员工与管理

第一篇：员工与管理

无论中外，没有主人翁感、归属感的企业员工，不太可能敬业，因为：1）惩罚管理失去信 任，2）独裁管理伤害自尊，3）口号文化未入内心，4）为钱工作丧失理想，5）官僚制度 产生厌恶
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为什么加入高成长公司？1）更有机会尝试学习新的事物，2）有更多晋升的机会，因为许 多公司会优先考虑内部员工，3）做平时不敢做的工作，理解自己的极限，4）周围有更有 激情的人 当别人忽略你，不要伤心，每个人都有自己的生活，谁都不能一直陪你。当你看到别人在笑，不要以为世上只有你一个人伤心，别人只是比你会掩饰。当你无助的时候，你可以哭，但哭 过之后必须振作起来，绝地逢生并不罕见！当你处处觉得不如人时，记得，你只是个平凡人。

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危机中可以认清周围的人：1）维护你的，如果是基于事实信任，是一生的朋友，2）开导 甚至质疑的，只要合情合理，可以助你成长，3）怕事躲着的，可以谅解苦衷，但肯定不是 挚友，4）脏话谩骂的，不理拉黑就好，5）最要认清的是口蜜腹剑，见到你称兄道弟，背 后插你一刀的小人 悟性= 学习新事物的能力和心态，耐性= 为长期愿景努力，恪守原则，韧性= 失败不是 惩罚而是学习的机会，人性= 对他人的真心关怀，追求双赢, 有一位面试优米员工的小伙 子问我： 您接触了很多成功企业家，他们跟我们究竟有何不同？我说本质上没有不同都是人，但做事更有悟性，逆境更有韧性，在实现目标途中更有耐性，在与人打交道时更通人性。

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放弃该放弃的是成长，放弃不该放弃的是无奈；不放弃该放弃的是无知，不放弃不该放弃的 是执着。认真思考一下，你是否在无奈中成长，在无知中执着忘掉一个人是很困难的事情，在忘掉和回忆之间，我们都会为了得与失，爱与恨的绞缠所纠结，感情都是自私的，经历了 不会轻易忘记，除非是没心没肺的.，但是不该为了已经成为过去的情感或者过去不愉快的 情感而大伤元气，我们应该为了未来，为了下一步的进取扫除障碍。1，企业的目标就是让员工成长。2，任用干部标准之一就是与人为善。3，管理的核心就是 授权。4，告诉自己身边的人，以及自己，世界再险恶，自己也要乐观，并不断学习。5，随时准备失败，并从失败中崛起。6，成熟的标志之一就是要大量做重要而不喜欢的事情。7，学会沟通。8，学会核算投入产出比。9，坚持

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老和尚问小和尚：“如果你前进一步是死，后退一步则亡，你该怎么办？”小和尚毫不犹豫地 说：“我往旁边去。”天无绝人之路，人生路上遭遇进退两难的境况时，换个角度思考，也许 就会明白

第二篇：管理与员工

如何认识员工与企业的关系如何认识员工与企业的关系如何认识员工与企业的关系如何认识员工与企业的关系 员工与企业 谈到个人价值，我想首先说说劳动的价值与使用价值，劳动力作为商品进行交换，它应该是平等的，这样才能平衡，才能有助于企业的稳定发展。然而企业要更好的发展，得到更多的劳动力使用价值，就得了解制约劳动力使用价值的各种因素。我个人认为包括两个方面，那就是本质因素和思想因素。例如：就象一个老年和一个壮年，起本质因素是不一样的，如果花同样的钱去购买他们的劳动力价值，可能大多数人都不愿意，因为大多数人认为壮年的劳动力价值大于老年人。但是、往往结果并不是这样的，在现实中可能企业得到实惠最多的却是来自于老年人，因为、如果壮年不把自己的劳动力最大限度的使出来，而老年却始终任劳任怨，全身心的投入工作，就象龟兔赛跑，最终还是乌龟得胜。所以、我们不得不考虑劳动力正常发挥的第二个因素，那就是思想因素。现实告诉我们，人的思想是复杂而又自私的，这一点至少在当今社会这是一个非常普遍的现象，并且是不得不承认的事实，对此，我们必须正确的面对，正确的去引导、去利用，而不应逃避或强制的去更改，那样做都是自欺欺人，因为社会现实告诉我们，我们现在还不具备从根本上改变一个人的思想的条件。所以、改变思想应该是一个长期的过程，得慢慢来，不能一步到位，如果把这一过程看成一个引导的过程更贴切一些。如果硬要强制的去改变，那只会适得其反，只能改变出一些口是心非的小人，只能培养企业的蛀虫，好的也会变成坏的，对企业的危害是非常大的。如果企业一味的抛弃坏的，接纳好的，好与坏就在一念之间，最终企业将停滞不前。所以、我们不应该把目光放在改变思想上，而是应该考虑一下怎样正确的引导一个人的思想为企业所用、起到扬长避短的作用，从而让企业得到更多的实惠。然而、如何才能正确的引导呢？我觉得，首先的让员工知道并做到对自己所从事的事业的忠诚，不管是企业领导还是员工都应该有这样的心态，员工为企业工作，企业付给员工薪水，只要员工在企业一天，员工就要对工作尽职尽责，这应该是一个公平的交易；企业给员工提供发展的空间，员工就要充分利用这个空间发展自己的专业技能，发挥自己的内在潜力，这应该是一个互动的过程。对于员工来说，必须终于自己的事业，所谓 “天救自救者”，一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的事业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？所以每个员工在工作中都要树立这样的理念：我首先必须忠诚于我的事业，事业是我存在的价值。人，是趋利的动物，现代人更是这样。面对利益的诱惑，脆弱的人性就会断裂、扭曲。忠诚是无声的宣言，它有时表现得极为隐性，有人说忠诚是血液里流出来的秉性，而不是挂在嘴边的口头禅。对有些人来说，它是不变的信条，是一种职业良心，或是处世为人的原则；但对有些人来说，则是浅薄的游戏，是在脚底下任意蹂躏的人性之花。一个忠于自己事业的人，心里必须有一条准则：可为与不可为。作为企业来说，对员工的敬业也应该给予相应的回报，除了增加薪水和升职外，还应该为鼓励员工忠诚而给予员工更多关注。比如说，尊重员工的基本权益，了解员工的具体需求，从而更合理地设计和实行新的员工管理体制。其次，企业还应该重视加强自身的文化建设，坚持“人本管理”理念，使员工对企业产生强烈的荣誉感和归属感，同时营造出一个团结向上，积极进取的公司环境。再次，还应注意挖掘员工潜力，为员工安排职业培训和学习深造的机会，使员工人尽其才，发挥所长，实现个人的人生价值。其实说到底，员工对自己所从事的事业忠诚，对企业忠诚，这是一个关于信仰，共同远景目标，自我超越，激发内心渴望的个人价值的体现，是企业和个人前进的最大动力。市场经济即是充分发挥个人价值、优胜劣汰的经济，在讲究平等竞争、互利互惠的同时，使整个社会获得最大利益，也是市场经济的一个基本原则。换言之，一个对自己事业及公司忠诚的员工，往往会为企业的发展作出贡献，企业也应该给予员工获得自尊及实现自我价值的机会，这是一个“双赢”原则，是一种价值观的体现。正确处理企业与员工关系的12字心得:健康、平安、胸怀、和谐、有为、知止健康——身体、心态、人际关系、文化与环境的全面立体的健康。健康的敬业的员工是优秀企业的活力细胞，自信正确的传递管理信息，关心、激励与呵护员工的企业文化是优秀员工甘于奉献的精神支柱。平安——为自己、家庭、亲友、同事、企业和所有善良之人祈福。员工平安，则企业无忧；企业平安，则员工安心。胸怀——以自己之功劳为团队之功劳，以他人之过失为自己之过失。员工有胸怀，方可受人尊敬，肩负重任；老板有胸怀，方可汇聚英才，兴旺发达。和谐——即为前三者之成果，和睦相处，互补共进。员工与老板关系之持续牢固的和谐是一个企业在竞争中的制胜法宝；企业在业内相处和谐，则永为翘楚。有为——把握时机，奋发有为。员工有为才有位，老板有为才有业。知止——凡事恰到好处，不急进，不落后，知道何时拿起，也知道何时放下。员工知止方能劳逸结合，积极进取；老板知止方能持续渐进，基业长青。在中国经济面临转型的时代，像我们这样的企业遭受自身发展缺陷和外资企业强势竞争双重压力，辛辛苦苦花时间精力培养成的比较优秀的员工，却在掌握了他们需要掌握的知识后跳入外企或别的更大的企业，人才流动率和流失率不断攀升。我们为此而头疼：合适的人才挖不来，优秀的人才留不住！员工忠诚度究竟在哪里？我们分析一下员工的需求：员工既有物质也有精神层面的需要，他们既需要一个相对稳定的可以满足生活基本层面需求的工资水平，又希望可以通过累积持续地努力，获得在企业中长期发展的机会，并得到上司的认可和老板的关注，更快的升迁和就任高职。一个企业，最重要的因素就是人的因素，没有合适的优秀的人选，企业何以发展？尊重员工，培训员工，视员工为自己的合作伙伴，为员工创造发展的机会；而员工作为公司i的一分子，也应为公司尽全力，融入公司这个集体，与公司同进步，共发展；企业和员工之间建立起降康和谐的关系，彼此才会有良性快速的发展。当然，企业能不能留住人才，能否快速发展，与企业的领导有着紧密的关联。“主不可无德，无德则臣叛”“义者不为不仁者死，智者不为暗主谋”，讲的就是这个道理。因此，企业的领导一定要眼界高远，目标明确，行动果断，意志坚定，具有杰出的智慧和领袖魅力，将员工凝聚在一起，让员工和企业一同迅速发展。

企业与员工的关系---员工的感念是什么？？？

员工与企业的关系就如同日本企业家所比喻的“父与子的关系。”更形象地说更象汽车与汽油的关系，却一不可。好的企业需要好的员工，优秀的员工需要优秀的企业。企业怎样拥有、培养、留住优秀的员工，将是企业能否在激烈竞争中立稳市场的关键之一。“员工是我们最重要的资产”，许多企业的高层管理人员在谈及企业成功的秘诀时都会这样提到。在第五章中我们已经深刻论述了人力资源对企业的重要性，在此将不在熬述。这里我主要从员工在企业中的地位，企业运行中的员工培养和挽留优秀员工三个方面说明现代企业与员工的关系。员工是什么？一个企业最重要的使命之一就是培养雇员士气。“顾客至上”哲学可能忽略了这一点，即雇员才是一切之本。如果你想拥有一个成功的企业，你不必必须重视顾客，还必须首先重视雇员。如果员工感到受重视，得到尊重和赏识，那么他们也会同样地对待顾客。如果一个公司赢得了雇员的忠诚感，它同样也会促进顾客的忠诚感。要使员工明确自己在企业中的地位，除了量才而用，给予合适的工作岗位之外，企业对其激励是不可缺少的。怎样才能使员工感到他们自己很重要呢？这就是人员管理工作的基本任务。管理者怎样才能激励员工努力工作呢？对雇员出色完成工作和以良好形象代表公司的激励作用来自于雇员对公司拥有的感情以及公司使雇员具有的感觉。那些卓有成效的管理者总是对员工所做的工作表示认可。他们首先承认员工工作表现中积极的一面，然后再纠正那些有待改善的方面。如果重视雇员（除了金钱和提升外，尽管这两种方式非常重要，还有许多其他方式可用来表示对雇员的重视），他（她）就会以多种积极方式对公司发展做出贡献。这种效应从首席执行官（CEO）开始，逐级向下，层层生效，而这种重视雇员的观念和信息总是首先来自于最高管理层。对雇员出色工作的认可有助于他们树立起自尊感以及对公司的忠诚感和认同感，而这些正是构成一个企业经营稳定、运转良好的必备因素。这种观念已远远超出了产品和工作方式的范畴，它为怎样对待顾客的问题确立了基础，但是却很少有公司肯在这方面花费时间和金钱。然而，正是人----雇员----才是每个企业的核心。认可就是对工作的奖励吗？这取决于认可的类型和方式。很多情况下，员工的确不知道他们必须做什么才能赢得认可。我曾经遇到过许多雇员，他们工作的公司每月评选一位“本月最佳员工”，而那些落选的人通常会感到非常失落，他们觉得自己从来没有被选出给予这种荣誉：“我比她提出了更多的建议。。。。”“我的出勤率比他高多了，这真是好笑。。。”“你到底必须干什么才能赢得一个奖？” 像这样的抱怨能够反映一个相处和谐、了解企业的员工群体吗？这样的员工群体能够齐心协力，并且知道管理者所重视的是什么吗？这样的企业中，工作效率会提高还是会降低？然而，管理者会告诉你，公司正是通过给予这种奖励来表示对雇员的尊重和重视。如果我们知道，团队合作能够提高工作效率，那么为什么还要把一个人从团队中选出来呢？如果一些个别“团队”表现不佳，这并不代表团队合作就不起作用。企业中有各部门，各工作小组以及类似的工作。那么在各单位内，你希望把什么定为目标？你是否传达给你的雇员，你所重视的是什么？你是否建立起了一个适当的评估体系？通过设立一项团队认可奖----明确指出获得此奖需要完成的具体目标----你可以鼓励员工更加协力合作，从而提高员工的积极性、参与性和合作性。个人形式认可是成功激励体系的一部分，它不是一项奖励，而是一句赞美之辞，对一项具体行动表示的口头或书面感谢，对雇员家庭的关心问询。这种直接与管理者建立的个人联系会使雇员倍感亲切。如果管理者对雇员表示关注，并且把他们当作公司重要的成员来对待，这就会有助于公司向前发展。公司可按各自情况自行决定是否设立团队业绩奖，但你必须决定什么是调动你的员工积极性的最佳方式？这个问题没有一种标准答案。即使是个人奖励，只要这种奖励性质明确，奖励资格具有可测性，并且有助于促进良性竞争，它也会奏效。所有对提高公司工作效率必须的激励手段必须有助于培养雇员的团队精神和忠诚感。对所有公司来说，最重要的是认识到，有形奖励本身以及仅凭有形奖励并不能够足以激励员工将来继续努力工作，必须是两者的结合----有形奖励和个人奖励----才能培养员工的忠诚感和奉献精神，从而最终达到工作效率和顾客满意度的提高。当然，顾客可以是上帝，但雇员才是关键！在组织中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。无数事实证明，一个领导者如果不善于处理与下属的关系，难以赢得下属员工的衷心拥护和支持，甚至他们釜底抽薪，拆自己的台。离开了被下属的支持与合作，领导者者则将一事无成。

著名领导力训练专家谭小芳老师表示，有一身好本事，可以安身立命;有一个好人缘，可以八面来风。美国著名发明家和政治家本杰明·富兰克林说：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系”。你还在为人际关系的问题而苦恼吗?你想立刻拥有好人缘吗?

社会是一个大舞台，我们每天会扮演着多重角色，生活中：既为人父母，也为人子女。既是消费者，也是生产者。工作中：既是部下的领导，上面还有更高层的领导，所以我们又是别人的下属。不同的角色决定我们会有不同的思考角度和侧重点，应该怎样在上级和下属的角色转换中找到平衡点，找到自己的定位和提高的方法，我来谈谈个人的想法!

一、身为下属的时候

尽职尽责。身为下属，首先要明确自己在工作岗位上的职责是什么，因为你到这个职位来，最重要的工作是要完成这个职位上的工作内容。工作中要随时向领导汇报遇到的问题和困难，让领导了解工作的情况和进度。

虚心学习。在这个日新月异的信息式时代，学习是不止步的唯一方法。学习的途径有很多，可以和同事相互交流，可以读书看报，可以上网学习，可以参加培训班，等等，除了这些方式外，其实我们身边的领导也是值得我们学习的好老师，他

既然能身为我们的上司，首先说明他具备扎实的专业知识，较强的综合能力和素质，并且富有责任心，这些是部门领导必备的条件。

同时，每个人的性格不同，决定领导身上会有不同的优点，如：好学，谦虚，细致等等等，因为我们每天与领导一起共事，耳熟目染，言传身教，只要我们愿意用心观察，虚心请教，我们可以从领导身上学到很多知识，不断丰富自己。

将心比心。我们身为下属，要知道领导也是人，人非圣贤，有时在工作中也会有所失误，比如，同一份工作，反复修改，重复让下属去做，下属心里不免有所抱怨，或是生活上有瓶颈时把情绪带入工作中，做下属的也要有所体谅，将心比心，如果我也处在领导的这个位置上，面对压力，面对挑战时，我是否也会犯错呢?我当然希望得到部下的理解和支持!营销学中，我们常说要将心比心，换位思考，才能理解客户的心理和需求。在我们和上司的工作中，我们也同样需要换位思考，相互体谅，相互支持，才会营造一个高效的团队!

二、身为领导的时候

包容心。一个人，优点越突出，缺点也越明显，身为领导者必定要有海纳百川的胸怀，能容人之长，不忌才，也要能容人之短，容人之过，必须学会客观的看待下属的优缺点，其实，聪明的领导者在致力于减少下属的缺点的同时，还会更努力的发挥和培养他们的长处。

培养人才。能够在一段时间里领导组织做出一番成就的管理者固然了不起，但能使事业后继有人，使企业基业长青的管理者则更伟大。培养接班人是一个领导者工作中的重要内容之一。帮助员工培养、发掘自身的潜力，提高能力，并为下属提供发展空间，相信部下也会心存感激，愿意团结在你的身边，为公司企业创造更大的价值。

不管你是作为上级，还是作为下属，应当谨记“距离产生美”的原则。尤其作为一个领导者，应该与你的下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发展。这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义;距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。管理既是科学，更是艺术，由此更见一癍。没有任何具体的规则流程可供我们遵照执行;唯一我们可以确定的是，最大的责任者在于领导本身。在处理领导与员工关系中，领导是主动的，员工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你;领导拉近了距离，员工也会拉近距离。所以，我们可以想见，问题肯定出在领导自己的身上。领导风格很大程度上决定了一家公司的文化氛围。

因此，当陈朗感觉到这样的疏离感时，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已经与员工拉开了莫大的距离?如果是，他应该主动走进员工，增加沟通。管理中出现的问题，很大层面上是出在沟通上。曾经有一个管理学家说过，如果一个经营者听不到来自员工的声音，那么这家公司的文化就很危险了。必要的有效的沟通能够传递心声，更让领导者能够懂得换位思考。如果领导者对于自己的上级也是下属的话，不妨从自己作为下属的角度考虑希望什么样的领导才能让自己积极进龋“已所不欲，勿施于人。”不要等价价值观

领导与员工关系处理的第二条黄金定律即“不要等价价值观”。什么是等价价值观呢?就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。比如笔者认识一家公司的两位股东，他们两个人为了公司业务发展，可以算得上呕心沥血，以公司为家了;甚至两个人都离了婚，全身心扑在企业中。他们以此为荣，认为我老板都这么拼命了，你员工有什么理由不拼命;我老板每天都加班，你员工有什么理由不加班。笔者倒要试问一句：你老板都离了婚，是否员工也应该去离婚呢?很显然这家企业的问题就在与此，老板的价值观和员工的价值观并没有形成交叉，而老板又用自己的价值观去等价了员工的价值观。

按照老板的理解，加班工作是为他们好，他们可以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就可以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多的东西。其实这作为老板的想法而言并没有错，尤其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是每个人把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。

希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上是一种价值观等价的问题。人都有价值观，而不同的人，其价值标准很可能是不同的。如果你以自己的价值观去衡量其他人的行为，就可能会引起纷争。不仅仅是老板，职业经理人通常也是习惯以等价价值观对待自己的下属的。

为自己的幸福而工作

很多人可能会纳闷，既要与员工保持距离，又不能以等价价值观来对待员工，那么怎么样才能激发员工的自主性与积极性呢?就有如案例中的郎内科技公司的员工们，平淡似水、慵懒倦怠，稳健有余、激情不足，只重结果、不重过程。

真正的领导者应当让员工唤醒自觉，“为自己的幸福而工作!”相信这是每一个经理人所期盼的最终答案。让员工为老板而拼命工作吗?让员工为企业而拼命工作吗?让员工为团队而拼命工作吗?让员工为他人而拼命工作吗?全都是假的。只有让员工为自己而工作，才能真正焕发其真正的战斗活力。脱离了这个宗旨，任何激励都无法真正有效。围绕这个宗旨，制定系统的激励方案，才能使员工自我鞭策、主动而为。

总之，谭小芳老师认为领导者，必须经得起事实的检验，自我省察的心智、用人长才及做自己所能贡献的事。然而，今日卓有成效的领导者未必能在明日的环境变动下依然成功，为此，21世纪最大的挑战是使企业具有一位能够应对变革的领导者，企业要主动寻求变革，并且，视变革为企业的机会

第三篇：医疗期与员工病假管理

医疗期与员工病假管理

主持人：员工因身体健康原因休病假是再正常不过的事，那么，企业对员工请病假一般会规定怎样的请假程序？如果员工未履行这些程序就直接休病假，企业通常会如何处理？

阎雪峰：一般规定，病假必须有国家医疗单位出具的诊断证明和病假条。有时，企业为了严格病假管理，对出具病假条的医疗单位资质会做出一些特殊的要求，如有的企业规定是二级以上医院，有的企业要求到其指定的医疗机构进行检查。

杨杰：企业可以根据疾病类型分别设定不同的请假程序。对慢性疾病，企业可以实行事先请假制，即规定职工应先递交书面休假申请，同时提供医院病历，病假建议单等材料，病假申请经企业职能部门批准后员工才可以离岗休息。对于急症则可由员工先行就诊同时口头通知企业，就诊后补交书面休假申请、医院病历、病假建议单、急诊挂号单等材料。

对没有履行请假程序或请假未被批准即离岗休息的，均属于擅自缺勤行为，企业可以根据不同情况予以分别处理。对确实患病但因客观原因没有及时请假的，企业可以要求其补办请假程序；对擅自离岗且未患病或病情轻微无须休息的员工，企业可以以事假或旷工处理。

主持人：法律规定员工请病假最长可以请多长时间？对请长期病假的员工，在法定医疗期满后，企业是否可以解雇他？

阎雪峰：对员工请病假的时限，应遵从原劳动部1994年颁布的《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》，根据员工实际工作年限和本单位工作年限确定为 3个月到24个月。对于医疗期已满的员工，经其本人申请，可安排“试工期”，判断其是否可以从事原工作，对于不能从事原工作也无法另行安排工作的，企业可以根据《劳动法》的规定，解除其劳动合同，但应当提前30日以书面形式通知劳动者本人，并支付经济补偿金及不低于6个月工资的医疗补助费。

杨杰：我国实行的医疗期制度，是指职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限。原劳动部制定的医疗期标准，要根据员工实际工作年限和本单位工作年限确定，且可以在一定周期内循环计算。这种医疗期制度层级过多，计算烦琐。国内一些地区已经开始自行制定医疗期计算办法，如上海的医疗期标准就是根据职工在本单位工作年限计算，而且是累计计算。标准为劳动者在本单位工作第1年，医疗期为3个月；以后工作每满1年，医疗期增加1个月，但不超过24个月。

员工在医疗期满后，如果不能从事原工作也不能从事另行安排的工作的，按《劳动法》企业可以解除劳动合同。在具体处理上，各地略有不同。上海从简处理，将员工在医疗期满后继续请病假的视为不能从事原工作也不能从事另行安排的工作，可以直接予以解除劳动合同。江苏则略为复杂，规定员工经劳动能力鉴定委员会确认丧失或者部分丧失劳动能力的，如果不能从事原工作，企业需要另行安排适当工作，员工仍然不能从事工作的才可以解除劳动合同。

主持人：员工在病假期间，除了可以停工休养，还可以享受哪些法定待遇？

阎雪峰：在休病假期间，员工虽然没有提供劳动，仍然可以获得病假工资，其工资标准根据劳动合同或集体合同的约定支付。如果劳动合同或集体合同中未对病假待遇做出约定，应当不低于当地法律与政策所做的相关规定。值得注意的是，病假工资中不包括劳动者个人应缴纳的各项社会保险费和住房公积金。

杨杰：目前各地均规定病假工资的最低标准不得低于最低工资的80%，但具体发放标准各地并不一致。大致为四类：第一类是根据职工的工龄和工资，按照一定的比例支付，以上海为代表；第二类是根据职工的工资按一定比例支付，例如深圳规定，企业应当按照不低于本人标准工资的60%支付病伤假期工资；第三类是按照合同约定支付，北京市规定，企业应当根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资；第四类是按企业规章制度支付，江苏为此种模式代表。由于各地规定不一致，对跨地区经营的企业就增加了管理难度，企业需要了解所在地的病假工资标准，以免产生法律风险。

另外，员工在病假期间还可以享受医疗费用报销。我国原来执行企业医疗保险制度，由企业负担职工的医疗费用。城镇职工基本医疗保险制度开始推行以后，员工患病就医的医疗费用可以通过医疗保险基金报销。如果企业没有为员工缴纳医疗保险，则医疗费用应由企业承担。

主持人：病假期间不用工作也能获得报酬，难免会出现员工“小病大养”，甚至“无病装病”的情况，对于这类问题企业应如何处理？

阎雪峰：一方面，企业应完善病假管理制度，对开具病假证明的医疗机构资质做出规定。另一方面，应将“真病假”与“假病假”加以区分，可以要求员工定期到企业指定的医疗机构进行健康检查，这样在保障真正需要休病假的员工享受到法律所规定的医疗期待遇的同时，可以避免“无病装病”现象的发生。同时，企业还要加大惩处力度，可以在规章

制度中规定，一旦发现员工虚报病假或伪造病假条等，企业将作为违纪行为处理，可单方面解除劳动合同。职工患病或非因工负伤医疗期速查表

注：根据原劳动部《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》（劳部发[1994]479号）、《关于贯彻〈企业职工患病或非因工负伤医疗期规定〉的通知》（劳部发[1995]236号）编制。

杨杰：有些企业就是为了遏制“小病大养”、“无病装病”现象，实行定点医院制度，要求员工必须在指定医院就诊，否则不予批准病假。指定医院制度在我国曾经长期存在，它的制度基础是企业劳保制度。在企业劳保制度下，企业需要负担员工的医疗费用，为合理控制成本，故允许企业指定医院。但在我国实行医疗保险社会统筹后，员工只要在社保定点医院就医，社保机构就予以报销医疗费用。由于企业无须负担员工的医疗费用，企业指定医院制度的合理性自然就存在问题。

事实上，这种做法现在在很多地区就被视为限制了员工就医权利，不被司法部门所认可。实行此种方式管理的企业就有可能要面临争议败诉的风险。对此，企业可以将定点医院治疗制度改为指定医院复查制度，对于员工长期请病假、反复请病假或企业认为病假可疑的，企业可以安排员工到指定医院复查，并规定是否给予病假、病假期限以复查结果为准。同时进行福利引导，对在医疗保险之外予以设计福利种类，如补充医疗保险，就医路费报销、医疗津贴等，这些福利只适用于在指定医院治疗的员工，通过这些措施引导员工就医。

主持人：还有些员工会在企业决定将其解雇前或劳动合同到期前突然请长病假，那么企业还能否与其解除劳动关系？

杨杰：如果企业是因为员工在试用期内不符合录用条件、严重违纪或失职、被追究刑事责任等原因与员工解除劳动合同，并不受员工是否请病假影响。而如果企业是以员工不能胜任工作、客观情况发生重大变化导致劳动合同无法履行为由与员工解除劳动合同，则需要考虑员工是否在患病且在医疗期内，对患病且在医疗期内的员工不能解除劳动合同。

劳动合同到期前员工患病的，企业也不能到期终止合同，原合同期限应予以顺延。在医疗期内员工病愈的，则合同终止；医疗期满员工仍然请病假的，企业可以终止合同，但需要支付不少于6个月工资的医疗补助费。链接

劳动保险条例实施细则修正草案（原劳动部1953年1月28日公布试行）部分条款

第十六条 工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间在6个月以内者，根据劳动保险条例第十三条乙款的规定，应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工龄不满2年者，为本人工资60%；已满2年不满4年者，为本人工资70%；已满4年不满6年者，为本人工资80%；已满6年不满8年者，为本人工资90%；已满8年及8年以上者，为本人工资100%。

第十七条 工人职员疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间超过6个月时，根据劳动保险条例第十三条乙款的规定，病伤假期工资停发，改由劳动保险基金项下，按月付给疾病或非因工负伤救济费，其标准如下：本企业工龄不满1年者，为本人工资40%；已满1年未满3年者，为本人工资50%；3年及3年以上者，为本人工资60%。此项救济费付至能工作或确定为残废或死亡时止。

企业职工患病或非因工负伤医疗期规定（劳部发[1994]479号）部分条款

第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予三个月到二十四个月的医疗期：

（一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。

（二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。

第四条 医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二个月内累计病休时间计算；九个月的按十五个月内累计病休时间计算；十二个月的按十八个月内累计病休时间计算；十八个月的按二十四个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个月内累计病休时间计算。

上海市劳动局关于加强企业职工疾病休假管理保障职工疾病休假期间生活的通知（沪劳保发(95)83号）部分条款

四、职工疾病或非因工负伤连续休假在6个月以内的，企业应按下列标准支付疾病休假工资：连续工龄不满2年的，按本人工资的60%计发；连续工龄满2年不满4年的，按本人工资的70%计发；连续工龄满4年不满6年的，按本人工资的80%计发；连续工龄满6年不满8年的，按本人工资的90%计发；连续工龄满8年及以上的，按本人工资的100%计发。

职工疾病或非因工负伤连续休假超过6个月的，由企业支付疾病救济费，其中连续工龄不满1年的，按本人工资的40%计发；连续工龄满1年不满3年的，按本人工资的50%计发；连续工龄满3年及以上的，按本人工资的60%计发。

本人工资按职工正常情况下实得工资的70%计算。

江苏省工资支付条例（江苏省第十届人民代表大会常务委员会公告第85号）第二十七条

劳动者患病或者非因工负伤停止劳动，且在国家规定医疗期内的，用人单位应当按照工资分配制度的规定以及劳动合同、集体合同的约定或者国家有关规定，向劳动者支付病假工资或者疾病救济费。病假工资、疾病救济费不得低于当地最低工资标准的百分之八十。国家另有规定的，从其规定。

北京市工资支付规定（北京市人民政府令第142号）第二十一条

劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于本市最低工资标准的80%。

深圳市员工工资支付条例（深圳市人民代表大会常务委员会公告第116号）第二十三条

员工患病或者非因工负伤停止工作进行医疗，在国家规定的医疗期内的，用人单位应当按照不低于本人标准工资的百分之六十支付员工病伤假期工资，但不得低于最低工资的百分之八十。

第四篇：浅谈民营企业员工流失与管理

浅谈民营企业员工流失与管理

第一章 民营企业概述

§1.民营企业的涵义

民营只与国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国 有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

§2.民营企业的特点

1）、竞争压力大，企业富有创新精神企业主个人强烈影响着企业的战决策

我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他 的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。

2)、组织结构灵活但管理制度不完善。

民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。这既便于各种信 息的及时传递，也利于整体参与意识的增强。由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。在管理中缺 1 乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。现有的制度也常是双重标准，亲信成员在企业中往往地位特殊。企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随意化，产品质量难以有效保证，成本难以控制，没有持续发展的后劲。

3）、人才培养力度不够。

企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致民 营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。

§3.民营企业员工流失的现状

1、员工流失率高

据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。

针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难留。究竟如何破解民营企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为 2 眼下企业生存与发展的关键课题。

2、人才流失中的骨牌效应

对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，也就是我们经常说的人才流失中的骨牌效应，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3、员工非正常离职成本高

美国<<财富>>杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找到新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

第二章 我国民营企业员工流失的原因

§1.人员招聘时宽进宽出的方法。

1）一是任人唯亲，而非任人唯贤。

这是民营企业最为常见的现象。民营企业很多是家族企 3 业，他们常常选用亲属，这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员，而低下的效率和多余的人员 又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。

2）宽进宽出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表现，具体来讲有以下几方面。Ａ没有做好职位分析致使找不到合适的人员，一般职位分析的任职资格要包括学历，工作经历，工作技 能，个人爱好特征等，但一般的企业并没有做好这项工作。Ｂ仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏，没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的 系统的有针对性的试题，不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。

选用人才指导思想和方法的失误。在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳，过多的聘用亲属致使以后管理混乱。这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因

§2.员工职业生涯计划难以实现

在人才市场上谋求职位的人一般是３５岁以下的年轻人，他们一般不但看重物质待遇也看重公司的发展前景和自己在公司的发展机会，看公司是否具有明确的晋升 机制。另外公司是否拥有实现自己职业理想的条件，公司是否提供学习培训和发展机会以实现职业生涯规划。在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本 没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。公司按资排辈，许多元老级的人物即使现在创造利润不 4 多依旧身居要职，而有能力想 向上攀升的人却看不到提升的希望。公司员工缺乏职业生涯规划或职业生涯规划难以实现,公司缺少对员工的正确引导没有为其未来做好发展规划，只是一味的索取 劳动力，没有为员工提供发展空间，必然造成员工流失。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，除此之外的发展空间和发展机会以及为其确定职业发展规划 等都是影响员工去留的重要依据。事实也表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃目前高于同行业的报酬。

§3.企业前景不明朗或内部管理混乱

1）有些民营企业管理混乱现象严重。

老板不懂得授权，自己又应付不过来导致各部门管理权责不明，往往是有了成绩各部门一起邀功，出了差错互相推诿，比如刚开始接到一项任务，大家都不放在心 上，正常上班期间无人督促，都见员工在聊QQ或MSN等，潇洒冲浪，下班看着倒计时。老板眼看期限已到，无法在既定时间内达到客户的要求，就开始了无休止 的加班，几乎没有了正常的休息日使员工没有固定的个人生活空间。工作期间不出效率，又占用个人私人时间，使员工无论忙闲都待在公司中，长时间下来，大家都 疲于应付，最终导致员工离开

2）民营企业人际复杂是有目共睹的。

我在很早就听说过一句话“大公司里学做事，小公司里学做人”而民营企业大多是中小型企业，这句话足以显现现在大多数民营企业的人际关系多么的复杂了，而 搞定人际 5 关系也就搞定了你的工作，在民营企业中，没有正确的上谏之路，一般情况下是老板一个人说了算的，老板与员工开会也是家长制式的开会方式，员工不敢 公开批评老板，如果意见不和很可能就委曲求全，长时间的压制很可能造成员工的离开，另外与老板关系的亲疏远近直接影响到你的升职，即使你有出色的业务也抵 不过亲属的地位，家族中的成员，即使能力不行也会长期处于高职，即使不涉及业务工作也要你小心照看，免得一不小心丢了饭碗还不知道自己错在何处。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和内部公平性，这与绩效考核也密切相关，民营企业的不公平性问题多出现在内部，亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所 得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；员工朝夕相处，工作努力程度和效果有目共睹，可是应 付了事者和兢兢业业者都一样待遇，甚至有时会在老板面前做事的人更能休闲于工作之中，努力于老板眼前。工资也是一路飙升。内部不公平性还表现在研发人员与 一般员工相同的待遇致使研发员工感到付出与收获不成正比，如果长期下来他的收获没有曾多那么他就会减少对公司的付出，直至最后选择离职。其实这是企业缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核制度导致的。

此外很多民营企业不能充分认识到人力资源的价值，漠视员工的人力资本价值而减少工资奖金的支付，没有把个人 6 与企业利益联系起来，从而冷了员工的心，导致其缺乏工作热情，企业应建立起企业利润的分享机制，可以给员工或部分员工一些股权，从而提高员工的积极性，充分肯定员工的价值比如说很多民营企业认识不到职业经理人的价值，老板常常欺骗职业经理人为他工作，等工作结束要给钱时他又心疼，找出各种理由不去兑现承诺，例如，企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的分红，而如果职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，老很多老板都会以“今年目标定低了”为由 把应该给的钱减下来。所以这种说话不算数的行为其实是对员工的价值漠视。不能正确看待员工的人力资本价值。

§5.缺乏优秀的企业文化，使员工没有归属感。

很多企业缺乏优秀的企业文化，员工感到无法融入企业而离开，企业没有统一的文化和团结合作的良好风气，沟通和协调都有问题，许多有关工作的信息不能良好 的传递，员工间协调合作存在很大障碍，许多信息无法共享想法难以实现，员工感觉总是孤立的一个人，自己作为一个打工者，好像四面楚歌，没有归属感，最终因 为无法适应企业，无法顺利沟通合作而离开。还有的民营企业因为制度没有实现“产权清晰，权责分明”企业的拥有者往往左右职业经理人的决策，亲属员工往往成 为优秀文化形成的障碍，久而久之，职业经理人因无法正常开展工作而选择离开。

第三章 民营企业的员工流失的重大影响

§1.民营企业员工流失率高、增加重置成本

美国财富杂志曾经研究发现：一个员工从离职以后，从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1.5倍.这其中包括招聘时的成本 如招聘准备成本，筛选简历成本，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，还有在培训阶段的成本：岗前培训准备成本，培训资料，培训管理成本等，以及 需要内部员工填补空缺的成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本最后就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失 和所要支付的工资成本。

§2.民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力

民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力，影响在职员工的稳定性和忠诚心。

共同的价值观对于企业有重大的影响，企业员工的流失特别是优秀员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击，这会导致员工对企业领导管理能力产生怀疑，导 致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。严重时还可产生多米诺骨牌效应，导致更大规模的人员流失。在一个员工流失率较高的企业不断有老员 工离开新员工进来很难形成共同的价值观，而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。一部分员工的流失带给其他在职员工的心 理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，它直接提示还有其他的选择机会存在。特别 8 是当人们看到 流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。严重影响到企业的凝聚力，稳定性和员工的忠诚心。

§3.人员流失造成企业声誉被破坏

如果一个企业的员工流动频繁，离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价，而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面，从而增加因声誉被破坏的招聘成本。

§4.知识型员工优秀员工流失造成的危害

一个企业里，越是市场短缺的人才越容易流失，通常，在人员流失率高的企业，技术研发人员，中高层管理人员等知识型人员流失严重，这无疑削弱了企业力量增 强了竞争对手的实力，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。他们的离开不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失也 降低了企业的竞争力。可以说能否留住企业优秀人才是一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

第四章 民营企业的员工培育和管理的重要性

企业之间的竞争是人才的竞争，更立学习力的竞争。

§1.培训的重要性：

培训对企业管理工作 的重要性是不言而喻的。企业必须必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结 构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个 人能力和团队的整体能力。员工个人能力的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。任何希望强大的企业，都必须为员工支 付一大笔培训费。这是提升企业价值的必由之路。通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的 行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。更重要的是通过培训让员工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维模式，把自己的 成长与企业紧紧地联系在一起。员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。千万要记住一条规律：凡 是优秀的公司，它所培养的人才只适合它这片土壤，而不是到哪儿都适合的。那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业，其结 果只会加速员工的流失。

要适应多经发展和管理创新需要，培养特色人才。企业为了拓展市场，需要大量复合型人才和特色人才。我们要有计 划，有目标的培养一批人才，使他们在某个领域，某个 10 方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手和权威。企业根据需要，寻求各自的发展方向，要在企业有所作为必 须上好第一线和基层锻炼的基础课。

1.建立完善的教育培训机制

-优化教育内容

有效把握培训进度；有效组织课 堂；提供课堂大纲；5强调基本概念的理解；有效组织讲座，使学员易于把握其大纲；使学员易于把握其大纲 把讲座同课程的其他方面联系起来；清晰而全面地回答问题；应用事例，设置有一定难度，但又能达到目标的案例鼓励学员应用他们的才能完成任务、向学员指出，他们学习的内容多么有用、鼓励课堂讨论；充分利用课堂时间通过测验，发现学员的优、缺点 解释课程的各个主题是怎么相关联的，设计课程使学员能够展示他们已经学的内容。允许学员说出与课程有关的问题，鼓励学员们共同分享相关的知识与阅历、课堂 中引用更多的知识和信息、能够有效地运用黑板和其他视听辅助设备、鼓励学员学习课程内容、能够完成课程的目的和目标、调动学员对课程的热情及兴趣、利用课 外时间思考。

2.完善培训开发体系

按照现代企业制度的要求，建立健全的职业资格考核，坚定，评价制度。新入社员 工 ：《培训→考核→评价→再教育录用或直接使用》通过使用期的表现再定其工资待遇。老员工教育：《职务能力评价→针对职务进行教育 →考核→ 评价 》对技能人才要合理使用，将他们的培训效果与 11 工作业绩作为生紧急的依据。

3.建立培训评价机制

为确保 培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。

1）监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内 容先后次序的安排与协调。

2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。

3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成 绩。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

§2.根据自身的能力实施业务分配

企业目前暴露出来的问题已经深刻地说明了各个部门、管理者之间协调的重要性。虽然企业此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部独立制定的计划，并没有真正意义上的部门合作。只有建立科学的员工评估适应企业的高素质员工。针对企业目前存在的“看走眼了”问题，人事 行政部可以根据企业的实际情况，建立适合企业的人员评估模 12 式。

合理配置的基本标准是量才为用。比较而言，人与人的优化组合较为困难，不仅应考虑工作结构和权责关系，还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性，因此，人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨 合。应当指出的是，合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上来完成的，因为只有经过个人参与的决定，执行起来才更为顺利。

每个人的气质、素质结构都是不一样的，因而企业应该根据每个人具体的特点进行安置。员工配制做到“以人为本”既可以调用起工作的积极性，又保证工作任务 的顺利完成。给予员工相应的权利，以便员工可以最大程度的发挥主动性和创造性。鼓励公平竞争，建立内部流动机制，促进全体员工素质的提升。实行有计划的员 工轮岗，让员工能得到多种工作经验。很多企业的经验都表明，有计划的员工轮岗可以明显提高生产效率以及员工满意度。

§3.设计合理的管理模式

对员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程 设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的 同时，提高知识型员工的组织认同。处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤 13 出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创 造知识的管理系统。其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。对员工进行有效的沟通，建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用；同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活 上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。

第五章 民营企业员工流失管理对策

根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

§1 确立“以人为本”的管理理念

人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求。关心员工成长和发展，重视员工约主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产约“工兵”，而是强调人是有多重需求的“社会人”：从前面约分析可以看出。不重视人本身。是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”束管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到约是给予更高约报酬。当然物质激励是必要约、是基础性约东西，但不是唯一的：我们看到许多企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高约员工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动、我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关：有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线。企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要有不顺意的事，就离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工是第一位的。这种人本精神 应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训，工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施。多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感受。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业。真正实现个人与企业的“双赢”。

§2 建立制度化约束机制

一方面，企业委为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度。对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿全：其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不 15 敢花钱培训员工的误区。此外。还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担。有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用。有“全手锗”之誉。

§3 内部管理规范化

企业管理混乱。员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：

1、是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

2、是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理中有几个重要管理环节务必注意。

要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划：企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制 约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，而在这些规划或计划信息要尽量使员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的 机会，有助于提高员工留任率：

要进行工作分析。明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而互通过 科学设计、综合平衡。可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据：

帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。位员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所 需一致。使员工有明确的发展方向：如果能了解员工的个人计划。并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的 组织：

§4 培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用：企业文化通过一系列管理行为宋体现，如企业战略目标的选择性。内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观：企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关东，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范制度里。继 而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境。对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的。因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加员工对企业的忠诚度。人是感情的动物，企业领导必须能细微的了解到员工的真正需求，并采用多种激励手段，才能促使企业组织目标的实现。可以 17 采用如下情感留人手段：

1）、员工生日会：公司将该月过生日的员工集中起来进行一次生日会，花的时间也不用太多，下班前15分钟就好了。这种做法既增加了公司员工之间的感情，促进员工之间沟通与交流；又可以让员工感觉到家的温暖，增强企业的凝聚力。

2）、开展员工活动：以部门为单位组织各种比赛，比如球类、田径、卡拉OK等。这样既能丰富员工的业余文化生活，同时也能够使员工之间彼此了解各自的兴趣，增强团队的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司员工生小孩或结婚时，为其提供高级花车、精美礼品或现金贺礼等。在特别的日子，为员工送上这种特别的礼物，不只是获得了员工的感激，更是增强了员工家属对员工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引导和宣传

为了加大高素质，高技能员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于 18 民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。

人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展的根本。

第六章 结语

在我国经济快速发展的今天，民营企业迅速崛起，并得到快速发展和壮大，已经在国民经济中占举足轻重的地位。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的民营企业面临着人才匮乏的瓶颈，特别是人才的高流动率的困扰，许多民营企业家发出了“培养人才难，聘请人才难，留住人才更难”的感慨。据有关统计，不少民营企业的人才流动率接近50%，大大高于正常15%的人才流动率。这表明，相当一部分民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。民营企业留不住人才，不仅增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，最终将影响企业的可持续发展和竞争力。本文就民营企业员工流失的现状进行分析的基础上,提出一些管理策略。

在应对知识性员工流失这一新问题时，作为中小民营企业，资金实力是其最大的软肋，在物质报酬上无法和其他性 19 质大中型企业抗衡的前提下，认清自身优劣势，树立高度的保留意识，实事求是地选聘员工，针对知识型员工的需求特征，利用有限的资源，采用迂回策略来达到本企业知识型员工的最大满足度。此外，政府也应发挥其应有的效用，助民企一臂之力。

不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式。都应注意“留人先留心”。当今心理学已广泛运用于企业人力 资源管理。互颇有成效，也说明了这一点：只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

当然，政府的政策引导和宣传是一项非常重要的措施。为了加大知识型员工的引进和培养力度，造就一支高素质人才队伍，为科技创新和高新技术产业化提供有力的人才保障。地方政府应该切实为知识型员工的引进，做好相关的政策配套办法，并且果断的贯彻执行，着力营造优良的人才环境。另外，对于一直在人们心中根深蒂固的铁饭碗思想，各级政府也应带头进行扭转。出台相关各项有利于民企今后发展的政策文件，利用多种途径加大对民企的宣传力度，稳定人们的心态，缩短民企和政府等其他部门的收入差距，使民众对民企的未来布满信心，让舆论导向逐渐转向于有利于民企的方向，进而吸引更多的知识型员工进入民企，留在民企。

参 考 文 献 [1]S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars.Training，1996（8）：20

[2]胡君辰郑绍濂:人力资源开发与管理（第二版）.复旦大学出版社，2002：120-128 [3]詹姆斯.W.沃克:人力资源战略.中国人民大学出版社，2001:98-10

[4]约翰.E.特鲁普曼:薪酬方案.上海交通大学出版社，2002:32-35

[5]F.Jossi.From welfare to work.Training，1997（4）:25

[6]郭宇:“雷尼尔效应”与企业留人.中外管理，2002(7):45

[7]彼得.德鲁克(美).知识管理[M.中国人民大学出版社,1999

[8]弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知识员工[M.机械工业出版社,2000

[9]彭剑锋,张望军.如何激励知识型员工[J.中国人力资源开发，1999,(9)

[10]文魁,吴冬梅.异质人才的异常激励[J.管理世界，2003,(10)

[11]宋国华.有关台州市民营企业人力资源管理的分析[J.中小企业科技.2007,(7)附 录

第五篇：员工提案管理与奖励制度

文秘与行政管理制度实例

员工提案管理与奖励制度模板

为提高企业的经营效率，倡导员工参与企业管理，不断提出有利于改善工作的方案，达到降低成本、提高质量和企业经济效益的目的，特制定此制度。

一、提案的项目内容

1.凡是有利于生产、技术、业务发展、有利于企业建设的提案，均可提出。2.提案的提出应以书面形式，详细的列出建议事由、原有缺失、改进意见和建议、预期所达到的效果等，需要附图的，应附图说明。

3.公司不予受理的提案有：与企业建设发展无关的提案；曾经提过的、内容相同或相似的提案、与专利法相悖的提案、无具体改进或改革实施的提案。4.公司不予受理的提案，由行政部发还给提案者。

5.提案建议书应注明提案者姓名，所属部门，以便日后提案奖励或退回。

二、提案审核准则与程序

1.由企业设立提案审查委员会，专门负责推进和处理与提案有关的各项事宜。2.提案审查委员会在收到提案者的提案建议书之后，应在15～30天内对建议书的内容进行核查、评定，并将评定结果核准后公布。

3.提案委员会根据提案所涉及的效率、产品质量、适用性、创造性、投资回收性等为原则，确定提案的分数。

4.提案委员会在提案评定时，还应考虑提案者的努力程度（努力程度一般与学历成反比）、提案采用数量两方面因素，最终确定提案的等级。

三、提案成果实施与检查

1.提案经提案委员会审定采纳后，应在3日内将提案的详细资料及提案委员会的核定表一同上交给总经理，请总经理审定。

2.准予实施的提案，各实施部门应认真落实，定期的填写提案改善成果报告表，上报给提案委员会，提案委员会根据所提交的报告表进行审查核定。3.提案内容如涉及到国家专利，专利获得权益一概属于企业所有。/ 2

文秘与行政管理制度实例

四、提案的奖励

1.鼓励奖：凡提出改善方案者，无论审查后采用与否，均当即由所属主管人员发与鼓励奖，奖品由提案委员会决定。

2.成果奖：提案采用实施后，依据提案审核准则和程序评定的提案的分数与等级，奖励提案者500～2000元不等的现金。

3.特殊贡献奖：提案涉及到国家专利，或提案实施后，经过跟踪调查，确实能够给企业带来巨大的经济效益和社会效益的，企业奖励提案者10,000～100,000不等的现金。

4.团体贡献奖：单位、集体多次提案，半年内，被采纳3次以上者，颁发锦旗及现金3000～10000不等；若涉及到国家专利方面，企业根据个人贡献的大小，另行嘉奖。

五、其他方面

1.企业股东、关系厂商、经销商及客户所提改善方案的审查，均适用本制度。2.本制度经董事长核准后公布实施，修改时亦与此相同。/ 2