员工培训与开发教学大纲

第一篇：员工培训与开发教学大纲

《员工培训与开发》教学大纲

课程代码：010104206

课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课 适用专业：人力资源管理

总学时数：54其中：讲课学时：50实验学时： 4总学分数：3.5 编写人：

审定人：

一、课程简介

（一）课程教学目的与任务

《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。

（二）课程教学的总体要求

通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。

（三）课程的基本内容

课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。

（四）先修课程及后续课程 先修课程：管理学、经济学

后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》

二、课程教学总体安排

（一）学时分配建议表

学时分配建议表

（二）推荐教材及参考书目

1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，2003

2、参考书目

(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007

(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，200

4(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开

发，北京：邮电出版社，2004

(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006

（三）课程考核方式

1、考核方式：考试（笔试）

2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）

三、课程教学内容及基本要求

第一章现代培训与开发导论（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：现代培训与开发对人力资源管理部门的要求（2）教学难点：培训手段的技术化

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：现代培训与开发与传统培训的区别，国外一些大公司的培训与开发概况；现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；培训组织的多样性，从培训到持续学习，培训手段的技术化，培训内容国际化和本土化的结合5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解并说明它的员工培训与开发情况。（2）案例分析。

（3）现代培训的发展趋势主要从哪几方面体现出来？

第二章战略性培训与开发（4学时）

1、教学目的与要求

熟练学生掌握培训与开发的战略选择；掌握影响培训与开发的组织因素；了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训与开发的战略选择（2）教学难点：影响培训与开发的组织因素

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：战略性人力资源管理的概念和特点；影响培训与开发的组织因素，培训与开发的战略性选择，战略性培训与开发的组织；培训与开发专业人员的胜任力特征，胜任力的构成，培训培训者

5、学生练习：

（1）选择一个企业，根据其战略目标设定培训项目。

（2）谈谈你对战略性培训与开发的理解？它同一般培训有何不同？（3）案例分析。

第三章培训中的基本学习原理（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握行为主义、认知主义、建构主义的学习理论；掌握培训实施中的成人学习原理；了解学习效果的迁移。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：企业培训中常用的学习原理；培训中学习效果的提高（2）教学难点：培训中学习效果的提高与迁移

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：学习的基本概念，学习成果的五种类型，主要的学习理论，行为主义学习理论，认知主义学习理论，建构主义学习理论；戈特的16条成人学习原理，企业培训中常用的教育学习原理；学习高原现象，学习和自我控制，关键性的学习能力，学习立方体模型，学习循环图，学习效果的迁移

5、学生练习：

（1）根据你自身的学习情况，谈谈提高学习效果的对策措施。

（2）行为主义、认知主义、建构主义这三种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？

（3）什么是学习效果的迁移原理？结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型？

第四章培训需求分析（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握新兴的培训需求分析方法；掌握培训活动计划过程的注意事项；了解培训需求分析系统。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训需求分析方法（2）教学难点：培训需求分析系统

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：组织层面的培训需求分析，工作层面的培训需求分析，人员层面的培训需求分析；传统的培训需求分析方法，新兴的培训需求分析方法；培训目标和内容，计划类别，培训活动计划过程中的注意事项，一个有效的培训计划案例。

5、学生练习：

（1）运用某一种新兴的培训需求分析法为某企业做培训需求分析，并完成培训计划。（2）请你根据素质模型对将来的工作岗位做一个自我评价？（3）培训需求分析有哪些方法？ 第五章新员工导向培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握新员工导向培训的方法与计划；掌握员工导向培训与职业发展的关系及具体做法；了解新员工导向培训的含义、内容和过程。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：新员工导向培训的方法与计划（2）教学难点：新员工导向培训的发展方向

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：新员工导向培训的含义、内容、方法、过程与计划，新员工导向培训的意义；职业发展计划的制定，员工导向培训方式的多样化

5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解并分析其新员工培训方面的情况，并为其设计必要的新员工培训课程？（2）员工导向培训的多样化表现在哪些方面？

（3）导向培训的一般过程与评估该过程是否有效的方法有哪些？ 第六章在职培训和脱产培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握在职培训与脱产培训方法；掌握“行动学习”、“初级董事会”等在职培训方法；了解演讲法，案例研究法，情景模拟法，行为示范法等脱产培训方法。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：在职培训与脱产培训的方法（2）教学难点：在职培训与脱产培训的方法

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：师带徒，师带徒的主要程序，师带徒的优缺点，导师制，工作轮换，教练，教练必须掌握的四项基本技能，培训师，行动学习，初级董事会；演讲法，演讲法的典型形式，演讲法的培训目标，演讲法的环节，演讲技巧，案例研究法，案例研究法的常用方式，编写案例的主要步骤，情景模拟法，管理游戏法，角色扮演法，一揽子公文处理法，行为示范法

5、学生练习：

（1）选择一个企业，总结和分析其在职培训的情况。（2）模拟一次培训演讲。

（3）常见的在职培训和脱产培训方式有哪些？各有什么优缺点？ 第七章应用新兴技术进行培训（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握应用新技术的培训方式；掌握应用新兴技术培训的理论基础；了解新兴技术的培训实施。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：应用新技术的培训方式（2）教学难点：新兴技术的培训实施

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：应用新兴技术培训的基本概念和特点，应用新兴技术培训的类型，应用新兴技术培训和传统培训的区别；应用新技术进行培训的建构主义理论基础，应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计；技术和设备要求，培训课程的设计，应用新兴技术培训对讲师的要求，应用新兴技术培训对学员的要求，实施的其他注意点

5、学生练习：

（1）请结合实例谈谈应用新兴技术培训对讲师有哪些具体要求。（2）为什么要应用新技术进行培训？应用新技术进行培训的方法有哪些？（3）案例分析。

第八章管理开发培训（4学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握管理开发培训的常用方法；掌握管理开发培训的理论基础；了解管理开发培训的定义。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：管理开发培训的常用方法（2）教学难点：管理开发培训的理论模型

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：管理开发培训的定义，管理开发培训的作用，管理开发培训的基本原则，管理开发培训成功的要素；管理开发培训的理论模型，自我意识的改变，技能的提高，动机激励状态的改变；自我意识的培训方法，管理和领导技能的培训方法，基于胜任力的管理人员开发项目。

5、学生练习：

（1）选择一个企业，了解其管理开发培训的基本情况。（2）什么是管理开发培训？如何使管理开发培训获得成效？（3）常用的管理开发培训方法有哪些？ 第九章培训有效性评估（6学时）

1、教学目的与要求

熟练掌握培训有效性的评估方案设计；掌握培训有效性的评估模型；了解培训有效性的经济价值分析方法。

2、教学重点与难点

（1）教学重点：培训有效性评估方案设计（2）教学难点：培训有效性的经济价值分析方法

3、教学方法：讲授、讨论、案例分析

4、教学主要内容：培训有效性的概念和主要内容，培训有效性评估的目的，培训有效性评估的战略点，培训有效性评估的过程；柯氏评估模型简介，反映评估，反映评估的作用及其注意要点，学习评估，行为评估，行为评估的特点与实例，结果评估及其项目；影响培训有效性评估效度的因素，培训有效性评估的方案设计种类，培训有效性评估中的基本统计分析，选择培训有效性评估方案的要点；投资回报分析，效用分析，Brogden-Cronbach-Gleser模型。

5、学生练习：

（1）什么是“柯氏模型”？

（2）评估的效度是什么？如何应用评估结果通过统计分析来预测培训的实际效用？（3）案例分析。

四、课程设计要求

（一）课程设计目的与任务

通过本课程设计，要求学生能运用《员工培训与开发》的基本原理和方法，解决企业培训开发管理中存在的实际问题，具有分析培训需求、完成培训计划制定、培训实施、培训有效性评估的基本能力。

（二）课程设计内容（1）培训需求分析（2）培训计划编制（3）培训有效性评估

（三）课程设计要求

（1）学生综合企业培训中常用的学习原理、培训需求分析等相关知识，具有较强的培训开发策划能力。

（2）学生综合运用培训的方法与计划、培训有效性评估等相关知识，具有较强的文件编制和评审能力。

（3）小组成员之间分工明确、联系畅通、密切合作，具有良好的团队协作精神。

第二篇：员工培训与开发

名词解释

学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。从能力角度界

定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。

正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。在这种刺激作用下，个体感到对自

己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。

情景模拟法：指通过把培训对象臵于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景

作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。

管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。

TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首

先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。

企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或

极具发展潜力的员工建立的支持性关系。

胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体

潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。

同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。

简答

1、现代培训与传统培训的区别

▪现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。

▪现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。

▪现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。

▪现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。▪现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

2、了解体验式培训特点、种类

体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。

特点：

(1)学员参于培训建立在两个假定的基础上：

成人学习者需要有显示自己个性的自由

成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作.(2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习

(3)通过参与培训，成员们可以学到有关：

组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判断及

表达；解决问题思维方法-----

种类：

小 组 竞 赛 法；角 色 扮 演；情 景 模 拟；团 队 游 戏；沙 盘 模 拟；参 观 访 问； 户 外 拓 展……

3、企业培训需求的影响因素

 常规性影响因素：企业战略，员工的职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境、法

律法规制度，评估考核，竞争对手的变化，新技术的应用、新产品的开发，客户偏好的变化，企业培训资源的限制；

 事件性影响因素：新员工的加入，员工职位的调整，顾客的投诉、抱怨，生产意外

事故，产品质量下降，产品销售量下降，企业内部损耗增加，员工效率下降，士气降低，外部重大偶发事件。

4、怎么做培训需求分析

培训需求分析主要从组织、工作和人员三个层面进行分析

（1）组织层面的培训需求分析

培训需求的组织分析依据组织目标、组织资源、组织特征、组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规

（2）工作层面的培训需求分析

培训需求的工作分析主要从工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化等方面展开。

（3）、人员层面的培训需求分析

人员层面的培训需求分析主要是对员工的知识、员工的专业（专长）、员工年龄结构、员工个性、员工能力分析等方面进行分析

5、战略性培训特点

战略契合性，系统结构性，资源开发性。

6、成人学习的特点

（一）学习能力较强1达到顶峰2处于高原期350岁后下降

（二）学习目的明确1胜任目前工作2立足长远发展

（三）学习精力不足1责任重2要求高

（四）关注问题的解决1胜任目前工作2立足长远发展

7、培训可能带来的收益与风险

收益：

对于员工个人来说：学到新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有动力，从而提高业绩；

对于公司来说，包括销售的增加，生产力的提高，产品质量的提升，费用的降低，时间的节省顾客满意度的提高等。

风险：

培训风险的类型

1、成本风险：

——直接成本：企业为举办培训活动，向培训公司和培训导师支付的先进报酬；——机会成本：当受训者抽出时间参与培训，在培训时间段里，这些参与者有可能为企业创造的价值和收益；

——沉没成本：在培训时段里，企业为受训者群体支付的工资、福利等。

2、质量风险：

这里的质量主要体现在两个方面：

——课堂现场质量：——实践应用指导：

3、服务风险

培训风险内容：一)培训达不到应有效果的风险、二)人才流失风险、三)为竞争对手培养人才的风险(四)专有技术泄密风险(五)知识更新风险(六)企业战略风险

8、培训的成果

 认知成果:学员在培训后对事物的原理、事实、技术或过程的熟悉的程度

 技能成果:学员在培训后技能的习得和技能的迁移两个方面

 情感成果:学员在培训后态度和动机态度动机的变化

 绩效成果：培训对企业的贡献

 投资回报率：培训给企业带来的货币收益与培训成本的比较。

论述

1、学习理论

行为主义学习理论

 主要特点：强调学习是剌激与反应之间形成联结的过程，强调强化学习。

认知主体学习理论

（一）学习的实质在于构造一种完形，而非形成S-R联结。

（二）学习是一个顿悟过程而非试误过程。

（三）刺激与反应间的联系不是直接的，而是以意识、观念为中介。

构建主义学习理论

 建构主义是学习理论从行为主义发展到认知主义后，朝着与客观主义更为对立方向的发展。

 理论要点：知识和意义不是独立于我们而存在的，而是由人建构起来的，对事物的理解不是简单由事物本身决定的，而是人以原有的知识经验为基础所建构的自己对现实世界的解释和理解。

 建构主义的基本观点

建构主义的知识观:知识的动态性

建构主义学生观:学生经验世界的丰富性和差异性

建构主义的学习观 :学习的主动性、情境性、社会性。

2、培训评估的过程与方式

有效的培训评估应该包括七个基本步骤：

第一步 管理培训需求分析

第二步 确定企管理培训目标

第三步 选择评估方法

第四步 设计管理培训评估方案

第五步 实施管理培训评估

第六步 撰写培训评估报告

第七步 沟通培训项目结果

培训有效性评估应该始于培训目标，而培训目标又是和前面的培训需求评估联系起来，通过这样的连接，使得组织中的培训更加与组织战略和目标挂起钩来。根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并对之进行分析，最后实施评估并给予反馈。评估的结果又可以为下一轮的培训提供信息。

培训评估的方式：柯氏评估模型、反应评估、学习评估、行为评估、结果评估

3、新技术培训种类特点：

（1）计算机辅助培训：主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习；计算机培训往往是自适应培训，学员可以根据自己学习的步调，调整学习进度

（2）e-learning：灵活选择学习进度、灵活选择学习的时间和地点、灵活选择学习内容、学习效果显著、大大提升组织整体培训效能

（3）多媒体远程培训：跨地域性、沟通的多向性、及时同步性、便捷性

项目策划题

培训计划书的编写（第五讲 49页）

 项目名称要尽可能详细写出，不宜含糊不清。

 应写明培训计划者所属部门、职务、姓名。若是团队形式，就写出团队名称、负责

人、成员姓名。

 培训计划目的要尽可能地简明扼要，突出核心要点。

例如：

 A公司培训政策

 培训开发框架

 公司培训目标

 培训焦点

 以能力为基础的培训课程

 领导和管理技术培训

 专业技术培训

计算题

计算步骤：



1、确定成果



2、给每一个成果确定一个权重



3、消除其他潜在因素对成果的影响后，确定绩效的变化



4、通过比较培训前后的结构，获得单位时间的收益数额



5、确定培训成本



6、计算总的结余，收益减去成本



7、计算投资回报率，收益除以成本

例一：

某工厂主要生产一种面板，有300名工人，和48位基层主管，7名监管和1名经理。公司经营中出现了三个问题：第一，每天有2%的面板因为质量问题而报废；第二，生产区环境管理混乱，物品乱堆乱发，绊倒人甚至放在高处的产品倒下来砸到人；第三，事故发生率高于行业平均水平；

于是，经理经过思考后，决定对管理人员进行如下培训：第一，与产品质量问题以及员工不良工作习惯相关的绩效管理培训和人际关系技能培训；第二，如何激励员工的培训。培训师是外部请来的专家，地点在一家酒店，所有管理人员都参加，还购买了录像资料。

该培训项目成本如下：

一、直接成本

培训师的工资1500元，相关福利375元，材料费56名受训者每人60元，共计3360元；教室及设备租赁600元，餐费672元，共计6507元；

培训管理费（员工及管理人员的工资，电话、交通等费用）1161元；

二、间接成本

项目开发成本6756元

组织支持及高层管理者的时间成本1443元

受训者的薪酬16969元

总成本32836元

每个受训者的成本587元

产品质量：培训前，2%的废品率，培训后1.5%的废品率，收益0.5%，换算为360块面板，每块2元，每天收益为720元，每年172800元。

环境管理：培训前，10处有问题，培训后2处有问题，收益值，难以计算。

事故率：培训前，平均每年24，损失144000元，培训后，每年16次，损失96000元，收益值，48000元

产品质量和事故率在培训后带来的收益为220800元，减去培训费用32836元，培训为工厂节约共计187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例题二：

1、关注绩效的度量：

2、确定单位价值：让内部专家评估，考虑时间成本和直接成本，团队发生冲突一次的成本为6500元

3、技术绩效改进数据：培训完成后六个月，每个月冲突减少10次。由主管确定这下降的10次有7次和培训有关（分离培训效果）

4、确定绩效变化的数值：全年减少冲突12×7=84次

5、计算培训带来的绩效改进总价值：84×6500=546000元

第三篇：员工培训与开发

员工培训与开发

作为即将进入社会组织工作的我们——新员工，最关心的是学会如何去做自己的工作和与自己的角色相应的行为。因此，有效的职前教育是我们首先要面临的事情，是一项技巧性很强的工作。

培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。其目的有：1.适应企业外部环境的发展变化、2.满足员工自我成长的需要、3.提高绩效、4.提高企业素质。

入职引导是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。它意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。它的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑。入职引导的作用有两个方面：

（1）入职引导是新员工进入群体过程的需要。

（2）新员工对新的环境可能有不切实际的期望。

一般来说，新员工所需要的信息包括三个方面：

（1）公司的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领新的手续、证件的取得方法和工作时数等。

（2）新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范。

（3）工作中技术方面的问题。

入职培训的内容可分为：一般性培训和专业性培训。其培训方式可灵活多样，可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训，甚至可以是户外训练等方式（实地培训、伙伴制、第三方的培训）。所谓伙伴制就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点。企业在实施培训开发活动时，应当遵循以下几个基本原则：1.服务企业战略和规划的原则，2.学以致用原则，3.专业技能和企业文化并重原则，4.全员培训和重点提高结合原则，5.严格考核和择优奖励原则，6.效益原则。

员工培训的基本程序

1.确定培训需求

2.设置培训目标

3.拟定培训方案和实施培训

4.培训成果转化

5.效果评估

培训开发的主要方式方法

一、代理性培训

1.授课法，2.学徒培训，3.辅导培训，4.网络培训法。

二、亲验性培训

1.案例分析法，2.工作轮换，3.角色扮演，4.工作模拟法，5.心理测试。

案例：

某电信有限公司营销中心培训计划

一、培训目的为适应市场日趋激烈的竞争形势，更好地履行营销中心在公司的智能，逐步建立完善的营销体系并在客户中树立良好的企业形象，需要加强营销人员服从领导、听从指挥的意识，需要

规范营销人员的行为。为此特举办此次培训。

二、培训主题

上下结合，齐心协力，开拓进取，共同进步。

三、培训形式

以军事化贯穿整个培训过程，采用全脱产形式。

四、主办部门和培训对象

人力资源部主办，相关部门协办。培训对象为营销中心全体员工。

五、培训内容和目标

1.军训。为了形成服从领导、听从指挥、统一行动、协调一致的团队作风。

2.公司发展的过程及现状。使学员对公司发展过程有一个整体的概念，了解公司经营管理现状，了解公司建立的体系有什么作用、体系的基本运行原理和公司的质量方针及含义。

3..公司的产品形成过程及产品现状。

4..公司现有产品的主要特点。认识产品，了解公司的优势所在。

5..经济合同法。了解如何和合作方谈判和签订合同，以及签订合同时应该注意的事项。

6..营销情况。营销简述，学会和不同的客户打交道。

7..营销人员的行为规范。了解公司的管理制度和销售待遇等。

六、培训的步骤、时间、地点和责任人

2月23日

动员（地点：电教室 责任人：总裁）

军训（地点：小学广场 责任人：保安公司教官）

经济合同法、公司发展过程及现状（地点：电教室 责任人：法律顾问、储运计划部经理、质量部经理）

2月24日

公司产品的主要特点（地点：电教室 责任人：外聘专家）

营销技巧（看光盘）

销售人员行为规范（地点：电教室 责任人：营销办公室主任）

2月25日

公司产品使用操作（地点：电教室 责任人：技术支持工程师）

讨论答疑（地点：电教室 责任人：所有主持人）

闭卷考试（地点：食堂大厅 责任人：人力资源专员）

七、要求及注意事项

1.营销中心所有人员均要求参加此次培训，不参加培训或此次考试不合格者不能上岗。

2.在培训过程中禁止吸烟，禁止使用手机。

3.在整个培训过程中均要服从队长的指挥，如违反纪律，队长有权限给予警告或处罚。

4.培训师上课前，队长喊“起立”，学员站立向培训师行注目礼。

5.本次培训考试分成课堂闭卷考试和作业考试两种形式。

6.作业不许抄袭。

八、本次培训应达到的目标

1.逐步强化员工的组织观念。

2.完善员工履历调查。

3.了解员工的社交能力。

4.使员工详细了解公司的管理、产品、技术情况，掌握有关的营销知识、技能和法规要求。

5.使员工掌握合同的签订程序。

6.完善建立营销体系的基础工作。

小结

培训是人力资本投资的重要形式，其对于企业的人力资源管理和开发是非常重要的一个环节。在新环境、新形势下，做好员工的培训开发工作，是提高企业核心竞争力和绩效的有效途径。培训的流程主要包括培训需求分析、培训设计和实施、培训评估三个阶段，每个阶段都影响培训效果。

第四篇：麦当劳员工培训与开发

通过对麦当劳餐饮管理制度的调查，谈谈麦当劳公司培训课程的特点

一、麦当劳公司发展简介

麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。

1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。

餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。

当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及。

麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方

式。

二、麦当劳公司的经营与管理

1.经营理念管理和规范管理

在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。

Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。

S(service)——是指服务。Service包括店铺建筑的舒适感、营业时问的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色．麦当劳每个员工所配戴的名牌上都有“一见你就笑”的字样和“笑脸”，所有的店员都面露微笑．活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。

C(Cleanliness)——是卫生、清洁。在麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫。”员工上岗操作前需严格用杀菌洗手液消毒．规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就重新洗手消毒。所有餐盘、机器都在打烊后彻底清洗、消毒．地板要刷干净。餐厅门前也保持清洁。

V(value)——是指价值。意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。麦当劳的食品经过科学配比．营养丰富、价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食．这些因素合起来．就叫“物有所值”。麦当劳强调“V”．意即要创造附加 新的价值，麦当劳用这准则来保证员工行为规范。

麦当劳有自己的营销行为与营运手册。他的创始人雷·克罗克先生认为．快餐连锁店只有标准统一持之以恒才能取得成功。手册中详细说明麦当劳的政策、餐厅各项工作的程序、步骤和方法，并且不断地自我丰富和完善。

2.人力资源管理

(1)标准化的员工管理模式

麦当劳的人才体系像圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层．成为一个分枝．再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。通

过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸薯条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。

麦当劳北京公司总裁赖林胜曾经说过：“每个人面前都有一个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子．你争取你的目标。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会．不搞裙带关系。”麦当劳并不嫌弃新人，大部分管理者都是从零开始做起的，并且在自身职位提高的同时要培养自己的接班人，否则就没有升迁机会。在麦当劳．每个员工都是平等的。上至管理层的店长和经理。下到每个员工．都会给顾客点餐、端盘子。每个员工都要接受工作检查和升迁机会：普通员工一开始就要接受SOC——岗位工作检查表。麦当劳把餐厅分成20多个段，每个工作段都有一套SOC，详细说明各下作段事先应准备和检查的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段．表现突出的员工会晋升为训练员。训练新员工：训练员表现好，可进入管理组。

麦当劳特别注重员工培训．给员工以发展的机会。已先后在 多国建立了汉堡大学和培训基地，在中国就有三个培训中心。麦当劳的培训课程设计十分注重实用效果，强调实际应用。首先是操作性的培训。其次才是管理性的培训。通过学习，不同岗位的员工可以得到相关专业知识的训练。麦当劳的晋升对每个人来说都是公平的，只要你能力强，技术高．就都有机会展示自己的才华．在麦当劳得到充分发展。(2)人性化的管理

麦当劳的管理制度非常人性化。由于公司的大部分员工都是 兼职人员，工作时间不固定．因此．每位员工可以提前与经理进行沟通，让经理了解自己可以上班的时间段，以便安排。排好班后如果临时有事．还可以和值班经理请假或者让别人顶替自己上班。另外，麦当劳也十分注重为员工提供良好充足的发展空间。员工在熟悉了一个岗位之后．如果对其它岗位感兴趣，还可以申请去其他岗位工作。普通员工(特别是在校大学生)如果表现出色也有机会成为麦当劳的高级管理人员。麦当劳的人性化管理使员工切身感受到企业的真诚，使企业形成了强大的凝聚力。

3.产品生产管理

为了及时向各快餐店提供优良的蔬菜、肉类等原材料，麦当劳已先后在中国设立

了数十间颇具规模的食品养殖及加工厂，并在河北围场试种自己的薯条品种。经过几年的研发，最终将围场确定为中国的种薯生产基地。与此同时，麦当劳还与世界最大的土豆加工企业辛普劳公司合作．在甘肃等地设立了种薯生产基地，充分利用中国的马铃薯资源。麦当劳对原材料要求极高，要按照标准进行严格的挑选和审核。如：面包要以最优质的麦粉为原料，全部在国内烘焙，以确保产品的新鲜和口感的松软；炸薯条要选择长条形，表面光滑，皮薄芽眼少而浅的马铃薯。奶浆接货温度要在4摄氏度以下，高一度就退货。为了让顾客永远享受到味道最纯正的麦当劳食品，任何原料只要过了保鲜期．马上就会毫不吝惜地被扔掉。如今，麦当劳在中国已建立了一套完整的原材料采购供应系统，确保无论何时都有源源不断的优质原料提供给各地的快餐店。

为了确保产品品质的统一，麦当劳的生产过程全部使用标准 化设备，采用机械化操作。在麦当劳，只有服务员。因为厨师都 被机械替代了，这大大降低了人力资源成本及劳动强度。极大地 提高了产品的生产效率。使消费者无论在何处的麦当劳快餐店都 能品尝到高品质的食品。

近年来，随着人们观念的转变，越来越多的人开始关注饮食的营养与健康。许多人开始对以高脂肪和高热量为代表的快餐食品提出质疑。麦当劳本着为顾客服务的宗旨，将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，将口味、营养等要素综合起来考虑，改进营养成分，提出了以健康为导向的蔬菜汉堡、鱼肉汉堡等新品种，并增加了麦粥、无糖饮料等有益健康的食品，使食品的食用价值最大限度地符合人们的摄入水平和营养需要。4.经营战略管理（1）高品质的产品策略产品质量是企业的生命线，为此，麦当劳十分注重产品品质。

在产品的生产和制作过程中，采用电脑控制标准操作，对牛肉、洋葱等原材料进行精心筛选，并对烹调程序进行严格管理，切实 落实质量标准，使加工成的产品达到标准化的质量要求，使顾客 可以放心食用。(2)合理的价格策略

由于麦当劳实行标准的规模化生产，因而大大降低了产品成本，凭借这种优势．麦当劳在激烈的快餐业竞争中实施了低价位的价格策略，对各地快餐店的食品实行统一定价。此外，公司还适时地开展产品促销活动．以确保麦当劳在市场竞争中处于不败之地。

(3)深入人心的品牌策略

麦当劳在中国的成功不仅在于它卖的是“快、好”，也在于它卖的是美国文化以及迎合年轻人心理的“体面”和时尚。广告——麦当劳的主题曲(I am loving it)轻松活泼，2003年王力宏成为麦当劳有史以来最大的全球品牌广告在华人地区的主题曲代言人。2004年王力宏、郭晶晶作为麦当劳的形象代言人。这些都给人们留下了深刻的印象，年轻人更是喜欢 去这里就餐。

M标志——麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且黄色的视觉性很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

三、麦当劳给我的启示

我觉得麦当劳公司的成功给了我们很多启示。如果我作为一个管理者，可以学习麦当劳公司的很多管理经验。加上我自己的一些认识，我会用如下的一些管理方法来管理好我的公司。1．应注重人才培养和人力资源开发

企业人才的引进有两种途径，一种是“内升制”，一种是“外求制”。前者是指在公司内部培养和提升人才，后者是指从公司外部引进人才。麦当劳的绝大多数经理都是从员工做起的。他们了解每个岗位的职责，当他们升迁后能够很快适应管理的工作，而且经验的积累、公司文化的影响使他们不会轻易离开公司跳槽去别的地方。我国的很多企业都喜欢“外求制”。招聘有经验的员工，由于人才引用中的“柠檬现象”的存在，他们究竟能否胜任并不能很快了解。他们也不容易很快适应新的工作环境，即使很快能胜任也不容易留住他们，跳槽率很高。员工的忠诚度不高。所以要注重培养自己的员工，这对公司的长远发展非常关键。再如对一些餐饮行业而言，企业应重视对员工的管理和培训，注重提高员工的创造力。注重为员工提供良好的充足的个人发展空间，让员工感到有发展的机会，这样才能增强企业的凝聚力，激发员工的工作热情，促进企业的长远发展。

2.培养企业的核心经营理念．使企业的管理尽可能的严格、严密和规范

在社会市场经济的环境下．要使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，首先，必须树立以顾客为中心的经营理念，因为“顾客是卜帝”，所以，要让员工对顾客负责，对顾客有责任感。要 提供人性化的服务．要按顾客要求规范企业行为。帮助员工超越个人界限来看待自己的工作．每个员工是整个系统的一分子，这个系统为顾客提供的产品和服务，对顾客的生活有着重大的影响。这样使员工真

实地感到在为顾客工作，为顾客创造更高价值。为了更好地为顾客服务，也需要管理者与员工之间进行有效的经常的沟通。其次，要有明确的经营目标，并且使公司的每个员工都能熟知并作为自己的工作目标。公司只有在明确的经营目标下，才能为之奋斗并最终实现它。

3．增强品牌实力，扩大产品的知名度，注重企业品牌形象的培养

品牌形象很重要。代表公司的整体形象，注重公司的品牌形象，注意培养顾客的品牌认同度，才能在激烈的市场竞争中为企业赢得一席之地。麦当劳善于利用媒体的一切机会，参加公益活动．宣传它的公司。麦当劳也注重培养自己的时尚和友好的形象，迎合年轻人和儿童的口味，许多顾客来麦当劳就餐不是因为喜欢它的汉堡包和可乐，而是喜欢它的轻松活泼的环境，喜欢麦当劳的游乐场。我们需要学习麦当劳的发展经验，善于利用许多机会来树立公司的形象，培养顾客的认同感和满意度，这样才能做得更久，公司才能走得更远。

第五篇：企业员工培训与开发

第五章 企业员工培训与开发

我想通过一个小案例来引入我们今天要讨论的主题课前小故事：博士、学历、学习力

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

启示：感想，学生发言，自我总结学历代表过去，只有学习力才能代表将来；（需要培训提高人的学习力）尊重经验的人，才能少走弯路；（培训师具有丰厚的经验）三人行，必有我师；一个好的团队，也应该是学习型的团队。（培训要培养学习型的团队）

企业以各种方式挑选录用员工的根本目的，就在于保证企业生产和经营的不断发展。但是企业所选聘的员工能不能适合岗位，能否人尽其才，企业能否留住人才，员工能否适应企业不断发展的需要，都需要企业通过做好员工培训和开发工作才能实现。而企业又总是处在不断变化的社会经济技术环境中，为适应外部环境的变化，企业需要不断地调整，因此不仅是新员工需要培训，即使是企业原有的老员工，同样需要通过培训及开发来更新知识，转变态度，提高技能。培训是为了员工，为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发展、壮大。

员工培训与开发，是企业对员工学习的投资，“培训是投资，而非消费”。海尔集团CEO张瑞敏说过一句话，没有培训过的员工是负债，培训过的员工是资产。“培训是最好的福利”对于员工学习的投资是企业创造内部劳动力市场的一条途径，并且以逐渐提升员工技能为目标的培训和开发政策也减少了组织对外部技能资源的依赖性。

一、企业员工培训与开发的涵义

（一）员工培训

培训是指公司为了使员工获得、改进、或提高与工作有关知识、技能、态度和行为，以便提高员工的认知水平、工作绩效，最大限度地发挥其内在潜力，所进行的一系列有计划、有组织的各种活动的过程。

1，培训的本质是学习。

2、培训是一个有计划、连续的系统过程。

3、培训本身是一个系统，这一系统始于对培训需求的分析评价，通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，进而反馈修正。

4、培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。

（二）员工开发

员工开发是指以发掘、培养、发展和利用员工技能和能力为主要内容的一系列有计划、有组织的活动和过程。

二、员工培训与开发的比较研究

1，区别培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。

开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。

2，共性

（1）都是一种学习的过程（2）都是由组织来规划的（3）最终目的都是通过把培训内容与所期望的工

作目标联系起来，促进个人与组织的双赢。

三、员工培训与开发的意义

企业培训与开发工作，作为人力资源管理的核心内容，受到越来越多的企业的重视，因为培训工作给社会、企业、及个人带来了不同程度的影响，使得企业与员工个人对培训的需求也越来越多，员工培训与开发的意义具体表现在以下几个方面：

（1）使新员工尽快适应新岗位（2）提高员工绩效，调动员工积极性

A技能性的培训，提高员工的工作效率B 组织能否提供员工成长和发展的环境，已经成为人们择业的重要标准。企业员工大多数都希望不断充实自己、完善自己、充分发挥自己的才智。企业通过培训和开发工作，能够满足员工这种自尊、自我实现的需要，因而将激发员工深刻而持久的工作动力。

（2）提高员工的素质。员工素质的高低将直接影响企业的发展，素质主要分为思想道德修养和技能素质。

（3）减少员工流动，增加组织的稳定性。人事相宜，通过培训使人适事。

（4）有助于增强并保持企业的竞争力。

A企业通过培训与开发工作，可以提高员工的知识水平，可以提高员工工作热情和合作精神。使得员工拥

有新的工作理念、积极向上的工作态度及敬业的工作精神，同时也有利于建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意度和成就感，从而提高员工队伍的整体素质，并成为企业生存和发展的不竭的源泉。

B其次可以激发员工的首创精神和创新能力，通过培训开发工作，员工增强了掌握新知识，新技能的能力，实现技术创新，而技术创新正是增强企业竞争力的最为关键的一环。

C 再次，可以提高员工的劳动熟练程度，进而可以提高企业的劳动效率，并有利于企业效益的提高。

因此，企业员工培训与开发，真正实现了增强并保持企业竞争力的目标。

（5）有助于提升企业文化

企业文化的建立有赖于职工培训和开发，培训和开发是对企业精神和企业文化的一种良好的宣传。企业培训能够融入企业文化的内涵。

四、员工培训的原则

1，理论联系实际，学以致用

员工培训的目的，就是使员工能够更加适合岗位要求，因此在培训中要强调员工培训的针对性和实践性，从工作的实际需要出发，充分考虑职位的特点，同时结合培训对象的思想、年龄知识和能力结构等个性特征，才能正真收到实效，达到培训的目的。

2，因人施教的针对性原则

企业岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在态度、智力、兴趣、知识、经验和技能方面都存在个性差异，所以对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备与应具备的亦有不同，对这种差异，在培训时应该给予充分重视。企业员工培训应因人而异，不能采用“齐步走”的方式培训员工，应针对每个员工的实际技能、岗位、个人发展意愿等开发员工培训工作，培训方式和方法要切实符合员工个人的性格特点和学习能力，有的甚至要针对个人制定培训发展计划，以保证培训效果。

3，专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则

组织中任何岗位，都要求员工既要必备的知识和技能，又要了解并遵守公司的制度且要求具有基本的职业道德。企业培训过程中，既要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，也要安排理想、信念、价值观、道德观等方面的内容。

4，全员培训与重点提高的原则

企业除了有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质之外，还应该从企业发展需要出发，重点培养一批技术骨干、管理骨干、特别是中高层管理人员。

5、激励原则

培训过程中，培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，使接受培训的员工受到不同程度的鼓励，形成工作和学习的动力，以使员工内在潜力得到最大限度的开发，形成巨大的企业发展推动力。

第二节 员工培训与开发的形式和内容

一、员工培训与开发形式分类

1、以培训开发与工作的关系为依据，将培训分为在职培训，脱产培训，半脱产培训。

（1）在职不脱离工作岗位，不需要额外设置场所、设备，利用现有人力、物力实施的培训，有时不需要专职教员进行的培训。（2）脱产脱离工作岗位，集中时间和精力，专门接受培训（3）半脱产

2、以培训开发目的为依据，将培训分为企业文化教育、基础知识教育、学历教育、技能培训。

3、按培训对象在组织中的层级划分为：

（1）员工培训（操作人员培训）在职员工，新员工

（2）基层管理人员培训（监督指导层培训）针对在企业生产一线，直接对生产工人进行指导监督、担负

着生产劳动组织的终端职能的基层管理人员或从工人中新提拔上来的新基层管理人员所进行的培

训。

（3）中层管理人员培训 企业从事一般决策性工作的人员

（4）高层管理人员培训 企业最高领导层或即将晋升为领导层的人员进行的培训。

二、员工培训与开发的方式

模拟类培训方法、研讨类培训方法、实践类培训方法，其它培训方法

（一）模拟类培训方法与技术

1角色扮演法（1）基本概念角色扮演法是指一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演各种特定角色，借助角色的演练来理解角色的内容，针对特定的条件、环境和工作任务进行分析、决策和运作，从而提高受训人自身的适应能力和处理实际问题的能力。这是一种模拟训练方式，在涉及人际关系的培训中几乎离不开这种方法，它还可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用。

（2）实施要点角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。（3）特点与适用范围较为费时，适于对企业经营管理层人员进行培训。

2游戏培训法（1）基本概念

游戏培训法是当前一种较先进的高级培训方法，运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。

（2）实施要点首先要做的是正确地去选择游戏内容与方式。接下来就是对学员进行合理且公正的分组。设计游戏规则时不要过于复杂。在游戏前，讲师要确保每个游戏参与者对胜负的评判和赏罚条件都有明确的了解。

（3）特点与适用范围A作为模拟培训方法的一种，游戏培训法在教学方法上生动具体，能够激发学员对于培训的积极性，不会因为感到枯燥乏味而减弱培训效果。B其次，学员能够对所要培训的内容拥有比传统培训方法更加直观、更加具体的理解，认识也更加深入化。C再者，这一方法可以让参训者联想到自己在游戏中的行为在现实中可能产生的后果，从而影响到学员今后对类似事件的思考方式与决策选择。

同时，通过在同一小组进行游戏的过程，可以改善学员之间的人际关系，也可以提高学员们的团队合作精神，让他们回到自己的工作岗位之后工作能够比以前更加顺利。

目前游戏法培训被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。

3、模拟训练法（1）基本概念模拟训练与角色扮演类似，但两者并不完全相同。仿真模拟是假设一种特定的工作情景 , 由若干个受训企业或小组代表不同的企业或个人 , 扮演各种特定的角色 , 如总经理、财务经

理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。

这种职业模拟培训更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它以工作中的实际情况为基础，将工作可用

资源、约束条件和工作过程模型化，学员在模拟的现实工作环境中身临其境地参与活动，对从事特定工作的行为和技能进行反复操作，提高其解决实际工作中可能出现的各种问题的能力，为进入实际工作岗位打下基础。

2、实施要点

A在正式的模拟训练培训前，讲师需要针对所要学习的内容准备简单、明了、详细的书面资料，使学员们对于自己将要做的项目有所了解。

B然后，依照学员的数量、每个人的特质与实力进行分组，要做到合理、平均。

C 讲师要对学员详细解释模拟训练的意义与需要达到的目标。对模拟训练应当安排足够宽裕的时间来进行，要避免模拟训练时因为过于匆忙而影响实际效果的情况产生。

D注重讨论分析和评估。

此外在模拟进行期间，讲师要给予各个小组自我讨论和分析的机会，这样才能使学员们感受到模拟学习的乐趣所在。模拟训练结束之后，要召集各个小组对模拟期间所做出的行为进行分析和评估，如此可以加深学员对于培训内容记忆和理解。

3、适用范围

在适用范围方面，模拟训练法主要运用在对操作技能要求较高的员工的培训中，如飞机、轮船的驾驶等。这样能够使员工更容易获得在真实情景中的体验感，更有利于提高他们对于某项具体工作的技能。

（二）研讨类培训方法与技术

1、案例分析法（1）基本概念案例分析法，又称为案例研究法或案例研讨法，是指为培训对象提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，从而提出解决问题的建议和方案的培训方法。（2）实施要点案例研究法是一种用集体讨论方式进行培训的方法。

• 具体来说，案例教学法的实施有以下几种形式：

与角色扮演法相结合进行教学。邀请相关人员进入课堂配合教学。与现场相结合。与使用视听材料相结合。与运用信息技术相结合。

3、特点与适用范围

A参与性强在案例分析的过程中，首先，它以集中性较强的活动让培训对象主动参与进来，使其的参与性变强，更好地发挥了案例分析法的优势。B知识面扩充大其次，在个案研究的学习过程中，培训对象可以通过在接受培训的同时获得到另一些有关管理方面的知识与原则，这对于培训对象的知识面有很大的补充；

C 方式生动具体，轻松易学案例分析法依靠其生动具体的学习方式，使培训对象轻松地踏入直观易学的案例分析中去，有利于培训对象参与企业实际问题的解决。

2、讨论法（1）基本概念

讨论法是指培训者和培训对象之间、培训对象之间通过多向沟通，以及在培训过程中培训对象的积极参与，使受训者获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会。

（2）实施要点确保每个人都参与讨论

确保每个人都有机会表达自己的观点，避免出现少数人主导讨论的情况的发生。在大课上企业讨论是一件颇有难度的事。此外，有的人可能羞于在众人面前发言，因此不大愿意参加讨论。在这个时候，如果能将一个大班级分成几个小组，在小组之间进行沟通，可能大家讨论的会热烈一些。

3、特点及使用范围

讨论法广泛应用于课堂教育、机构培训、以及面试等种种场合。总的来说，大多数培训者和培训对象都认为一个好的讨论要比传统讲授法更加有效，也更加有趣、课堂气氛也更活跃。不过，要使讨论更有成效，需要充足的时间和必要的资源，需要培训对象的积极参与。

（三）实践类培训方法与技术

1、工作轮换法（1）基本概念工作轮换是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般用于新进员工。工作轮换可以使新员工更快的了解企业的情况，更好的获悉企业的文化和一些企业的基本行政制度。

（2）实施要点在为员工安排工作轮换时，企业首先应当考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；其次工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一段特定时间。培训中必须配备有经验的培训者。培训对象在每一岗位工作时，应由富有经验的培训者进行指导，培训者最好经过专门的训练，负责为培训对象安排任务，并对其工作进行总结、评价。

（3）作用

工作轮换能丰富培训对象的工作经验，以便增加其对企业工作的了解；同时也可以使培训对象明确自己的长

处和弱点，找到并摆正自己的位置；对于管理者，可以使其更好地理解相互间的问题，以便改善部门间的合作。

2、考察法（1）基本概念考察法也被称为“实地考察法”，是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法（2）实施要点首先要能明确考察的目的。一般在培训中，考察通常配合某一课程的教学活动进行。其次要恰当地选择对象。第三，考察需要及时的指导。最后，评价考察的结果。

（3）特点与适用范围

考察法是以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法。它有多种包含学习方式，主要是视、听、记为主，其他方面为辅。考察法一般是从生动、具体的实践对象中入手，从中开拓视野，丰富自己的实际知识入手，强化自己的技能并接受形象化的启迪和教育。它对培养学会观察能力具有一定的积极作用。

由于经费和课时所限，考察应以就地就近为宜。不可偏离培训目的，或不考虑条件的可能性，勉强企业考察。那种“游览式”的考察是不宜提倡的。

3工作指导法（1）基本概念工作指导法又称为教练法、实习法．这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。该指导者负责指导的受训者的任务就是教会受训者如何做，教其如何提出做好的建议，并对受训者进行激励。（2）实施要点首先，指导者为被指导者营造一个支持性的环境，它使被指导者放松心情，在一个轻松愉快的环境中讨论关于工作方面的问题。

其次，指导者并不是简单传授技能就可以了，指导者还要向被指导者提供一些必要的反馈，说明怎样学习才能提高他们在工作中的绩效。最后，为了激励被指导者，指导者可以给与被指导者更具有挑战性的工作，增加了他们同高级主管之间的接触机会，因此能帮助被指导者为将来的工作安排做好准备。

（四）其他培训方法

1、环境体验式培训

（1）基本概念

培训者利用自然环境设计一些训练项目，让受训者在应对挑战时，磨练意志，陶冶情操、完善人格，熔炼团队。

（2）实施要点

体验式培训有它独特的课程设计。这些课程设计总的思路时，以体能活动为导引，以心理挑战为重点，以人格完善为目的，并由既独立又密切关联的五个环节组成。这五个环节是体验、分享、交流、整合和应用。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、（3）适用范围

体验式培训适合于从企业高层管理人员到新加入企业的员工的这个企业团队的能力提高。

2、网上培训

（1）基本概念培训师将培训内容存储与网上，借助企业的内部网、外部网、因特网对员工进行同步或非同步培训。（2）特点形式灵活，费用较低，内容趣味性强，培训效率较高。

三、员工培训的基本内容

企业系统培训一般按照员工层次设计培训内容。

1、一般员工培训（1）新员工培训岗前培训

关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。

①培训内容A 企业文化 企业历史，企业宗旨、企业精神企业哲学企业发展目标企业规章制度、福利和报酬

B 业务培训 业务知识与技能，部门职能、部门业务周边关系、工作流程、工作岗位职责和责任、操作要领及安全和事故防范

C环境了解 熟悉工作和生活密切相关的工作场所 餐厅、休息室、各个部门办公地点等

D财务制度 费用报销程序，办公设备申领使用流程

② 培训流程

介绍新员工认识自己的上下级和同事学习员工手册及岗位指导手册阅读资料和多媒体或安排专人讲解企业概况，业务流程、职位职责、工作程序与方法。