论企业员工培训与开发的重要性

第一篇：论企业员工培训与开发的重要性

论企业员工培训与开发的重要性

1998年8月10日，300多名供货商围堵在郑州亚细亚商场门口要求“还我货款”。当时这一事件成了当地的头条新闻。虽然事情最终被平息。但是，从此亚细亚公司“债台高筑，举步维艰”。其营业额从1995年的4、71亿元下滑至1997年的2、04亿元。人们不仅要问，亚细亚是怎么了？据业内人士分析，该公司除了管理混乱以外，更重要的是没有建立自己的人才开发系统，和后务备人才梯队建设。

在亚细亚公司大举扩张之际，该公司将其业务骨干源源不断的向外输送。导至其管理人才青黄不接，严重缺泛。最为离谱的是该公司竞然将一名从未接受过任何培训，一个毫无工作经验的人派往该公司开封亚细亚分部。去担任该分部的部门经理，其结果可想而知。不到短短的两年时间里开封分部竞然亏空7000多万元。

由此可见亚细亚公司由于不注重后备人才的开发，不注重员工的培训，竞然白白的断送了自己的大好前程。

从以上案例，我们可以看出企业员工的开发与培训是何等的重要。在这新世纪，新经济环境中企业要发展、要开创、要竞争，靠什么？说到底，靠的是技术，是高科技。而拥有这些就得拥有人才。人才才是根本，只有靠人才去竞争，靠人才去发展。靠人才去提高企业的核心竞争力。从而去保持企业的智力竞争优势，特别是在全球经济化的今天显得格外重要。

那么企业的人才从何而来。只能靠企业自己去开发，去培养、去建立完善自己的培训开发体制。而企业人才的竞争说到底是组织学习力的竞争。能否拥有比自己竞争对手更快更强的学习力度是最关键的因素。这种企业组织学习的全员参与性和主动性是知识经济时代企业发展的基础，是企业竞争的核心力量。究竟如何去组建一个强有力的学习团队。我想就得从以下几个方面去分析和考虑。

一、建立培训制度

俗话说得好“没有规矩，就无以成方圆”，只有靠企业培训制度的规范和完善，去提高员工的学习积极性，去营建一个好的学习环境和一个好的学习习惯。作为企业培训开发的主体方，企业要用各种各样的方法和技巧去激励员工主动学习。调动员工学习的参与性，以此去提高员工自己的知识和能力。达到同组织共同进步共同发展的需要。

而培训服务制度作为企业员工培训的首要制度，企业必须加以重视和完善，该制度的重要性非同一般。它明确了培训双方各自的权利和义务。若没有培训服务制度的约束力。一旦员工通过企业的培训，知识和技能得到了提高而发生“跳槽”事件。这对企业来说无疑就是“赔了夫人又折兵”，显得吃力不讨好得不偿失。其潜在的风险是非常大的。

我们有的企业不注重培训奖惩制度的建立，最终导至其培训过程流于形式、走过场，变得毫无意义。所以说一个好的培训奖惩制度的设立是非常必要的。有了该制度，可以根据员工培训情况以及所掌握的知识技能成果、学习成果的优劣用于对员工的提薪、提拔等，进一步去激励员工的工作积极性。

二、明确培训需求

作为企业的培训管理部门必须根据企业的发展目标，战略目标以及企业未来的人力资源计划方案，制定详细而且广泛适应的培训方案。如针对管理人员的培训内容上，主要是管理知识、管理技巧、管理方法上去考虑。而对于基层人员重在技能的提高和基础知识的培训。这是层次上的分析，具体执行和落实工作还必须建立在明确培训需求的基础之上作具体的量化分析。一般来说，培训需求分析是培训规划设计的首要关键工作。没有需求分析就没有培训目标和培训对象。所以说只有明确了目标和对象才能做到有的放矢，否则你所做的规划方案将注定失败。一般来说运用绩效分析方法去确定在职员工的培训需求。而对于新员工只适合运用任务和工作能力去分析去加以运用。

三、选择好培训方法

明确了培训对象和培训需求就要选择与之相适应的培训方法。俗话说：“方法选对，则事半功倍，若方法不对则事倍功半”。所以说培训方法的选择也是很重要的。在企业中以知识理论型的培训方法大多采用直接讲授法、案例研讨法等，而以技能为主的培训方法只能采用工作实践法、特别任务法、个人指导法等，一般企业喜欢运用管理者的训练法去培训所需要的管理人员。总之不管用什么方法就得要根据实际需要灵活加以运用。方法是死的，而人是活的，一切都得体现企业的需求和发展的需要。

四、重视培训评估和投资回报率

企业高层领导对于员工的培训支持与否，其关键是看员工培训后的效果，对企业所带来的收益问题。如果说只管培训，不管其成果的好坏，那么这样的培训是得不到企业领导的支持的。对培训成果的评估一般采用观察法，观察员工在通过培训后是否得到了提高，在工作中有无明显的变化，将这些观察到的资料记录下来。运用座谈法将员工召集起来开一个座谈会，说一说在这培训过程中有那些收益，说说自身对培训方法和培训内容有什么好的建议，通过与员工面对面的交流和沟通去评估。将其座谈所得的资料信息加以归纳汇总整理。也可以要求员工写一篇学习心得，将其内心真实的想法写出来进行评估。也可以通过调查问卷的方式，将所要调查的内容全部列入表中，发放到受训者手中要求按规定如实填写。这种方法最为方便。一般来说对于培训评估的成果主要包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。特别是绩效成果及投资回报率是在短期内难以评估的，它需要一个过程去适应和应用。而企业的领导最看重的就是投资回报。作为企业培训管理者必须时时掌握受训者在以后的工作中的表现。至此我们可以看出培训评估的作用。它主要是保证培训活动是否成功的关键指标。同时可以诊断培训活动中的不足之处，为新一轮培训提供依据，更为重要的是让受训员工学有所成，学以致用，以此得到企业领导的重视与支持。

综上所述，我认为抓好上面四个环节是搞好企业员工的培训与开发的重要措施。企业要发展，要做好员工的培训与开发，就必须将其提升到企业的战略位置上去通盘考虑。从而在具体的实施过程中从上到下去贯彻落实这一目标。而我们每一个企业的管理者心里都非常清楚。企业缺少的是人才，而不是“人”，而如何将“人”转化成所需要的人才，就必须抓好企业的员工培训与开发工作，从而实现企业人力资源规划的总目标。

参考文献吕淑春主编《破解人力资源风险》中国纺织出版社2006

（论文作者：陈佳丰）

第二篇：论企业员工培训与开发的重要性

论企业员工培训与开发的重要性

作者：陈佳丰

单位：十堰市闽鄂工贸有限公司

论文摘要:

由于现在大多数的企业对于员工的培训与开发还没有引起足够的重视，所有的工作都是停留在口头上或者说是在计划书上，都没有拿出一个实际的行动方案。特别是在私营企业问题显得更为严重。而有少数的企业做了相关的培训工作，那也仅仅是应付工作没有注重其实际成果，也就是走走过场，摆摆样子而己。都没有将其提升到战略层次上去加以考虑。而现代企业面临着人才的竞争越来越严重的形势下，我想作为企业的领导和管理者来说应该重视员工的培训与开发，特别是重要的、关键的人才得靠企业自己去开发去培训。

论文关键词：培训制度培训需求

培训对象重视评估

第三篇：企业员工培训与开发

第五章 企业员工培训与开发

我想通过一个小案例来引入我们今天要讨论的主题课前小故事：博士、学历、学习力

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

启示：感想，学生发言，自我总结学历代表过去，只有学习力才能代表将来；（需要培训提高人的学习力）尊重经验的人，才能少走弯路；（培训师具有丰厚的经验）三人行，必有我师；一个好的团队，也应该是学习型的团队。（培训要培养学习型的团队）

企业以各种方式挑选录用员工的根本目的，就在于保证企业生产和经营的不断发展。但是企业所选聘的员工能不能适合岗位，能否人尽其才，企业能否留住人才，员工能否适应企业不断发展的需要，都需要企业通过做好员工培训和开发工作才能实现。而企业又总是处在不断变化的社会经济技术环境中，为适应外部环境的变化，企业需要不断地调整，因此不仅是新员工需要培训，即使是企业原有的老员工，同样需要通过培训及开发来更新知识，转变态度，提高技能。培训是为了员工，为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发展、壮大。

员工培训与开发，是企业对员工学习的投资，“培训是投资，而非消费”。海尔集团CEO张瑞敏说过一句话，没有培训过的员工是负债，培训过的员工是资产。“培训是最好的福利”对于员工学习的投资是企业创造内部劳动力市场的一条途径，并且以逐渐提升员工技能为目标的培训和开发政策也减少了组织对外部技能资源的依赖性。

一、企业员工培训与开发的涵义

（一）员工培训

培训是指公司为了使员工获得、改进、或提高与工作有关知识、技能、态度和行为，以便提高员工的认知水平、工作绩效，最大限度地发挥其内在潜力，所进行的一系列有计划、有组织的各种活动的过程。

1，培训的本质是学习。

2、培训是一个有计划、连续的系统过程。

3、培训本身是一个系统，这一系统始于对培训需求的分析评价，通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而反馈修正。

4、培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。

（二）员工开发

员工开发是指以发掘、培养、发展和利用员工技能和能力为主要内容的一系列有计划、有组织的活动和过程。

二、员工培训与开发的比较研究

1，区别培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。

开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。

2，共性

（1）都是一种学习的过程（2）都是由组织来规划的（3）最终目的都是通过把培训内容与所期望的工

作目标联系起来，促进个人与组织的双赢。

三、员工培训与开发的意义

企业培训与开发工作，作为人力资源管理的核心内容，受到越来越多的企业的重视，因为培训工作给社会、企业、及个人带来了不同程度的影响，使得企业与员工个人对培训的需求也越来越多，员工培训与开发的意义具体表现在以下几个方面：

（1）使新员工尽快适应新岗位（2）提高员工绩效，调动员工积极性

A技能性的培训，提高员工的工作效率B 组织能否提供员工成长和发展的环境，已经成为人们择业的重要标准。企业员工大多数都希望不断充实自己、完善自己、充分发挥自己的才智。企业通过培训和开发工作，能够满足员工这种自尊、自我实现的需要，因而将激发员工深刻而持久的工作动力。

（2）提高员工的素质。员工素质的高低将直接影响企业的发展，素质主要分为思想道德修养和技能素质。

（3）减少员工流动，增加组织的稳定性。人事相宜，通过培训使人适事。

（4）有助于增强并保持企业的竞争力。

A企业通过培训与开发工作，可以提高员工的知识水平，可以提高员工工作热情和合作精神。使得员工拥

有新的工作理念、积极向上的工作态度及敬业的工作精神，同时也有利于建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意度和成就感，从而提高员工队伍的整体素质，并成为企业生存和发展的不竭的源泉。

B其次可以激发员工的首创精神和创新能力，通过培训开发工作，员工增强了掌握新知识，新技能的能力，实现技术创新，而技术创新正是增强企业竞争力的最为关键的一环。

C 再次，可以提高员工的劳动熟练程度，进而可以提高企业的劳动效率，并有利于企业效益的提高。

因此，企业员工培训与开发，真正实现了增强并保持企业竞争力的目标。

（5）有助于提升企业文化

企业文化的建立有赖于职工培训和开发，培训和开发是对企业精神和企业文化的一种良好的宣传。企业培训能够融入企业文化的内涵。

四、员工培训的原则

1，理论联系实际，学以致用

员工培训的目的，就是使员工能够更加适合岗位要求，因此在培训中要强调员工培训的针对性和实践性，从工作的实际需要出发，充分考虑职位的特点，同时结合培训对象的思想、年龄知识和能力结构等个性特征，才能正真收到实效，达到培训的目的。

2，因人施教的针对性原则

企业岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在态度、智力、兴趣、知识、经验和技能方面都存在个性差异，所以对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备与应具备的亦有不同，对这种差异，在培训时应该给予充分重视。企业员工培训应因人而异，不能采用“齐步走”的方式培训员工，应针对每个员工的实际技能、岗位、个人发展意愿等开发员工培训工作，培训方式和方法要切实符合员工个人的性格特点和学习能力，有的甚至要针对个人制定培训发展计划，以保证培训效果。

3，专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则

组织中任何岗位，都要求员工既要必备的知识和技能，又要了解并遵守公司的制度且要求具有基本的职业道德。企业培训过程中，既要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，也要安排理想、信念、价值观、道德观等方面的内容。

4，全员培训与重点提高的原则

企业除了有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质之外，还应该从企业发展需要出发，重点培养一批技术骨干、管理骨干、特别是中高层管理人员。

5、激励原则

培训过程中，培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，使接受培训的员工受到不同程度的鼓励，形成工作和学习的动力，以使员工内在潜力得到最大限度的开发，形成巨大的企业发展推动力。

第二节 员工培训与开发的形式和内容

一、员工培训与开发形式分类

1、以培训开发与工作的关系为依据，将培训分为在职培训，脱产培训，半脱产培训。

（1）在职不脱离工作岗位，不需要额外设置场所、设备，利用现有人力、物力实施的培训，有时不需要专职教员进行的培训。（2）脱产脱离工作岗位，集中时间和精力，专门接受培训（3）半脱产

2、以培训开发目的为依据，将培训分为企业文化教育、基础知识教育、学历教育、技能培训。

3、按培训对象在组织中的层级划分为：

（1）员工培训（操作人员培训）在职员工，新员工

（2）基层管理人员培训（监督指导层培训）针对在企业生产一线，直接对生产工人进行指导监督、担负

着生产劳动组织的终端职能的基层管理人员或从工人中新提拔上来的新基层管理人员所进行的培

训。

（3）中层管理人员培训 企业从事一般决策性工作的人员

（4）高层管理人员培训 企业最高领导层或即将晋升为领导层的人员进行的培训。

二、员工培训与开发的方式

模拟类培训方法、研讨类培训方法、实践类培训方法，其它培训方法

（一）模拟类培训方法与技术

1角色扮演法（1）基本概念角色扮演法是指一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演各种特定角色，借助角色的演练来理解角色的内容，针对特定的条件、环境和工作任务进行分析、决策和运作，从而提高受训人自身的适应能力和处理实际问题的能力。这是一种模拟训练方式，在涉及人际关系的培训中几乎离不开这种方法，它还可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用。

（2）实施要点角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。（3）特点与适用范围较为费时，适于对企业经营管理层人员进行培训。

2游戏培训法（1）基本概念

游戏培训法是当前一种较先进的高级培训方法，运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。

（2）实施要点首先要做的是正确地去选择游戏内容与方式。接下来就是对学员进行合理且公正的分组。设计游戏规则时不要过于复杂。在游戏前，讲师要确保每个游戏参与者对胜负的评判和赏罚条件都有明确的了解。

（3）特点与适用范围A作为模拟培训方法的一种，游戏培训法在教学方法上生动具体，能够激发学员对于培训的积极性，不会因为感到枯燥乏味而减弱培训效果。B其次，学员能够对所要培训的内容拥有比传统培训方法更加直观、更加具体的理解，认识也更加深入化。C再者，这一方法可以让参训者联想到自己在游戏中的行为在现实中可能产生的后果，从而影响到学员今后对类似事件的思考方式与决策选择。

同时，通过在同一小组进行游戏的过程，可以改善学员之间的人际关系，也可以提高学员们的团队合作精神，让他们回到自己的工作岗位之后工作能够比以前更加顺利。

目前游戏法培训被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。

3、模拟训练法（1）基本概念模拟训练与角色扮演类似，但两者并不完全相同。仿真模拟是假设一种特定的工作情景 , 由若干个受训企业或小组代表不同的企业或个人 , 扮演各种特定的角色 , 如总经理、财务经

理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。

这种职业模拟培训更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它以工作中的实际情况为基础，将工作可用

资源、约束条件和工作过程模型化，学员在模拟的现实工作环境中身临其境地参与活动，对从事特定工作的行为和技能进行反复操作，提高其解决实际工作中可能出现的各种问题的能力，为进入实际工作岗位打下基础。

2、实施要点

A在正式的模拟训练培训前，讲师需要针对所要学习的内容准备简单、明了、详细的书面资料，使学员们对于自己将要做的项目有所了解。

B然后，依照学员的数量、每个人的特质与实力进行分组，要做到合理、平均。

C 讲师要对学员详细解释模拟训练的意义与需要达到的目标。对模拟训练应当安排足够宽裕的时间来进行，要避免模拟训练时因为过于匆忙而影响实际效果的情况产生。

D注重讨论分析和评估。

此外在模拟进行期间，讲师要给予各个小组自我讨论和分析的机会，这样才能使学员们感受到模拟学习的乐趣所在。模拟训练结束之后，要召集各个小组对模拟期间所做出的行为进行分析和评估，如此可以加深学员对于培训内容记忆和理解。

3、适用范围

在适用范围方面，模拟训练法主要运用在对操作技能要求较高的员工的培训中，如飞机、轮船的驾驶等。这样能够使员工更容易获得在真实情景中的体验感，更有利于提高他们对于某项具体工作的技能。

（二）研讨类培训方法与技术

1、案例分析法（1）基本概念案例分析法，又称为案例研究法或案例研讨法，是指为培训对象提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，从而提出解决问题的建议和方案的培训方法。（2）实施要点案例研究法是一种用集体讨论方式进行培训的方法。

• 具体来说，案例教学法的实施有以下几种形式：

与角色扮演法相结合进行教学。邀请相关人员进入课堂配合教学。与现场相结合。与使用视听材料相结合。与运用信息技术相结合。

3、特点与适用范围

A参与性强在案例分析的过程中，首先，它以集中性较强的活动让培训对象主动参与进来，使其的参与性变强，更好地发挥了案例分析法的优势。B知识面扩充大其次，在个案研究的学习过程中，培训对象可以通过在接受培训的同时获得到另一些有关管理方面的知识与原则，这对于培训对象的知识面有很大的补充；

C 方式生动具体，轻松易学案例分析法依靠其生动具体的学习方式，使培训对象轻松地踏入直观易学的案例分析中去，有利于培训对象参与企业实际问题的解决。

2、讨论法（1）基本概念

讨论法是指培训者和培训对象之间、培训对象之间通过多向沟通，以及在培训过程中培训对象的积极参与，使受训者获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会。

（2）实施要点确保每个人都参与讨论

确保每个人都有机会表达自己的观点，避免出现少数人主导讨论的情况的发生。在大课上企业讨论是一件颇有难度的事。此外，有的人可能羞于在众人面前发言，因此不大愿意参加讨论。在这个时候，如果能将一个大班级分成几个小组，在小组之间进行沟通，可能大家讨论的会热烈一些。

3、特点及使用范围

讨论法广泛应用于课堂教育、机构培训、以及面试等种种场合。总的来说，大多数培训者和培训对象都认为一个好的讨论要比传统讲授法更加有效，也更加有趣、课堂气氛也更活跃。不过，要使讨论更有成效，需要充足的时间和必要的资源，需要培训对象的积极参与。

（三）实践类培训方法与技术

1、工作轮换法（1）基本概念工作轮换是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般用于新进员工。工作轮换可以使新员工更快的了解企业的情况，更好的获悉企业的文化和一些企业的基本行政制度。

（2）实施要点在为员工安排工作轮换时，企业首先应当考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；其次工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一段特定时间。培训中必须配备有经验的培训者。培训对象在每一岗位工作时，应由富有经验的培训者进行指导，培训者最好经过专门的训练，负责为培训对象安排任务，并对其工作进行总结、评价。

（3）作用

工作轮换能丰富培训对象的工作经验，以便增加其对企业工作的了解；同时也可以使培训对象明确自己的长

处和弱点，找到并摆正自己的位置；对于管理者，可以使其更好地理解相互间的问题，以便改善部门间的合作。

2、考察法（1）基本概念考察法也被称为“实地考察法”，是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法（2）实施要点首先要能明确考察的目的。一般在培训中，考察通常配合某一课程的教学活动进行。其次要恰当地选择对象。第三，考察需要及时的指导。最后，评价考察的结果。

（3）特点与适用范围

考察法是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法。它有多种包含学习方式，主要是视、听、记为主，其他方面为辅。考察法一般是从生动、具体的实践对象中入手，从中开拓视野，丰富自己的实际知识入手，强化自己的技能并接受形象化的启迪和教育。它对培养学会观察能力具有一定的积极作用。

由于经费和课时所限，考察应以就地就近为宜。不可偏离培训目的，或不考虑条件的可能性，勉强企业考察。那种“游览式”的考察是不宜提倡的。

3工作指导法（1）基本概念工作指导法又称为教练法、实习法．这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。该指导者负责指导的受训者的任务就是教会受训者如何做，教其如何提出做好的建议，并对受训者进行激励。（2）实施要点首先，指导者为被指导者营造一个支持性的环境，它使被指导者放松心情，在一个轻松愉快的环境中讨论关于工作方面的问题。

其次，指导者并不是简单传授技能就可以了，指导者还要向被指导者提供一些必要的反馈，说明怎样学习才能提高他们在工作中的绩效。最后，为了激励被指导者，指导者可以给与被指导者更具有挑战性的工作，增加了他们同高级主管之间的接触机会，因此能帮助被指导者为将来的工作安排做好准备。

（四）其他培训方法

1、环境体验式培训

（1）基本概念

培训者利用自然环境设计一些训练项目，让受训者在应对挑战时，磨练意志，陶冶情操、完善人格，熔炼团队。

（2）实施要点

体验式培训有它独特的课程设计。这些课程设计总的思路时，以体能活动为导引，以心理挑战为重点，以人格完善为目的，并由既独立又密切关联的五个环节组成。这五个环节是体验、分享、交流、整合和应用。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、（3）适用范围

体验式培训适合于从企业高层管理人员到新加入企业的员工的这个企业团队的能力提高。

2、网上培训

（1）基本概念培训师将培训内容存储与网上，借助企业的内部网、外部网、因特网对员工进行同步或非同步培训。（2）特点形式灵活，费用较低，内容趣味性强，培训效率较高。

三、员工培训的基本内容

企业系统培训一般按照员工层次设计培训内容。

1、一般员工培训（1）新员工培训岗前培训

关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。

①培训内容A 企业文化 企业历史，企业宗旨、企业精神企业哲学企业发展目标企业规章制度、福利和报酬

B 业务培训 业务知识与技能，部门职能、部门业务周边关系、工作流程、工作岗位职责和责任、操作要领及安全和事故防范

C环境了解 熟悉工作和生活密切相关的工作场所 餐厅、休息室、各个部门办公地点等

D财务制度 费用报销程序，办公设备申领使用流程

② 培训流程

介绍新员工认识自己的上下级和同事学习员工手册及岗位指导手册阅读资料和多媒体或安排专人讲解企业概况，业务流程、职位职责、工作程序与方法。

第四篇：论企业员工队伍建设与人力资源开发

提纲

前言

一、企业人力资源开发的风险。

（一）核心员工流失。

（二）开发低效或无效。

二、企业人力资源开发风险的成因。

（一）外部环境的风险。

（二）零开发的风险。

（三）人力资源规划不当。

（四）人力资源开发的执行不力。

三、企业人力资源开发风险的防范措施。

（一）制定有效的人力资源开发规划。

（二）签订保证企业权益人力资源开发合同。

（三）注重人才储备。

（四）加强企业文化和管理制度的建设。

（五）提高专业人员的业务水平。

论企业员工队伍建设与人力资源开发

内容摘要：人力资源开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。

关键词：人力资源开发风险规划

现代社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争最终表现为文化力的竞争，企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期培养起来的。谁拥有雄厚的文化软实力和卓越的人力资本，谁就拥有了掌握核心竞争力的法宝。从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。

一、企业人力资源开发的风险。

人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。

（一）核心员工流失。企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。

（二）开发低效或无效。人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损失。企业没有获得相应知识与

技能要求的员工，原计划的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。

二、企业人力资源开发风险的成因。

（一）外部环境的风险。由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力资源开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力资源开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。

（二）零开发的风险。零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。

（三）人力资源规划不当。没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力资源配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题，开发手段单一，缺乏整体的开发部署，导致员工的职业方向不够明晰；在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确，开发的知识与技能不适应企业发展的需要。相对于零开发的风险，企业人力资源开发中另一种极端的做法是认为开发是万能的，管理者急功近利，希望通过一两次的开发项目就能获得一支精英

队伍，能够一劳永逸，在做规划时没有考虑企业实际发展阶段的需要、开发对象的具体情况等因素，开发目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行，这样会使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，因此效果不会很理想。

（四）人力资源开发的执行不力。在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。

（五）缺乏内部成长通道。人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，经过开发知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台，希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可，如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内没有明晰的职业发展规划，员工进一步发展和提高的自我追求受到压抑，在较长时间的失望过后，其产生的结果或者是辞职转而寻求更好的发展机会，或者是员工意志消沉，丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的开发效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力资源开发持怀疑态度，对企业的人力资源政策产生不满，后期的开发工作会更难开展。

三、企业人力资源开发风险的防范措施。

（一）制定有效的人力资源开发规划。一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控

意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。

（二）签订保证企业权益人力资源开发合同。确定好开发对象后，企业要与之签订开发合同。合同条款一般包括开发内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等，为防止员工专业技能提高后另谋高就，合同中要注明开发后的员工应在企业服务的时间、违约后的经济责任，对员工产生纪律和经济方面的双重约束，假使员工离职，企业还可获得一定的经济赔偿，减少企业的投资损失。开发合同中一个重要的条款就是竞业禁止条款，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在开发合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。

（三）注重人才储备。管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断；除了团队建设还应该注意人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。

（四）加强企业文化和管理制度的建设。通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多的是通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力，为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。

（五）提高专业人员的业务水平。企业要有效的进行人力资源开发就离不开人力资源管理部门专业人员的工作保障，这些人员的业务水平高低

将直接影响到规划制定的是够合理、相关制度执行是否规范、开发项目能否有效落实等问题，对他们的开发特别是更新相关专业知识与技能是企业人力资源开发的重中之重。

参考文献：

[1]郑美玲.浅谈我国人力资源开发[J].科技情报开发与经济,2007,(3).[2]岳珍.自主创新与人力资源开发[J].宿州教育学院学报,2006,(2)

第五篇：企业员工的培训与开发

企业员工的培训与开发

前 言

在当前的经营界，很多企业对培训与开发的认识不足，在实践过程中也往往忽略培训与开发的作用，即使在开展培训与开发时也往往是流于形式，给人的感觉就是内容枯燥、形式单调，员工的积极性不高，自然效果也很差强人意，企业的整体绩效也得不到有效的提高。针对这一现状，我们有必要从战略角度对培训与开发的职能进行全方位的了解。

随着社会经济的飞速发展，在组织的人、财、物、住四种资源中，人们越来越认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间竞争即成为人才的竞争。组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位。以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需要接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。

一、培训与开发

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

在此，我们应将培训和开发作进一步的细分。首先，培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的，企业在对员工开展培训与开发的过程中，应该注意以下几个问题。

（一）培训与开发的内容应当与员工的工作相关联

与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内，这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出，有效提高培训的效率与效果。此外，培训与开发的内容还应当全面，与工作内容相关的各个方面都应该包括在内，比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。

（二）培训与开发的规划应有完整的体系

对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加，但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内，而不应该有人被排斥在体系之外。

3.培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。

二、企业培训与开发的作用

企业在对自己进行衡量上应该考虑到，企业内部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用会突现出来。

（一）有助于促进改善企业改善绩效

企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业绩，进而促进企业整体绩效的提高。

（二）有助于增进企业的竞争优势

构筑自己的竞争优势是任何企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、发展和壮大的关键。通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术，取保企业在现在及将来都能拥有高素质的人才队伍；另一方面可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，更有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。

（三）有助于培育企业文化

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。

（四）有助于使提高员工的满意度

对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力，有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心是重视，满足员工的归属感。

三、企业在培训与开发中应坚持的原则

培训作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。

（一）应该服务于企业战略规划

在企业活动中，培训于开发的实施应当从企业战略的高度出发，服务于企业的战略和规划，要求培训于开发工作不仅要关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发，这样才能保证培训与开发工作的积极性、主动性。

（二）树立清晰的目标

目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标，使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且具有一定的压力，不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量，而且有助于提高培训活动的效果。

（三）讲究实效的原则

培训与开发的目的在于通过员工个人绩效的提高来提升企业整体绩效，因此，培训与开发的内容应该结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训，注重培训迁移，学以致用，将培训和工作集合起来，确保培训受到预想的效果。

四、企业员工培训的重要性

（一）增强员工对企业的归属感和凝聚力

企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训,向职工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使职工能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

（二）提升员工技术、能力水准

员工培训的一个主要方面就是岗位培训,其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要,实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

（三）有助于企业建立学习型组织

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新,是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是,永不满足地提高产品和服务的质量,通过不断学习和创新来提高效率

（四）增强企业竞争优势

在知识经济时代,人力资源的作用凸现出来,人力资源成为了企业建立竞争优势的重要资源。一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务,提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响（见图1）

五、企业员工培训存在的问题

（一）培训理念存在偏差,企业不重视培训

一是培训无用论。很多企业对培训的评价是赶形式,走过场,培训方式简单化、形式化、任务化;有的是为了可以在工作汇报的表格中增加填写的内容,向上级主管部门汇报,为企业和个人的政绩添上值得夸耀的一笔,因此多以应付为主。二是培训浪费

论。部分企业认为人才供过于求,企业用人完全可以到市场上去招聘,投资培训实在是没有必要;还有的企业认为员工培训是为竞争对手培养人才。

（二）培训缺乏针对性,培训项目和内容脱离实际

一是流行什么就培训什么,培训者对企业的培训需要缺乏了解而盲目跟风,在培训项目的选择上喜欢猎奇,崇拜国外的培训教师和课程;还有的企业培训,带有很大的盲目性和随意性,不知道应该培训谁和培训什么,没有取到企业员工培训工作应有的作用。二是培训内容老化陈旧,不少企业仍沿用计划经济体制下的传统教材,没有及时开发适应市场需要的新教材,对世界新技术、新材料、新设备、产品开发方面的信息了解不够,不适应当今世界科学技术日新月异的发展变化;另外,不少企业仍把工作重点放在学历培训上,而把对员工(包括一批不适应生产岗位要求的富余人员)进行与生产紧密联系的实用技术、高新技术的培训放在次要位置上。

（三）培训忽略企业文化,培训目的理解片面

将员工培训定位于传授从事工作所必需的知识和技能,这是对员工培训目的的片面理解。员工培训的另外一个重要目的是通过企业文化培训提高员工对企业的认

同感和责任感,使具有不同价值观、信念、工作作风的人形成统一、团结、和谐的工作集体,进而提高员工及整个企业的绩效并改善员工的生活质量。有些企业有过这样的教训,员工参与培训后,技能得到了提高,然而受外界诸多因素的诱惑纷纷跳槽,也影响了企业管理者们开展培训的积极性。(四)企业员工培训和开发效果差的原因

在发达国家,很多企业将培养高素质和高业务水平的员工作为企业可持续发展的最大动力,对此极为重视,有一整套完善的体系和成熟的方法。而我国实行改革开放多年,加入世贸组织也好几年了,无论在技术研发还是经营管理上与国际先进水平的差距日益缩小,可为什么对员工培训方法和体系的改进上却进展缓慢呢?总的来分析,有以下几方面的原因:

培训投资的风险性将培训视为一种投资,甚至是一种战略投资,已逐渐为大多数企业所认同,不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资,当然需要回报,风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看,不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。

培训投资与人力资本增值就可能出现四种不同的结果。一是个体人力资本与企业人力资本共同得到提升;二是个体人力资本增值较小,企业人力资本增值较大;三是个体人力资本与企业人力资本都没有得到应有的增值;四是个体人力资本增值很大,但企业却没有得到应有的增值。由以上分析可知,企业总是要付出代价的,但是这种代价能不能带来增值,却带有很大的不确定性,所以出于保守和短视思想,大多数企业对员工培训采取和回避和敷衍的态度。

培训流于泛泛 由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识不足,且往往不考虑企业的长远战略,所以并不重视员工培训体系的建设,我国92%的企业没有完善的培训体系,仅42%的企业有自己的培训部门。即使有培训项目,由于缺乏经验和有效的方法,往往也难以达到预期的目的,使得培训成为了另一种形式的休假

六、企业员工培训政策建议

好的培训不但有利于员工的自我增值,还对企业的绩效提高起了十分重要的作用。要有效做好这一工作,应把它视为一项系统工程,即采用一种系统的方法,使培训活动更符合企业的目标,让其中的每个环节都能实现职工个人及其工作和企业本身三方面的优化,从而创建企业自身的培训体系。

（一）切实转变培训观念

一些企业管理者对于培训的重要意义还认识不够,企业要想在激烈的市场竞争中持久发展,管理者们需要在以下三个方面转变培训观念:一是变“培训是可有可无的事情”为“培训是企业发展的新动力”;二是变“目前经营状况良好,不需要培训”为“为了企业持续发展,更需要培训”;三是“变目前经营不好,无钱参与培训”为“培训是转亏为赢的重要手段”。

进行合理的培训投资。当今社会，创新已被广泛认为是企业生存和发展的核心资质，但持续创新是建立在不断学习的基础上的，企业培训的终极目的就是借助于培训，有效提高企业的核心竞争力。令人费解的是，许多企业的总裁们在认可创新重要性的同时，却在培训的投资上十分吝啬。尤其是国营企业和中小民营企业对于培训并未给予应有的重视，企业不能给员工提供相应的培训，人才流失现象屡有发生。因此，针对这一问题，企业应 首先转换培训观念，充分认识到培训工作对企业战略发展的重要意义，结合企业的战略发展目标，制定企业的培训目标和计

划，对企业培训进行合理投资，以确保企业目标的顺利实现。

也许有人认为企业投入一定资金进行培训，但人才经过培训后却纷纷跳槽，得不偿失。其实任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段也许会有部分员工流失，但它必将吸引更多、更好的员工加入公司的行列，从长远来看，对企业是有好处的。当然，企业必须制定严格 的培训制度和约束条件，确保受训员工在培训后继续为企业工作，而不会在培训完成后远走高飞。

（二）建立有效的培训系统

培训是一项系统工程,要达到预期的效果,精心设计员工培训系统是非常重要的。不少企业对员工培训足够重视,但却颇具盲目性,缺乏连贯性、系统性、计划性,这样就存在各种问题,因此,企业应当建立一个有效的培训系统。

第一,培训需求的分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训﹑为什么要培训﹑培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,确定进行培训需求分析并收集相关的资料后,就要从不同层次﹑不同方面﹑不同时期对培训需求进行分析。在各项不同的培训分析中,比较常用的是任务分析。任务分析的主要对象是企业的各个职位,即通过任务分析要确定各个职位的工作任务,各项工作任务要达到的标准,以及完成这些任务所必需的知识﹑技能和态度。

第二,培训计划的制定。在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先顺序,并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。在确定培训目标群体的培训目标时,要考虑到个体的差异性和培训的互动性,并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目标的标准给予明确、清晰的描述;培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则;充分考虑实施过程的各个环节和阶段,何理安排培训进度,把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元,按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序﹑详细程度和各自需要的时间,形成一个完备的培训进度表;在合理选择教学方式上,应根据期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容,确定以什么方式更能达到效果;同时全面分析培训环境,培训环境尽量与实际工作相一致,以保证培训结果在具体工作中能够得到很好的应用;对于评估手段的选择,应考虑四个问题:如何考核培训的成败;如何进行中间效果的评估;如何评估培训结束时受训者的学习结果;如何考察在工作中的运用情况。此外还要考虑资源的筹备和成本的预算,培训所需要的资源,包括人﹑财﹑物﹑时间﹑空间和信息等的筹备与使用,成本预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。

第三,培训效果的评估。培训系统最后一个环节就是要对培训进行评估和反馈,培训效果评估即是对前一段培训工作效果进行估量,为培训成果的运用提供标准和依据,也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。它是培训体系里的一项重要工作,如果企业没有恰当的评估,就无法检验参加培训者培训的总体效果,也就无法为将来的培训设计提供依据。培训效果的评估除了我们在计划制定环节中提到的若

干应考虑的问题,还要注意的是评估方法的选择。大致上有三种可以选择的方式:培训后测试;对受训人员进行培训前后的对比测试;将受训人员与控制组进行前后的对比测试。三种方式各有优缺点,比如培训后测试方式简单易行,但得到的评估结果是一种绝对值,更多的反映了培训目标的达成程度,不容易看出培训的改进效果;而对培训人员进行培训前后的对比测试,可以看出培训的改进效果,但无法去除其他因素的影响,从而干扰了评估的结果;最后一种方式是最全面的,但也是成本最高的。

（三）企业员工的激励教育与潜能开发

引入激励机制是提高培训效果的重要手段。限于自身的学习能力和学习意识,许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。对此应抓住员工追求自我实现的关键需求,把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来,不仅是重视培训的表现,而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的,实际内涵则是主动的,符合现阶段企业员工培训的规律。通过把培训工作与加薪、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来,能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。1.成功的企业激励机制,应从提高员工自信心开始

一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于企业来说,最具活力的是人的因素,是职工饱满的热情、高效的工作,积极创新的意识,令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持、发展的基础,更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在机制。

自信是个人发展的动力,是企业创新的源泉,员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情,拥有自信,富于创新的优良员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。资料研究表明,成功与非成功的员工其显著的不同在于是否有明确的个人奋斗目标,凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标,懂得工作的意义,更能以高效率的方式完成自己的工作,那些认为自己无能,并且没有明确奋斗目标的员工只能在较低层面上从事难有作为的简单劳动。长期以来,我国企业由于受计划经济体制的不良影响,大锅饭思想严重,平均主义思潮泛滥,企业不重视或根本没有开展员工自信心教育培养,造成了企业员工普遍存在信心不足,动力不够的状况,极大的影响了企业的发展进步,使企业管理的各种措施难以顺利实施。当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系,提高员工的自我形象,使其以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战。

2.运用现代激励理论,建立激励教育体系

激励理论大师马斯洛的需要层次理论,从满足人的基本需要开始,给员工激励的最终目的在于提高绩效。为让员工树立人生奋斗目标,企业应告诉每个员工,企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目标、人才培养目标,并将这些目标分解到每个基层组织,直至员工个人,让广大员工事业有奔头、工作有干头、经济收入有想头。通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念,将全体员

工的潜在智慧充分发挥出来,成为企业发展与创新的强大动力。

3、建立科学的职工绩效评价体系是企业激励教育的组织保证

不论是企业的高层领导,还是中层干部,甚至普通职工都迫切希望自己所创造的成果,能被组织或社会所认同,成为有价值的东西,只有这样,企业职工的创新意识才能得到发展,工作热情才会保持下去。然而,现阶段有的国有企业由于没有建立科学的绩效评估体系,从而不能科学合理的评估员工的工作业绩。这些情况的存在,损害了那些既有创新意识,又有创新能力的员工的积极性,挫伤了企业精英的个性发展。可见企业科学的绩效评估体系的建立是何等的重要和迫切。

4、强化激励教育,促进潜能开发

国外许多成功企业一般均已建立具有本企业文化特色、经营理念奋斗目标的完整激励教育体系。应用心理学和行为学的成果,通过培训会、成果分享会、成功心态教育等多种形式强化员工的成功素质,特别是心理素质的训练和磨炼。过去,我门不重视个体心理对其行为的重要影响的研究,强调用单一的思想政治工作去提高职工的工作热情和积极性。随着经济体制的变革和人们思想观念的变化,原有的说教方法已难以在员工内心产生震荡。因此,应在现代心理学、行为学、成功学的基础上借签国内外企业成功的潜能开发经验,形成具有中国特色的励志教育体系,使员工充分认识潜能开发的意义和重要性。

（四）树立员工的终生学习观

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息,产生有限的思想裂变和行为方式的改进,这样短期培训效果在知识更新周期不断加快的时代越发显得不太理想。而培训员工自我提高的意识,比直接向其输入具体的信息功用更强大,效果更持久。并且,从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用,远不如员工自觉提高的功效。树立员工的终生学习观,给员工营造良好的工作环境和工作气氛,使员工更愿意在企业里工作,为企业服务。(五)注重企业培训目标的实现。

企业培训的成功与否取决于企业培训目标是 否实现，而并非员工个人培训目标的实现。培训的效果是由培训者、受训者和公司二方的态度所决定。在企业培 训中往往存在一个误区，即培训是万能的，任何员工只要经过培训，都能提高工作绩效。其实，员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。任何企业都存在着员 工知不知道要做什么(what to do)、如何去做(how to do)和愿不愿意去做(why to do)三个问题。培训对发展技能是有效的，但培训无法根本解决员工“愿不愿做”的问题。态度、知 识、技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法改善。态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中管理对员工态度的影响远远大于培训的影响。所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。

七、新员工的培养开发之道

从新员工到全球领袖宝洁中国的大学生培养之道,宝洁公司1988年进入中国市场,从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生,这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。

在这些大学生中,诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云女士,她在2008年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。从进入中国到产生本土培养的总经理,宝洁花了20年时间。而同样的职位,在其他新兴市场,如菲律宾,宝洁则花了70年的时间。

(一)选人法则:“成功的驱动力”

谈到宝洁坚持使用大学生的原因,宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点:首先,宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系,每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养;其次,宝洁在中国发展了20年之后,如今在大中华区的业务蒸蒸日上,因此,每年都需要不断招揽最优秀的大学生,以保持公司的竞争力。

宝洁在中国招聘的大学生,绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生,应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年,宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。这一标准的内涵是,大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作,这三方面是:

第一,思维的力量,是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;第二,人才的力量,指怎样跟不同人才进行合作,领导不同的人才;第三,敏捷的力量,指与时俱进,保持领先地位,并能引导变化。

宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报,在经过简历筛选后,对应聘者进行中英文的笔试,然后再进行两轮面试,决出最终录用人选。而每一轮测试,都是围绕上述三方面的能力考查进行的。

(二)快速启动计划

当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后,宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。

第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职,共6个月时间。在不影响应届生正常学习的基础上,这阶段的学习方式主要是以网上学习为主,采取有弹性的培训计划,此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论,培训主要集中在两个方面:一是对公司及其产品的简单了解;二是对电脑技能和商业英语的培训。

进入公司第一周,全国的新员工(包括香港)会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方式主要包括很深层次的公司知识、文化、政策等;着重在使新员工实现从大学生到职业经理人的转变,包括如何跟不同部门的人一起去工作,如何影响不同级别、不同文化的人等;包括怎么样用英语进行商业文书写作等。

第二阶段是在进入公司6个月后,所有大学生再集中起来进行培训。这阶段培训主要体现在技能上,公司会看他们需要哪方面的技能提升,从而进行及时的、有针对性的培训,比如高效演讲技能、项目管理技能等。

上述基于三方面培训都只是公司人力资源部层面提供的。除此之外,宝洁还有两个帮助员工学习与发展的系统:一个是直线经理对日常工作的辅导,另一个是成人学习的解决方案,宝洁会提供(新员工博客)和学习小组,建议他们每个月重点去学习观摩。

此外对于每一位员工,宝洁还设有导师计划,员工可以根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师。在宝洁,导师是不受部门与地域限制的,比如,有些员工的导师就在菲律宾、新加坡或者日本工作。这种跨部门、跨级别、跨文化的导师系统是宝洁“全球领袖中国造”计划的一部分,该计划旨在培养中国本土人才成为全球宝洁的领袖。

现任宝洁大中华区人力资源总监的李育芸就是一个很好的例子。她在宝洁的16年中,其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在新加坡,她需要和来自宝洁其他30个国家的同事共同协作。这段经历使她相信,即使被放到全球任何一个市场或地区的人力资源领导岗位,她都能充分发挥自己的领导力。而她的前任——曾经担任大中华区人力资源总监8年时间的许有俊目前已经到美国总部任职。

(三)内部提升:职业向上通道

在18个月的快速启动计划之后,宝洁内部有一套完善的内部提升体制。许有俊曾经把这一提升机制概括为这样几个方面:

绩效管理。在绩效管理方面,宝洁对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系;其次是设立高绩效的标准,由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导;最后是确立大学生个人的工作与发展计划,这种计划的制定不是命令式的,而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。

人才的培养以及职业发展系统。这个体系包括三个方面:首先是严谨的任命计划。宝洁公司每六个月就要对一个职位的任命进行处理,相对于太多的员工来说,升迁的机会永远是“皇帝只有一个”,所以,每一个员工不可能都会获得升迁的机会,而是要去努力开拓。所以,宝洁公司只要一有职位空出,就把该信息放到企业的内部网上,让大家去申请,并且公开绩效考核的结果。其次是透明的职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。

在这样的提升体制下,宝洁已经有许多部门的副总监、总监级高级管理人员是来自早期招聘的大学生,而很多部门的高级经理也都是本土人才。

实际上,在宝洁中国成长出来的管理人才已经遍布国内商界:李宁公司担任主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁公司9年、2007年9月出任万科集团助理总经理的陈东锋曾在宝洁浸染了17年、2005年出任两面针总裁的岳江曾是宝洁的“全球首席科学家”此外在联合利华、箭牌、可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司,你都可以随时发现众多前“宝洁人”。正基于此,宝洁已经被誉为本地化人才的“黄埔军校”

综上所述，企业员工职业生涯开发与管理，必须要把员工的需要与企业的需要相结合，才能做到人与工作的最佳搭配。

八、我之企业培训观

为了提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献,企业往往都会实施有计划、有系统的培养和训练活动。随着企业管理培训业的不断发展,道德、文化这些最基本的要素也重新被提起。

站在企业的角度考虑,我深深地知道,很多企业的很多培训,无论内训还是外派,都浪费了不少培训费和宝贵时间。因为太多所谓的专家、教授的前后矛盾的理念、未经验证的方法、自己都不会操作的工具,让盲目的学习者无所适从。更有甚者,因受变形的成功学的误导,一些学习者为了所谓的成功而放弃了服从、规则、合作和团队精神。

中国的培训师队伍也是良莠不齐的,优秀的培训师不少,但滥竽充数的更多。有些理论功底不错,但对企业不甚了解;有些确有实践,但重在讲授个人经历和个性化的认知,不具备普遍意义;有些是拿极其简单的事情作过于细化的演绎;还有一些名头大、身份复杂的培训师,“演讲”中“演”非常不错,但对企业管理到底有哪些帮助不得而知。除此之外,还有以营销中的推销技巧为内容、以“成功学”为幌子、以现场学员激励为主要形式、以场面热烈为追求效果的培训,除了误人实在不会有什么价值。每当我看到一些讲师什么课都能上,就不免嘀咕:在专业化要求极高的今天,还有人能够全才到精通战略、营销、人力资源、财务、创新管理、执行力、企业文化建设等一切专业?我认为这样的人要么是在忽悠,要么就是文化乞丐。

我始终强调两个观点:一是现阶段的中国企业(尤其中小民营企业)的培训,科学规划比积极参与更重要,“做正确的事比正确地做事更重要”,要有系统性、计划性、针对性和实用性;二是就职业化程度低的中国企业而言,眼前最重要的培训是立足流程、程序、标准的岗位培训,而不是理念、思想和哲学。

(一)要重新思考“良知”二字

“师者,所以传道授业解惑也”,道为先。师者,社会的良知,不管你是学院的教师还是社会的培训师,良知还是要放在前面的。我们这里的讨论实际上是在检讨企业管理培训界的良知。

中国经历了飞速发展的三十年,但没有能够及时发展出与经济发展相匹配的道德良知。拜金主义造成了人与人之间信任的缺失,这种缺失使得交易成本提高,并最终降低了交易的效率。我们越来越清楚地看到,道德缺失已日渐成为阻碍经济发展的潜在负面因素。

所以,中国的市场经济走到今天,应该反思了,应该重建道德信任。古语说得好:举而措之天下之民,谓之事业。百年基业是信任的基业,是良心的基业;百年基业是能力的基业,是真正创造福祉的基业。不是变着戏法敛财的基业,更不是盛名之下其实难副的基业。

(二)培训必须讲时效、实效

企业培训是战前准备,要有的放矢,要训完可用,要有直接效果,而不只是观念、知识体系的培训。观念、知识体系是学校教育的责任,是设计管理体系的基础,但是,他

们不是解决方案,更不是操作手册,也不是作业标准。一线的战争,就是让参谋告诉士兵、团队,这场仗怎么打,怎么配合,在新的环境下新的技术平台下,你的策略是什么路线图是什么。

把老子、孔子搬到企业培训中,算是思想教育吧。普遍的行为准则是社会教育的内容,而不是企业培训的责任。关于价值观念的教育不是一天两天可以见成效的,也不是一年两年可以有所建树的。百年育人是社会责任,不是企业责任。企业的管理制度可以演绎这些观念,但是没有必要耳提面命地教授这些观念。

(三)选择合适的培训师

其实企业做培训不一定要找大牌,但一定要选择真正优秀的老师。可拿大牌的老师的价钱,请优质的老师,这样既能保证培训效果,又可以跟培训机构提更多的要求。

小企业要注意培训成果的传播和共享。有些好的课程可以让一部分员工先学习,学习完之后回到企业讲给没有受训的员工听,至少要讲出1/2的内容,并且把听课的笔记存档并以电邮或内部网站公布的形式传播给其他的人。这种做法,有的公司称之为“转培训”。

(四)培训师要定位清晰

培训师虽然也叫“师”,但因其商业化的行为应该与社会意义的“师”有所区别。培训师是社会分工的一个职业,它承袭不了传统“师”的道德地位与导师地位,应该是原有企业分工的外部化,如同事务所中的会计师、审计师、经济师,是社会再分工的一个职业,是伴随社会提高效率、降低成本的一种进步要求而产生的新职业。所以,我们切忌自高自大,以为挂上了培训师的名称,就具有导师的社会地位,或者具有了拨云见雾、指点迷津的智慧,而那些在台下听课的人都是一群迷失的羔羊,等待摩西领着走出埃及。

培训师要把培训分为两种:一是操作层面的培训,一是决策层面的培训。

流程、程序、标准、团队合作、沟通技巧、制度规范,都是操作层面的培训,涉及到执行效果,要实在、要落地。在这里,培训师是知识的传播者和技能训练的设计者、指导者。对于决策层面的培训,准确地讲应该是“形势报告会”与“专题研讨报告”,更像个参谋的角色。

决策层来听课,不会只是亦步亦趋跟着培训师。他想打通自己思想中的某些逻辑,来借鉴一些新的观念和理论,或者想确认某些判断,来扩充一些专题知识,或者根本没有明确的目的,就是想扫描一下理论动态、现实形式。所以,他们的听课有时是一种俯视地打量,而不是仰望着吸收。这时,培训师就要认清自己的定位,做好教练或者参谋的角色。

总之, 企业员工职业生涯开发与管理，必须要把员工的需要与企业的需要相结合，才能做到人与工作的最佳搭配。现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围，更注重提高员工的胜任能力，激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性，将目标与长远规划结合起来，用战略的思考紧密的联系起来。所以

企业应不断地对员工进行培训与开发，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使其能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神。