布时间：2006-2-1

5（熊永喜）有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。

一、生产制造型企业特点、培训重点和方式

生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。

因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。

培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。

二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架

在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。

“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。

A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。

针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。

B、专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产制造技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。一般以部门为单位，举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由培训部门举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。

对于技术人员培训，在工作实践中，我们强调让技术人员了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，技术人员的工作激情和干劲就会增大，稳定性就会增加。

C、生产制造企业经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在培训部门。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部或分厂总责任人（厂长）培训，每年1-2次，每次15-20人，时间为3天左右。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。生产制造部门经理培训，每年两次，每次20人，时间为10天左右。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。科长、课长或主管培训，每年4-5次，每次15-20人，时间5天左右。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，可以设置以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次20人，时间为5天左右。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。此外，生产制造企业还与外单位合作进行各种联合培训，培养自己的人才。

例如：Intel的经营管理经理的培训。Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是入职管理培训（Managing in Intel），这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle-Training），这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people），这是Intel培训中非常

重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强化和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6－8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

三、生产制造型企业培训的主要方式。

1、在岗培训（OTJ）。在岗培训是生产制造型企业最重要的培训方式。主要采取的手段有主管或有经验者指导；担任职务的工作分派；部门间的工作轮岗；部门外的工作轮岗；关联企业的派遣轮岗；公司内的学习；自己部门内的学习等。

在岗培训的步骤

A、将工作分类，拟订培训大纲，准备培训设备和材料

B、确认学员已有的经验和知识、技能，以拟定学习的动机

C、说明示范，以一次一步骤进行为原则，并强调重点

D、应用：让学员实际操作练习，并改正其错误。再让学员自己解释其操作重点，直到学员及讲师都了解他的说明。

E、追踪评鉴（follow up): 让学员自己现场操作，随时检视。

例如：联想公司员工，如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

又例如，海尔企业进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团

内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

2、离岗培训（off-the-job-training）。离岗培训的主要手段有公司外的学习；国内外科研单位、学校进修；厂商代训；政府或相关组织举办的学；培训机构或公司举办的学习等等。

3、自我教育。生产制造型企业人多，组织的培训有时是根据重点和有目的进行。因此，对于一些不是非常重要和迫切的培训不能立即组织。因此，可以通过企业的宣传，创造和鼓励人员的自我教育。并在有能力的情况下，提供自我教育平台。促进员工从“要我培训”到“我要培训”转变。

四、生产制造型企业培训不能忽视的培训模块----新员工入职模块和内部培训师培养模块

新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，可以将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产制造岗位介绍、生产制造流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产制造线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产制造线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。

生产制造型企业培训模式主要是OTJ培训，因此，建立一个健全的培训师队伍和提高培训人员的培训技巧至关重要。在企业工作多的一些技术人员，以及领班以上的人员均会承担培训新人的任务，在企业可以设置多一些的培训师（TTT）培训课程，并对培训师课程开发，授课课酬和培训师成长做一些规定。促使整个培训师队伍的健康发展。

结束语：生产制造型企业培训体系的建立还设计到培训的需求调查、培训评估，特别是技术类课程设计更与企业密切相关。因此，以上内容仅供同行参考。现在国内技工人员的缺乏也反映了我们生产制造型企业对技术人员培训的不足。

来源：中国人力资源开发网

第二篇：生产型企业质量培训口号（推荐）

导语：企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式、人力资源的三项追求。以下是小编为大家整理的生产型企业质量培训口号，欢迎大家阅读与借鉴！

生产型企业质量培训口号

1、完善体系，深化管理，提高质量。

2、优质灌溉，缔造将来。

3、居安思危，提高责任感，坚持不筑质量大堤，迎世纪挑战。

4、关注民生，重视质量。

5、讲求质量诚信，践行社会责任。

6、21世纪一质量领先者的世纪。

7、全员全过程全方位参与，全面提高质量安全水平。

8、精益生产，精致生活。

9、立安思危，创优求存。

10、品质第一，客户至上；相辅相成，共创繁荣。

11、质量是企业的生命。

12、夯实质量安全基础，促进经济社会和谐发展。

13、立优质精神，构世纪蓝图。

14、立足新起点，开创新局面。

15、五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。

16、质量缔造中国品牌。

17、抓质量，讲诚信，树品牌形象。

18、质量——带给您看得见的未来，说不尽的精彩。

19、降废减损提质，节能降耗增效。

20、日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。

21、以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。

22、质量是提高企业效益的保证。

23、跨过ISO9000的门廊，步入21世纪的殿堂。

24、企业精神，品质第一。

25、增强品质意识，强化安全观念。

26、只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。

27、坚持以质取胜，推动科学发展。

28、顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。

29、保障食品安全，保障大众健康。

30、重视质量安全，促进社会和谐。

31、创造高质量，奉献高质量，享受高质量。

32、质量存在于人类生存的一切地方

33、质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。

34、效率是生命，质量是根本。

35、坚持质量第一原则，确保体系有效运行。

36、质量创造生活，庇护生命，维修系生存。

37、质量安全，企业生命之源。

38、共筑质量大堤，共享和谐生活。

39、抓质量，保增长，促发展。

40、质量关系你我他，涉及个人与国家。

41、质量：信誉的基石。

42、创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。

43、贯标九千，飞越二千。

44、和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。

45、百尺竽头，更进一步。

46、发挥ISO9000科学效应，促进企业走上新台阶。

47、人的能力是有限的，而人的努力是无限的。

48、ISO9000——跨世纪的通行证。

49、质量是企业的信誉和生命。

50、质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。|

51、提高标准意识，促进科学发展。

52、ISO9000——效率、效益之源。

53、ISO9000——企业腾飞的翅膀。

54、质量就是效益。

55、今日的质量，明日的市场。

56、要想行的通，练好质量功。

57、ISO9000——主客共享乐在其中。

58、奉献优质产品，构建和谐社会。

59、以质量诚信为荣，以假冒伪劣为耻。

60、建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。

第三篇：生产型企业奖惩制度

奖惩制度

1.目的：鼓励全员奋发向上，提高工作绩效；预防和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成生产经营目标。

2.范围：适用于本公司员工的各项管理。

3.职责：办公室督导实施，全体员工遵照执行。4.内容：

4.1奖励类别：公开表扬、嘉奖、小功、大功。4.2奖励金额（每次）：公开表扬10元、嘉奖30元、小功60元、大功120元。

4.3处分类别：公开警告、行政警告、小过、大过。4.4处分金额（每次）公开警告10元、行政警告30元、小过60元、大过120元。

4.5三次公开表扬为嘉奖一次，三次公开警告为行政警告一次，以此类推，同功过可相互抵销，一年内三次大过开除或辞退。

4.6奖惩提报程序：由部门（单位）主管提报，相关单位核实，人事主管审核，公司领导批准。

4.7奖惩文件经批准后，一份进入员工个人人事档案，二份用于公告栏张贴。张贴于公告栏的奖惩文件一周后由办公室收回。

4.8奖惩标准：

4.8.1以下表现记公开表扬（1—2次）：

（1）长期认真落实“5S”各项要求，成绩显著者。（2）具良好工作配合度，工作积极主动，勇敢承担工作责任者。

（3）充分发挥技术优势，热情帮教新上岗人员，并取得明显成效者。

（4）具拾金不昧行为者。

（5）具良好的生活习惯，长期保持个人及宿舍整洁有序的良好状态

者。

（6）工作积极进取，促进生产效率和品质的有效提升者。

（7）长时间保持各类生产表单填写及时、准确、规范、工整。

（8）长期做好设备日常保养工作者。（9）阶段性技术等级测试成绩显著者。

（10）能够及时发现未按生产计划生产的异常情形，并立即反馈者。

（11）品质异常现象或设备运转异常情形，及时(12)长期未有工作差错及后道工序异常反馈者。

(13)克服各种不利因素，及时保质保量完成工作任务者。(14)工作兢兢业业、认真负责，能在员工当中起到模范表率作用者。

(15)一贯自觉维护生产、生活秩序者。4．8．2以下表现记嘉奖（1-2次）：

(1)工作称职主动、服从领导、遵守纪律、生产效率及工作

品质突出者。

(2)领导整个团体按时保质保量完成重要任务的管理者。(3)妥善办理临时交办的繁、杂、难事项或业务成绩突出者。(4)克服工具、机台、环境、原料、人为等特殊困难，按时完成任务，成绩突出者。

(5)在生产过程中，及时发现工艺失误或材料用错，并制止可能导致重大损失的制程问题者。

(6)在生产过程中，及时发现品质异常，立即采取有效纠正措施，避免发生较大损失者。

(7)发现他人存在违规违纪行为，立即报告检举者。

(8)积极参与各项教育训练且成绩优秀，具导向影响者。4．8．3以下表现记小功（1-2次）：

(1)上级交给的重大任务能妥善办理且提前完成者。

(2)对于异常情况、突发事件、意外事故、机器故障迅速处理或主动配合，使生产顺利完成，避免公司损失者。

(3)研究改善生产制程，并提出行之有效的合理化建议者。(4)对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。

(5)领导有方，使业务发展并具有卓著成绩者。4．8．4以下表现记大功（1-2次）：(1)对提高产品质量有特殊贡献者。(2)避免重大事故者。

(3)对节约原辅材料、能源及资源成本有重大贡献者。

(4)维护公司秩序和形象有突出表现和显著成绩者。

(5)敢于同邪恶势力作斗争，协助公司破获扰乱经营生产秩序的各类案件、有突出贡献者。

(6)对于舞弊或有危害公司重大权益之事，能事先发现或防止，发现并立即反馈者。

4．9处分标准：

4．9．1以下表现记公开警告（1-2次）：(1)工作期间未穿公司指定的服装和佩戴识别证者。（特许人员除外）

(2)

穿拖鞋上班者。（特殊情况经批准除外）(3)从事生产作业时，具有穿高跟鞋、穿裙子、戴戒指、手表、手链、手镯情形之一者。

(4)

在办公室内大声喧哗者。(5)工作时间具有闲聊、吃东西（工作餐除外）或阅读与工作无关的书报杂志的情形之一者。

(6)

产生生产事故情节与后果轻微者。(7)

下班后非公务进入生产厂区者。(8)

在厂区内，随意丢弃废弃物品者。(9)

未经主管批准，非公务至其它单位者。(10)未办理请假手续，无故未到公司上班且时间在1日以内（包括 1日）。

(11)未经批准未参加会议、培训及公司所组织的各种活动者。

(12)违反安全操作及作业指导书，未造成严重后果者。(13)负责收集《特殊出勤申请单》未于规定之日收集上交者。

(14)未按记录要求填写各种表单和卡片者。

(15)上班时，带与工作无关的物品进入工作现场者。(16)上下班未按相关生产单位规定履行交接班工作职责者。

(17)未做好现场5S工作者。

(18)未按先进先出和以旧换新的原则发放和领取材料、工具、物品者。

(19)品质异常现象，未及时发现或立即反馈者。(20)未做好设备日常保养者。

(21)在厂区内，随意采摘植物果实或肆意践踏植物者。(22)属下有被记大过处分，其直接领导者。4．9．2以下表现记行政警告（1-2次）：(1)

非本岗位操作人员,未经主管批准擅自操作者。(2)

各类生产报表多次填写错误者。(3)

档案资料未归类齐全规范或遗失者。(4)

帐、卡、物不一致未造成后果者。

第四篇：生产型企业管理方法

公 司 管 理

企业在经营活动中通过各项规章制度和有形的无形的企业文化来保证正常理想的经营状态的一系列手段。

一、现场管理即6S管理

整理：及时将无用的东西清除现场。

整顿：将所有的物品定置摆放。也叫定置管理。

清扫：自觉地把生产责任区域、设备等清扫干净。

清洁：认真维护生产、工作现场、确保清洁生产。

素养：养成自我管理、自我控制的习惯。

安全：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产工作中必须确保人身、设备、设施的安全、严守公司机密。优秀的工作质量及产品质量取决三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。这三个方面与6S管理是分不开的。

一、人的能力与6S管理

举例：愚化巧管理等措施来防止人的失误。

如：一人的工作是在数背包插扣，你先数一百个或一千个用秤称一下除以你所数的个数你就知道一个是多重，这样你工作效率成千倍地增长。

如，我们生产的小玩具，你作一个简易托盘，比方托盘的空格是100个，那么你装满它就是100，你连数都不用数。那他这个效率就成倍地提高。当然这要建立在大批量的订单的基础上。

再比如通过红牌作战，定点摄影，能产生无形的压力，即使不罚

款也激励大家把工作做好。还有形迹管理等方法。能在几秒内一目了然地判断工具柜等处物品的多少，什么东西不在什么东西在。

6S管理中的“三要素”（场所、方法、标识）“三定原则”（定点、定容、定量）、目视管理等更是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。管理与一线员工通过简单易懂的6S管理，就能在几个月内掌握许多能在质量、效率、士气、安全、成本方面取得良好效果的方法。提升自己的现场管理，改善能力，从而为企业今后导入精益生产全面设备管理等打下坚实的基础。

二、品质文化以6S为基础，这从6S对人品质提升的作用中可以看出。6S培养人按规定做事，凡事认真的习惯。再好的管理制度、标准，如果连按规定做事都不能保证，怎么能指望得到良好的结果。另外6S推行只有理念与优秀的案例，没有定式，强调结合企业自身的情况进行推行，强调不断改进，没有终点。

三、6S管理是基础工作的基础，现场不推行6S管理。其他的基本管理有空中楼阁的感觉。在日常工作中精益求精，追求卓越的精神应从6S管理开始。“6S有限，创意无限”，随着6S的推行，干部职工发现问题的能力得到提升，尤其是自己动脑能去解决问题的工作热情被激发出来。

所谓及境界，浅说是氛围，深说是文化，没有良好的品质文化要想获得长期稳定的品质是难以想象的，更不用说不断提升品质追求卓越了。

品质文化、管理体系、人的能力，只有三者共同提高才能期待优

秀的工作质量及产品质量。

总之，6S管理学习和推进，必须同时做到，深入开展、内化于心、外化于行，显化于物。让广大的管理人员和员工潜移默化，把不好的事情坚决去掉，让好的事情做得更好。

二、企业创利来源

众所周知，一个企业没有规章制度，就等于一盘散沙。没有管理就没有效益，没有执行力就没有发展。应当说我们公司的各项管理文件是比较全的，关键在于落实。能不能落实到实处，落实到每一个人是问题的关键。

企业的创利关键来源于三点：第一，管理费用的成本控制。第二，生产费用的成本控制。第三，材料成本和终端成本。所以企业在提高利润成本控制上，最关键的就是人员管理与生产流程系统的操作管理。

我今天主要讲的一个问题是，生产流程中的过程控制。生产过程是一个转换过程，生产过程控制就是转换过程控制；转换过程的质量控制；转换过程中的安全生产的现场控制；转换过程中的定置管理控制以及运输过程控制。

目前我们公司存在的主要问题是生产过程中的细节和质量控制。大家应认识一个问题，“细节决定企业成败，质量是企业的生命。”大家对我们企业的生产流程都比较了解，但是一谈细节都以为做得不好，那么问题在哪？问题出在认认真真地做事的细节上。

例如:发错料，裁错料，货物清尾补料，等到真的清完活，一看

发现这有一袋，那有一袋的剩料，造成人力、物力成本上的上升，工作效率的低下。还有到了包装明明这个货按订单干完了，就是包不够，问题在哪一环，没人说得清„„

大家想一想，这难道不是说明我们在细节上没有做好吗？下一步我们要严抓细节落实，实行责任追究问责制。对出现的责任心问题实行“四不放过”原则：

1.查不出责任原因不放过

2.拿不出整改方案不放过

3.责任人及责任人周围的群众没有接受教育不放过

4.对责任人没有处罚不放过

落实责任心，严抓细节是我们公司生存的必然要求。只有落实到位了，那我们才能谈控制材料的浪费，才能提高我们的生产效率，保证产品的质量，公司才能发展壮大。

三 材料成本控制决定企业利润

根据服装行业数据测算，材料成本降低百分之二，相当于一线员工提高生产效率百分之十。不算不知道、一算吓一跳。

我们公司在生产经营活动中材料成本有没有进一步下降空间呢？ 答案是肯定的。

1、向供应商争取下降价格空间，这个过程是一个艰苦的过

程、是一个艺术谈判的较量过程。

2、业务人员一定严格按照采购单要求采购材料或商品。严

格执行技术部门要求的质量、数量和尺寸规定。在这里举几个例子: 一款天鹅绒、技术部门下达的采购单幅宽

1.65米，但却采购回1.75米幅宽材料。大家算一下，多

出10厘米除以1.65米，百分之六就这么没了。现在形

势下有那一家服装企业能有百分之六的利润。技术部

门下的采购计划都有明确的数量要求，但业务人员往往

为了工作方便超数量采购。想一想仓库里那么多的库存

是怎么来的？公司目前在做去库存的努力工作，望有关

部门做好自己应做的工作。材料质量更是一个关键环

节。在下达订单之前就应该了解供应商是否确定能做我公司要求质量的订单，同时要明确说明此订单要求的类

容。不要事后双方争的不可开胶于事无补，而我们的‘上

帝’可不管你三七二十一，质量不好他绝对不会要你的货的。

3、生产作业环节造成浪费材料的现象。

这一严重问题在我公司是经常发生。比如在我们上面所

讲的：发错料、裁错料、做错货然后再补料，造成材料的浪费。

总之，各单位、各部门在工作中认真细致、严格把握工艺要求，增强责任心，对公司的节支增效，降低材料成本是大有可为的。

第五篇：生产型企业物料管理制度

钢质门车间帐务流程

随着武汉生产业务的迅速开展，为确保日报准确及时，统计库管操作规范，物料管理有条不紊，特制定以下流程： ? 车间组织机构划分： 武汉生产部隶属钢质门产品事业部直接管理（对外行政关系即为武汉科林门业有限公司）。生产部下属包括：物控职能科、生管科、设备动力科、机加组、表面总装组，其管理职能如下：

? 物控职能科：主要负责车间物料管理、日报统计、成本核算以及对成本费用的综合监控。帐务上隶属于生管办公室。

? 生管科：主要负责车间生产计划的下达与跟踪，主要负责钢质门的过程工艺质量控制、信息收集、统计、呈报及改进方案的跟踪与落实，负责生产班组人员的综合协调管理。帐务上隶属于生管办公室。

? 设备动力科：主要负责车间设备维修、管理与保养，对车间的水、电、气等动力设施进行监控和保养。帐务上隶属于生管办公室。

? 机加组：负责门框门扇的加工与成型，配合生管科做好产品效率、质量管理及培训工作，帐务上独立为机加组。

? 表面总装组：负责门框门扇的表面处理与门体装配，配合工艺质量组做好产品效率、质量管理及培训工作，帐务上独立为总装组。? 班组帐务操作流程

生产班组负责将原材料加工成产成品这一业务过程，是加强费用控制的主体，其主要涉及的业务流程如上图所示，业务操作规范如下：

? 班组收入物控科调入的材料班组在生产过程中，需要从物控科领用基本加工物资和各项辅助材料，操作规范如下：

1)当班组需要领用基本加工材料时，班组根据当日的生产计划直接到物控科相应库房配套领用基本材料，收到并清点完后，组长或领料人员应根据当时领料的实际情况，在库房领料单收货栏签字确认，当日扎账前库管按照相应核算主体的领料明细开具一式四联的《正常配料单》并找组长签字，组长签字确认后向库管索要单据的第三、第四联，为减少组长的工作量，组长直接将《正常配料单》的第三联上交财务，作为班组半成品收入，不用开具验收单。第四联由组长妥善保存。

2)当班组需要领用辅助材料时（主要包括配套辅料、零星辅料、设备维修材料、赔偿支出材料等），必须向相应库房提出申请，库管发料后领料人必须在领料单收货栏签字确认，同时注明领用原因，库管根据领料单上的明细将当天发出的材料开给相应班组，组长签字确认后向库管索要单据的第三、第四联，第三联上交财务，第四联自己留存备查。? 班组之间在制品的调拨

1)当本工序组加工后的在制品流入下工序组时，组长按在制品的统一名称开《在制品调拨单》，此单据上的加工单价和成本单价都必须填写（加工单价与成本单价由相关核算主体会计提供），并计算正确。此单据一式四联，组长根据第一联做自己组上日报加工费收入和在制品支出及收支明细表的支出，第二次上交财务，将第三、四联交下工序组。

2)当收到上工序组的在制品时，组长根据当时在制品的交接情况在上工序组开具的《在制品调拨单》收货栏签字确认。并向上工序组索要其三、四联，将收到的第三联上交财务，作为班组半成品收入，第四联妥善保存。

3)当发现上工序组调入的产品有不合格品时，直接根据上工序组调入的加工单价、成本单价，开具《在制品调拨单》退回上工序组。

4)当收到下工序组退回的不合格品时，本组根据下工序组调拨单的成本金额在日报上做在制品及收支明细表的负调拨。? 成品调拨

当总装组将成品打包完成需要入库的时候，物控科必须有人参予其中，这个入库的过程其实是三方人员参与的过程，一方是组长指定的组上人员，一方是物控科成品库人员，另外一方是物流科人员。实物直接入到物流部，但组长在开具单子时，是根据入库数的规格型号、数量，开具在制品调拨单，和班组之间的在制品调拨一样，只是在制品调拨单的收货单位为物控科成品库。单据上不仅要写明入库产品的规格型号、数量和成本金额，还要写明产品的加工单价和加工价金额，做班组的收入。? 班组自制半成品的帐务处理

班组涉及到自制半成品如：自产门板、自产门框、自产小件时，必须先将完工半成品调库房，再由库房根据计划配套发料。

当班组完工在制品调入物控库房时，组长按在制品的统一名称开具《在制品调拨单》，单据上必须填写材料单价与加工费（自产小件和不锈铁底框无加工费）。此单据一式四联，第一联由组长妥善保存，第二联上交财务，将第三、四联交物控库房。

物控库房在收到班组调入的在制品后，根据收到的实际数量开具验收单，此单据一式三联，第一联由库房妥善保存，第二联上交财务，第三联做交统计做账。? 班组资产的报废处理

1)在制品报废：在制品报废按照谁报废谁承担的原则，除了应承担报废的材料成本，还应承担上工序组的加工费。如门扇成型报废一面已完工门扇，首先应填制报废申请单，经相关部门签字之后，再根据在门扇成型时的材料成本开具在制品报废支出调拨单，调拨单上注明回收废料名称及重量，调物控科废料库，组上将成本金额做在制品减少相应项目内，同时损益日报里面作报废损失增加管理费用，废料回收金额作为报废回收冲减管理费用。

2)材料报废：当班组再生产中由于人、机、料的原因需要报废材料时，首先开具报废申请单，单据上要写明报废材料的名称和数量、金额，由质量、生产负责人签字确认（金额在1000元以上的由公司总经理审批），同时要在单据上写明废料库房收入的名称、重量和金额，以便于在日报上反映废品回收。如门框成型组报废2个上门框，则单据上写上门框860：2*5.5元=11元，同时写上普通废铁：3*2=6元，11元做半成品支出和材料报废损失，6元做废品回收并调入废料库房，同时在损益里反映在报废回收栏。生产中正常产生的废料直接按废料库收入名称和重量、金额调废料库房，如门板机加组剪板产生铁边角料50KG，直接在单据上写铁边角料：50*2.2=110元，并以此数据做半成品其他支出。

3)固定资产、低易品报废：固定资产、低易品报废必须严格遵守资产报废程序，属于正常报废的固定资产及低易品根据受益原则承担其报废损失，不能明确其受益单位的则根据一定比例划分其报废损失，非正常报废的固定资产和低易品的报废损失由责任单位或责任人承担。? 月末盘点

每月月末（即每月的最后1天或2天）除特殊情况外都要进行盘点，其中包含库房材料和车间半成品、固定资产、低易品与各科室资产的盘点。在盘点前一天，由车间会计将盘点清单交与相应盘点人员手中，盘点完成后，盘点人员将实际盘点数量汇总填在盘点清单上，并要所有盘点人员签字确认，然后再经由抽盘人员抽盘合格签字，再将盘点清单交于车间会计处，车间会计根据盘点数据录入盘点表，并核对帐实结存差异。

在制品盘点后，根据材料价格变化体现在制品的调价升降值，根据实物数量体现在制品的盘亏盘盈，调整在制品结存的实际价值。有效在制品的调价升降值转相应部门承担，月末会计根据当月实际的调价情况开具内部转账单。无效和封存在制品的调价根据责任原则转相应核算单位承担，会计根据组长提供的转出原则开具内部转账单，组长找相应核算单位负责人签字确认之后再将单据返回会计处。? 各核算单位费用的收入和转出 收入各核算单位转入费用时，应索要其它核算单位转入的单据（内部转账单、调拨单、费用调拨单等），并在上面签字确认后，再根据转入费用的性质及时反映到日报相应位置。转出费用时，应开具调拨单、费用调拨单或者要求会计开具转账单，组长应找相应核算单位相关人员签字确认，并在日报相应的费用项目冲减。

? 日报填制：组长应填制组长日报（日报都是以万元为单位）? 损益表：

1)主营加工收入：按照综合运营管理部下发的产品部件加工价，根据当日的出库数量进行计算得到，如我们做了200套钢质门，单套加工价83元，则加工收入为1.66万。2)其他加工收入：指除主营产品之外的产品加工收入，如物流部要求我们给他做50个架子，每个架子给100元的加工费,“其他加工收入”就应该填0.5万。3)营业外收入：指与生产无关的收入，如罚款收入，赔偿收入等。4)营业外支出：指与生产无关的支出，如赔偿支出等。

5)配料辅料：指作用于产品上的不能明确量化的材料，如钢质门的发泡胶、转印胶、转印纸、转印粉、亮油漆、稀释剂、保护膜、打包带等。

6)零星辅料：指除配料辅料以外的作用于产品上的不能明确定量的工具、辅助性材料。如手套、口罩等。

7)管理工资：管理人员的工资及社保，每月15日预提一次。

8)计件工资：根据前一天的统计出来的计件工人工资填入此空格内，但是每月最后一天再根据当月实际工资调整日报金额。每月10日现金支付工人工资由办公室承担,月末再由办公室统计下划到班组。

9)计时工资：包括车间计时人员工资、临时派工工资、车间技术人员级别工资、工人社保。临时派工工资每天及时填制，车间技术人员计时人员的级别工资及工人社保则每月15日计提。

10)动力成本：主要指水电气费，这个也是根我们每日抄表数据每天预提。11)维修成本：指维修设备及旧设备安装产生的费用。

12)办公费：主要指车间需要用到各项办公用品及各种表格。如：调拨单、验收单、工时统计表，夹子等。

13)低易品摊销：低值易耗品新购进及报废时的摊销费用。

14)职工福利费：为员工提供的各种福利。如免费工作服、劳保鞋等。15)产品检测费：对一种产品进行测试所耗用的材料及工具等。16)新产品试制费：加工一种新产品所产生的一系列费用。

17)加工费：支付给其他部门的加工费，或把产品或配件拿到外面去加工所应支付的费用。18)代支加工费：指物控按照统一加工定价支付给各生产班组的加工费。19)办公室下划费用：指办公室向各班组收取的管理费等。20)折旧成本：包括厂房、设备、其它所有固定资产折旧。21)报废损失：指报废材料的成本。

22)废品回收：指报废材料出售之后回收的金额。23)其它管理费用：主要指年终奖等 ? 资产负债表：

资产部分相对较简单，可直接根据当日的增减变动情况反映到日报相应的栏位。重点是固定资产。界定固定资产的标准有三个，一是金额，二是使用年限，三是独立的个体。单位金额在500元以上（含500元）使用年限在一年以上的属固定资产；金额较大（一万元以上）使用年限在半年以上的也属固定资产。无论其金额有多大，如果是附属于其它设备上的配件都不能称之为固定资产。当我们收到其它部门或车间调入的旧的固定资产时，调拨上应该有净值、累计折旧、原值三部分，单据上大写金额为净值金额，作为双方对帐的依据。新购入的固定资产由相应部门负责人签字确认后，日报统计人员反映到日报的固定资产相应收入项。由其它部门及班组调入的已提折旧的固定资产，单据上应包括原值、累计折旧、净值三部分，由实物负责人签字确认保证收货数量、金额准确后，日报统计员将单据上的原值、累计折旧分别反映到日报的固定资产相应收入项。每月15日应做折旧支出，资产里面的折旧支出与损益里面的折旧成本是不完全一样的。资产里面的折旧支出是指本组所有固定资产当月的一个折旧支出额，而损益里面的折旧成本则是在折旧支出额的基础上加上其它单位转入的折旧费减去本组转出折旧费的一个净额。每月倒数第二天各生产班组根据办公室下划的工资做工资支付，对需要调整的项目进行调整。同时还要根据当月总部下划的电费与气费金额做水电费支付。? 人员信息表

班组根据车间当天实际上班的人数填制管理人员及工人的在编在岗人数。? 扎帐时间及单据收集

? 各车间班组及物控科各库房扎账时间统一确定到每天下午16：00点，16：00之后发生的业务统一计入第二天。

? 单据收集：冬季每天下午16：30，夏季每天下午17：00之前库管与组长必须将当日财务单据交给车间日报统计员处，所有的单据都必须写清收货单位及供货单位，收货单位及供货单位明确到班组及物控科库房。各项单据必须收集齐全，存根联必须妥善保管，月底交办公室统一处理。如发现单据丢失或胡乱丢弃的，直接按照《标准流程管理制度》相关条款给予处罚。单据上交必须及时，数据真实准确，无特殊原因迟交一次扣当月考核0.5分，单据开错每三次扣1分，扣分情况由日报统计员根据实际发生情况进行汇总，月末发科室负责人； ? 库房抽盘细则及罚则

库房材料与班组半成品必须按型号名称“定置、定量、定点”堆放，车间会计与统计每月必须不定时对库房材料与车间半成品进行抽盘，以确保账实相符、账账相符。? 抽盘细则

抽盘人员在抽盘前，首先对抽盘的项目进行整理，并将抽盘项目的帐面结存数量打印在《抽查记录表》上。

抽盘时抽盘人员要遵循相关管理制度，抽盘人员在抽盘过程中要客观、公正的反映实际情况。班组及库房管理人员要全力配合抽盘人员的抽盘工作。抽盘时如果出现异常情况要及时处理，对不合格项目要在备注栏注明原因，并由实物负责人签字确认。? 罚则

以个数或者件数为计量单位的材料：对抽盘的每项差异金额在20元以下给予警告，在20—100元给予10元的处罚；差异金额在100元以上的按每增加100元以给予递增10元处罚； 以重量为计量单位的材料：对抽盘的每项帐实差异范围为3‰，超过范围差异金额在100元以内的给予10元的处罚，在大于或者等于100元的按每增加100元以给予递增10元处罚； 标件材料：对抽盘的每项帐实差异范围为5‰，超过范围差异金额在100元以内的给予10元的处罚，在大于或者等于100元的按每增加100元以给予递增10元处罚； 自产小附件：对抽盘的每项帐实差异范围为5‰,超过范围，差异金额在100元以内的给予10元的处罚，在在大于或者等于100元的按每增加100元以给予递增10元处罚； 如果抽盘过程中库房与班组管理人员不配合的，直接处以50元每次的罚款。

抽盘人员不得弄虚作假,如没有对实际情况进行真实反映或则没有遵循相关规章制度，直接调离本岗位，由办公室另行安排。

在同一岗位人员如在一个月中连续三次抽盘数量出现重大差异的情况，该员工将被调离本岗位，由办公室另行安排。