第一篇：浅谈对企业培训的认识
让培训不做无用功
――浅谈对企业培训的认识
如今，对企业单位来说，随着竞争的加剧，技术的飞速发展和外部环境的动荡变化，人力资源管理越来越成为一项重要的战略活动，很多企业的核心竞争力越来越与其内部员工的个人能力密切相关。如何通过人力资源的开发，提高企业的竞争力？培训成为企业发展中一个必不可少的产物。
作为一名刚到公司上班的一名复员军人，上岗前也受到了公司较为综合的培训，在此就个人感想浅谈一下对企业培训的认识。
我在上岗前公司、车间和班组也都进行了相应安全教育和上岗前培训，这让我不由的联想到11月14日上午的这起安全事故，对我们的员工和公司都造成了很大的精神上和物质上的损失。那么今天受伤的员工难道就没有经过培训和教育吗？难道这不算是培训的无用功吗？对此，我对企业培训有几点感想。
培训的投入产出率直接影响到企业的赢利与生存。要想在降低企业培训成本的同时，增加培训的实际效果，科学的培训效益评估就成了企业迫切关注的课题。
既问“耕耘”，也问“收获”。许多企业对培训成效的评估常常仅凭印象，我个人认为经常是对有些华而不实但好玩的培训评价较高或是被培训者没有正确认识培训的必要性从而流于形式。于是，什么样的培训很贵？什么样的培训物有所值？我的答案是：企业得不到更好的利益（效益）的培训不仅贵，而且浪费！
企业在培训上形成的浪费主要有两部分，原创文秘材料，尽在网络络.com网。一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。我觉得目前许多公司的培训，对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。由于没有对培训的效益进行科学的评估，培训中“做无用功”的现象比比皆是，从而导致了巨大的培训投资浪费。
通过我在部队服役和在公司工作期间的感触，加上今天出现的安全事故。我认为，进行科学的培训和培训的效益评估对我们的企业来说具有紧迫性。因为由于我国的国情，对企业的培训投资相当有限，如果不将有限的资金用在刀刃上，培训的收益就会更低。通过我以前对这方面的学习，结合查找一些的书籍资料，我认为培训效果的评估可以分为四个层次：
反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。
学习：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。
行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。
效益：针对培训的整体投资报酬率进行评估。
事实上，大多数企业仅止于反应评估。在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，以作为改进的参考。而进入到学习成果评估的却不多，就一般企业培训人员的人力配置而言，有余力进行行为评估的实在少之又少，更不要说整体效益评估了。
培训过程中的考核必不可少，考核可以采取笔试、口试、课堂提问、研讨发言、商战模拟和论文撰写情况等形式，其中笔试可采取完成一门课程进行一次笔试的形式，对培训内容采取各个击破的战术；口试、课堂提问和研讨发言可采取记分的方法，记入培训考核的总成绩；商战模拟类似电脑游戏，把学员分成不同的组，一个组相当于一个企业，组里的每个人担任企业的不同角色，给每个组一定的资金、土地、原材料，让学员模拟经营，选址、投资、选料，看谁达到最好的经营效果；论文撰写可延续到培训结束后几周，类似家庭作业的形式，完成后上交。为了激发管理人员参与和配合培训的积极性，可以将培训考核的成绩送交企业的人力资源部门，作为企业内部提升、加薪、奖励等的参考或依据。
评估培训效益，联想集团采取的是效果追踪法：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后找不足，这样才能起到实际效果。
将绩效提升作为培训导向与其忙着规划大量的培训体系及年度计划，不如先好好思考以下问题：
现在面临的问题是否真的可利用培训来协助解决？
所办的培训对于公司在经营绩效的提升或工作的改善上，会有多少可以被衡量的具体贡献？
应如何有效评估出受训者在行为的改变及能力的提升上，已达成培训原订的绩效目标？
即将受训的学员是否均已被激发出学习动机和进步意愿？
在美国，越来越多企业开始使用客观的行为科学评鉴工具及统计调查技术，来激发学员的学习动机，确认培训需求以及进行培训后的行为评估，进而去伪存真，淘汰效益不好或根本无需的培训课程，为公司省下可观的经费，转而投资在更有意义的人力资源开发项目上。调查显示，如能先进行管理能力的评鉴，确认其强弱势后再针对弱势部分开办培训课程，约可节省45%～50%的直接培训经费。
通过对以上培训的分析，我认为可以采用结构化的在职培训模式进行培训，具体有以下几点：
一、接受培训需要的条件。指的是选择受训人范围和在开始接受培训之前必须具备的知识、技能以及学习态度。
二、培训的基本情况。让受训者知道他在培训中学到什么样的知识，这些知识有什么用处，并向他们说明培训的重要性。
三、培训目标。告诉受训者，他在培训结束之后可以学到什么、能做什么。
四、培训内容。培训模块必须将培训内容全部告诉受训者。根据工作性质的不同，培训内容的表达方式多种多样。比如，对于程序化的工作、问题解决、检查、决策之类的任务来说，培训指南手册的用处极大；如果涉及概念或原理，则需要以条理分明的结构化的文件来加以说明。
五、培训在“精”而不在“多”。培训为了将有限的资源做最有效的发挥，毫无选择的培训不但会造成人力和物力上的损失，还会使受训者产生厌烦的情绪。培训人员要向公司内部的绩效顾问师角色转型，企业培训也应向“绩效导向”转型，审慎地进行培训，才能使公司的培训成为推动公司成长的“可见”助力。
六、跟踪问效。要想辅助跟踪达到培训效果，首先应建立起一套有效的奖惩制度使培训的绩效挂钩，让员工在培训中带着压力和任务去学，让大家在工作中学习，学习中工作，充分调动他们的学习热情和工作的积极性，从而达到事半功倍的效果。
以上是我对培训粗浅的认识，由于我的能力有限、学习的知识面较窄，可能有许多考虑周全和提议不太适当的地方，敬请多多指正。
第二篇：回归根本—浅谈对企业培训的认识
浅谈对企业培训的认识
企业的根基是人才的培养，优秀的企业人才不仅提高企业市场竞争力，还能在生产、管理等环节起到积极作用。大多企业为了培养现代人才，不惜资本加强企业人才培训的投入。如何才能得到培训的预期效果，这需要从培训方式方法和团队专业技能建设着重入手。随着通讯技术的不断发展，以往的专业技能不能满足当今业务的需求和发展，如何让企业员工摄取新技术的给养，应需要建立完善企业培训体系，提高企业人员的专业素质，打造一流的技术团队。首先提高在职员工对企业文化的深入认识；企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向，使员工更好的为企业做出贡献。其次企业内部开展省级专家和市级专家研讨会，协调有效资源组织技术交流，挖掘内部潜能，培养一批技术精英，打造专家团队，提升整个团队的“战斗力”。对技术培训的同时当然也需要加强本职岗位的培训，提高在岗员工的基本业务知识，服务态度和专业技能。最后 “请”进来，“走”出去，企业外部培训机构给我提供了解新知识新领域的服务平台，做好培训需求分析，明确培训目标，和外部培训机构建立“共赢”的思维方式，实现培训价值的最大化。企业员工培训体系的构建关系到一个企业兴衰，要想使企业持久发展必须重视企业员工培训，这不仅仅关系到企业宏观发展，更关系到员工职业生涯，所以每个企业都要重视且认真对待员工培训体系的构建，正所谓“小河有水，大可满”，企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，人才的培养才能让企业在未来经济市场的大环境中保持强劲的资源优势。
第三篇：对企业文化建设的认识
对企业文化建设的认识
只要有企业的存在，就一定会有标志着企业存在的文化，在企业发展的历史进程中，不是有没有企业文化的问题，而是我们是否意识到了企业文化的存在，只要当企业管理发展到了一定的阶段，人们才有可能意识到企业文化的存在，意识到企业文化的存在，才能够自觉的建设先进的企业文化。
企业文化是企业的灵魂，正如一个民族，当其已经失去了自己的语言文字，淡化了自己的信仰崇尚，中断了自己的传统习俗，那么这个民族叫什么名字已经不重要了，实际上已经名存实亡，这个民族将会溶解在其他民族之中，便不再有独立存在的价值，这和企业是否具有社会存在价值的道理是一样的，企业文化是能够企业存在的理由与根据。
企业文化是企业的信仰，它是企业全体员工共同崇奉的东西，是员工心目中神圣不可动摇的信念，这种信仰形成了企业的凝聚力，而这种凝聚力最终又转化为感染力和发展动力，由于企业的信仰存着在这无比巨大的价值，因此也就容易赢得顾客的信赖，最终使企业的市场竞争变化成企业文化的竞争，所以企业文化从根本上体现出了企业的竞争力。
企业文化具有共同认可的价值观。人们的行为总是受到人的思想支配，当人们从思想上体验到了某种价值，并从中 1 总结出某种观念，这就形成了信念，成为坚定不移的行动指南，当这种价值观被企业的全体员工共同崇奉，那么必将产生巨大的精神力量和强大的竞争力，这种价值观的形成不是盲从的产物，而是从中意识到自身的利益，体现了企业的价值，也体现了自身的价值。
价值观是企业员工实现共同目标的行为准则，企业文化是以价值观为核心展开的，价值观体现着一种利益，这种利益是企业和员工共同的利益，价值观作为企业生命力的体现，具有重要的作用，它决定了组织的特征，影响到企业的所有方面，一个企业重视什么，决定着企业的发展方向，重视的东西不同，发展的结果不同，重视什么，决定着企业风格和水平。
企业文化建设生产的不仅是精神财富，同时它还可以促进物质财富的生产，企业文化建设是一个复杂和艰巨的过程，企业文化建设最大的难点是对旧文化的改造，原有旧文化具有很强的习惯势力，如果这种文化的性质是落后的，就会产生很大惰性，制约企业的发展，克服这种情况难度就较大，比如当几家企业合并在一起要比新办一家企业难管理很多，原因就是原有的几家企业各自的文化在起作用，要想把几家文化融合成一种新文化同时又要这种文化具有先进的特征，确实是一项艰巨的任务。重新对旧文化准确评价是制定企业文化建设措施的依据，对一个企业来讲，必须明白一 个“一切成功都是历史的”，改革开放以来我们国家也曾涌现出了不少的企业家，但真正保持这种企业家称号的没有剩下多少，其原因：一是计划经济中曾经的先进企业，在市场经济由于其落后的文化传统，影响企业发展；二是盲目重复过去成功的做法，形成固有的传统势力，最终导致企业的失败，当然对旧文化我们不能简单给予否定，不能因企业文化建设中断企业的持续发展。要把那些有特色、有价值的内容保留下来，由于旧文化受传统支配会产生强大的习惯势力，如果不给人们以强烈震动，就不能使人们意识到问题的严重性，也不能使人们感受到管理者要改变现状的决心，要进行企业文化建设就必须在新旧文化之间划清一条明确的界线。
管理者想表明自己的决心，就要在典型的事件上鲜明的表明态度，给员工留下深刻的印象，当一个组织中已经形成一种坏习惯，进而已变成一种不良的传统，光靠一般的教育是扭转不过来的，最初阶段采取近于极端的措施还是比较有必要的。
事物的健康发展，是在不断自我否定中实现的，只有自觉地更新价值观，调整不适应新形势的内容，企业才能立于不败之地，企业文化的内涵才能不断的得到充实，企业的目标才能实现。
当前，在我国的企业中存在着两个问题，一是员工与企业利益上面存在着背离的现象；另一个是以人为本的问题有 待改善，不解决这些问题，企业文化建设必然只停留在形式上。把员工利益与企业利益联系起来，如果员工意识不到自身利益与企业的利益是密切相关的，那么价值观的共识必然是一句空话，要让员工认识到这种联系，不光是采用说教培训的方式，还应通过组织多种活动要让员工体验到这种联系。工会是企业与员工联系的桥梁，加强工会的建设，丰富工会的内容，强化职工民主管理尤其重要，企业是由人组成的，企业的“企”字就是人字头，一旦去掉这个人字头“企”就变成“止”字，因此企业文化建设，必须充分体现，以人为本的理念，体现对人的尊重，让员工有实现自身价值的平台。
企业文化建设不是一种权宜之计，也绝不是领导者在故作姿态，甚至不是领导者在告诫自己应当注意什么，而是领导者的信仰崇尚的一种精神，忠诚于自己所认定的价值观，它要通过各种方式传递给员工，要通过感染、教化、渗透的作用产生效果。
企业文化建设不是一朝一夕完成的，企业文化建设也不是轰轰烈烈的运动，而是在连续的过程中通过潜移默化的方式完成的，它是企业不断积累起来的成果，这些成果的产生就会显示出巨大的力量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
不当之处，请领导、老师批评指正。
第四篇：对企业技术创新的一点认识
对企业技术创新的一点认识
李
杰
摘要：伴随着建筑行业市场竞争的日趋激烈，技术创新对建筑企业生存发展的促进作用更加彰显。对技术创新工作中存在的问题进行分析，才能更好地保证建筑企业的可持续发展。
关键词：技术
管理
创新
核心竞争力
中国经济的高速发展，带来了建筑业的发展高潮，随之而来的是行业市场竞争日趋激烈，而技术含量较低的普通建筑又是重度竞争的战场，大型国有建筑企业只有在巩固现有专业领域的垄断地位情况下，进一步朝更加专业化高技术化的方向发展才是王道。
企业的生存发展取决于自身的核心竞争力，所谓核心竞争力是企业独具的，支撑企业较竞争对手具有持续竞争优势的核心能力。以我国建筑行业为例，企业的核心竞争力，在不同的历史时期有着不同的内涵。七十年代，“吃三睡五干十六”，不怕苦、不怕累就是竞争力。经营以信取胜，价格以廉取胜，质量以优取胜，服务以好取胜，速度以快取胜，“五个取胜”成为竞争力的写照。八十年代，水平运输车辆化、垂直运输机械化，装备率高就有竞争力。当今时代，谁能率先运用新技术、新材料、新工艺、新设备，谁能率先掌握信息化、自动化操作，谁能拥有复合型、国际型人才，谁就拥有核心竞争力，这一点越来越成为企业界的共识。
增强技术创新能力是提高企业核心竞争力的重要基础。技术创新的前提必须要建立起适应建筑企业发展要求的技术创新机制。尽管我国为此进行了大量的工作。但是就总体而言，其技术开发和新的经济增长点的培育与世界先进建筑企业相比还存在着很大的差距，突出表现在技术创新机制还不够健全，对科技人才的引进、培养、使用、激励还停留在浅层次上，缺乏与公司战略相适应的系统研究和规划。为此，企业要切实研究、统筹规划，解决人才缺乏和创新动力不足的问题，使企业的技术创新工作能够形成良性循环。另外，技术创新还包括企业施工和管理技术的提高，生产效率和建筑产品保障能力的提高，做到“人有我优”，当前许多企业在这方面工作未得到有效的重视，需要各级领导从创新和加强管理两方面着手，从企业长远发展的角度认真加以解决。
首先，建筑施工企业还需要强化创新意识，解决技术创新动力不足的问题，关键在于解决人们的思想认识。从大的方面讲，企业的技术创新是全社会的需要，是企业发展的需要；从小的方面来说，是人才成长的需要，是个人自身价值体现的需要。要充分调动广大技术工作者的积极性，尊重知识、尊重人才、尊重技术，让技术成为企业的生产要素，成为企业的资本和无价之宝，促使企业不断进步。
其次，充分发挥企业技术中心的职能。在企业运行过程中，技术中心需制定系统的技术创新战略和实施计划，构建完善的技术中心组织机构及研究、开发和试验条件。一方面领导和组织在建项目的技术攻关，突出加强有针对性的先进适用施工技术的开发和应用，提高常规作业的技术含量，提升施工企业的服务质量。同时系统总结和完善企业技术标准体系，扩大企业的技术积累，使技术创新更能够适应企业发展的需要。另一方面主动跟踪国际施工技术发展动态，引进或自主开发具有国际水平或国内领先优势的技术成果，形成具有竞争优势的服务能力、自主知识产权或核心技术。
第三，加大对研发资源的投入，在财力、人力等方面保障技术创新工作的顺利进行。加大技术创新经费投入，研究开发经费实行封闭式管理，此外，在一些新型结构和技术难度较大的工程中，应争取业主和地方的立项和资金支持。当然，选准一些带有普遍性和方向性的课题，争取政府或社会的立项和资金支持，也是一条不可忽视的筹资渠道。
在保证财力资源投入的同时，也要加大技术创新人才资源的投入，一方面建立技术创新的激励机制，在企业内营造尊重知识和人才的创新氛围，激发职工的创新愿望和热情，建立以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制及不拘一格发现人才的机制，真正打破论资排辈的框框。可以通过收入与企业贡献挂钩，加大对有突出技术创新贡献的人员奖励力度提高技术创新人员的智力回报，最大限度地发挥其创新力量；另一方面，加强培训力度，不断扩充科技人员的研究领域，改善其知识结构，使之成为既有技术专长，又有市场眼光的新型创新人才。
最后，通过加强合作拓宽技术创新源。由于跨国工程建设集团综合实力雄厚，拥有技术创新过程中的大部分资源要素，因此他们往往采取自主研发的模式，新技术不断投入项目工程实用中，为公司带来丰厚的利润的同时也不断提升了公司的品牌形象，技术创新的能力也在不断增强，形成了“创新-回报-再创新”的良性循环。但是，我国建筑施工企业相对规模比较小，单个企业无法像跨国工程建设集团一样独自承揽覆盖产业链上、中、下游的重大技术创新巨大风险，因此“产学研”合作模式对提高我国工程建设企业创新能力是比较合适的路径。因此，我国建筑施工企业可以加强与研究院所、高等学校开展多种形式的合作交流，充分发挥我国众多高等院校和科研机构的优势，形成以企业为中心，高等院校和科研院所广泛参与、利益共享、风险共担的科学化、制度化、规范化的产学研联合机制。
增强技术创新能力是实现企业又好又快可持续发展的客观要求。从这个意义上讲，重视和支持技术创新，不仅仅关系到技术的进步，而且是关系到中国建筑业能否又好又快、能否可持续发展的问题，也是建筑施工企业能否与时俱进的新课题，更是各位建筑施工企业经营管理者的重大责任。项目经理圈子
第五篇：对企业的认识
对企业的认识
来到****集团工作已经有八年多的时间了，我亲眼目睹了集团从小到大的发展过程。集团在董事长的带领下，从一个小小的****厂，发展到今天的规模，成为了我县一个民营龙头企业。工作期间，我也多次了解集团的发展历史，从最初的****经营，到后来的****，再到今天的***和***产业，形成了集团化发展，多元化经营，走出了一条具有****特色的发展之路。
在集团工作的几年里，我参与多项业务，下面我就所了解的几个方面谈一下我对集团发展的一些看法。
一、构建和谐企业，做到“以人为本”。
构建和谐企业必须做到“以人为本”，就是既要注重解放人和开发，为人的发展提供平等的机会与舞台、政策与规则、管理与服务，又要努力做到使人们各得其所。
企业的发展离不开人才，培养和利用人才，是企业管理中的重要环节。随关集团的不断发展，管理人员的业务管理水平急待提高，我们需要组织各方面的培训，从企业文化、管理学、人际关系等各方面进行学习，提高管理人员知识水平，使之适应集团发展的需要。
分配工作时，还应注意量才适用。对有管理能力和业务水平的人才优先聘用，并提高其各方面的待遇。为其创造相对平等的机会与平台，做到人尽其才，让人们把全部的精力投入到集团的经营建设和管理中来。
二、精细操作，搞好采购业务。
我目前所从事的采购业务，从最初的几件到现在的每天几十件几百件，价值从以前的几百几千元，到现在的几百万元。所购货物的价格、质量、资金等一系列的问题，给我的工作一次又一次新的挑战。解决这些问题的过程中，我的业务水平也得到了不断的提高，最终以超低的价格，少量的资金购回质量合格的各类货品。
1、大宗物品采购前进行市场摸底考察，货比三家，掌握准确的市场行情，然后再采用招标竞价的方式，选取质价都合适的商家。在今后的选购过程中，应当形成一种严格的业务程序。
2、工作中，逐步选定一部分长期业务合作商户，作为战略合作伙伴，不但能降低采购成本，还保证在人员少、采购量大的情况下采购工作正常有序运行。
3、所有采购业务都应签定规范的采购合同，按采购要求对质量、价格、付款方式、交货时间、运费运价等要素，形成明确文本。约束双方的业务行为，减少各类意外情况的发生。
4、对业务量较大的商家，进行一定比例的货款占用。根据业务量的大小，通过友好协商，对货款进行延期支付。一是缓解集团运行的资金压力；二是如果发生质量问题时，我们占有解决问题的主动权；三是能够保证集团利益不受或少受损失。
三、减员增效，提高企业效益。
集团公司发展至今，建设工程逐步完成，转入正常的经营阶段。如何降低成本，取得经济利益，是现在的主要工作。当前市场疲软，经济形势不好，企业的经营困难，生产线不正常上班，有的员工消极
怠工，工作积极性不高。对部分生产线进行人员岗位的重新分配，定产定员，科学合理的减少岗位和岗位上不必要的人员，提高工作效率，提高企业效益。
1、破除制约提高效率的旧体制，营造适应科学发展观的人员动态管理新机制。
2、彻底挖出过去那些不守制度，消极怠工的一小部分员工，激发广大员工对企业的信任。
3、营造以人为本、企业又好又快发展的和谐氛围，激发广大员工的劳动积极性。
4、尊重员工是企业的主体地位不动摇，减员不减资，最终实现群众得实惠。
这里所说的减员不是裁员，而是对各个工作岗位和工作程序重新分析，用科学的方法进行统筹安排。对部分岗位进行合并，对一些不必要的岗位进行撤销，将多余出来的人员调整到集团新增的生产线上。再加上集团采用的绩效工资方案，人员的利用率增高了，待遇也增加了。综合来讲，这个也可以叫做精员增效，是员工和企业双赢的一种科学的管理方法。
以上是我对集团的一些看法，由于水平有限，分析的不一定准确，不当之处，请各位领导给予批评指正。
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