企业员工培训创新：变“要我学”为“我要学”

第一篇：企业员工培训创新：变“要我学”为“我要学”

企业竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企业培训的竞争。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指企业通过各种形式的教育方式改进员工能力水平、提高组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训要想获得好的效果，培训方式的选择至关重要。使员工获得提高是培训的最终目的，据此，应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择所需的培训方式。企业培训的对象主要是成年人，因此培训的主要方式不是简单的“你教我学”，而是以交流、讨论、实习、讲演、个案分析等多种培训方式，采用启发与引导的手段，寓教于乐，效果会不一样。如何达到和提高培训的效果，笔者认为应注重以下几个方面：

１。培训计划要有系统性。根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。

２。培训内容要有前瞻性。企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

３。课程设计要有针对性。要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。

４。让员工认识到培训的重要性。员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。

第二篇：变“要我总结”为“我要总结”

变“要我总结”为“我要总结”

宋承惠（甘肃省白银市会宁县第二中学 730700）

新课程强调教师作为教育教学的研究者，主动参与并成为教育教学研究的主体，对自身的教育教学行为加强反思、探索，对经验及时进行总结，促进教育教学的持续发展。但是目前很多学校的总结、反思多流于形式，不仅没有起到应有的积极意义，反而成为一线教师的一种负担。要改变这种状况，让教育教学总结发挥其应有的积极作用，关键在于调动广大一线教师总结、反思的主动性，变“要我总结”为“我要总结”，要实现这种转变，应该从一线教师和学校两个方面入手。一、一线教师要充分认识教育教学总结的意义

内因是事物变化发展的根据，教育教学总结、反思的主体是一线教师，关键要看广大的一线教师，一线教师的主动总结则离不开对于教育教学总结 的正确认识。教学总结是对一个阶段以来教育教学工作的回顾，是一种很好的教学反思形式，有助于促进教师专业化的发展、促进学校教育教学工作的进一步展开、促进教育教学的持续发展。总结是最好的老师，没有总结就没有进步，总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己成绩与失误、优点与不足、机遇与困难的进行较为客观的评价，为下一步工作理清思路、明确目标、制订具体措施提供必要的借鉴，使我们的工作有的放矢、少走弯路。教育教学总结对于教师成长和教育的发展都有着重要的意义。

古人尚且能够“吾日三省吾身”，今天作为教师的我们更应该强化自身总结反思能力，促进自身专业成长与完善，培养全面发展的学生。一个人之所以能够不断地进步，在于他能够不断地自我反省，找到自己的缺点或者做得不好的地方，然后不断改正，以追求完美的态度去做事，从而取得一个又一个的成功。正如萧伯纳所说“难得有人在一年会思考二三次以上，我则因为一星期思考一两次而驰名国际文坛”。要成就自己，就要不断的发展自己；要发展自己，就要不断的总结自己、反思自己，在一个个的否定中促进自己的成长、完善。“看清别人容易，看清自己困难。” 只有不断的自我诘难、自我批判、自我反思，才有可能正确的认识自己，看到自己的优点和缺点，扬长避短，有所为有所不为，最终实现自己的人生价值。

也只有具有一定的敬业精神和教育责任感的教师才能不断的追求自身的完善，追求教育教学的持续发展。而教育教学的完善又不仅仅是教师个人的事情，有什么样的老师就有什么样的学生，青年学生的成长关系到国家的前途和命运，因此社会各界一再对学校高度关注，这也是一个合格的教师该担当的责任，教育教学工作不仅仅是谋生的手段，更是推动社会持续发展的主阵地。“谨慎惶恐中努力工作”应该是我们的常态，“学校无小事，事事关育人。”总之，教师的总结反思不仅促进自身专业成长、推动学校教学工作的展开、促进教育教学的持续发展，更是事关教育教学改革如何发展、青年学生健康、全面发展的大事，时刻不能放松。让教育教学反思成为广大一线教师工作、生活的一种状态、一种方式、一种精神，这是教师肩负的历史使命所使然。

二、学校要尽力为教育教学总结反思创设相应的环境和条件

外因是事物变化发展的条件，事物的发展是内外因共同作用的结果，教师要进行有效的教育教学总结反思离不开适宜的客观环境。学校作为教师工作和学习的重要场所，对促进教师积极、主动总结反思自身的教育教学实践发挥着举足轻重的作用。要培养和提高教师的反思意识、反思能力，需要学校和教师的共同努力。

首先，学校对于教育教学总结反思应该加强重视，而不仅仅是为了应付检查。一些学校的教学总结流于形式，很重要的一个原因就是学校本身不重视，为了应付上级的检查而让老师们写写总结，检查过后就变成了废纸，甚至丢失了„„一线教师辛辛苦苦写的东西学校如此不重视，不尊重老师的劳动成果，自然老师们也就不重视这种教学总结了，不愿意在这个上面花时间。鉴于此，学校加强重视，为避免资料的丢失，减轻办公室、教研室工作负担，有条件的学校可以考虑给每位老师设一个文件盒，既避免了丢失，又便于材料的管理。

其次，学校对于教师的教学总结应该全面的来看，对于优点进行表扬无可厚非，但是对于教训或存在的问题应该帮助解决，而不是否定。有些学校对教学工作总结一般是表扬教师成功的教学经验，对教学总结中提到的教训或存在的问题却给予否定态度，这些材料可能成为日后考评教师的“黑档案”。长期以往，就会导致教学工作总结出现教学经验或多或少脱离教学实践，多数是自我表扬，很少有自我批评，不利于教师的专业成长，必然是回避矛盾，遇到问题绕着走，对教师、对学校都是不利的，甚至影响到学生的健康成长。

再次，教育教学总结反思的形式可以而且应该多样化，变单一的书面总结为因人而异的灵活多样的总结方式。有的教师书面表达能力强，就用书面的形式进行总结反思；有的教师口头表达能力较好，那就用报告会的形式展开总结；有的组的总结还可以一个组进行讨论、合作总结，以达到学习、借鉴，全面发展。此外，每学期末，学校还可组织各学科的全体教师相互交流教学工作总结。为教师相互交流教学经验教训提供平台，以有效促进教师专业的发展。

第四，学校为了提高教育教学总结的实效性，也可以把教师的教学总结纳入教师考核之中，作为教师评优选先的条件之一。学校可组织评审组对教师的教学总结进行审阅，对写得好的教师给予奖励，并将写得较好的、有价值的总结挑选出来，汇编成册，让全校的教师进行交流，或通过学校的各种活动，和其他教师分享成功的教学经验或吸取教训。

最后，学校为了提高教育教学总结反思的真实性，还可以把教师的总结反思与学生的评价相结合，形成师生共同评价，促进学校教育教学的发展。可以让学生阅读老师的教育教学总结，一来对于教师的教育教学总结反思进行监督；二来可以利用教师们的教育教学总结对学生进行教育，让学生进一步的知道老师为了他们的全面发展在不住的认真努力，让学生在感动中认真学习、完善；也为师生的交流合作搭建又一个平台，为教学相长创建又一种方式。

外部条件再好，也需要广大一线教师的支持、拥护，教学总结反思要在创新中绽放出耀眼光彩，使之成为引领学校发展、促进教师成长的良好契机和重要平台，关键是要一线教师认识到教育教学总结的意义，不管是对于自身的发展还是教育事业的持续发展都需要教育教学总结发挥其应有的促进作用；教育教学总结实效性的显现，同样离不开学校创造的适宜环境和条件，它是促进教师教学总结发展、完善的客观条件，只有一个人的劳动成果得到尊重的时候，才能激发进一步奋斗的热情。只有教师和学校共同努力，才能实现变“要我总结”为“我要总结”，促进教师专业发展、学校教育教学完善，进而推动教育事业持续发展。

第三篇：企业培训变“要我学”到“我要学”

企业培训变“要我学”到“我要学”

摘 要 本文以某大型国企为例，总结梳理了该公司提升员工培训积极性的经验与措施，探讨了如何从员工认知、管理制度、培训方式等方面，调动员工培训学习的积极性，实现从“要我学”向“我要学”的转变，营造企业员工主动培训、终身学习的积极氛围。

关键词 培训 员工积极性 措施

中图分类号：F241.33 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）12-000-03

人力资源是现代企业赖以生存和持续发展的关键性战略资源。培训，作为人力资源管理的重要组成部分，是企业实现人力资本增值的有效途径，是企业提高组织效益的重要手段。科学有效的培训能促进员工专业知识、业务能力与综合素质的提升，提高企业竞争力，满足企业生产经营与员工个人成长双重需要。

当前国有企业正面临着深化改革时期，全国国有企业党的建设工作会议用“六个力量”对国有企业做出了新的历史定位与发展方向。公司领导高度重视员工培训与人才培养，从员工认知、管理制度、培训方式等方面自上而下全面推行科学有效的企业培训制度，提高员工培训积极性，实现从“要我学”向“我要学”的转变，最大限度发挥培训的人才发展作用。

一、树立正确培训认知，激发主动学习意识

培训是现代教育的一种表现形式，主要是指通过各种培养与训练，丰富知识、提高技能，以达到预期目标与标准。企业培训是指企业以员工为培训对象所开展的一系列有计划、有针对性的培养与训练活动。其目的在于使员工更新知识、提高技能、改进工作方法、树立正确的工作态度与价值观，减少员工与岗位的差距，加强企业核心竞争力，持续推动个人与企业的双重发展。

员工如何看待培训，对于员工参与培训的积极性有着重要的作用。根据行为科学的理论观点，人的认识决定其行为。若员工认为培训有利于自身发展，便会积极主动参与，培训效果显著，反之，若员工认为培训无关紧要、可有可无，那么在培训过程中，学习较为被动，培训效果甚微。因此，引导员工树立正确的培训认知，激发其主动学习意识至关重要。

该公司大力加强舆论宣传，提倡“主动学习”、“终身学习”的培训理念，营造“大教育，大培训”的良好学习氛围，以提高公司员工对培训的正确认识，完成从观念到行为的转变。一是大力宣?髋嘌抵匾?性。在公司内部刊物、网站、报纸、手机等载体上刊登培训新闻、信息等文章，宣传培训的重要性，并组织业务部门加以学习。二是强化培训管理者的认知。举办培训管理者的培训，解决培训管理队伍的思想懈怠问题，促使培训管理者正确认知培训重要性与角色定位，充分发挥培训管理者的带领作用。如2016年，该公司开展培训管理者的培训，全面提高公司内部教育培训系统人员的管理思维、能力和业务技能，培养和建设一支培训理论基础扎实、培训管理方式创新、适应企业发展需求、具备国际视野的培训管理者队伍。在此次培训中，特加入《培训理念与认知》课程，重点讲解先进培训管理理念、现代企业培训管理者的角色定位等内容，以树立培训管理者正确的培训认知。三是搭建培训信息平台，公开各类培训信息，促使员工了解公司培训计划、开阔员工的视野、了解公司对于培训的重视程度、形成正确的培训认知。同时，根据平台发布的培训计划，提前安排工作内容，减少工作与培训的冲突。

二、构建科学人才管理体系，建设合理培训激励制度

培训是企业人力资源管理六大模块中的一部分，与人力资源规划、招聘、绩效、薪酬、劳动关系相互依存、相互影响。提高员工培训积极性的核心是完善培训激励机制，将培训与发展、考核、薪酬、奖励等结合，建立培训、使用、考核、奖励一体化工程。

（一）实行“四级四类”人才管理体系，打造人才上升通道

该公司按照专业属性或工作岗位，将公司所有人才分为经营人才、管理人才、技术人才和技能人才四大类别；并按照层级将各类专家人才分为国家级人才、公司级人才、省公司级人才和地市公司级人才四个级别。公司通过实行“四级四类”的人才管理体系，帮助员工明确人才发展方向，疏通员工上升通道，促使学员主动学习，提高自身的能力与素质。

（二）建立完善的员工培训考核制度

该公司将员工培训考核结果与员工绩效、薪酬等切身利益相结合。按照公司培训相关规定，员工每年必须完成培训规定学时，如经营人员每年需参加1次脱产培训，时间不少于50学时；管理和技术人员需每年参加1次脱产培训，时间不少于34学时，每月参加不少于4学时的现场培训；技能人员每3年参加一次脱产培训，时间不少于66学时；公司各类员工还需每年接受网络培训，时间不少于50学时。培训结果直接和个人绩效挂钩，若未完成规定学时，则会影响当年绩效考核结果。同时，公司支持培训与各种技能鉴定相结合，对于通过培训，取得职业资格证书的人员，给于相应的岗位薪资调整。

（三）实行“先培训后上岗、先培训后转岗、先培训后任职”的上岗制度，大力开展岗前与待岗培训

对于新入职高校毕业生集中组织入职培训；对于公司转岗、晋级的员工必须按照新岗位规范要求进行岗前专业知识和技能培训，培训考试合格，且符合上岗条件后才能上岗。对已在岗的“三无”（无学历、无职称、无技能等级）人员，若岗位能力考试考核不合格，则要求离岗接受不少于半年的待岗培训，培训合格后，重新竞聘上岗。此方法将培训与岗位要求相结合，不仅提高了员工自身履职能力，还加强了公司员工的危机意识与压力感，从而充分调动员工培训主动性与能动性。

（四）评选优秀学员

对于培训成绩突出的员工给予公开的赞扬与表彰，颁布荣誉证书，提高员工培训热情、促使员工在培训中获得成就感与快乐感。

三、创新培训管理方法，完善后勤技术支撑

培训管理，又称为培训管理体系，是指对培训进行直接管理的系统，包含了培训策划、培训实施、培训评估等内容，涉及了培训需求、培训方式、培训师资、培训环境等诸多因素，直接影响员工参与培训的积极性。该公司针对影响员工培训积极性的培训管理因素，采取诸多措施，有效推进员工从被动培训到主动培训的转变。

（一）合理制定培训内容

培训内容是企业培训活动的核心要素，直接影响着员工的培训积极性与培训效果。合理的培训内容应与培训需求相匹配，需充分考虑员工、企业与市场三方面要求，能够有效减少员工与岗位的差距、实现企业发展战略，提高企业在行业内的竞争力。倘若培训内容与培训需求脱节，培训内容缺少针对性、不适用于工作岗位，课程内容更新缓慢、相对滞后，员工不能够有效理解授课内容，员工便无法提高自身能力，从而导致对培训的积极性不高，甚至具有抵触情绪。

在该公司实施培训过程中，人力资源部与培训中心会组织人员深入调查培训对象，分析培训需求，合理制定培训内容。如该公司省级单位举办的2017年基层所长培训，在培训策划阶段，人力资源部与培训中心充分调研：召集基层所长座谈、填写调查问卷、实地调研，明晰了基层所长的需求；把握公司发展战略，学习公司关于基层所长的制度文件，访谈公司运检部、营销部等涉及基层站所管理的专业部门领导，明确了公司的培训需求。最后，结合基层所长个人需求与公司发展需求，制定出培训内容，充分满足基层所长与专业领导的要求，提高了基层所长参与培训的积极性。

（二）持续创新培训方法

当前，在国内企业培训中，大多数企业仍主要采取课程讲授为主、学员讨论为辅的传统培训方法。虽然此培训方法具有时间少、容量大、效率高、成本低的优点，但其本质是一种单向性的思想传递方式，不利于因材施教、体验知识与掌握技能，并随着讲课时间的延长，学员的注意力与记忆力也逐渐下降。同时，企业培训对象主要为成年人，年龄较长，人生经验较为丰富，具备一定的知识积累，并形成了自身特有的学习特点。如有些学员倾向从实践中学习，对于教师的讲课往往会感到厌烦；有的学员属于思考型，喜欢讨论，并从中获得有效的信息与观点；有的学员习惯以问题中心或任务中心的学习方式；还有的学员逻辑理论性较强，在学习课程以前，习惯先理解基本原理、提出假设、按照循序渐进的方式掌握学习内容。

基于以上特点，为提高员工积极性与培训质效，该公司不断创新培训方法，积极引进国内外先进的培训方式，与传统授课培训方式结合，相互互补，共同发挥最大作用。

一是因人制宜、因材施教，根据不同培训对象与需求，引入案例教学、行动学习、课题研讨、拓展训练等新型培训方法。如针对博士新员工年轻、入职时间短、科研能力强等特点，该公司在2016年新入职博士培训班中，积极采引入小组学习、体验式学习、行动学习等先进培训理念与方法，安排“拓展训练”，让博士新员工切身体会团队合作的重要性；设计“生命地图”，加强博士新员工之?g的了解与沟通；搭建“博士论坛”能力展示平台，推进博士新员工专业知识的分享与表达能力的提高；组建“课题研讨”学习小组，激发博士新员工思想火花，扩展知识视野，提升科研能力。再如该公司省级科级干部培训，采用了案例教学的方法，加强管理干部之间的经验交流，提高解决问题的技能与管理能力，激发学员学习兴趣。

二是充分运用互联网等技术，建设网络大学远程教育平台，掌上高培手机APP等平台软件，定期进行课件资源开发，制作、上传学习视频、微课、课件等课程资料，分享学习心得，充分利用日常碎片化时间，提高员工学习力。此外，积极引入游戏式学习体验，制作知识通关的学习考试软件，促进员工主动学习、喜欢培训。

（三）培养优秀的培训师资

培训教师是影响培训质效与学员积极性的重要因素。学知渊博、经验丰富、幽默风趣的优秀培训教师往往能集中学员注意力，调动学习积极性，激发学员主动学习的乐趣。该公司培训教师主要分为内训师与外训师两大类，内训师由系统内领导、专家、劳模等构成，外训师是指系统外社会知名学者、专家以及专职培训师。公司十分重视内训师的培养。一是建立专家人才库，整合系统“四级四类”人才存量，为公司培训提供充实的师资资源；二是搭建专家人才交流平台。开展“领军人才”讲坛、专家人才讲坛、劳模讲坛、跨专业交流等，挖掘专家潜力，提升专家专业素质及综合能力，培养专家人才的教学技能，鼓励专业理论扎实、实践经验丰富的优秀管理、技术、技能人才担任兼职培训师，每年承担授课任务不少于40学时，并将其纳入兼职培训师考核内容；三是加强培训教师评估，通过问卷调查、座谈会等形式进行学员满意度调查，及时向教师反馈评估结果，促进教师教学能力的提升。

（四）坚强培训后勤保障

培训中心的舒适度、硬件条件、安静程度、学习氛围等条件均是影响员工培训积极性与满意度的重要因素。首先是培训地点的远近。参训路途的遥远会过多的消耗参训员工的体力，使其缺乏精力参与培训学习，从而影响培训积极性。其次是培训环境。安静、学习气氛浓厚的培训环境，有助于学员舒缓紧张的情绪，暂时逃离繁忙高压的工作压力，集中注意力、沉淀于学习书香之中。最后是培训后勤保障。优越的后勤服务保障，能够有力满足培训学员各类食宿要求，缓解学员工作压力，使培训成为福利，提高学员对于培训满意度与积极性。

在培训后勤保障方面，该公司投入了大量的人力、物力与财力，改善培训中心基础设施与后勤服务。一是成立公司级、省公司级、地市公司级三级培训中心，彻底解决培训地点距离难题；二是加强培训中心基础设施建设，配置教室、图书室、多功能播放厅、心理咨询室、食堂、住宿等培训硬件设施；聘请专门后勤服务人员，满足学员食宿需求；设立健身室、篮球场、羽毛球馆等体育设施，让学员劳逸结合，充分享受培训的时光。

此外，公司还合理安排培训时间，紧密联系工作实际，统筹安排培训与公司春秋检、迎峰度夏、迎峰度冬等重要工作时段之间的关系，尽量避免工学矛盾，减少员工培训压力，提高培训积极性。

四、结语

员工培训积极性是一个动态的过程，随周边环境与心理状态的变化而发生改变，因此，企业需要长效的激励措施，使员工培训积极性持续保持于基本水平线之上。继续加强培训相关制度的执行，推广与落实公司优秀经验措施，实现公司由上至下的全覆盖；继续加强培训结果的转化应用，提高培训的实用性；建立员工个人职业生涯规划与培训档案，结合公司“四级四类”人才体系与岗位胜任要求，帮助员工进行有针对性的职业生涯规划，并根据员工职业发展目标，设计出与员工每个职业发展阶段相配套的培训、轮岗培养、岗位胜任能力评估环节，实行员工职业发展管理，打造畅通的职业通道和晋升平台，帮助员工达到职业生涯目标，增强员工对公司的归属感与忠诚度，实现员工素质能力提升与企业经营管理提升的同步同轨，变“推力”为“动力”，使员工从“要我学”到“我要学”，形成主动培训、终身学习的积极氛围。

参考文献：

[1] 罗锐韧主编.哈佛管理全集（上下）[M].北京：企业管理出版社，1998.[2] 张艳萍，李海.成人学习心理与学习方法[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2007.[3] 丁桂凤.员工自主学习研究[M].北京：中国社会科学出版社，2004.

第四篇：如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

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如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。

然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net

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历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。

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多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。

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第五篇：安全演讲稿：《变“要我安全”为“我要安全”》

变“要我安全”为“我要安全”

尊敬的各位领导、亲爱的同事们：

大家上午好！今天我演讲的题目是《变“要我安全”为“我要安全”》。

首先我们来说说安全。安全是一个永恒的主题，是一个大而全的概念，包括财产安全、生产安全、人身安全等。从细处说，安全是一，其他所有的、物质的、精神的是零，那么有了一，你所拥有的物质、精神越多，财富也就越多，精神就越富有；安全一旦坍塌，其他的一切也将化为乌有！我们讲安全，就是要提高人的生存价值，就是在积累财富；往大处讲，国家安全了，人民才不受外辱，国家强大了，才能有安全的保障，国家是这样，单位、组织、企业无一例外的都是这样，没有安全保障的单位、组织、企业，何谈政绩、效益、共赢。

我们经常可以看到这样一个安全标语：变“要我安全”为“我要安全”。那么，这两者是怎样的一种安全观呢？对我们又有什么利弊？今天我们一起来探讨一下：

我认为要我安全是一种被动的安全观。谁会要你安全呢？家人、朋友、同事、单位领导？家人给予你的是血缘的关心，朋友给予你的是贴心的关怀，同事给予你的是温暖的叮嘱，领导给予你的是责任的要求，无论是谁要求你安全，都能看出安全的重要性，而这些关心、关怀、叮嘱、要求都是被动的接受，如果你孤身一人时，你会不会自觉注意安全，这又是另说了。

而“我要安全”则恰恰相反，他是一种本质的思想，是积极的安全观，可以说是一种永恒。所谓“我要安全”就是个人能够自觉规范自己的行为，自觉遵守安全规章制度，自觉执行安全操作规程，使“三不伤害”成为自觉的行为。我们常常会听到“三不伤害”，即“我不伤害他人，不被他人伤害，更要自己不伤害自己”，我想生产上的“三不伤害”要扩展到生活、工作、社会的方方面面，只有人人做到了，整个社会、单位、家庭、个人才能拥有安全，拥有安全是多么幸福啊！从要我安全的被动安全观，到我要安全的主动安全观，再上升到我会安全的知识型安全观，需要我们每个人都能够做到、做好，才能形成无处不在的安全。

让我们遵章守纪、相互提醒、彼此监督共同拥有安全，让我们一起在安全的庇护下拥抱幸福！

谢谢！

二〇一四年四月三十日