员工的培训与管理1（共5篇）

第一篇：员工的培训与管理1

员工培训管理制

1.培训目的为规范公司的培训管理工作，做好人力资源的开发，提高员工素质和企业管理水平，特制定本管理制度。

2.培训目标

培训应致力于传授专业知识、提升工作技能、端正工作态度，创建学习型组织。

3.适用范围

本制度适用于和盟物业的全体员工。

4.培训需求计划体系

4.1为增强培训效果、培训效率和培训针对性，培训计划应建立在培训需求体系之上。

4.2公司行政部应在每年11月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求，包括培训原因、培训对象、培训内容、培训时间和地点、费用估算、培训方法等。

4.3行政部通过反馈回来的信息在12月上旬制定《年度培训计划》，并与财务部共同制定公司年度培训预算，经公司领导审核批准后执行。

4.4行政部应在12月25日前公布公司年度、月度培训计划。

5.培训内容体系

5.1内部培训

5.1.1新员工入职培训

1）新员工入职培训分为统一入职培训和工作岗位培训两个阶段。

2）公司行政部是新员工统一入职培训的组织机构和执行机构，负责对新进公司的员工进行包括：公司概况介绍、公司项目介绍、员工行为规范、员工礼仪礼节培训、员工考勤制度、员工离职管理制度、员工福利制度、员工奖励制度、员工处罚制度等一系列行政人事管理制度的培训。

3）行政部组织的新员工入职培训的时间不低于3天。

4）新员工所在部门是新员工工作岗位培训的组织执行部门。部门负责人负责为新员工制定上岗培训计划，并由入职引导人实施上岗培训计划。岗位培训内容包括：岗位职责、部门职能和部门分工、人员介绍、为履行职责所必须的专业知识、专业技能和作业指导，以及员工所从事岗位的工作关系，特别注意事

项等内容。

5）岗位培训时间一般不低于7天，培训结束后部门负责人须对受训人员进行培训考核，以评估培训效果和改进工作指导。

6）新员工岗位培训的结果将作为员工转正考核的内容组成。

5.1.2员工在职培训

1）在职员工培训内容分类：企业文化；综合管理；设施设备管理；财务成本控制；法律法规；项目事务及项目发展；客户服务；职业素质与技能。

2）在职培训工作分工：企业文化和管理技能方面培训由行政部实施；物业服务的专业知识和业务技能方面培训由品控部负责拟定培训计划、培训内容和培训教案，行政部负责组织实施；其他的培训由项目管理部根据项目物业服务实际和人员管理需要自行进行计划安排和具体实施。

3）管理人员、专业技术人员和业务工种骨干员工的培训主要由公司职能部门主导实施；其他普通员工的培训主要由项目管理部主导实施。

5.1.3外部培训

1）职业资格培训：由公司安排或员工自行申请参加的主管部门、行业协会主办的职业资格取证培训。

2）专题培训：为提高公司管理干部和骨干员工的职业素养和工作能力，强化公司人力资源开发工作，公司将不定期选派人员参加培训公司组织的相关培训。

3）拓展培训：公司根据需要适时安排员工或骨干参加形式多样、以增强团队凝聚力为目的的外出集体活动或拓展培训。

4）参观学习和外出考察：

a）公司倡导学习和借鉴行业先进企业的管理理念、管理模式、管理经验，在不断学习的基础上锻炼和提高员工的职业素质，提升管理意识，开阔管理者的视野，推动公司各项工作的开展。

b）公司将根据工作需要不定期选派骨干员工外出学习和参观考察活动。学习和参观考察结束后一周内，相关培训人员应向行政部提交总结报告，以便公司对培训效果进行评估，分享学习心得体会。

c）公司为外派学习或参观考察人员提供相关学习和差旅食宿费用，享受此类培训的人员必须在学习或参观考察结束后在公司服务一年以上。

5）军训

a）为锻炼和培养员工的执行力、服从性、团队精神和团队合作意识，公司将每年定期安排员工军训。

b）军训的方式为封闭式训练，军训的周期为每期不低于5天。具体军训的内容由公司行政部根据每期受训人员的实际情况和公司的要求加以确定。

c）公司行政部根据公司对员工的素质要求、员工已接受军训情况和新进人员情况确定每期受训人员名单。

d）军训教官根据军训计划及要求以及受训人员的表现进行考核，并将军训考核成绩汇总上报行政部，计入员工个人档案。

e）对军训期间表现不佳的人员，军训教官会同行政部有权做出处罚建议，报公司总经理批准后执行。

6）参加该类培训的人员必须认真参加培训，做好培训笔记，并于培训结束后3天内向行政部提交书面培训总结，以便公司对培训效果进行评估，分享培训所教授的内容。

6.培训方式

6.1集中授课形式：适用于普通化的培训课堂，结合powerpoint进行演示；

6.2跨部门、跨项目、跨岗位的工作交流：使管理人员有机会跨项目、跨部门、跨岗位交流，有利于公司资源共享，互相学习，共同进步。

6.3外出学习考察汇报会：外出参观、考察、学习的人员回来后提交学习心得或考察报告，必要时以报告会的形式与公司其他员工共享培训收获。

6.4案例库建设、案例学习：这是为传承企业或行业经验、教训收集的资料，可供共享学习。

6.5公司及部门组织的统一考试：分为公司季度考试和项目组织的培训考试。

6.6新员工入职引导：入职引导人要帮助新员工理解认同公司企业文化。讲解并保证新职员了解公司通用类文件，包括服务标准、工作流程及其他人事、行政、财务管理文件。

6.7个性化的岗前培训、个性化的岗位技能提升培训：相关的政策、法规、制度测试；本专业及相关专业的知识及技能；与本岗位工作相关的程序文件闭卷测试。

6.8分组讨论：有利于培养员工的团队意识和班组之间的竞争意识。

6.9管理游戏：在新职员培训中插入游戏环节，目的是想通过玩游戏使新员工尽快地互相认识，加强团队合作意识。

6.10项目参观：如带新员工参观公司的楼盘，或在外参观学习其他楼盘等。

6.11户外活动：如新员工的拓展训练等。

7.组织体系

7.1公司行政部为公司培训的主导和实施部门，品控部为专业培训计划制定和培训教案准备部门，其他部门为配合实施和执行部门。

7.2培训讲师队伍建设

7.2.1内部讲师

1）公司鼓励员工在熟悉自己相关工作的同时也发展成为内部讲师，为其他有需要的部门讲授相关知识；内部讲师实行竞争上岗。

2）内部讲师从公司全体员工中产生，每个部门经理和主管要成为合格的内部讲师。

3）讲师课题分配

a）公司统一安排的培训，内部讲师要准备教材并通过行政部审查。b）内部讲师和专业工程师（含）级别以上专业人员每年均应完成一定课时的授课任务。根据级别的不同，每位内部讲师每年度在公司内应当完成10课时以上的授课任务，专业工程师（含）级别以上专业人员每年度应当完成15课时以上的授课任务（授课形式为：座谈、交流会、汇报会、课堂讲授、专题演讲等）。

c）每课时为45分钟。

7.2.2外部讲师

由行政部或其他部门根据培训需要，提出申请，公司领导批准后实施。

7.2.3课酬管理

公司肯定和鼓励讲师讲授，将在鼓励员工奉献基础上给予一定报酬。内部讲师依据授课影响面和实际效果考核。外聘讲师根据讲师资历、授课水平、课程内容、培训课程行业内的课酬水平等因素确定。

8.培训积分管理

8.1推行全员培训，并通过培训积分的形式将培训工作量化，公司将员工每年获得培训积分的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一，并将积分作为职务晋升、薪酬晋级的必要条件，员工每年积分少于25分的将不予以职务晋升和薪酬晋级。

8.2培训积分计算方法：培训积分=课程积分系数×该培训的课时数。

8.2.1培训时间在4小时以内的课程积分系数为1；培训时间在4小时以上，10天以下的，课程积分系数为0.8；培训时间大于10整天（含）的内部集

中脱产培训，课程积分系数为0.5；双向交流、出省考察、自修以及业余攻读学位，课程积分系数为0.5。

8.2.2对于由多门课程组成并连续进行的培训项目，课程积分系数则依据总课时数进行计算。如总课时小于等于4小时的，课程积分系数为1；总课时大于4小时的，课程积分系数为0.8。

8.3培训积分考核：行政部建立员工的培训档案，并对培训计分进行考核。对年度培训积分少于25分的员工，在公司范围内通报批评，并按下列规定同经济挂钩。

8.3.1对享受绩效奖金的员工，未完成培训积分考核将对年度考核进行倒扣分，倒扣分计算方式为：

年度培训积分考核的倒扣分值＝（25-员工年度培训积分）*10/25。

8.3.2对没有绩效的员工，普通员工每少一个积分，交纳培训费10元/分，领班及其他管理人员每少一个积分，交纳培训费20元/分。

8.3.3截止12月31日入职不够半年的不考核，入职半年以上不够一年的，按实际月份数折算应达到的积分要求。

9.培训效果反馈评价体系

9.1集中课堂讲授类的培训评估

9.1.1行政部对公司级的通用基础工作技能类、物业服务专业技能类培训和企业经营管理类培训必须进行培训效果评估，培训效果评估包括学员对培训课程、培训讲师和学员的自我评估以及讲师对学员学习效果的评估。培训中培训组织者向学员发放《培训效果调查表》，要求在结束时填写。培训组织者对收集的《培训效果调查表》进行数据统计及分析，形成《培训效果调查汇总表》。培训后所填写的《培训效果调查表》不需保存，但需保存《培训效果调查汇总表》。

9.1.2项目部自行对其开展的业务培训效果进行评估，并将培训效果反馈统计报行政部。

9.2测试类培训

由行政部按季度组织学习考试和岗位技能测试。

10.培训奖励、处罚

10.1奖励

10.1.1在培训年度评选2-3名培训效果好、培训敬业的优秀讲师，由公司给予表彰奖励。

10.1.2由项目部推荐、行政部组织考核，在公司培训年度评选5-10名优秀入职引导人。

10.1.3对季度考试获得优异成绩的管理部普通员工，将给予50-100元的实物奖励。

10.2责任与考核

10.2.1参加各类培训的人员应严格遵守培训纪律，不得迟到、早退、中途溜号、擅自缺席，也不得有在培训期间打瞌睡、开小差等行为，违者将按《行政处罚制度》予以处罚。

10.2.2参加公司安排的外部培训，早退和擅自缺席的将全额补偿公司为员工本次培训所花费的相关费用。

10.2.3对不按规定时限提供合格培训大纲或培训教案，或培训效果评价差的讲师，将给予50-100元罚款。

10.2.4管理人员学习考试处罚：管理人员季度考试不合格者将安排进行补考，补考不合格者安排军训或劳动，连续两个季度考试不合格者向公司缴纳100-500元培训费；

10.2.5考核挂钩：行政部将对项目管理部、职能部门培训进行培训抽查，并将抽查结果同部门负责人的季度绩效挂钩。

第二篇：员工培训管理

第一章员工培训概述

在知识经济时代，知识的“保鲜期”越来越短，因此培训愈来愈成为现代企业进行人力资源管理的重点。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须重视培训。

1.1

企业在职人员是员工培训的对象，培训活动属于继续教育的范畴。员工培训具有鲜明的特征，具体如图1-1所示。

图1-1 员工培训的特点

1．广泛性

广泛性是指上至企业决策层管理者，下至基层员工，无不需要培训，可见培训涉及范围之广。正如木桶理论所述，木桶的需水量是由最短板决定的。因此，企业的培训不应该是少数人的培训，而应是自上而下的全员培训。同时，员工的培训内容和培训方式也具有广泛性的特点。

2．协调性

协调性是指在员工培训网络这个系统工程中，它要求培训的各个环节、各个项目应协调，以便使培训网络正常运转。首先，要从企业经营战略出发，确定培训模式、培训内容以及培训对象；其次，应根据企业发展的规模、方向和速度，确定培训对象的总量与结构；最后，根据员工的培训人数，准确、合理地设计培训方案，确定培训时间和地点。

3．层次性

层次性是指企业可根据工作岗位的不同，将员工分为决策层、管理层、精英层、普通层等类别，然后根据员工不同类别的特点，制定相应的培训课程。也就是说，不同水平和不同需要的员工，所承担的工作任务不同，知识和技能需要也会有所不同。

4．实用性

实用性是指要提高培训的投入产出比。理论上讲，员工培训是人力资源与财力资源投入的过程，也是价值增值的过程，培训效益可能是培训投入的数倍甚至更高。培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。员工培训系统要发挥其功能，即需要培训成果转化成生产力，并能迅速促进企业竞争优势的发挥。

5．长期性与速成性

培训是一项长期性的系统工程，需要持之以恒、坚持不懈。在日新月异的信息时代，员工必须不断学习，接受新的知识，因此企业在员工培训上应该坚持长期性原则。员工培训的主要目的是为企业创造效益，所以，培训一般针对性较强，周期短，具有速成的特点。因此，企业在制订培训计划的同时，应将培训计划与员工的成长和职业生涯设计结合起来。

6．实践性

实践性是指培训应根据员工生理、心理以及具有一定工作经验的特点，在培训方法上注重实践培训。针对实际工作，企业多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式等培训方式，使员工培训达到预期效果。

1.2 员工培训的原则 1.2.1 传统培训体系原则

1．培训的战略性原则

培训工作在企业发展中具有战略地位，是企业经营战略的体现。企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，其最终目的是实现企业的发展目标。

企业要以战略的眼光去组织企业培训，而不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。

2．培训目标与企业目标相统一的原则

培训的内容必须是员工个人需要和工作岗位需要的知识与技能，培训要以公司总体目标的实现为宗旨，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利水平。

3．培训的系统性原则

培训管理工作是一个系统性的大工程，它涉及企业发展的方方面面。4．培训的实用性原则

培训内容要符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际问题的能力。培训方案要符合成年人的学习规律，注重实践操作。培训内容和培训对象要有针对性，培训形式要具有多样性和灵活性。

5．学以致用的原则

企业组织员工培训的目的在于，通过培训让员工掌握必要的知识与技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。

因此，企业在实施培训项目时要把培训内容和培训后的应用衔接起来，这样培训效果才能在实际工作中得到体现，才能达到培训目的。

6．全员提高与重点培养相结合的原则

全员提高培训就是有计划、有步骤地对所有在职员工进行教育与培训，这样才能全面提高员工素质。

同时，在全员提高培训的基础上企业还要强调重点培训。在全员培训的同时，重点培训那些对企业发展起关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才。

1.2.2 现代培训体系原则

现代培训体系一般遵循以下八个原则，具体内容如下。1．坚持以公司发展战略为主的原则

培训要服从或服务于企业的整体发展战略，培训的最终目的是实现企业的发展目标。因此企业必须树立战略观念，并根据企业发展目标及战略制订培训计划，将培训与开发同企业的长远发展紧密结合起来。

2．坚持长期性的原则

员工培训需要企业投入大量的人力、物力、财力，这可能会对企业的当前工作造成一定的经济压力。企业要正确认识“智力”投资和人才开发的长期性与持续性，用“以人为本”的经营理念搞好员工培训。企业不能急功近利，必须坚持培训的长期性和持续性。

3．坚持全员参与的原则

要想调动员工接受培训的积极性，使培训更有针对性，就要促使员工主动参与。事实证明，培训对象在积极参与培训活动时更容易掌握讲授的知识与技能，并能开拓思维、转变观念。4．坚持以知识技能培训与企业文化培训相结合的原则

培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识与专业技能外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面的表现都能够符合企业的要求。

5．坚持按需施教、务求实效的原则

企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识与技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的课程内容必须与员工个人需要和工作岗位需要的知识、技能等匹配。因此，在实施培训项目时，企业要把培训内容和培训后的应用衔接起来。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，从而做到务实的培训原则。

6．坚持理论与实践相结合的原则

员工培训应当有针对性，即从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作。只有这样，培训才能收到实效，才能提高员工的工作效率。

7．坚持严格考核和择优奖励的原则

严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。员工只有培训考核合格，才能被择优录用或提拔。

8．坚持培训效果的反馈与强化原则

培训效果的反馈与强化，是培训活动过程中不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能，及时纠正错误和偏差。反馈的信息越及时和准确，培训的效果就越好。

强化则是指基于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是奖励接受培训并取得突出绩效的人员，另一方面是加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。

1.3 员工培训的目的 1.3.1 总体目的

在现代社会中，人力资源的质量和数量是企业竞争成败的关键所在，这已成为管理理论界和企业界的共识。面对经济全球化的趋势，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，唯一的途径就是充分开发人力资源的潜力，其中培训是人力资源开发的重中之重。

开展员工培训可以发挥以下几个方面的作用。改善企业各级及各类员工的知识结构，提升员工的综合素质，提高员工的工作技能、工作态度和行为模式，从而更好地完成企业的各项工作计划与工作目标；加强企业各级及各类员工职业素养与敬业精神，增强员工服务意识，提高服务水平，打造高绩效团队，减少工作失误，提升销售额，提高工作效率；提升企业凝聚力、吸引力、向心力和战斗力，为企业进一步发展储备相关人才；提高企业管理人员的管理意识、管理技能、管理能力与领导水平；完善企业各项培训制度、培训流程，建立系统的培训体系，实现各项培训工作顺利、有效的实施。

1.3.2 企业角度

人才的培训教育是人力资源获取高素质人才的原动力。人才是企业的第一资源，培训教育是对人才的一种投资。对人才要进行终身教育，企业、部门、单位、社会要成为人才学习的组织，这一概念已成为普遍共识。随着世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断加大，培训教育正日益法制化与制度化。

企业的发展是内因、外因共同作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住机遇；另一方面，企业也要通过自身的变革适应外部环境的变化。

企业是一种动态系统，作为企业主体的人也应当是动态的，即企业必须不断培训员工，才能让他们跟上时代步伐，从而更好地适应技术及经济发展的需要。

培训是解决企业各种问题的有效措施。对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的解决方案，其比员工自己摸索快，比招聘有相同经验的新员工更值得信任。培训可使基层员工在工作中降低失误造成的损失，还能够提高管理人员的思想素质和管理水平，使之更新观念、改善知识结构、适应组织变革和发展，提高企业高素质人才队伍的质量。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念、工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，形成统一、和谐的工作集体，塑造企业文化，使员工的劳动生产率得到提高，从而提高企业的整体效益。

从企业角度来看，企业会为培训员工特别是培训特殊技能的员工提供优越的条件。所以在一般情况下，企业不会随便解雇这些员工，为防止他们的离职给企业带来损失，还会千方百计地留住他们，这也是为了留住企业的优质人力资源。因此，培训是提升企业竞争力、增强企业凝聚力、提高企业战斗力的重要手段，是高回报的投资。

1.3.3 员工角度

通过培训引导员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作环境和工作条件，并适应企业内部、外部环境的发展变化。现代企业对人力资源的总体素质提出了新的要求，要求人力资源具有竞争性、学习性、创新性、团队性等特征。从个体角度来看，员工要想满足现代企业人力资源的要求，就必须参加培训，接受继续教育。企业员工通过科学、合理的培训后在知识、技能、效果和态度四个方面得到提高，为其进一步发展和担负更大的职责创造条件，而且满足了员工自我成长的需要，扩展了员工的个人价值。

培训能使员工获得新方法、新技术、新规则，从而提高员工的技能，不断提高其工作质量、工作效率、个人能力与个人素质。

培训是人力资源管理者为公司培养人才、提升员工职业发展空间以及为公司打造人才梯形团队的重要手段，具体如图1-2所示。

图1-2 企业人才培训模式

企业通过培训活动能提高员工的职业素质，增强员工的就业能力。现代社会职业的流动性使员工认识到充电的重要性。参加培训活动能为员工提供获得高薪的机会，而员工的收入与其在工作中的劳动效率成正比，因此员工要想获得高薪，就要提高自身的工作技能。员工经过培训，素质、能力得到提高后，在工作中就会表现得更为出色，就更有可能受到企业的重用，因此员工也更愿意为企业服务。

员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作则需要员工更广博的知识，培养员工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力是企业培训的战略意义。员工的发展是和企业的发展息息相关的。培训让员工更具竞争力，从而也促进员工全面发展与企业可持续发展。未来的职场将是充满竞争的职场，随着人才机制的创新，每年都有大量新的人才加入竞争的队伍，每一个员工每时每刻都面临被淘汰的危险。面对竞争，员工要想避免被淘汰的命运，就只有不断学习，而培训则是最好、最快的学习方式。

总之，培训可以让员工自强，可以让企业人力资源的血液不断得到更新，让企业永远保持旺盛的活力、永远具有竞争力，这就是企业进行培训的最大意义。

1.4 员工培训的作用

在激烈的市场竞争条件下，企业想要生存发展，就必须将人才、技术、信息、资源作为支撑，其中高素质的优秀人才对企业发展起着不可估量的作用。为了给企业可持续发展提供人力资源支持，培训显得尤为重要。培训可使员工的知识、技能与态度得到明显改善，从而使企业提高效益、获得竞争优势。员工培训的作用，具体体现在以下几个方面。

1．职业培训能提高员工的工作能力

员工培训的直接目的就是发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务，这也是保证员工自身发展的动力，是企业获得发展动力的关键。

员工的培训包括技能培训和素质培训两种。其意义是为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，提高员工综合能力和创新能力，从而提高企业的核心竞争力。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工有更广博的知识，培训能够使员工学会知识共享，拥有创造性地运用知识调整产品或服务的能力。同时，培训使员工的工作能力得到提高，为员工取得良好的工作绩效提供了支持，也为员工提供了更多晋升和提高薪资水平的机会。

2．职业培训有利于企业获得竞争优势

为了适应激烈的市场竞争，一方面，企业需要越来越多的复合型经营人才，为进军国际市场打好人才基础；另一方面，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，从而提高企业研究和开发新产品的能力，以获得竞争优势。

尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争除了依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力之外，更要依靠知识密集型的智力资本。而员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能（完成本职工作的技术）、高级技能（如怎样运用科技与其他员工共享信息、了解客户和生产系统）以及自我激发的创造力。

这就要求企业树立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业整体员工的整体素质。

3．职业培训有利于改善企业的工作质量

工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训是提高员工素质、职业能力的有效手段。企业通过培训能够直接提高和改善企业工作质量。员工的职业能力和职业价值通过员工的工作表现出来。倘若员工的工作效率低，那么无论职业能力多高，其为企业发展所做的贡献始终都是有限的。

因此，在员工培训的过程中，必须注意通过员工培训，使其工作质量得以保证并不断提高，这是员工培训发挥作用的关键。

4．职业培训有利于高效工作绩效系统的构建

随着知识经济的不断发展，科学技术成为员工技能和工作角色变化的主因，企业需要对组织结构进行重新设计（如工作团队的建立）。今天的员工已不是简单接受工作任务、提供辅助性工作，而是直接参与提高产品与服务质量活动。在团队工作系统中，员工扮演着许多管理性质的角色。他们除了具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息并与其他员工共享信息的能力外，还具备人际交往能力、解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其培训员工学习使用互联网、全球网及其他用于交流、收集信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高效运转。

5．职业培训可以满足员工实现自我价值的需要

在现代企业中，员工更重要的工作目的是满足“高级”需求──自我价值实现。培训能教给员工新的知识与技能，使其适应或接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工得到物质上的满足，而且使员工获得精神上的成就感。

此外，培训还能够传播企业精神、企业文化内容，提升核心竞争力，增加凝聚力、员工归属感，从而实现企业的可持续发展。

培训的终极目的不是知识的传授，而是重构员工的认知模式，从而改变员工的行为，如图1-3所示。

图1-3 员工培训的作用

1.5 员工培训的方法

企业的培训涉及公司全员，上至董事长、总经理，下至一般员工。随着员工培训制度的不断完善，企业培训方式也逐渐由简单化向多样化、科学化过渡和发展。目前，企业管理日趋国际化，为了培训能在不同文化背景下胜任工作的经理人员，一些高科技的大公司还承担了相关的用户培训工作，通过培训用户，充分展示自己的产品效能，以扩大影响力。而且与传统培训方法相比，现代企业的培训方法更加先进、科学，多采用研修讨论、模拟演习、职务轮换、案例研究及网络教学等方法。

1．研修讨论法

该方法主要通过培训师与培训对象之间的讨论与研究解决疑难问题。按照费用与操作的复杂程序，研修讨论法分为一般研讨会与小组讨论会两种方式。研修讨论法的优点、缺点具体如表1-1所示。

表1-1 研修讨论法

2．模拟演习法

该方法主要是通过创建与实际工作相仿的环境、程序与模型，模拟工作情景，让接受培训的对象进行训练和演习，从而提高分析、解决问题的能力和操作熟练程度的一种培训方法。模拟演习法的优点、缺点具体如表1-2所示。

表1-2 模拟演习法

3．职务轮换法

职务轮换法指让培训对象在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。现在，很多企业采用工作轮换制，是为了培养新进的年轻管理人员或有发展潜力的管理人员。职务轮换法的优点、缺点具体如表1-3所示。

表1-3 职务轮换法

4．案例研究法

案例研究法指为参加的培训对象提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，提出解决建议和方案的培训方法。案例研究法的优点、缺点具体如表1-4所示。

表1-4 案例研究法

5．网络教学法

这是一种新型的、利用计算机网络进行培训的方法。这种方法投入较大，但使用灵活，符合分散式学习的新趋势，能够节省员工培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。网络教学法的优点、缺点具体如表1-5所示。

表1-5 网络教学法

1.6 员工培训方法的选择

现代企业要想在激烈的竞争中生存并求得长足发展，就要重视人才。因此，人才的培养已经成为企业管理的核心问题，很多企业都有自己的人才培育基地，通过对现有员工的培训，可以不断提高员工的专业知识水平和业务能力，使其适应现代社会不断变化的内在需求。由此可见，培训对企业发展有重要意义，而员工培训方法正是决定培训效果的重要因素。

1．员工培训方法的选择

培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征选择，并与培训目的、课程目标相适应。针对不同的培训对象和不同的培训课程，应该采用不同的培训方法。有时培训师为了达到培训效果，也会综合使用多个培训方法。

（1）根据培训目标选择培训方法。例如，要给员工传播新知识，就可以选择课堂讲授、演示操作、多媒体教学等方法；要改变员工的工作态度，就可以选择角色扮演、游戏互动等方法。

（2）根据培训内容选择培训方法。每一种培训方法都有其适用范围。例如，网络培训更偏向于系统知识方面的培训，而模拟演习法和职务轮换法则更适用于技能方向的培训。

（3）根据培训对象选择培训方法。培训方法的选择和培训对象的性格特点以及能力水平有一定的联系。敢于积极表达意见、乐于交流与思考、业务能力与水平相对较高的员工更适合研讨法；而性格安静、专注认真的员工则更适合课堂讲授法。

（4）根据培训对象的兴趣选择培训方法。要想使培训产生明显效果，首先就要根据培训对象的兴趣选择合适的培训方法或者让培训对象对整个培训内容感兴趣，让培训对象充分参与到整个培训过程中，让培训对象觉得参加培训是一种体验乐趣的过程。让培训对象参与、感悟的培训方法，远比单纯的说教更有效。

2．培训效果的比较

企业的核心工作是人员管理，只有充分发挥各岗位员工的工作积极性才能使企业更好地生存和发展。员工培训工作是一项系统的工程，是一个长期的过程。作为人力资源管理人员，要具备较高的综合素质，讲究工作方法，结合企业实际进行培训。

当今社会，企业培训方式多样化，培训人员全面化，培训师专业化，培训已经不再局限于传统的讲授法，一些更经济、实用的新培训方式应运而生，并得以广泛应用，如现场考察培训、游戏培训、培训对象专题自修、讨论学习及扩展训练等。

针对不同的培训对象和培训课程，培训者应该采用不同的培训方法，从而获得更好的培训效果，具体如表1-6所示。

表1-6 不同培训方法的培训效果

1.7 内部培训体系建设构成 1.7.1 培训体系建设的疑难杂症

人才的培训和开发，是企业人力资源管理的核心。要想高效地开展企业人才培训和开发，就必须建立完善的企业培训体系。

在建设企业培训体系的过程中常常会面临以下几大难题。1．疑难问题

（1）难以实现培训课程设计同企业发展战略和人才发展的衔接。（2）难以确定培训需求与企业在发展中遇到的问题的本质。（3）培训投入与产出难以量化。（4）内部专业培训师队伍建设的缺失。（5）培训评价与培训反馈难以落实。2．重要举措

（1）提高培训的针对性。（2）调动员工的培训积极性。

（3）探索适应企业发展的培训模式，使培训方案适应企业发展需求。（4）建立与企业战略目标无缝衔接、完美匹配的内部培训师体系。（5）及时收集反馈信息，做好培训对象对培训项目意见的调查收集。

1.7.2 内部培训体系建设构成要素

1．培训制度

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，保证培训工作顺利进行。其主要内容应当包括培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部培训师制度等几个部分。其中，培训管理办法应充分体现培训的过程及培训结果评估，并与员工的绩效考核相结合；内部培训师制度应体现选拔和激励内部培训师的精神，起到管理内部培训师、规范内部培训师授课行为的作用。

（1）完善相关培训管理制度。修订和完善本企业管理培训的实施办法，明确公司、部门、个人培训的权利和义务，使培训真正成为各单位和各类员工必须完成的硬指标和任务，确保各级管理者的培训工作有法可依、有章可循，依法实施，落到实处。

（2）加强培训管理者基础性工作的建设。首先，要着重研究并建立各级及各类管理者素质的标准体系。对不同层级管理者的素质要求要做到具体化、规范化、科学化。其次，要确立科学的培训工作标准。最后，做好管理者培训需求的调查工作，针对不同需求，制定长期、中期、短期的培训目标。

（3）创新培训工作机制。首先，要完善管理层岗位任职资格制度。按照不同职级规定相匹配的知识水准，强制要求管理者在任期内必须达标，后备管理者不获得任职资格不得提拔任用。其次，要使管理层培训和管理层选任、监督与综合管理等工作衔接互动。做到学用结合，择优而用。对通过公开选拔等方式产生的新任领导者进行岗位知识培训，让其早日适应岗位要求。最后，要健全员工在职自学制度，对于在业余时间参加培训学习的员工，公司应当对员工在职自学给予指导，并提供必要的条件，对优秀者给予奖励。

2．培训课程与内容（1）培训课程

通常，培训课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发。其中，合作式开发的形式采用较多；自主式开发对培训人员专业要求很高，不仅需要多年培训管理经验的积累，而且需要掌握专业的理论知识。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要负责项目管理及过程的监控工作。

在课程开发过程中，企业人力资源部门的培训管理者应把控关键点，它对项目成果及培训效果起至关重要的作用。根据课程项目开发经验，课程开发可总结为以下七个步骤，如图1-4所示。

图1-4 课程开发步骤

（2）培训内容

针对新员工，培训首先要从信念、价值观和目标规划方面进行思想教育，纠正他们错误的就业观念和职业理念。只有在正确观念引导下，新员工才愿意配合企业，才能认同企业。

新员工培训采用教育引导的方式。人到了一个陌生的环境就会感到恐惧，企业要从企业理念、企业价值观、企业文化等方面对新员工进行教育引导，消除新员工对企业的陌生感。同时，企业要主动关心新员工的工作与生活，增进员工对企业的归属感和认同感。给新员工讲述企业产品的市场潜力，让他们感觉自己所处的是一个有前景、有未来的公司，而自己销售的产品是有生命力的产品。当新员工了解公司的具体情况后，就能够明确他们的岗位职责，了解公司的相关制度。

其中，新员工急需了解的是如何开展自己的工作。这时候企业需要有针对性地明确公司可以为他们提供哪些支持，帮助他们对企业文化和业务有一定了解，为他们提供其本职工作的业务技能及行业知识的基本信息。此外，企业还要帮助新员工快速适应企业文化，尽早熟悉业务，并且快速在岗位上找到自身价值。

3．培训师

在现有的人才环境下，企业培训师队伍的建设已经成为势在必行的一项任务。合理构建培训师队伍，能够有效地改善企业的内部管理，促进企业员工能力的提升，促进企业更好地发展。

组建内部培训师队伍，需要以下几个步骤。

（1）挑选有潜质、有能力的报名人员作为重点培养对象

内部培训师最重要的职责是促进企业培训与学习，因此其必须具备丰富的专业知识、开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养、好为人师的热情。

（2）对企业内的培训师进行专业培训

为提高内部培训师的培训授课技能，企业可邀请专业培训师对他们进行有效训练（主要针对心理压力、授课技巧、礼仪体态、课堂气氛掌控等环节），使内部培训师充分认识到自己在授课方面存在的问题，从而得到比较全面的纠正、指导和训练。同时，企业还可以选派公司内部培训师到国内外学习先进的培训方法、科技前沿技术，跟踪本行业技术发展方向，大力培养有开拓创新意识、能力强、素质高、职业操守好的“多面手”培训师。此外，企业可通过吸引和鼓励经营管理人员、工程技术人员和有特殊技能的人员担任兼职培训师，逐步建立一支稳定的内部培训师队伍。

（3）建立健全培训师制度

企业要从内部培训师的任职资格、职责权限、待遇、考核等方面，对内部培训师的选拔、任用、薪酬、福利等方面进行规定。

（4）鼓励内部培训师参加培训师职业资格认证

公司内部应广泛宣传，部门积极推荐，使员工踊跃报名。鼓励企业中高层管理人员、业务主管和部分学有所长、好为人师的岗位明星、业务能手报名参加企业培训师选拔。1.8 【案例呈现】

说起索尼，我们并不陌生，因为在我们身边有太多烙印着“SONY”这四个字母的电子产品。

索尼在进军中国市场的战略上取得了很大的成功，在短时间内，就由北京一个城市迅速扩展到全中国，如今几乎中国每个省会城市都设有分公司和办事处，产品销售与服务无孔不入，其在中国市场的销售业绩斐然。

索尼在中国的快速发展和它完善的培训体系是分不开的。索尼强调“走在前面”的培训模式。每位晋升的员工都要接受“角色转变”课程的专项培训，从一个“销售高手”向“职业经理人”过渡。无论是人事、财务、广告，还是总务部门，公司都会派出专业人员集中为他们进行相关的培训指导，以便全面提高其作为“职业经理人”所应具备的各项素质。在对人才的看法上，索尼人力资源发展部的引导目的也很特别：“企业和员工是捆绑在一起的，就像‘人’这个字，一撇一捺，相互寄托，相互支持，只有两者同时发展，‘人’才能保持它的对称性，才能立起来。”

与许多新业务的开展一样，在新的分公司和办事处成立之前，公司各个部门的领导人与人事部门就已经开始了对外派人员的培训工作。岗位调动或是临时外派的工作，使任职人得以有机会全面接触未来所要担负的业务及责任。同时，人事部门还会制订相应的培训计划，使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平。这种“走在前面”的培训方式不仅对企业十分必要，也为每一个即将任职的员工提供了良好的发展基础。如此，索尼公司才在对内研发与对外销售上显得游刃有余。

1.9 【HR分析】

索尼公司的成功是有目共睹的，在短时间内就顺利地将产品打入中国市场。这与索尼公司有力的培训方式是分不开的。这种“走在前面”的培训方式使即将任职的员工迅速熟悉任务，真正地成长起来。索尼建立的有效培训机制，不仅加强了各地业务的经验交流，而且提高了员工的综合业务水平。通过不同城市间员工的变动和不同岗位的轮换，好的工作经验被推广到其他索尼公司常驻地，一批批熟练掌握多项业务的员工也随之成长起来。

企业对员工最不能吝啬的就是培训。培训是企业为了满足开展业务的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。在选拔人才上，索尼公司更看重的是人才日后的发展。索尼公司对员工的培养完全因人而异，有的人学习能力特别强，那么他可能很快就能获得更好的发展机会。索尼的出发点是自己培养人才，因此，进入索尼的新人其实都面临同样的发展机会，这也是索尼的用人方针之一。

索尼公司成熟的培训体系对员工和公司都有深刻的积极影响。索尼公司的培训制度是为了满足企业战略发展的需要，为员工高水平完成本职工作提供所需的知识、技能、经验，使员工更好地达成其职业规划目标。一方面，它提高了员工的工作效率与能力，为员工实现自我价值打下了良好的基础；另一方面，它有利于索尼公司高效工作绩效系统的构建，改善企业的工作质量，为索尼公司赢得了竞争优势。

第二章人力资源在培训环节中的任务

员工培训流程包括培训准备阶段、培训实施阶段、培训评估阶段以及培训反馈阶段。设计有计划的、系统的培训流程对培训效果的实现起着重要的作用。

2.1 培训准备阶段

在设计合理的培训流程前，应综合考虑三个因素：企业战略需要、企业文化需要和企业技术需要。

员工培训管理流程的设计直接影响培训管理的效果，管理流程一般包括以下步骤，如图2-1所示。

图2-1 培训管理流程图

2.1.1 培训需求调查

1．培训需求调查概述

训需求调查是培训分析的基础，准确把握培训需求也是成功开展培训工作的先决条件。不进行培训需求调查的培训活动是盲目的，往往达不到预期的培训效果。

培训需求调查是确定培训目标、制订培训计划、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础，是培训工作及时、有效开展的重要保证。培训需求调查在整个培训环节中有着重要的地位。

外部资料（三茅网）：http://www.xiexiebang.com/dk/70030-bj-p273 培训需求的来源一般有这几个方面：

1、公司的发展战略： 支持公司的战略发展，为未来提供满足公司需要的人力和智力是HR部门的核心职责之一。比如今年公司要重点开拓商品模市场，对商品模的设计、制造相关知识，客户的特殊要求（标准）转化等就是技术、制造部门培训的重要内容之一。

2、员绩效评估结果： 培训的一个目的是解决问题、提升绩效，针对员工绩效考评发现的问题开展相关培训，既有必要，也更有针对性。

3、员工的岗位胜任素质： 企业中的各岗位都有职业素养、技能、工作经验、教育背景等的要求，达到该岗位的要求是人岗匹配，未达要求，即离任职要求还有差距，这差距就有必要用培训来消除。

4、员工的职业规划：员工不论从技术发展通道，还是走管理线路、专业路线，都可与培训进行整合，各条路线上均可开发和组织一些相应的课程，对公司与员工而言是双赢的。

5、顾客的一些特殊要求：顾客对公司的审核提出的整改项、特殊要求等也是培训需求的重要来源之一。

此外，对于操作型员工，掌握多工位（岗位）技能，培养骨干、应对病事假及离职，也是公司的现实需要之一。操作工我们一般分为需要他人帮助才能操作、能独立上岗操作、独立上岗操作并且能指导他人、能培训他人并有能力在这方面进行改进等四个层次，各层次人员比例是否合理，低层次向高层次发展要，也是培训的需求之一。

具体做法上：各部门一般发培训需求调查表，让其选择和填报培训需求；而对公司高层，则采取培训需求访谈，沟通、交流并记录公司领导对规划中涉及培训方面的要求、需求、设想、预算等信息。并将各单位收集的信息进行筛选、分析和整合，最终形成培训计划。

2．员工培训需求调查表

表2-1 员工培训需求调查表

表2-2 某公司员工培训需求调查表

2.1.2 培训需求分析

1．培训需求分析概述

培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及确定培训内容的一系列活动过程。

培训需求分析是培训活动的首要环节，不仅是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种方法进行培训需求分析。做好员工培训需求分析，对准确把握公司内部员工培训脉搏，有效提高员工队伍整体素质，实现公司大变革、大发展有极其深远的意义。

培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。2．培训需求产生的客观原因

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的。培训成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。

第一，由工作变化产生的培训需求。企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。

第二，由人员变化产生的培训需求。无论员工之前从事何种工作，只要他们进入一家新公司，踏入了新的工作领域，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，参加培训就是他们的首要选择。

第三，由绩效变化产生的培训需求。实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，其现有状况和应有状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

3．培训需求分析三层面（1）组织分析

培训需求的组织分析，涉及影响培训效果的有关组织的各个方面，包括组织目标分析、组织资源分析、组织特征分析以及环境影响分析等。

组织分析是在企业既定的经营战略目标下，决定相应的培训活动，即判断企业中哪些员工或哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，从而为培训提供可利用的资源取得管理者和同事对培训活动的支持。比如：组织的目标是要进入高新技术行业，就要注重对员工的技术培训，储备技术人才；对某些工作绩效较差的员工或部门，进行有针对性的培训；对不能完全胜任其职位工作的人员进行培训。

（2）工作分析

培训需求的工作分析，是指对某一职务的任职要求和业绩指标进行分析，由此得出该职务现任员工应掌握的知识和技能与员工实际掌握的知识和技能之间的差距，进而明确培训需求的一种分析方法。

工作分析能够确定某一工作的各项培训任务，精细说明各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示成功完成该项工作所需要的知识、技能和态度等培训内容。比如：市场部面临的是经常变化的外部环境，因此要注重创新性培训和市场预测能力的培训；财务部门主要进行财务方面的管理，因此就要注重财务软件应用的培训。

（3）个人分析

由于培训是针对具体的员工和具体的岗位进行的，因而，在公司整体员工素质结构分析的基础上对拟定需要培训的个人展开分析，是整个培训需求的核心，对培训效果起决定性作用。

个人需求是员工个人对增强自身竞争力、进行自我充电的需求。这一需求是自发的、自上而下的。许多人将培训机会的多寡作为自己选择某份工作或某个职位的考虑因素之一，这说明个人需求与组织需求是不同源的。当员工为了更好地胜任自己的职位，寻求在企业内部更多的发展机会而产生培训需求时，组织需求与个人需求就会有机地结合起来，起到事半功倍的培训效果。

4．培训需求申请表

表2-3 部门培训申请表

表2-4 个人培训申请表

2.1.3 培训目标确定

1．培训目标的确定

确定培训目标是员工培训必不可少的环节。培训目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对培训的某个阶段设置，也可以面向整个培训计划设置。一项培训成功与否取决于是否确立了可衡量的培训目标。例如，培训应使生产数量上得以增加、工作质量得以提高以及工作及时性得以改善等。

有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对培训指导者来说，就确定了需要实施的培训计划。对培训对象来说，只有明确学习目的，才能少走弯路，朝着既定的目标不懈努力，并且达到事半功倍的效果。

2．培训目标确定需用表

表2-5 培训协议书

2.1.4 培训预算管理

开展培训活动，一定要有必要的经费保证。因此，为了使培训活动顺利开展，增加培训效益，事先进行准确的经费预算十分必要。

1．培训项目产生费用项目表

培训项目产生费用项目如表2-6所示。

表2-6 培训项目产生费用项目表

2．培训预算执行表

培训预算执行表如表2-7所示。

表2-7 培训预算执行表

2.2培训实施阶段 2.2.1 培训计划的实施

1．培训方案设计

培训方案的设计是培训目标的具体化操作，即告诉人们应该做什么，如何做才能达到目的。2．培训目标的确定

确定培训目标能给培训计划指明方向。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

3．培训内容的选择

培训内容一般包括三个方面，即知识培训、技能培训和素质培训。

知识培训的具体形式可表现为组织员工听讲座或者阅读相关专业的书籍。技能培训是对员工使用工具、按要求做好本职工作、处理和解决实际问题的技巧与能力的培训，使员工迅速熟悉工作内容及流程。素质培训是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思考。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地学习。

4．培训对象的确定

根据培训需求、培训内容确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。

5．培训师的确定

员工培训成功与否和他的培训师紧密相关。培训师不仅传授知识与技能，而且是培训对象职业探索的帮助者。企业应该优先选择表达能力强、理论知识广博、实践经验丰富、培训技能扎实、热情且受人尊敬的人为培训师。

6．培训日期的选择

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业；员工即将晋升或进行岗位轮换；环境的改变要求不断地培训老员工；满足企业或个人发展的需要。在培训之前应确定合适的培训时间，即何时开始、何时结束，并确定培训周期。

7．培训方法的选择

企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优点、缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，企业应根据业务工作性质和培训对象自身特点选择合适的培训方法。

8．培训场所和设备的选择

培训内容和培训方法决定培训场所和设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为主要内容，则最适宜的场所为工作现场。因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法引进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。

2.2.2 培训课程的安排

为了提高员工的素质，提高企业的业务水平，保证企业发展的可持续性，企业必须进行有效的培训，而可行、完整、实用的培训课程计划是做好有效培训的基础。员工培训课程安排可参考表2-8。

2.3 培训效果的评估阶段

培训效果评估是运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目价值和质量的过程。建立培训评估体系既是为了检验培训的最终效果，又是为了规范培训相关人员的行为。

2.3.1 确定评估标准

1．确定评估对象

众所周知，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此在所有的培训结束后，不一定都要进行评估。通常，我们应主要针对下列情况进行评估。

（1）新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。（2）新培训师的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。

（3）新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。

（4）启用外部培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。（5）出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题，选定评估对象，才可以针对这些具体的评估对象开发出有效的调查问卷、考试题目、访谈提纲等。

2．确定评估标准

评估标准通常由评价内容、具体指标等构成。

评估标准的确定主要通过四个步骤实现，即分解评价目标，拟定具体标准，组织有关人员讨论、审议征求意见，实行与修订。

在确定评估标准时必须把握一定的原则：评估标准的各部分应构成一个完整的整体；各标准之间要相互衔接、协调；各标准之间应有一定的统一性与关联性。

2.3.2 确定培训效果

培训效果一般可以划分为五种类型：认知效果、技能效果、情感效果、绩效效果以及投资净收益。

1．认知效果

它可用来判断培训对象对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量培训对象从培训中掌握了哪些知识的指标。通常可用书面测验的方法评价。

2．技能效果

它是用来评价培训对象的技术及行为的一种指标。技能结果包括技能的获得与技能的转化两方面，两者都可以通过观察评价。

3．情感效果

它包括培训对象的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是培训对象对培训项目的反应。反应性结果是指培训对象对培训设施、培训者以及培训内容的感知。对反应性结果的评价可通过让培训对象填写问卷获得。

4．绩效效果 它用来判断项目给企业带来的回报，绩效效果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等方面。

5．投资净收益

投资净收益指企业投资收益减去投资损失后的净额。投资收益和投资损失是指企业对外投资所取得的收益或产生的损失。投资收益扣除投资损失后的净收益，是企业利润总额的构成项目。而培训过程中的投资净收益是指对培训所产生的货币收益与培训的成本进行比较后，企业从培训中所获得的价值。

2.3.3 培训效果的评估模型

1．培训效果评估模型

美国著名培训专家柯克帕特里克创立了柯氏四层次评估模型，将培训效果评估分为四个层次（如表2-9所示）。

表2-9 培训效果评估四阶段

（1）反应评估

该方法主要在课程刚结束时，了解培训对象对培训项目的主观感觉或满意程度。需要评估几个方面：内容、培训师、方法、材料、设施、场地、报名程序等。

优点：此层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。缺点：易以偏概全、主观性强、不够理智。（2）学习评估

该方法着眼于对学习效果的度量，评估培训对象在知识、技能、态度或行为方式等方面的收获。学习评估往往在培训之中或之后进行，由培训师或培训辅导员负责实施。

优点：端正培训对象的学习态度；提高培训师的责任意识，使他们更认真、更精心地准备课程。

缺点：培训对象的积极性与参与度不高；所采用的测试方法的可靠度和可信度低、测试方法的难度大，对工作行为转变程度来说并非是最好的参考指标。

（3）行为评估 该方法主要评估培训对象在工作中的行为方式有多大程度的改变。这个层面的评估可以直接反映培训的成果，可以使高层领导和直接主管看到培训效果，使他们更支持培训。

优点：能直观反映培训效果，外显性强；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动，使公司的重要环节接受考验，更具严谨性。

缺点：耗费时间和精力，实施时间往往在培训结束后的几周或几个月之后；要占用相关人员的时间，因此员工配合度不高；问卷的设计非常重要，但难度很大；员工的表现多因多果，难以剔除不相干的干扰因素。

（4）结果评估

该方法通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或培训对象的上司关注并且可测量的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。负责人包括培训对象自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。

优点：可以打消高层主管对培训的疑惑；可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用于能为企业创造更多经济效益的课程。

缺点：耗时长，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能完成的；相关经验很少，评估技术不完善；必须有管理层的合作，否则就无法拿到相关的数据；多因多果，简单地对比数据意义不大，必须把握好结果与所评估课程的相关性。

总的来说，反应评估主要是对培训的组织、课程、授课等方面的评估，看培训对象通过培训是否学到了应该掌握的知识和技能等，一般由人力资源管理部门或培训的组织者在培训结束后通过问卷调查、座谈等方式进行。

学习评估是目前最常见，也是最常用到的一种评价方式。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法了解培训前后，培训对象在知识以及技能的掌握方面的提高程度。

行为与结果评估则需要HR在员工培训结束后，针对培训内容进行专门的评估。在培训结束3个月或半年后，HR要结合下属的绩效考核情况，对照以前的绩效记录，观察和分析培训对象行为的改善和绩效提高情况，评估下属是否达到了预期培训目标和效果。

2．五种培训效果的评估（1）认知效果

认知效果主要是用来测量培训对象对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式方法或过程等知识点的理解、熟悉和掌握的程度。认知效果是上述四个层级体系中的第二层级——学习评估的主要对象和内容，衡量培训对象从培训中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法，一般可以采用笔试或口试的方法。

（2）技能效果

技能效果评估需要在培训课程结束后，针对培训课程知识，有条件地进行试题测试，并将培训课堂上工具类的表单及理念等进行重点梳理，在课后让培训对象进行强化。技能类与理念类的培训，可以通过观察培训对象的行为变化评估技能效果。特别是技能操作类的内容，可以相对直观地

体现出来，因此可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。技能效果的评估与上述四个层级中的学习评估和行为评估密切相关。

（3）情感效果

情感效果用来测量培训对象对培训项目的态度、动机及行为等方面的特征，如培训对象对培训项目的各种反应。反应成果是情感成果的一种类型。反应成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。

（4）绩效效果

绩效效果用来评价培训对象通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。绩效成果包括：员工流动率或事故发生率下降使成本降低，产品产量质量的提高或顾客服务水平的提高。

（5）投资回报率

关于投资回报率有两个常见的计算公式如下所示。投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100％

投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本×100％ 培训项目成本包括直接成本和间接成本。

直接成本包括：培训师、咨询人员和项目设计人员的工资福利；培训使用的材料、场地和设施费用以及交通费用。

间接成本包括：培训对象的工资和福利；一般的办公用品；设施、设备的维护费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员的工资等。

2.3.4 培训评估

做好培训效果的评估，在培训过程中尤为重要。在培训过程中企业要重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。企业可通过问卷调查或发放培训评价表（如表2-10所示）等方法，及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等信息。企业通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工“学而无用”或“消化不良”。

培训评估可以达到衡量培训管理质量、评估培训对象参与程度、评估培训效果等目的，有利于改进培训管理质量、建立培训教材档案、进行培训需求鉴定等工作。

表2-10 某公司培训对象的培训评估表

2.3.5 评估效果的转化

1．培训转化的五个阶段

（1）培训前确定。确定部门的需求或领导者的需求，即希望培训后员工有哪些变化。比如，哪些是领导者希望的行为，哪些是领导者不想看见的行为。

（2）培训时找重点。着重对部门负责人或领导者期望员工弥补的不足进行练习，让员工找到弥补差距的工作方法。

（3）培训后跟踪。安排一段时间的跟踪，这个跟踪人一定是参训员工的主管上级。培训部门要做的是设定好跟踪表格、内容等工具，让跟踪者能非常方便地执行，而且跟踪的方式要与日常管理工作相融合，不能额外多出工作量。否则，会增加工作负担。

（4）跟踪期间。培训管理者要定期与这些部门负责人进行沟通，了解他们的问题，并予以帮助。

（5）后期跟进。培训公司给出实用的后期跟进指导，再结合公司培训组织者的配合，在每次培训后提供跟踪性工具，方便促成培训效果转化。2．培训效果的转化

培训效果的转化受三个因素的影响。

（1）培训项目设计。培训项目设计是培训学习的重要环节，如材料、实践安排、组织协调、场地环境等因素都会影响培训效果的转化。

（2）培训对象特点。主要体现为影响学习的各种能力和动机，如果其不具备基本的学习能力、缺乏学习的动机和应用所学知识技能的能力，那么培训效果的转化也会受到影响。

（3）工作环境。管理者是否支持、技术上是否支持以及工作氛围等都会影响培训效果的转化。影响培训效果转化的因素如图2-2所示。

图2-2 培训效果转化的影响因素

2.4 培训反馈阶段

员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。通过对培训效果的具体测定与量化，可以了解员工培训所产生的效益，把握企业的投资回报率；也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，从而更好地进行员工培训与开发。

2.4.1 培训成绩评定

员工的培训成绩评定表是培训效果最直观的显现方式，是评估培训效果的重要依据。同时，培训成绩评定也能让培训经理了解员工取得的培训成果，在哪些地方还没有达到预期以及下一次如何改进。

制作培训成绩评定表，可参考表2-11。

表2-11 培训成绩评定表

培训成绩评定表可以把培训管理工作的成绩显性化，将培训成绩呈现在公司领导人和培训管理者面前。领导人和管理者可通过表格十分清晰地获悉员工培训效果反映出的HR的工作成绩。

2.4.2 培训意见反馈

考核结果应以书面通知的形式反馈至员工个人，并计入员工档案，作为员工考察的重要资料留存。相关部门应及时就员工的疑义给予答复。

对基础考核不及格的员工，应及时了解相关情况，并决定是否对其采取补考、重新培训或劝退。

对专业考核不及格的员工，应由部门负责人对其进行约谈，了解原因，并决定是否重新培训或劝退。

考核完成后，应向员工发放无记名调查问卷，对培训内容的合理性、吸引力等进行及时的评估，以便为后续培训不断优化调整提供重要参考。

培训意见反馈表可参考表2-12。

表2-12 培训意见反馈表

2.5 人力资源在培训环节中的任务 2.5.1 确定培训需求

只有根据不同的岗位要求、不同员工的优势与不足、不同员工的成长路径等，帮助员工找出当前和今后最需要培训的内容和课程，因人施教，才能达到最理想的培训效果。确定培训需求一般有以下三条途径。

1．基于胜任素质确定培训需求

素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

2．基于绩效完成情况确定培训需求

员工的绩效完成情况是衡量员工能力与水平高低的基本参照物，因此，从员工的绩效表现着手进行分析，是确定员工培训需求的一个重要途径。

3．基于员工职业生涯发展规划确定培训需求

确定培训需求还可以从企业和团队的未来发展出发，将企业发展所需要的员工素质与员工的职业生涯发展规划有机地结合起来，从而找到具有针对性的培训需求和切入点。表2-13为某公司员工培训申请表。

表2-13 某公司员工培训申请表

2.5.2 做好培训计划

为了使培训富有成效，人力资源必须结合自己负责的领域和部门需要以及员工的实际情况，制订切合实际的培训计划。培训计划必须能够回答为什么培训、培训什么、培训谁、怎么培训、谁来培训、谁来组织培训、什么时间培训等问题。人力资源还应将本部门的培训计划与企业的整体培训计划相对接，取得企业培训资源的支持。

1．公司培训计划

主要内容为两个及以上部门人员需要共同接受培训的课题，大致包括沟通培训、语言提升、团队意识、基础人力资源、领导力、执行力等此类通用课程，还包括培训内容、培训形式、培训时间、培训师、效果评价、参训人、费用等项目以及计划、月度计划。

2．部门培训计划

各部门根据部门职责、规划、考核情况等内容编制计划，再分解成月度计划，内容主要是提高本部门员工的技能为主。部门培训计划以提高部门工作效率、较好地完成本部门经营目标为目的。

3．重要岗位培训计划

重要岗位培训计划主要是针对公司各重点岗位、重要人才，以提高其各方面能力和绩效为目的，制定相应的培训内容（主要为研发类、技术类、销售类）。

4．中层以上培训计划

管理好中层就容易管理好公司，培训也是一样，所以针对中层及以上人员的管理能力、计划协调能力、人员管理能力等方面，要制订专门的培训计划，且主要以公司高层培训及外训为主。

那么，如何制订好培训计划呢？表2-14可以供大家学习和参考。

监督培训实施

在培训计划的具体实施过程中，人力资源部要处理好部门工作与培训的关系，积极支持下属参加公司统一组织的培训活动，为下属的培训创造各种便利条件，并亲自或指定负责人管理本部门的培训计划，确保培训计划得以顺利落实。

针对各月的培训计划，公司人力资源部门都会牵头于月底全面检查本月培训落实情况，同时，在各培训实施过程中，亦会对部分重要而费用较高的课题进行现场抽查，以查看培训实施情况，达到督促培训的目的。培训实施的监督内容可参考表2-15。

表2-15 部门培训监督表

2.5.4 跟进考核评估

1．培训考核的重要意义

设定一套硬性的培训考核指标体系是改善员工工作绩效的重要措施。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。把培训考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰等制度相结合，可以使培训考核具有真正意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正重视培训，培训才能事半功倍。

2．跟进员工培训考核评估

通常，跟进员工培训考核评估的情况，主要通过表2-

16、表2-17体现。

第三篇：员工职业化-职业化素养与管理培训

员工职业化-职业化素养与管理培训

讲师：陈馨贤

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

课程推荐：

主要特点：详细阐述职业化素养与管理的操作精髓

案例指导：分析职业化素养与管理内训的经典个案

案例训练：掌握职业化素养与管理的技能提升方法

行动建议：职业化素养与管理培训的实战模拟练习

提升建议：引爆职业化素养与管理潜力的行动方案

培训背景：

1、调整学员正确对待工作与生活的心态，打造阳光心态，服务客户，创造财富

2、培养学员积极、主动、激情、责任、付出、感恩的心态和良好的职业素养

3、培养学员爱岗敬业、挖掘自身工作热情和潜力、强化团队合作，建设高绩效的团队

培训大纲：

陈馨贤老师的《员工职业化-职业化素养与管理培训》课程主内容概括： 第一部分：感悟人生 反思过去

1、感悟人生

1）女人的一生

2）男人的困惑

3）工作是为了什么

4）生命的意义在哪里

2、互动找搭档：倾诉

1）最难忘的一件事

2）自己是一个什么样性格的人

3、一生需要多少钱

4、现代社会的环境

5、我们的思维是否正确

分析：职业化素养与管理培训案例！

解析：职业化素养与管理内训案例!

案例：职业化素养与管理课程案例分析！

第二部分： 员工职业化-职业化素养与管理培训职业化的执行力

1、说到做到，兑现承诺

2、走出任务的陷阱

3、以结果和过程论英雄（不仅关注结果，还要关注过程）

4、职业化的执行需要有价值才是硬道理

5、建立客户价值链

6、建立团队执行的共同目标和信仰

讨论：职业化素养与管理经典案例讨论!

分组：职业化素养与管理培训案例学习指南

分析：职业化素养与管理学习中的八大陷阱！

第三部分、自我专业能力的提升

1）建立自我学习系统

2）建立个人知识体系

3）建立自我储备计划

互动：职业化素养与管理培训案例评估

分享：某集团职业化素养与管理培训案例

分享：哈佛经典职业化素养与管理案例分析示范

第四部分：职业化的创新力

1、创新力才能缔造核心竞争力

2、影响创新力的观念障碍

3、学习力创就创新力

员工职业化-职业化素养与管理培训总结，更多关于员工职业化，职业化素养，管理职业化，管理技能方面的课程尽在职业化培训网学习。

相关精彩阅读：

职业化培训网-员工职业化塑造与养成：http:///147322.htm 职业化培训网-电力管理者职业化塑造培训：http:///149577.htm

第四篇：员工培训与教育管理办

员工培训与教育管理办法

第一章 总 则

第一条 为了使公司员工整体素质和技术水平得到进一步提高，创建学习型企业，增强市场竞争能力，鼓励员工参加提高其自身管理能力、业务技术能力的各种培训与教育，特制定本办法。第二章 范围和原则

第二条 公司全体员工均享有培训与教育的权利和义务。

第三条 员工培训是以提高自身业务素质为目标的，须有益于公司利益和企业形象。第四条 员工培训和教育以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合，讲求实效，以短期为主，业余为主，自学为主的原则。第三章 内容和形式

第五条 培训、教育形式为：公司组织、认定及外派的各类培训。第六条 培训、教育内容为：管理类、市场营销及客户服务类、技术类。第四章 培训培育管理

第七条 公司培训与教育规划：

1、公司根据业务发展需要，由人力资源部拟订全公司培训教育规划。每年制定1次计划。

2、各部门根据公司培训教育规划和部门具体情况，再拟订部门培训教育计划。

第八条 公司员工岗位薪点值在1400点（含1400点）以上的每年培训时间累计不低于72学时，岗位薪点值在1400点以下，1000点（含1000点）以上的每年培训时间累计不低于42学时，岗位薪点值在1000点以下的每年培训时间累计不低于24学时。第九条 学历资格审定。

员工参加各类学历教育，学历资格均由人力资源部根据国家有关规定认定，未经认可的不予承认。

第十条 员工可自行决定业余时间参加各类与工作有关的培训教育；如影响工作，则需经部门经理和人力资源部批准方可报名。

第十一条 员工业绩优异者，公司将选拔到国内或国外培训；并要求将其培训内容带会公司，作内部培训。

第十二条 凡公司出资外出培训的员工，须签订培训合同，承诺在本公司的一定服务期限。

1、培训费在5000元/每人及5000元/每人以上，服务期2年；

2、培训费在8000元/每人及8000元/每人以上，服务期3年；

3、培训费在10000元/每人及10000元/每人以上的，服务期5年。

4、多次培训的，分别计算后加总。

第十三条 凡公司出资外出培训的员工，在约定服务期限内由于个人原因辞职、不续签以及终止劳动合同关系的，均应按培训合同要求补偿公司出资的培训费用。

第十四条 补偿培训费用收回后仍列支在培训费用科目下，用于教育培训。

第十五条 公司本着对口培训原则，选派人员参加培训回来后，一般不得要求调换岗位；确因工作需要调岗者，按公司岗位职级管理办法执行。第五章 培训费用报销

第十六条 凡参加学历教育的费用一律不予报销。

第十七条 凡经公司人力资源部批准以及组织的各类培训，培训费由公司出资。

第十八条 凡经公司人力资源部批准，以个人名义或公司统一组织参加的通信及相关行业的各类资格技能培训（如：项目经理、评标专家、监理工程师、概预算、思科认证、注册咨询工程师、通信工程师资格等），按以下原则执行：

1、员工在培训及考试前应先自付培训费和考试费；培训、考试结束并取得合格证书后，可凭学校或培训机构出据的发票（行政事业单位出据的收据）报销培训费和考试费。证书由人力资源部统一保管。

2、由于个人原因辞职、不续签以及终止劳动合同关系的，按以下比例退还已报销的培训费和考试费（从报销培训费和考试费时开始计算服务年限），同时证书退还本人：

（1）服务年限满1年（含1年以内）的，退还已报销培训费和考试费总额的80%；（2）服务年限满2年（含2年以内）的，退还已报销培训费和考试费总额的60%；（3）服务年限满3年（含3年以内）的，退还已报销培训费和考试费总额的40%；（4）服务年限满4年及以上的，退还已报销培训费和考试费总额的20%； 第六章 附 则

第十九条 本办法的最终解释权属公司人力资源部。

第二十条 本办法自发布之日起执行。原XXX[2002]99号文件“关于员工继续教育管理办法”同时作废。

第五篇：浅谈中小企业员工培训管理

浅谈中小企业员工培训管理

摘要：员工培训是企业提高员工综合素质的有效手段，也是企业实现可持续发展的不竭的动力源泉。作为中小型企业，我们要实现公司的经营资质、管理水平、员工素质的不断提升，实现公司的经营目标和持续发展，就必须重视企业员工培训管理。

关键词：企业 员工培训 管理

员工培训是企业通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为，从而使其按照企业的要求和发展目标，完成和改进本职工作，并不断向前发展的过程。员工培训是企业提高员工综合素质的有效手段，也是企业实现可持续发展的动力源泉。作为中小型企业，我们要实现公司的经营资质、管理水平、员工素质的不断提升，实现公司的经营目标和持续发展，就必须重视企业员工培训管理。转变对员工培训的观念

中小型企业的管理者首先应转变对员工培训的观念，企业应该把员工培训作为企业人力资源增值的重要途径和资本投资回报的最好方式。企业对员工培训的支出，实际上是企业将短期的财力资本转换为长远的人力资本，而这种转换将会给企业带来巨大的收益。因为，职工培训对员工，对企业都是双赢的事。职工培训对员工来说，可以提高个人的专业技能和综合素质，对员工职业发展创造良好的条件，因此，有人就说，企业培训是公司老板对员工最好的礼物。职工培训对企业则可以提升管理水平，提高工作效率，实现经营目标。完善公司的员工教育培训机制

公司应重视职工培训，成立培训机构，配备专职管理人员负责职工的培训管理，把职工的教育培训活动做深、做细、做到位；把员工的近期培训和公司的长远规划结合起来，通过抓全员培训，实行自主培训，逐级培训，来提高员工的综合素质；并使用灵活多样的培训方式：如采用“请进来、走出去”的集中培训、专题培训或现场培训方式；采用班前培训与个人自学相结合，经验交流与实际操作相结合的方式；采用现场讨论、互相提问的互动式培训方式等；将奖惩机制引入培训效果的考核之中，将培训效果或者取得的职业资格等级与职工的奖惩或绩效考核进行链接，以营造全员全方位学习的浓厚氛围，使学习渗透到每一位员工的每一项业务流程之中，实现“随需学习”，“随时学习”；让学习成为一种责任，融入到每个人、每个团队以及整个企业的日常工作之中；用教育理念助推企业发展，用文化优势引领企业持续健康发展。加强对公司各单位部门员工培训的管理

公司要加强对各单位、部门员工培训的管理，公司的战略发展与员工的学习发展高度融合，要在员工的学习过程中解决企业所需的业务问题，在业务战略发展中实现员工的发展和组织能力的提升，实现公司资质升级。对公司员工培训管理的要求：①培训学习制度化。各单位、部门每周三下午要定期组织员工学习国家有关政策法规、公司有关文件精神及相关专业业务知识，总结工作经验、寻找工作差距、不断提高工作效率。②各单位、部门要依据公司经营发展规划和现阶段工作经营中存在和需要解决的问题，结合培训计划制定切实可行的培训实施方案；③公司集中培训项目应做到：培训目的明确、过程记录完整；授课人有讲义、听课人有笔记、实施人有考勤、责任人有评价；④各单位、部门集中培训、自主学习项目应做到：学习人有学习笔记或心得体会，部门有培训记录，部门负责人做到每季度进行一次学习检查和效果评价工作。建设企业内部“培训师”队伍

在员工培训中，有些企业在员工培训上虽然花费了不少功夫，培训也投入了很大精力、但培训的效果却并不尽如人意。究其原因，主要是在开展培训活动之前没有进行培训需求分析或培训需求调研工作，使培训工作没有针对性。培训的终极目的是打造一支具备高绩效的职工队伍。如果企业能够建设一支自己内部的培训师队伍，让企业的最高领导人作为第一培训师来负责公司骨干管理者的培训，让一线经理人作为第二培训师来负责部门员工的培训，让优秀员工在公司、部门内部培训师队伍的选拔中脱颖而出；如果企业能够聘用工作业务精通、业绩突出、乐于分享，并能开发整理企业内部案例材料，甚至自主开发具备企业特色课件的优秀人才作为企业内部培训师队伍，对公司员工进行专业知识、业务技能培训。这样，公司在职工培训方面既能降低培训成本，也能使培训更具针对性，更能使“培训师”们感到使命感和成就感。为了给员工起到表率和标杆作用，培训师们会在日常工作和学习中做得更好、更认真。因为“培训师”这个称号，不仅仅代表着一种荣誉，更是一种激励。培养为企业谋发展的领头人

通用电器前CEO杰克?韦尔奇的活力曲线观点为，企业员工符合这样的比例分布：20%最优秀的人，可称之为人力资本；70%一般员工，可称为人力资源，还有10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理哲学中，成本是要消减的，资源是要充分开发利用的，资本则是要加大投入的，因为资本可以增值。也有人说：培养1个将军要比培养1000个士兵重要的多。可见，企业中的20%最优秀的人力资本对企业的发展起着非常重要的作用。因此，中小企业应牵手高校、或著名培训机构，每年依据教育经费的管控情况安排一定名额的企业优秀人才到专业对口的高校进修或参加高级研讨培训班，学习先进的管理理念，学习最新的专业知识，成为公司既懂管理又精通专业的企业领头人，带领各单位、各部门员工更新管理理念，更新专业知识。为企业谋发展，为企业开拓新产品、新市场，提升核心竞争力。

参考文献：

[1]田华杰.2011年《论民营企业员工培训》.[2]张孔义.员工培训管理系统的分析与设计[D].云南大学，2013.[3]魏华.企业员工培训管理体系研究[D].天津大学，2007.