有效培训——从理念宣导落实到动作分解

第一篇：有效培训——从理念宣导落实到动作分解

有效培训——从理念宣导落实到动作分解

作者：魏庆

此文原刊登于《销售与市场》2002年5月

一、企业最大的经营成本是没有经过培训的业务员

企业的风险主要来源于两方面，投资风险和经营风险。但对大多数老板而言，投资智慧是马后炮的话题。因为“钱已经投进去了，厂房、设备、产品、都已既成事实，转换投资的成本和代价并非每个老板都承担的起”。所以老板们更关心的往往是经营风险—如何在现有环境和基础上作好经营，开发市场，控制费用，创造利润——这就需要管理。

何谓管理？

顾名思义，管理就是通过管人达到理事的目的。

但很多企业管人管不好，理事也理不顺。

换个思路，把管理倒过来讲——“理管”。先理顺了再管就好管。理不顺、直接管就难管。

怎样理？

首先要从体系上下手，企业越大、员工越多、越要注重体系的建设，完全依靠员工的智慧和自觉性去做事跟赌博差不多，而且赢的机率很小——大家都知道，真正有经验、有能力的人很难招到，有能力、又有自觉性、对企业又忠诚的人根本招不到。

建立一个制度体系和标准运作流程（如帐款管理手册、客户选择标准、人员劳动纪律、薪资考评、发货退货、换货程序等）。让员工按体系和流程规定内容去做事，逐渐使员工“各显其能，摸石头过河”的比重降低，而各岗位间有机结合良性运转的成份升高，员工人为因素造成的风险和差错率就会减少，企业经营才能稳健。

其二、就要从人身上下手，有效管理实际上是一种团队良好合作的状态，但合作是有前提的，那就是合作个体要具备相应的素质。个体素质太差、合作会变成乌合。建立一套管理制度不难——有那么多先进企业的经验可以借鉴，大大小小的咨询公司也提供了丰富的外脑资源。但是很多咨询案结果不理想，原因大多是企业执行力与咨询方案不配套。毕竟任何体系最要靠人来执行。另外，好的管理体系更多的是使企业减少差错率，减少经营风险，而要创造高速成长的业绩更得靠人。所以：建立体系时要考虑于企业的执行力匹配，体系建立之后，还要教会做事的人（员工）如何按这个体系把事做对，以及如何在这个体系规定的空间和轨道上迅速提高技能，创最大效益把事做好。

这就需要培训！

任何企业，任何行业，最终想经营成功必走这样一个先理后管的过程：——理顺制度体系（制度建设）、理顺员工素质（员工培训）、员工们做事有了可依循的制度和方向，同时又掌握了相应的技能，管理就会变的轻松有效。

培训本身就是管理的重要核心内容，是一切管理方法最终落地执行的保障。但长期以来却一直被忽视，经营状况好的企业没有紧迫感，所以不培训。经营状况差的企业大多把扭转乾坤的希望寄托在高薪聘

请销售经理，或策划大师“点石成金”上，最终现实一定会教育中国的企业家——

1、企业的业绩最终要靠员工做出，或者说，员工的素质技能决定企业的业绩；

2、成熟专业的业务员很难招到，挖来的空降兵很难留住（因为能人大多要价高、脾气大、而且面临太多的择业机会），而要挖来想大批量的能人，而且留的住，变为自己的员工队伍根本不可能，好的员工队伍只能靠培养，不能靠挖角；

3、培训不足、员工缺乏基本业务技能、会给企业带来很多巨大损失和风险

如：

1）员工送货忘记拿客户签字的有效凭证；不能识破客户结算诈骗的把戏；客户经营人员变更不能及时察觉应对。等行为造成货款流失；

2）经销商选择不当造成呆帐，促消费、广告费大量被客户截流，市场反而被作乱；

3）危机公关不当使“小事变大”，危及企业安全；

4）业务心理不成熟被市场假象迷惑（或急于冲业绩），造成大量库存即期；

6）见了经销商除了要钱就是订货，缺乏客户管理基本知识，导致市场完全被客户反控；

……

对比一下这些损失和企业的培训费用、人员工资费用、你会发现培训并非锦上添花，也不是可有可无。一个企业最大的经营成本和经营风险往往就是来自于没有经过培训的业务员。

二、营销培训要从理念教育落实到动作分解

不少企业高薪延聘培训师来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，可是没多大用”。觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时候挺“热闹”，听完课想得到问题解决方法还是没有结果。

这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在——培训到底有没有效？

那么什么是有效的培训？

员工希望得到的最佳培训往往是，今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。

老板们希望得到的最佳培训往往是，能很快在市场上有所回报。

于是，能否让学员尽快学以致用，对他们的实际工作形成指导，就成了衡量培训效果的重点指标。

这种心态听起来有点急功近利，但其实是企业需求所在，毕竟太多的企业因业务人员不具备基本业务技能造成企业巨大损失。太多企业犯常识性错误，却还在一错再错，不知如何解决——培训不是万能的，也不能创造奇迹，但他可以让你少做错事、避免无味牺牲，甚至含冤死去。

至少在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让学员迅速吸收，能尽快运用于实践，让员工明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。

三、如何使培训达到实战指导的效果？

员工培训要注重系统性，要注重把理念落实到动作分解。

如前所述，培训期望达到的效果是有效的实战指导，所以培训师在设置培训教材（尤其是专题培训）时一定要注意，尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至

尾的整个过程。紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及工作中可能遇到的疑难问题，以此为框架，然后填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格，同时注重更强的系统性。

另外，要注意，毕竟接受培训的学员大多是奔张波于市场一线的业务员，而非营销理论研究者，素质高低不齐，接受能力有限，靠一点理念灌输很难迅速领会并自创工作思路。所以要尽可能把理论变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：

有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。

这一培训项目中业代需要突破的难点是：

1、搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

2、经销商选择的整体思路和工作步骤。

3、如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。

依据以上内容、教材设置的建议思路如下：

首先应该员工一点理论教育：

1、建立正确的观念，正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好，等常见错误思想。

2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识、等综合指标。

如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。

所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

3、告诉业代经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

4、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路动作标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展，评估模型如何建立，主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

5、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

6、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，第一句话讲什么，什么时候要保持沉默，什么时候陈述观点，什么时候反驳，怎样反驳、以及哪些话对经销商最有激励效果等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

7、就此截止吗？培训内容的系统性实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前那里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错，二批已经开始砸价，跨区冲货已经泛滥，客户已经拖欠货款，欠条已经丢失┈┈。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这一部分内容除了有必要在课堂上讲，更多的可能是在自由讨论，讲师答疑时体现，所以更切合实际，更有针对性，当然也要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。

就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为 动作流程，乃至重点难点解决方案示例，残局破解的专题解析，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更系统、更实战、更易于吸收。空洞的理论教育才算落实到了实处。

营销培训除了上述针对具体问题的专题培训以外，还有一类偏重于素质教育的课题。如：沟通艺术、管理艺术、个人成功学、企业文化、时间管理等。旨在增强企业凝聚力，提高员工职业素质。

对企业而言专题培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团对全面营养，而后者尤其对大中型企业十分重要不可偏废。

素质教育的课题本身比较“空”，但这并不是培训师泛泛而谈、背书本的借口，素质教育的目的是改变学员对事务的态度和 思想方法，但让学员领会这些态度、思想方法的最佳途径决不是大谈理论。所以素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。

举例说明：

销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有那些先进理念，有多少种理论，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会用那些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为。

时间管理的培训：与其大谈时间管理理念，不如告诉学员，哪些不良习惯在浪费时间，养成那些好习惯可以节省时间、用什么样的话术来推掉不必要的约会，怎样归类整理自己办公上的文件避免混乱，怎样记读书笔记避免遗忘，怎样记工作日记和工作计划等等。

从理论上讲，培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团 队精神，通过对员工的观念，思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的企业培训不仅是教员工“现炒现卖”、在市场上“白刀子进红刀子出”。更多的是一个从员工入职启蒙（认识企业组织部门，企业文化，企业制

度等）乃至在职培训（商务知识、业务技能、素质教育）。以及各个职级的晋升培训等系列内容。这种从入门起就跟踪实施的全面培训本身就可以大大增强企业凝聚力，培训体系一旦成熟之后就会良性运转，源源不断的为企业打造优秀员工。但是，这种境界离中国目前的企业实际情况（尤其是中小企业）还有一段距离，他们当中大多数至今还没搞过一次正规培训，更谈不上培训体系，对他们而言，尽快借助外脑力量、研发适合企业自身人员、市场状况的内训教材，逐渐开始建立完整的内训机制是长期工程，而迅速扫盲，让企业和员工都尽量少做傻事，避免无味损失、是燃眉之急！纯素质教育？潜移默化？他们现在还做不了，也等不起。

2001年，惠普商学院推出惠普管理模式课程，收费是天价，却门庭若市，为什么？原因很简单，他在手把手的教你惠普怎样管理公司，怎样拓展市场，“惠普模式”是他的品牌，“现学现用、现炒现卖”是他的核心竞争力。这就又一次印证了那句老话——在市场面前，合适的才是最好的。

实战培训，从理论宣导到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

第二篇：营销培训：从理念宣导落实到动作分解

营销培训：从理念宣导落实到动作分解

员工希望得到的最佳培训往往是今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。老板们希望得到的最佳培训往往是能很快在市场上有所回报。如何使营销培训真正达到实战效果，把空洞的理论宣导落实到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

不少企业高薪聘请营销专家来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，课堂氛围也很活跃，可是好象没多大用？” 总觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时挺“热闹”，听完课后再翻翻笔记——哎！想得到的问题解决方法却还是没有结果。

这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在——培训到底有没有效？

那么，什么是有效的培训？员工希望得到的最佳培训往往是今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。老板们希望得到的最佳培训往往是能很快在市场上有所回报。

这种心态听起来有点急功近利，但销售培训的对象是一线拼杀的战士而非学者，针对销售人员，好的营销培训效果也的确应该是能让他们迅速吸收，能尽快运用于实践。让他们明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。那么如何使营销培训达到实战指导的效果？

一、销售技能培训要贴近销售人员实际工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

尤其是对销售过程中的具体工作事项（如：怎样选择新经销商、超市进店谈判等），培训师要尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。以此为框架，设计教材内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格。

另外，营销培训需要把理论教育变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。这一培训项目中业代需要突破的难点是：

·搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

·经销商选择的整体思路和工作步骤。

·如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。

依据以上内容、教材设置的建议思路如下：

首先应该给员工一点理论教育：

1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好等常见错误思想。

2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。

如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。

所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

1、告诉业代有关经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

2、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

3、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

4、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为动作流程，乃至重点难点解决方案示例，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更贴近实际工作内容、更易于吸收，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。

二、注重“残局破解”

日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前哪里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错、二批已经开始砸价、跨区冲货已经泛滥、客户已经拖欠货款、超市已经要把产品清场……。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这时就要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。举例说明：

超市业务运作过程，最让人头疼的是对“特价”活动的掌控，尤其是跨国连锁大超市擅自对产品做特价，往往会起连锁反应——未做特价的中小超市联手抗议要求厂家给予同样的“特价政策”，否则把你清场；其他大超市纷纷以更低价格跟进，损失直接从货款里扣除外，还要罚款；整个价格体系一旦混乱，批发通路无法出货将导致整体瘫痪。

类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？

对上面的例子建议如下：对有恶性砸价实力的大卖场，企业的业务主管应该在日常工作中勤加拜访，维系客情（有条件者可以专门设置大客户部专项跟进）。其实，卖场采购也知道这种砸价行为对厂家意味着什么，往往这种特价就是惩罚“不配合的厂家”的手段。良好的客情可大大降低这种厄运临头的几率；

一旦大卖场的“恶性特价”发生，厂家销售经理要马上赶到，查明事项起因，（如是否因为给超市破损/即期退换不及时，超市要特价处理这些不良品）尽可能阻止这一行为的延续。如果该特价信息已经上刊（超市的特价海报）无法中止，可与超市采购经理/科长协商，争取将绝大部分产品下架并减少陈列排面和海报——人为造成该特价产品在超市“很不起眼”、“存货极少”，甚至“已经售完，有价无货”的现象。

如以上措施均不能奏效，就要当机立断、马上给该超市停货。并安排人员尽早尽快去超市抢购该特价产品。这一点点损失相对整体市场的瘫痪是微乎其微 ；主动去与当地其他大超市沟通，“负荆请罪”，防止大超市连锁砸价。主动告诉他们：“某某超市把我们的产品打了特价，我们已经制止，给您带来工作不便请您原谅。后续我们会给您的店里投入促销活动等等”。面对中小超市联名要特价政策否则把你清场的情况千万不要轻易妥协——否则第二天大超市采购经理就会找你去谈话，要你提供更大的优惠，最终必然是左右为难、泥潭深陷。

先尽可能向中小超市说明：这次特价是个意外，而且很快会制止，大卖场价格比小超市低也是正常现象。如果对方坚持要以清场要挟，你就得拨拨算盘珠子，看舍弃大卖场和舍弃这几个中小超市哪个划得来，然后壮士断臂，用简单的原则解决复杂的事情——只要你产品好卖，今天清场，过几个月可能还可以进店。

……。

三、管理技能、素质教育培训要避免空洞，尽可能具体化；

营销培训除了上述针对具体问题的业务操作专题培训以外，还有一类偏重于素质教育的课题。如：谈判技巧、管理技能、企业文化、时间管理等。旨在增强企业凝聚力，提高员工职业素质。

对企业而言专题营销培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团队全面营养。素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。

比如，销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有哪些先进理念，有多少种理论流派，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会如何主持业务会议、如何反驳员工为自己开脱的种种借口、用哪些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为；如何有效地检核下属、办事处的工作不被下属临时突击的市场假象所迷惑……

四、培训课题要形成完整的系统；

专题培训可以让学员迅速吸收，学以致用，但不够全面。要想全方位地提高业务人员的营销素质和管理技能，专题培训的课题设置最好能互相关联，并且突出逻辑次序，形成完整的培训系统。

营销培训的系统应该分两条主线：

（一）、渠道管理培训：包括经销商、零店、商超各渠道的业务操作技巧和相应的管理技能；而且每一个渠道的专题培训要分级别设置STEP ONE/STEP TWO等由浅入深的阶梯式教程。

（二）、管理技能培训。管理技能要紧扣销售经理在实际工作中经常遇到的具体工作事项、重点问题（如：管理者的角色转换；人员管理基本技能；市场巡查；销售政策制定；业务会议主持；帐款管理；促销管理；……）。

通过这两条主线的有机结合，员工在业务专题培训阶段逐步掌握各渠道客户的拜访、管理、控制方法，随着工作经验和职位的成长，进入管理培训阶段，体会管理者与执行者的差异，迅速掌握销售经理常用的必备的专项管理技能。最终才能全方位提高自己的销售技巧和管理功力，成为基本功扎实，一线经验丰富，管理手段纯熟的销售精英。

就这样，情景对话式的培训教材设置，使营销培训更贴近销售人员的工作场景；落实到动作分解的培训风格使学员能迅速吸收学以致用；注重残局破解的培训方法解决学员的实际困难;结合实际,落实到管理者常用专项技能的管理培训使最容易理论化的管理素质教育变得更实际;通过渠道营销和管理技能教育两条主线的有机结合实现培训的系统化。最终通过这五大步骤的运用,真正实现营销培训的“落地”，培训的实战效果方得彰显。

第三篇：有效培训——从理念宣导落实到动作分解（写写帮整理）

有效培训——从理念宣导落实到动作分解

作者：魏庆

此文原刊登于《销售与市场》2002年5月

一、企业最大的经营成本是没有经过培训的业务员

企业的风险主要来源于两方面，投资风险和经营风险。但对大多数老板而言，投资智慧是马后炮的话题。因为“钱已经投进去了，厂房、设备、产品、都已既成事实，转换投资的成本和代价并非每个老板都承担的起”。所以老板们更关心的往往是经营风险—如何在现有环境和基础上作好经营，开发市场，控制费用，创造利润——这就需要管理。

何谓管理？

顾名思义，管理就是通过管人达到理事的目的。

但很多企业管人管不好，理事也理不顺。

换个思路，把管理倒过来讲——“理管”。先理顺了再管就好管。理不顺、直接管就难管。

怎样理？

首先要从体系上下手，企业越大、员工越多、越要注重体系的建设，完全依靠员工的智慧和自觉性去做事跟赌博差不多，而且赢的机率很小——大家都知道，真正有经验、有能力的人很难招到，有能力、又有自觉性、对企业又忠诚的人根本招不到。

建立一个制度体系和标准运作流程（如帐款管理手册、客户选择标准、人员劳动纪律、薪资考评、发货退货、换货程序等）。让员工按体系和流程规定内容去做事，逐渐使员工“各显其能，摸石头过河”的比重降低，而各岗位间有机结合良性运转的成份升高，员工人为因素造成的风险和差错率就会减少，企业经营才能稳健。

其二、就要从人身上下手，有效管理实际上是一种团队良好合作的状态，但合作是有前提的，那就是合作个体要具备相应的素质。个体素质太差、合作会变成乌合。建立一套管理制度不难——有那么多先进企业的经验可以借鉴，大大小小的咨询公司也提供了丰富的外脑资源。但是很多咨询案结果不理想，原因大多是企业执行力与咨询方案不配套。毕竟任何体系最要靠人来执行。另外，好的管理体系更多的是使企业减少差错率，减少经营风险，而要创造高速成长的业绩更得靠人。所以：建立体系时要考虑于企业的执行力匹配，体系建立之后，还要教会做事的人（员工）如何按这个体系把事做对，以及如何在这个体系规定的空间和轨道上迅速提高技能，创最大效益把事做好。这就需要培训！

任何企业，任何行业，最终想经营成功必走这样一个先理后管的过程：——理顺制度体系（制度建设）、理顺员工素质（员工培训）、员工们做事有了可依循的制度和方向，同时又掌握了相应的技能，管理就会变的轻松有效。

培训本身就是管理的重要核心内容，是一切管理方法最终落地执行的保障。但长期以来却一直被忽视，经营状况好的企业没有紧迫感，所以不培训。经营状况差的企业大多把扭转乾坤的希望寄托在高薪聘请销售经理，或策划大师“点石成金”上，最终现实一定会教育中国的企业家——

1、企业的业绩最终要靠员工做出，或者说，员工的素质技能决定企业的业绩；

2、成熟专业的业务员很难招到，挖来的空降兵很难留住（因为能人大多要价高、脾气大、而且面临太多的择业机会），而要挖来想大批量的能人，而且留的住，变为自己的员工队伍根本不可能，好的员工队伍只能靠培养，不能靠挖角；

3、培训不足、员工缺乏基本业务技能、会给企业带来很多巨大损失和风险

如：

1）员工送货忘记拿客户签字的有效凭证；不能识破客户结算诈骗的把戏；客户经营人员变更不能及时察觉应对。等行为造成货款流失；

2）经销商选择不当造成呆帐，促消费、广告费大量被客户截流，市场反而被作乱； 3）危机公关不当使“小事变大”，危及企业安全； 4）业务心理不成熟被市场假象迷惑（或急于冲业绩），造成大量库存即期；

6）见了经销商除了要钱就是订货，缺乏客户管理基本知识，导致市场完全被客户反控；

……

对比一下这些损失和企业的培训费用、人员工资费用、你会发现培训并非锦上添花，也不是可有可无。一个企业最大的经营成本和经营风险往往就是来自于没有经过培训的业务员。

二、营销培训要从理念教育落实到动作分解

不少企业高薪延聘培训师来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，可是没多大用”。觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时候挺“热闹”，听完课想得到问题解决方法还是没有结果。

这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在——培训到底有没有效？

那么什么是有效的培训？

员工希望得到的最佳培训往往是，今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。

老板们希望得到的最佳培训往往是，能很快在市场上有所回报。

于是，能否让学员尽快学以致用，对他们的实际工作形成指导，就成了衡量培训效果的重点指标。

这种心态听起来有点急功近利，但其实是企业需求所在，毕竟太多的企业因业务人员不具备基本业务技能造成企业巨大损失。太多企业犯常识性错误，却还在一错再错，不知如何解决——培训不是万能的，也不能创造奇迹，但他可以让你少做错事、避免无味牺牲，甚至含冤死去。

至少在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让学员迅速吸收，能尽快运用于实践，让员工明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。

三、如何使培训达到实战指导的效果？

员工培训要注重系统性，要注重把理念落实到动作分解。

如前所述，培训期望达到的效果是有效的实战指导，所以培训师在设置培训教材（尤其是专题培训）时一定要注意，尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及工作中可能遇到的疑难问题，以此为框架，然后填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格，同时注重更强的系统性。

另外，要注意，毕竟接受培训的学员大多是奔张波于市场一线的业务员，而非营销理论研究者，素质高低不齐，接受能力有限，靠一点理念灌输很难迅速领会并自创工作思路。所以要尽可能把理论变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：

有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。

这一培训项目中业代需要突破的难点是：

1、搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

2、经销商选择的整体思路和工作步骤。

3、如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。依据以上内容、教材设置的建议思路如下：

首先应该员工一点理论教育：

1、建立正确的观念，正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好，等常见错误思想。

2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识、等综合指标。

如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。

所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

3、告诉业代经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

4、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路动作标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展，评估模型如何建立，主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

5、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

6、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，第一句话讲什么，什么时候要保持沉默，什么时候陈述观点，什么时候反驳，怎样反驳、以及哪些话对经销商最有激励效果等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

7、就此截止吗？培训内容的系统性实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前那里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错，二批已经开始砸价，跨区冲货已经泛滥，客户已经拖欠货款，欠条已经丢失┈┈。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这一部分内容除了有必要在课堂上讲，更多的可能是在自由讨论，讲师答疑时体现，所以更切合实际，更有针对性，当然也要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。

就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为 动作流程，乃至重点难点解决方案示例，残局破解的专题解析，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更系统、更实战、更易于吸收。空洞的理论教育才算落实到了实处。

营销培训除了上述针对具体问题的专题培训以外，还有一类偏重于素质教育的课题。如：沟通艺术、管理艺术、个人成功学、企业文化、时间管理等。旨在增强企业凝聚力，提高员工职业素质。

对企业而言专题培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团对全面营养，而后者尤其对大中型企业十分重要不可偏废。

素质教育的课题本身比较“空”，但这并不是培训师泛泛而谈、背书本的借口，素质教育的目的是改变学员对事务的态度和 思想方法，但让学员领会这些态度、思想方法的最佳途径决不是大谈理论。所以素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。

举例说明：

销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有那些先进理念，有多少种理论，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会用那些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为。

时间管理的培训：与其大谈时间管理理念，不如告诉学员，哪些不良习惯在浪费时间，养成那些好习惯可以节省时间、用什么样的话术来推掉不必要的约会，怎样归类整理自己办公上的文件避免混乱，怎样记读书笔记避免遗忘，怎样记工作日记和工作计划等等。

从理论上讲，培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团 队精神，通过对员工的观念，思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的企业培训不仅是教员工“现炒现卖”、在市场上“白刀子进红刀子出”。更多的是一个从员工入职启蒙（认识企业组织部门，企业文化，企业制度等）乃至在职培训（商务知识、业务技能、素质教育）。以及各个职级的晋升培训等系列内容。这种从入门起就跟踪实施的全面培训本身就可以大大增强企业凝聚力，培训体系一旦成熟之后就会良性运转，源源不断的为企业打造优秀员工。但是，这种境界离中国目前的企业实际情况（尤其是中小企业）还有一段距离，他们当中大多数至今还没搞过一次正规培训，更谈不上培训体系，对他们而言，尽快借助外脑力量、研发适合企业自身人员、市场状况的内训教材，逐渐开始建立完整的内训机制是长期工程，而迅速扫盲，让企业和员工都尽量少做傻事，避免无味损失、是燃眉之急！纯素质教育？潜移默化？他们现在还做不了，也等不起。

2001年，惠普商学院推出惠普管理模式课程，收费是天价，却门庭若市，为什么？原因很简单，他在手把手的教你惠普怎样管理公司，怎样拓展市场，“惠普模式”是他的品牌，“现学现用、现炒现卖”是他的核心竞争力。这就又一次印证了那句老话——在市场面前，合适的才是最好的。

实战培训，从理论宣导到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

第四篇：有效的营销培训：从理念宣导落实到动作分解

有效的营销培训：从理念宣导落实到动作分解

员工希望得到的最佳培训往往是今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。老板们希望得到的最佳培训往往是能很快在市场上有所回报。如何使营销培训真正达到实战效果，把空洞的理论宣导落实到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

最有效的营销培训是把理念宣导落实到动作分解

不少企业高薪延聘营销专家来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，课堂氛围也很活跃，可是好象没多大用？” 总觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时候挺“热闹”，听完课后再翻翻笔记--哎！想得到的问题解决方法却还是没有结果。

这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在--培训到底有没有效？

那么什么是有效的培训？

员工希望得到的最佳培训往往是，今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。

老板们希望得到的最佳培训往往是，能很快在市场上有所回报。

于是，能否让学员尽快学以致用，对他们的实际工作形成指导，就成了衡量培训--尤其是营销培训效果的重点指标。这种心态听起来有点急功近利，但其实正是企业需求所在，销售本身就是 扎扎实实一步一个脚印的行为，销售培训的对象也是一线拼杀的战士而非学者，所以针对销售人员，好的营销培训效果应该是能让他们迅速吸收，能尽快运用于实践，让他们明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。

如何使营销培训达到实战指导的效果？

一.销售技能培训要贴近销售人员实际工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

尤其是对销售过程中的的具体工作事项（如：怎样选择新经销商、超市进店谈判等），培训师在设置培训教材时一定要注意，尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及工作中可能遇到的疑难问题，以此为框架，然后填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格。

另外，要注意，要尽可能把理论教育变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：

有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。

这一培训项目中业代需要突破的难点是：

--搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

--经销商选择的整体思路和工作步骤。

--如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。

依据以上内容、教材设臵的建议思路如下：

首先应该给员工一点理论教育：

1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好等常见错误思想。

2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。

如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。

所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

1、告诉业代有关经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作--问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

2、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

3、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

4、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为动作流程，乃至重点难点解决方案示例，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更贴近实际工作内容、更易于吸收，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。

二、注重“残局破解”。

日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前那里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错、二批已经开始砸价、跨区冲货已经泛滥、客户已经拖欠货款、超市已经要把产品清场……。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这一部分内容除了有必要在课堂上讲，更多的可能是在自由讨论，讲师答疑时体现，所以更切合实际，更有针对性，当然也要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。

举例说明：

超市业务运作过程，最让人头疼的是对“特价”活动的掌控，尤其是跨国连锁大超市擅自对产品做特价，往往会起连锁反应--未做特价的中小超市联手抗议要求厂家给予同样的“特价政策”，否则把你清场；其他大超市纷纷以更低价格跟进，损失直接从货款里扣除外，还要罚款；整个价格体系一旦混乱，批发通路无法出货将导致整体瘫痪。

类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设臵价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？！

对上面的例子建议如下：

1、对有恶性砸价实力的大卖场，企业的业务主管应该在日常工作中勤加拜访，维系客情（有条件者可以专门设臵大客户部专项跟进）。其实卖场采购也知道这种砸价行为对厂家意味着什么，往往这种特价就是惩罚“不配合的厂家”的 手段。良好的客情可大大降低这种厄运临头的几率；

2、一旦大卖场的“恶性特价”发生，厂家销售经理要马上赶到，查明事项起因，（如是否因为给超市破损/即期退换不及时，超市要特价处理这些不良品）尽可能阻止这一行为的延续。如果该特价信息已经上刊（超市的特价海报）无法中止，可与超市采购经理/科长协商，争取将绝大部分产品下架并减少陈列排面和海报--人为造成该特价产品品在超市“很不起眼”、“存货极少”，甚至“已经售完，有价无货”的现象。

3、如以上措施均不能奏效，就要当机立断、马上给该超市停货。并 安排人员尽早尽快去超市抢购该特价产品。这一点点损失相对整体市场的瘫痪是微乎其微 ；

4、主动去与当地其他大超市沟通，“负荆请罪”，防止大超市连锁砸价。主动告诉他们：“某某超市把我们的产品打了特价，我们已经制止，给您带来工作不便请您原谅。后续我们会给您的店里投入促销活动等等”。

5、面对中小超市联名要特价政策否则把你清场的情况千万不要轻易妥协--否则第二天大超市采购经理就会找你去谈话，要你提供更大的优惠，最终必然是左右为难、泥潭深陷。先尽可能向中小超市说明：这次特价是个意外，而且很快会制止，大卖场价格比小超市低也是正常现象。如果对方坚持要以清场要挟，你就得拨拨算盘珠子，看舍弃大卖场和舍弃这几个中小超市哪个划得来，然后壮士断臂，用简单的原则解决复杂的事情--只要你产品好卖，今天清场，过几个月可能还可以进店。

三、管理技能、素质教育培训要避免空洞，尽可能具体化。

营销培训除了上述针对具体问题的业务操作专题培训以外，还有一类偏重于素质教育的课题。如：谈判技巧、管理技能、企业文化、时间管理等。旨在增强企业凝聚力，提高员工职业素质。

对企业而言专题营销培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团对全面营养，而后者尤其对大中型企业十分重要不可偏废。

素质教育的课题本身比较“空”，但这并不是培训师泛泛而谈、背书本的借口，素质教育的目的是改变学员对事务的态度和 思想方法，但让学员领会这些态度、思想方法的最佳途径决不是大谈理论。所以素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。

举例说明：

销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有哪些先进理念，有多少种理论流派，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会用那些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为；如何有效地检核下属、办事处的工作不被下属临时突击的市场假象所迷惑……

时间管理的培训：与其大谈时间管理理念，不如告诉学员，哪些不良习惯在浪费时间，养成那些好习惯可以节省时间、用什么样的话术来推掉不必要的约会，怎样归类整理自己办公上的文件避免混乱，怎样记读书笔记避免遗忘，怎样记工作日记、写工作计划等等。

谈判技能的培训：与其泛泛 而谈的讲谈判的心理准备和谈判的六种基本模式，不如分渠道讲解，告诉业务人员面对经销商、商超、零售店等不同的客户常常要进行哪些谈判，客户会提出怎样的异议和借口，对常见的借口用哪些话术回答。

四、培训课题要形成完整的系统。

专题培训可以让学员迅速吸收，学以致用，但不够全面。要想全方位地提高业务人员的营销素质和管理技能，专题培训的课题设置最好能互相关联，并且突出逻辑次序，形成完整的培训系统。

营销培训的系统应该分两条主线：

1.渠道管理培训：包括经销商、零店、商超各渠道的业务操作技巧和相应的管理技能；而且每一个渠道的专题培训要分级别设置STEP ONE/SEEP TWO等由浅入深的阶梯式教程。

2.管理技能培训。管理技能要紧扣销售经理在实际工作中经常遇到的具体工作事项、重点问题（如：管理者的角色转换；人员管理基本技能；市场巡查；销售政策制定；业务会议主持；帐款管理；促销管理；……）。围绕这些主题设置专项管理技能培训课程，结合实际，深入浅出，循序渐进。

通过这两条主线的有机结合，员工在业务专题培训阶段逐步掌握各渠道客户的拜访、管理、控制方法，随着工作经验和职位的成长，进入管理培训阶段，体会管理者与执行者的差异，迅速掌握销售经理常用的必备的专项管理技能。最终才能全方位提高自己的销售技巧和管理功力，成为基本功扎实，一线经验丰富，管理手段纯熟的销售精英。

就这样，情景对话式的培训教材设置，使营销培训更贴近销售人员的工作场景；落实到动作分解的培训风格使学员能迅速吸收学以致用；注重残局破解的培训方法解决学员的实际困难;结合实际,落实到管理者常用专项技能的管理培训使最容易理论化的管理素质教育变得更实际;通过渠道营销和管理技能教育两条主线的有机结合实现培训的系统化。最终通过这五大步骤的运用,真正实现营销培训的“落地”，培训的实战效果方得彰显。

结 束 语

从理论上讲，培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团队精神，通过对员工的观念，思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的企业培训不仅仅是教员工在市场销售和日常管理工作?quot;现炒现卖“、”白刀子进红刀子出“。还要建立从员工入职启蒙（认识企业组织部门，企业文化，企业制度等）乃至在职培训（商务礼仪、营销/管理技能、素质教育）。以及各个职级的晋升培训等系列内容。这种从入门起就跟踪实施的全面培训本身就可以大大增强企业凝聚力，培训体系一旦成熟之后就会良性运转，源源不断的为企业打造优秀员工。

但是，这种境界离中国目前的企业实际情况（尤其是中小企业）还有一段距离，他们当中大多数至今还没有独立的培训部（或者培训部里都是些行政人员，对销售一无所知），没有科学有效的培训计划，员工培训大多是销售年会上的”应景之作"，培训的选题多为老板心血来潮的个人之见--于是一方面员工的业务技能、管理技能迫切需要提高，另一方面却在稀里糊涂的被动接受着隔靴瘙痒漫无边际无效培训课程。对他们而言，尽快借助外脑力量、研发适合企业自身人员、市场状况的内训教材，逐渐开始建立完整的内训体系是长期工程，而启动稳定、持续的培训机制，尽快引入高效、实战的培训课程，迅速提高员工营销技能是燃眉之急。

纯粹依靠潜移默化的素质教育对大多数企业而言，暂时还做不了，也等不起。

实战培训，从理论宣导到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

第五篇：导购管理--培训动作分解

第1讲 导购管理&培训动作分解

（一）【本讲重点】

1.引言

2．激励导购的三个“绝招” 3．导购培训的常见误区展示

导购又被称为促销人员。现今，在导购的培训和管理上，我国的企业存在许多误区。这种现状与众多企业对导购这个职业的重要作用认识不清密切相关。其实，对一些专业产品的销售，比如化妆品、药品、家电、烟酒等等来说，导购是直接产生销量的人，是一线推销的人，他们的作用至关重要。

但是，我国没有几个企业真正重视导购这个队伍，既不重视对他们的激励管理，也没有什么培训指导。许多企业都号称自己有“三千导购”，实际在很大的程度上，这样的队伍目前只能被称为“流寇”。首先，导购永远是一个企业中职位最低、工资最少、福利最差的那一群人，而与此对比鲜明的却是他们的工作量大，处于企业的底层，而且朝不保夕，没有什么晋升空间。所以，导购的流动率很高。

在目前这种情况下，那些意识到导购重要性的而且切实改善导购地位的企业，就是在提升自己的核心竞争力。要想管理好、用好导购这只队伍，就要从以下三个方面入手，做好这三个方面的工作，也就相当于为自己的企业培养了一支导购精英强队。

激励导购的三个绝招

建立有吸引力的晋升空间

导购队伍之所以被称为“流寇”，一个最大的原因不是工资低，而是因为没有晋升机制。许多导购的内心感觉是：“我干得再好，大不了是个优秀导购。”他们看不到希望，不会去期盼将来有一天会怎么样。所以，企业一定要为导购建立有吸引力的晋升空间，也就是为其提供安全感。

分级晋升是一种比较好的方法，这种方法可以有效解决“萝卜多坑少”的问题，也就是想晋升的人多而职位少的问题，这种方法在外企中非常常见。一般来说，外企都有员工工资级别表，这个表格将公司中的业务代表分为初级业代、中级业代、高级业代以及资深业代；同样的，业务主管也分为中级主管、高级主管、资深主管。以此类推，每个岗位均有等级之分。这里的“初、中、髙”的区别就在于一级比一级的工资更高，也就是进行了工资分级。

这样一个很小的动作，即将同样的岗位划成不同的级别，就能让一个员工在一个岗位上至少奋斗三年，与此同时，还能让大多数人为此感到非常自豪。就以肯德基为例，其服务员被分为五级——见习服务员、服务员、星级服务员、全星级服务员和全星级培训员。其实，虽然工资一级比一级高不了多少，但是却很能激发员工的荣誉感，让他们更加尽心尽力地工作。

当然，这种方法对企业中那些经受过风雨的经理乃至大区经理来说并不适用，然而对企业中处于底层、思想相对单纯、非常有上进心且对未来有恐惧感的导购来说，是绝对有效的。

做好福利分级

除了做好底薪分级，更重要的工作是做好福利分级。福利是激励员工的一个很好的工具，它在许多时候比工资更能带给员工荣誉感，激励的效果也更好。假设你跟一个员工说：“本月我给你增加15块钱”，他可能毫无兴趣；但是，如果你对他说：“你干得非常好，比他们干得都好，从今天起，你比他们多报15块钱手机费，你觉得怎么样？”这个员工就会觉得有面子。同样的钱，既可以给员工作为待遇，也可以给他作为福利，作用却很不一样。

所以，工资分级和福利分级一个都不能少，这样才能做好对导购的激励管理。

“前有标兵，后有追兵”

“前有标兵，后有追兵”是做好上面两类分级的一个重要原则。具体来说就是将导购分为见习导购、初级导购、中级导购、高级导购以及资深导购五个等级。员工一进公司就是一名初级导购。公司首先要向员工申明，导购的最低一级即见习导购是惩罚性的，如果某个初级导购连续两个月表现不好，就被降为见习导购，而见习导购底薪归零，提成只拿80%，这就叫做“后有追兵”；“前有标兵”指的是向前的等级是不断提高的，底薪自然也是不断提高的。“前有标兵”能为导购带来希望，让他们积极地向前发展，避免倒退。

对这几层导购，不仅要划分工资，还要划分福利。比如，见习导购没有通讯补贴、交通补贴、假日补贴、带薪年假、养老保险、节日礼物等等；初级导购有通讯补贴50元钱、交通补贴50元钱、假日补贴45元钱；而资深级导购不但有30元钱电话费，而且交通补贴可以报65，假日补贴报60，还有7天带薪年假。简言之就是：级别越高福利越好。

第2讲 导购管理&培训动作分解

（二）【本讲重点】

1.1.导购心态训练推荐方案与话术 2.迅速提升导购技能的培训方案 3.“吸星大法”让教材与时俱进

导购培训的方法

一个企业一定不能忽视对最基层员工的培训，因为这些人的工作效率会直接决定这个企业产品的直接销量。很多企业都不惜成本给高层管理者培训，却不愿为基层员工培训，这种短视的做法对企业的未来影响很大，对导购而言更是如此，接受过正规培训的导购在大多数时候都要比没接受过培训的导购工作能力强。

就以家电行业为例，当顾客进入家电卖场时，素质好的导购会马上抓住时机，主动向顾客推荐产品，而且会跟据顾客的反应迎合顾客的喜好。这种类型的导购不仅能清楚而准确地说出自己产品的优势，还能根据自己对竞争对手产品的熟悉有效地攻其所短、显己所长。而那些不专业的导购既不熟悉自己的产品特性，又不够积极主动。二者可谓对比鲜明，销售业绩自然也就可以预料了。

所以，对企业来说，做好导购培训是十分重要的。下面就是做好导购培训的几种主要的方法。

心态调整

1．引起共鸣：导购是个“苦孩子”

给最基层的导购作培训时，心态调整很重要。因为导购的确很辛苦，工资最低、福利最差、劳动量大、挨的批评最多。他们几乎看不到升职的希望，甚至于不敢抱希望。所以，给导购培训时，首先要引起他们的心理共鸣。

具体做法的第一步就是实话实说，可以这样跟他们说：“导购是销售行业中最苦的人，是销售行业的边缘人，是似乎看不到希望的人。”这样自然很容易引起共鸣。

2．激励：不想一辈子当导购，今天请把导购做好 引起导购的心理共鸣后，接着要说：“我不希望明年再在这里看到你，你难道要一辈子打工、一辈子当导购吗？你如果不想一辈子做导购，今天就要把导购做好。明白了吗？”这样让他们在心底升起寻求发展的动力，激发他们工作的积极性。

3．鼓励：导购很重要

引起共鸣、激发积极性后要告诉导购：“导购其实很重要，营销就像一场足球赛，生产是后卫，经销商是中锋，企业的业务员是前锋，导购是临门一脚；营销就像一场戏，厂家是导演，生产部是剧务，导购是主角，而别人都是配角。”

4．远景：打工是个“零存整取”的过程

最后还要给他们希望，给他们描绘一幅美丽的远景。要告诉他们：“打工是一个零存整取的过程。金钱是个游戏，你必须先玩游戏后拿钱。刚开始付出必然大于回报，你没有赚钱，你在干吗？你在给自己存钱。因为只要努力，有朝一日，你就能乌鸦变凤凰，量变变质变。那个时候再去取钱。”

上面的这些语言是一个渐进的帮助导购调整心态的过程，目的是点燃他们的热情，只要有了澎湃的热情，任何工作都会容易进行了。

销售技巧的培训

当完成对导购的心态调整之后，就应开始培训他们的销售技巧了。销售技巧分为两部分：心理建设和行为建设。

1．心理建设

心理建设就是要告诉导购，当他进行销售的时候，要具备五种基本的心理素质： 热情

在对导购人员进行销售技巧的培训时，应注重在精神方面的培训和观念的灌输。要告诉他们，“热情”这个词源于希腊语，意思是受神的启示。热情是由内而外的，它可以让别人受到感染，对销售来说，更是必不可少的。

销售都是在概率中实现的

一个导购每天可能会拜访100个人，但可能有98个人会说：“我不要。”所以，一定要告诉导购不要气馁，推销就是在概率中实现的。拜访100个人，只有两个人购买，如果拜访1万个，就会有200个人购买了。总之拜访越多，成交越多。

篮球定律

篮球定律就是砸得越狠，蹦得越高。从事销售行业的人心理承受力一定要强。优秀的推销员拜访100个客户，100个客户都说：“你走。”可是看见第101个，他照样昂首阔步走了过去。

销售始于拒绝

客户挑剔产品是其想要购买，而销售正是从习惯这种拒绝开始的。

惟一原则

简言之就是要意识到你眼前的1000名顾客中，至少有900名是来闲逛的。所以，当你根据经验判断出哪个顾客可能要购买产品时，一定要将其当作惟一顾客来认真对待，这样你的成交率就会提高。

2．行为建设 实战技能一：良好的开场

进行销售时首先要有良好的开场，这是导购行为建设的首要问题。导购见到消费者时千万不要说“欢迎光临，你要点什么？”这样的话语，而是应该站在消费者的角度上，有针对性地提出可以显示专业素质的问题。

比如对购买彩电的顾客应该问：“您家客厅多大？地板什么颜色？沙发是真皮还是布艺的？您希望电视机与沙发颜色相同，还是有层次感呢？我认为电视机的颜色与地毯的颜色不同，房间会更有层次感。”而销售锅的见了顾客应该问：“你们家几口人？你们家饭量大不大？这么大的锅够不够？”销售牛奶的看见消费者应说：“您给谁买？给小孩买还是给大人买啊？您要加钙的牛奶吗？”

总之，良好的开场就是告诉对方—我不是要把产品销售给你，而是要帮你挑一份适合你的产品。

实战技能二：常见异议回答话术 除了良好的开场，还要经常组织导购们将接近顾客的具体方法、常见异议的回答话术一一罗列出来，打印装订成册，让导购牢牢记在心里。同时，还要与时俱进，不断增加新的内容。

基层员工技能培训精髓：简单化、标准化、动作化 基层员工的培训，就是要把复杂的问题简单化，简单的问题标准化，标准的问题机械化，机械的问题流程化，流程的问题经常化。

导购的培训教材要来源于导购，做到“取之于民，用之于民”，而且要不断地升级。要认真记录不同导购的日常导购技巧，用他们的智慧，来充实你的技巧，建立自我培训平台。