工厂企业员工培训实施细则

第一篇：工厂企业员工培训实施细则

工厂企业员工培训实施细则总则

1.1 为使公司的员工培训工作长期稳定统一和规范地进行，使员工培训管理有所遵循，特制定本制度。

1.2 培训的目的在于开发公司人力资源，提高员工素质，激发员工潜能提高工作绩效，使员工获得公司发展所需要的知识和技能，从而与企业共同成长。

1.3 本制度中的培训是指公司员工在特定的场合就某一主题进行的学习、讨论、演练等各种旨在提高员工工作技能和素质的活动。

1.4 本制度适用于公司全体员工。培训机构与职责

2.1 公司的培训工作实行人力资源部归口管理，各部门配合实施的原则。

2.2 人力资源部为公司的培训主管机构，人力资源部应依据公司的人力资源状况、各部门的培训需求及公司的全年工作安排制定出公司总体的年度和月度培训计划，经批准后组织实施并考核。

2.3 公司的各部门为公司的培训分管机构，各部门负责人应定期向人力资源部提交本部门的培训需求计划，并积极配合人力资源部开展培训工作。各部门内部应定期组织交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。

2.4 人力资源部在培训中的主要职责：

2.4.1 公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订；

2.4.2 公司培训计划的制订与组织实施；

2.4.3 对各部门培训计划实施督导、检查和考核；

2.4.4 培训教材、教具的购置、保管；

2.4.5 培训所需仪器设备的申购，保管；

2.4.6 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发；

2.4.7 对培训师的选聘，确定及协助教学；

2.4.8 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理；

2.4.9 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。

2.4.10 参训员工的出勤管理。

2.5 各部门在培训中的主要职责：

2.5.1 本部门培训需求计划的制订；

2.5.2 积极配合人力资源部实施培训工作；

2.5.3 本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；

2.5.4 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核；

2.5.5 本部门参训员工的组织与管理；

2.5.6 培训工作报告的撰写与呈报。培训方式与内容

3.1 公司对员工的培训方式分为内训（内部培训和外聘培训）和外训（外派培训）两种。

3.2 参加外训员工必须在本公司工作满一年（含）以上。总监级（含）以上员工参加外训由董事长审批，总监级以下员工参加外训由总经理负责审批，必要时，公司需同参加外训的员工签订员工培训合同。合同的具体格式见附表。

3.3 外派参加培训的人员在培训结束以后，必须及时将培训期间的学习笔记和培训资料上交到人力资源部进行归档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训员工予以记过处分，并且不予报销相关费用。

3.4 依据公司员工的不同级别和岗位，员工的培训内容分类如下：

3.4.1 总监级以上人员的培训：

3.4.1.1 考察本行业先进企业或国内外知名企业；

3.4.1.2 新管理模式的建立与施行；

3.4.1.3 国内外专家主讲的有关专业的讲座、研讨会等；

3.4.1.4 参加上级主管部门组织有关培训。

3.4.2 部门经理和主管级人员的培训：

3.4.2.1 公司的重大改革；

3.4.2.2 不断发展的企业文化；新管理模式的建立与施行；

3.4.2.3 综合技能的提高培训；

3.4.2.4 参加人力资源部组织的有关专业方面的培训、讲座等。

3.4.3 普通员工的培训：

普通员工的培训主要包括企业理念教育、管理制度、岗位技能、业务知识、作业规范、新技术培训等内容。

3.5 新聘员工培训包括企业培训和岗前培训：

3.5.1 企业培训的主要内容包括公司历史、企业文化、经营理念、组织机构、规章制度等。

3.5.2 岗前培训的主要内容包括岗位描述、工作程序、工作表单、工作技术规范等。培训的实施

4.1 制定公司年度培训计划前，人力资源部应对公司的培训需求进行调查分析，培训需求主要包括以下方面。

4.1.1 公司的经营方针与策略，人力发展规划，可运用资源等；

4.1.2 各部门日常工作业务培训需求；

4.1.3 重点岗位所需人才培养需求；

4.2 公司各部门应与每年12月1日前一周制订出本部门下一年度的培训需求计划，经本部门最高负责人审核后，报送人力资源部。

4.3 各部门提交的培训需求计划应详细、具体，主要包括培训主题、培训目标、培训时间、培训师、参训员工和培训需求等项目。

4.4 人力资源部应仔细审核各部门的培训需求计划，结合公司的培训需求调查报告，制订年度培训计划，上报总经理审批。

4.5 人力资源部将批准的年度培训计划分解为月度培训计划，上报总经理批准后，下达给各部门实施。

4.6 负责培训的培训师分为外聘培训师和内部培训师两种。培训师由人力资源部根据培训计划统一选聘和确定。

4.7 内部培训师的聘用：对于内部培训师，采用各部门提供候选人，由人力资源部统一审查、考核的方式。经人力资源部考核合格的培训师，由人力资源部发放聘书，聘为公司内部培训师。

4.8 内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核发由人力资源部负责，具体补助标准为10元/课时（人力资源部人员除外）。

4.9 外聘培训师的聘用。

4.9.1 外部培训师资格确认依下表进行。

4.9.2 人力资源部经批准聘任外聘培训师后，经评估合格后向其颁发聘书。

4.9.3 培训之前，人力资源部应向外聘培训师提供培训目的、参训人员、培训大纲、培训时间、培训地点等培训背景资料。

4.9.4 人力资源部在收到外聘培训师的相关培训资料后，按照培训计划正式安排培训。

4.9.5 人力资源部应以培训的实际授课时数核发其课时费。课时费的具体标准见下表，如课时费发生变化的，需报总经理审批。

培训师级 别 资格确认授课费（元/课时）

一 般培训师 大学助理讲师、助理研究员、职校讲师、获中级职称者。20— 40

中 级培训师 大学讲师、副研究员、职校高级讲师、获高级职称者 41— 60

高 级培训师 大学副教授、研究员、职校特级讲师、获高级职称者 61—100

特 级培训师 著名的专家、教授、企业家和高级政府官员 101—200

4.10 人力资源部负责员工培训出勤管理。培训期间的出勤作为参训员工的绩效考核依据之一。

4.11 培训出勤管理要求如下：

4.11.1 自收到培训通知当日起，所有参训员工均应合理安排工作及私人事务，确保准时出勤。

4.11.2 培训期间所有员工上课均应维护本公司员工形象标准，并自觉遵守公司各项规章制度。

4.11.3 员工培训时，须在培训记录表上签到。学员迟到/早退视同上班迟到/早退。培训记录表由人力资源部存档备查。

4.11.4 员工如因特别公务或其它紧急事宜确实不能参加培训的，须填写《参训员工请假单》，经部门经理审批后，于开课前一天交人力资源部备查。因特殊情况不能于一天前请假者，必须及时向人力资源部申明原因，并补办培训请假手续。员工于同一课程内因事临时离开，即应办理请假手续，并补修该课程。若缺勤课时累计超过该课程总课时数1/3者，需重新补修全部课程。

4.11.5 员工参训期间，未向人力资源部请假或请假未经批准而未参加培训，其培训缺勤课时以旷课论处。

4.12 参训员工的课堂纪律：

4.12.1 参训员工上课时须将手机、传呼机等通讯器材关闭或设置为振动状态，也可交给督课人员代为接听、记录。

4.12.2 专业培训若涉及实际操作，员工须严格按照安全操作规范执行。违者后果自负，且视情节予以处罚。培训考核

5.1 培训的考核一般就下列几种情况进行：

5.1.1 培训前就培训内容进行课前考核，以了解参训员工的实际知识水平。

5.1.2 培训过程当中进行考核，以了解参训员工的掌握情况，利于培训的调整。

5.1.3 培训结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果。

5.2 培训考核应根据具体的培训主题采用以下几种方法进行：

5.2.1 现场操作；

5.2.2 书面答卷；

5.2.3 书面测试等。

5.3 培训考核由培训师设置考题，人力资源部组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力

资源部派人监考。

5.4 考场纪律：

5.4.1 员工参加考试时须提前做好应试准备，不得携带允许应试工具以外的其它物品。

5.4.2 员工考试中不得有任何作弊行为，考试作弊者或为作弊行为提供方便者，本次考试成绩无效，并予以“记过”处罚。

5.4.3 如有特殊情况需临时离开教室和考场时，经监考人员同意后方可离开。对不听劝阻者，将予以“警告”处罚。

5.4.4 因请假、出差等未参考者，应及时到人力资源部申请补考。无正当理由不参加考试者，取消补考资格并予以“记过”处罚。

5.4.5 考场内严禁吸烟、喧哗，违者予以“警告”处罚。

5.5 员工的培训考核结果纳入其绩效考核之中，并作为其绩效考核的重要依据之一。培训档案管理

6.1 培训档案的管理：

6.1.1 培训档案的管理工作由人力资源部负责。管理职责如下：

6.1.1.1 定期搜集、统计、汇整和归档培训资料；

6.1.1.2 定期对培训档案进行检查，防霉烂、防虫蛀、防盗、防火、防水、防遗失，保证其安全性和完整性；

6.1.1.3 做好培训档案的保密工作。

6.1.2 培训档案包括以下内容：

6.1.2.1 培训计划、方案、工作总结报告、培训合同、评估资料、各种表单等；

6.1.2.2 培训师的聘任、考核资料和相关培训教材、教案等；

6.1.2.3 参训员工的考核资料、培训记录卡等。培训设施管理

7.1 人力资源部经理根据培训工作的需要，制定培训设施采购计划，经总经理审核后批准。

7.2 培训资料（如培训教材）由人力资源部经理负责购买，培训设备由采购部人员按要求实施采购。

7.3 人力资源部经理在接收培训设施时，一定要对其质量、数量进行验收，并对培训设施的管理、维护负责。

7.4 所有培训设施必须按要求进行登记，注明接收时间、设施名称、规格及型号、数量等。人力资源部每半年对所有培训设施进行一次清点、检修与核对。

7.5 培训设施的借用由人力资源部负责。本公司其它部门如有需求可向人力资源部办理借用手续。

7.6 培训设施借用部门借用培训设施必须填写借用登记册，注明借用日期、预还日期、所借培训设施名称、借用部门、借用经手人等。

7.7 预计借用期限到期未还时人力资源部将及时催还。借用部门不得连环转借。否则，设施损坏，由第一借用人负责赔偿。由于责任人的疏忽等原因造成培训设施损坏、丢失由责任人照原价赔偿。附则

8.1 本制度由人力资源部制订并负责解释。

8.2 本制度经董事会批准后施行，修改时亦同。

8.3 本制度自颁布之日起施行，原类似制度终止执行。总 则

1.1 为满足本公司发展需要，完善员工培训机制，开发公司的人力资源，特制定本规定。

1.2 培训工作由人力资源部负责组织实施，培训工作必须根据公司战略发展和人力规划并结合公司的实际情况进行。

1.3 本规定适用于本公司所有员工。培训需求的确定

2.1 各部门必须根据实际情况填写下年度的《年度培训申请表》，并于 月 30日前向人力资源部上报培训需求。

2.2 人力资源部应根据公司下年度的发展规划和工作重点，分析出公司的整体培训需求。

2.3 人力资源部根据各部门的培训需求、公司的发展规划要求以及公司下年度的整体工作安排，制定《 年度培训计划表》。

2.4 人力资源部将《 年度培训计划表》提交总经理审核，核准后按计划实施。

2.5 新进员工报到时由人力资源部组织进行岗前培训，了解公司政策及规章制度。

2.6 新进员工在试用期间由其接上级负责进行岗位技术培训。

2.7 如因新技术或新设备引进或招募新员工需由部门经理提前一周提出临时培训需求，由人力资源部协调办理。培训实施

3.1 人力资源部根据年度工作计划、《年度培训计划表》编制月、周培训计划，并协调各部门具体实施。

3.2 培训的器材、场所、教材等资源统一由人力资源部保管和协调。各部门培训所需要的教材教具，由各部门经理提出申请，人力资源部审核，拟复。

3.3 人力资源部根据培训计划确定培训时间和培训地点。

3.4 培训讲师一般由本公司内部人员担任。一般管理制度培训，培训讲师由人力资源部人员出任。岗位技术培训，培训讲师由部门经理出任。如需外聘讲师或专家，由人力资源部负责统筹办理。

3.5 人力资源部负责填写《培训通知单》，送达需培训员工，同时人力资源部派人对培训进行现场评估和培训人员的考勤管理等。

3.6 培训时的考勤同日常工作考勤等同。

3.7 如需在企业外部进行培训的，由人力资源部统筹解决。考核归档

4.1 所有培训均须考核。考核应在实施培训后，由讲师或人力资源部人员进行培训结果考核。

4.2 考核方式可采用笔试、口试、实际操作或交心得报告，选择一种实施。

4.3 经考核不合格应重新安排补训，补训仍不合格者，报请其直接上级予以处理。

4.4 培训结束后，培训学员须填写《培训人员意见调查表》，受训部门经理填写《培训效果调查表》交由人力资源部归档。

4.5 对于外派培训人员，在培训期结束后，培训人须向人力资源部缴验培训“合格证书”或“结业证书”或交“培训心得报告”方式进行鉴定。

4.6 培训结束后，人力资源部将培训结果登录到《员工培训记录表》以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。附 则

5.1 本规定由人力资源部制定，报董事会批准后施行，修改或终止时亦同。本规定由人力资源部负责解释与组织执行。

5.2 本规定施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本规定有抵触的规定以本为准。

5.3 本规定自 年 月 日起施行。

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第二篇：工厂类企业员工奖惩制度参考范本

工厂类企业员工奖惩制度参考范本

第十一章

奖惩制度

第五十二条

本厂对全体员工实行有功者奖，有过者罚，奖罚分明制度。奖励坚持精神鼓励和物质鼓励相结合的办法。对犯有过失的员工，坚持思想教育和处罚相结合的原则。

第五十三条

对于有下列十个方面的有功员工，给予一次性奖励和经常性奖励： １、对本厂各方面工作能提出合理化有价值的意见建议，经审核评定，确能给企业生产经营，管理带来实际效益的，予以一次性奖励；

２、为本厂研制、开发适合市场的新产品、新项目做出显著成绩的，予以一次性奖励； ３、为本厂产品打开市场销路，对产品销售增长做出积极贡献的，予以一次性奖励； ４、为维护本厂利益，在对外经济活动中能一次性为公司节约资金３０００元以上或换回经济损失５０００元以上的，经核实确有其事，予以一次性奖励；

５、对提出并实施重大技术革新，经评定，确具有实用价值，能节约资金或提高效率的，予以一次性奖励。

６、为树立社会正气，企业形象，维护企业声誉，而身心受到伤害的，予以一次性奖励。７、为保护公共财产，防止或者抢救事故有功，使国家和本厂利益免受重在损失的，予以一次性奖励。

８、对一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出的，予以一次性奖励； ９、在完成生产任务或工作任务、提高产品质量或者服务质量方面，做出显著成绩的，予以一次性或经常性奖励；

１０、其他应当给予奖励的。

一次性奖励分为记功，授予先进生产（工作）者等，在给予上述奖励时，同时发给一次性奖金，奖金最低不少于１００元，最高不封顶。经常性奖励以发给奖金体现，奖金最低不小于５０元，最高为１０００元。

第五十四条

对犯有过失行为的员工，视情节轻重，给予经济处罚和行政处分。经济处罚分为罚款，赔偿经济损失。行政处分分为警告、记过、记大过、撤职、辞退、开除。对于员工的行政处分，必须在弄清事实、取得证据的基础上，按规定审报程序办理。

第五十五条

对犯有以下过失行为的员工，分别给予以下罚款和赔偿经济损失的处罚。１、以犯有以下过失行为的员工，每发现一次罚款１０元：

上班迟到、早退或中途溜号在一小时之内的（超过一小时作旷工半天论处，超过四小时作旷工一天论处）；

穿拖鞋或赤膊上班的；

工作时有非工作性窜岗、脱岗或有嘻闹、闲谈、看无关书报行为的； 在要求禁烟的仓库等地随便吸烟的；

乱丢烟蒂、果壳、纸屑；乱倒饭、菜、茶叶、乱扔杂物，随地吐痰等影响环境卫生的； 攀折、损坏、挪用厂区树木、花草的； 厕所、浴室、洗盥处用水后龙头不关的 未经批准擅自留宿外来人员的；

在员工宿舍私拉电线、安装电路、新加插座，不按时熄灯的；在营销和对外交往中，工作态度粗暴，有投诉反映并经核查确有其事的；

有违反工艺操作规程和安全生产管理制度行为，但未造成不良后果的。

２、对犯有以下过失行为的员工，每发现一次，罚款20元；当月上班迟到，早退累计已达到三次，第三次及其以上的； 旷工半天的：

工作器具、仓库材料、机电另部件等，不按规定存放的； 非电工人员，乱拉、乱开用电设备的； 非本设备操作人员，擅自动用该设备的； 在本厂范围内干私活的；

上班时睡觉、喝酒的（业务接待例外）；

多次违反工艺操作规程的安全生产管理制度，或违反情节严重，但未造成不良后果的； 在员工宿舍使用电炉及功率较大的电器具以及明火的； 门卫当班不严格执行门卫制度和巡查制度的。

３、对犯有以下过失行为的员工，处予50-200元的罚款；（1）旷工一天的；（2）谎报虚报考勤的；

（3）在禁烟禁火区未经主管领导同意，擅自明火的；（4）非紧急情况，未经主管领导同意，动用消防器材的；（5）非驾驶员或无证开铲车、汽车的；（6）随意挪用、损坏设备或安全器材的；（7）有赌博或打架斗殴行为的；

（8）有损害本厂利益泄露或出卖商务、技术机密行为，及对有可能或已经发生的损 害本厂利益和声誉的情况知情不报或隐瞒实情的；

（9）因工作失职，造成财产受损或失窃500元以下的；

（10）发生产品的质量事故，造成废品或其他经济损失在500元以下的；

（11）违反工艺操作规程和安全产管理制度，发生人身伤害或其他经济损失500元以 下的各类责任事故的；

（12）占用、挪用本厂原材料、设备、工具、上班干私活的； 对违反（7）（8）（9）（10）（11）（12）各条的，还可酌情同时给予赔偿经济损失的处分。

第五十六条 对以下严重违反劳动纪律的规章制度的员工，可酌情给予警告、记过、撤职、辞退、开除的行政处分，对情节特别严重的，可送交公交、司法机关处理。１、有赌博行为，受罚款教育后仍不改的； ２、有行凶斗殴、盗窃及其他违法行为的；

３、损害企业形象的社会公德，给社会、本厂及他人造成不良影响或损害的； ４、擅自挪用本厂资金和财产、经教育不及时归还的；

５、玩忽职守，造成事故，使本厂财产或员工生命蒙受严重损失的； ６、无故旷工，经教育不改的；

７、经营违反本厂规章制度，屡教不改的； ８、有意损害公共财物的；

９、偷窃本厂、同事或客户钱物的； １０、触犯国家刑事法律的； １１、无理取闹或不服从工作分配的调动、指挥而影响生产秩序、工作秩序、生活秩序和社会秩序的；

１２、工作不负责任，产品废品，损害设备工具、浪费原材料、能源，造成严重经济损失的；

１３、泄露或出卖商务，技术机密，使本厂经济和声誉蒙受重大损失的。在给予上述行政处分时，可同时给予一次性罚款或降薪处理。]

第三篇：企业员工培训

摘要：企业员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容。一个优秀的企业应该重视包括管理者在内的员工培训工作,建立比较完善的员工培训机制,培养学习型员工,打造学习型企业,建立科学的员工培训体系。认识企业培训与方案设计的重要性：培训是增强企业竞争力的有效途径，也是提高员工素质,建立人才储备的良好手段，同时也促进员工的激励机制，对灌输企业文化,建立学习型组织具有良好的基础作用。

居家木业公司在员工培训上采取的措施如重视开展新员工培训工作，制定科学的培训计划，在培训结束后及时做好培训评估工作，在培训过程中完善激励机制,调动员工参与培训的积极性等等对企业培训工作有很好的借鉴作用。此文还对居家木业公司在员工培训上存在的问题进行了指出，如该公司存在针对员工培训多，对管理层培训少；员工培训的管理体系仍未健全；员工培训的投资力度仍不充分等等不足，在指出存在问题的同时，也对问题产生的原因进行了分析与探讨，最后从存在问题入手，给予该公司一些有益的建议。

关键词 员工培训 误区 对策

目录

一、培训及培训方案设计的重要性

二、居家木业公司员工培训的主要措施

三、居家木业公司在员工培训上存在的问题与原因分析

四、对居家木业公司的几点建议

五、结论

居家木业有限公司是我国出口加工500强企业之一，年销售额达110亿元，现有员工6000人，公司成立于1998年，注册资本5000万元，主要经营木地板 体育地板 户外地板 实木复合地板 实木地板等，产品60%出口。公司比较注重人才的建设，拥有一批中高级专业技术人才，以丰富的经验和先进的技术，实行严格的质量控制程序，确保每块地板达到国家GB/TI5036.1-2001质量标准。并建立了完善的营销网络体系、遍布全国各省市并出口香港、美国、澳大利亚等国家和地区。在知识经济时代,知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用,人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝资源。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展,中国企业所面临的市场形势趋严峻。为了适应这一变化,也为了使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业越来越重视员工的培训。

一、培训及培训方案设计的重要性

（一）培训是增强企业竞争力的有效途径

随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。美国《管理新闻简报》发表的一项调查也显示:由于企业对员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力。一些大的公司,如微软、IBM、摩托罗拉等,纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训,相信知识是保持长期成功的基础,才使得公司在全球竞争中处于优势地位。所以,通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,不断提高企业的市场竞争力。

（二）培训是提高员工素质,建立人才储备的良好手段

提高员工的综合素质、专业水平和工作能力,是培训员工的另一个目标。在企业的生产经营活动中,员工会遇到各种样的困难和问题,如何有效地解决这些困难和问题,最好的办法就是不断地提高员工的素质,使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训,可以使员工掌握新技能,补充新知识,适应新环境,充满对企业的责任感和使命感,极大地开发自己的潜能,不断提高工作效率和工作质量,最终能准确理解领导的工

作意图、完成复杂的工作任务,增强企业竞争力。同时,随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高,还可以从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备,形成人力资源优势。

第四篇：浅谈企业员工培训

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。

知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

综上所述，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

?建立科学的培训系统和有效的培训计划

培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

?要切实把握好“三性”。

（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

?搞好企业员工培训应处理好两个关系

1、近期效益和长远效益的关系

一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。

2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。

?制定适合企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中、高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

（2）、满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“tcl电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。

4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

6、专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。

第五篇：企业员工培训浅议

企业员工培训浅议

[提要] 本文阐述企业员工培训的深层意义和作用，梳理员工培训的各个环节和开展培训的基本思路、一般规律和对策，提出员工培训的误区，以供企业及培训管理人员参考。

关键词：员工培训；意义和作用；思路与对策

中图分类号：G726 文献标识码：A

员工培训是企业人力资源策略的重要抓手，也是企业总体发展战略中不可或缺的一部分。员工培训包括培训需求分析、培训计划制定、培训项目设计、培训类型的界定、培训方法的选择、培训的实施与管理、培训成果转化、培训效果评估等环节的工作。不同规模、不同性质、不同类型的企业，对员工培训的认知不同、需求不同、取舍不同，因而对员工培训各环节的侧重点也不同。那么，一个企业应如何开展员工培训呢？

一、深刻认识员工培训的意义和作用

（一）员工培训的意义。人类从产生到人类社会的形成，从农业革命到工业革命、到大爆炸式的知识革命，再到现在的科技时代、网络经济时代、泡沫经济时代、分享经济时代、全球经济一体化时代，也可以说是“混合经济时代”或“新经济时代”，究竟是什么样的一种力量在推进人类发展？显然，人类特有的学习与思考的本能（能力）充当了这一推进器。正如习近平指出的，“中国共产党人依靠学习走到今天，也必然要依靠学习走向未来。”“要依靠学习走向未来”――这既是关于学习的深度阐释、具有重大而深远的意义，又是我们每一个人、每一个组织生存和发展的必由路径、必然道路。习近平还指出：“学习和思考、学习和实践是相辅相成的，正所谓‘学而不思则罔，思而不学则殆。’你脑子里装着问题了，想解决问题了，想把问题解决好了，就会去学习，就会自觉去学习。”因此，笔者认为，员工培训的深层意义在于激发学习、激发思考、激发创新，而且必须包括员工与企业两个层面，缺一不可；员工培训的实质在于通过提高员工的整体学习力，最终提升企业的学习力、竞争力。然而企业究竟是什么，其自身只不过是一张纸――营业执照，并无学习能力，也无思考能力，只有当它成为以“人”为根本资源的资源集合体时，才具有活力和发展能力。所以，在企业与员工两个层面，企业必须发挥主导驱动功能，主动担负起员工培训的职责和义务，激活员工培训的现实意义，充分调动员工的学习能力、创新能力，并将其转化为企业发展的核心动力。企业开展员工培训的意义还在于，帮助员工树立终身学习的理念，??质上就是树立企业终身学习的哲学理念；否则，就无法追赶时代前进的脚步。

（二）员工培训的作用。员工培训对员工的作用和对企业的作用是不可分割的，只是分述而已。

1、对员工的作用。显而易见的有：提高员工业务技能，适应岗位需要、更好地胜任本职工作，增强生存本领；提高绩效，获取更多的报酬；通过培训，让员工认识到自身存在的差距，激发员工自我认知、自我提升。实践中，一些员工往往忽视与自身专业无关的培训，如人际关系、营销管理、企业文化等方面的课程，殊不知，企业正是为了把员工培养成为多面手，才有意识地安排多方面的知识培训。因此，员工应该抓住企业开展培训的一切机会，汲取各方面的营养，增强自身综合素质与水平，增加自身价值。最重要的是，持续有效的强制培训有望激发员工自我学习意识，使员工既能积极参加强制培训，又能在工余时间强化自我学习的管理，成为学习型员工。

2、对企业的作用。同样显而易见：一是提高员工技能和工作效率，生产出更好的产品或服务，为企业赚取更大的利润；二是端正员工的工作态度，增强员工的责任心和归属感，建立稳健的员工队伍，推动企业文化建设；三是提高员工的综合素质，适应企业经营管理的需要，有利于内强素质、外树形象；四是通过持续有序的培训，既能锻炼员工整体素质能力，又能挖掘出技能型、管理型、营销型的人才，满足企业持续发展的需要。加强员工培训，遵循了以人为本的思想，注重“人”的发展，最终必将赢得企业与员工的同步同向发展。

二、基本思路与对策

通过学习和实践，笔者认为，员工培训是企业员工开发、创建学习型组织的基础，是企业的一项基本工作；而员工开发、学习型组织创建则是员工培训的更高层次，可能只有国内外一些大型知名企业才能有足够的能力去实施。比如，彼得?圣吉阐述的学习型组织的五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，对于国内大多数企业来讲只能借鉴而已，即使完全看懂，恐怕也无法实施。

（一）提高员工培训工作占位，这是首要条件。毋庸置疑，强化员工培训，提升员工素质，进而提升企业产品、技术、服务创新能力，是现代企业增强核心竞争力的必要手段，但凡“正规的企业”都必须开展员工培训。但能否将员工培训摆上必要的位置和相应的高度，取决于企业决策层的思维或者说心智模式；如果主要领导人的心智模式趋向于不思进取但求生存，则可能过多考虑压缩成本、减少员工或低价聘用员工，绝对不可能重视员工培训；如果主要领导人的心智模式趋向于开拓创新力求发展，则一定能把员工培训提升到应有的地位，并与企业各层达成共识，带领整个企业有序开展员工培训。

现实中，有的企业领导口头上、会议上十分强调员工培训的重要意义和重要作用，然而在行动上、在具体落实中处处以人力财力精力有限为由，阻碍或中止培训实施，使得原定计划夭折。因此，只有在领导决策层应有的重视与支持下，企业员工培训才能持续开展、不断加强，发挥其应有的作用。

（二）分析培训需求，制定培训计划与培训项目

1、培训需求、培训计划、培训项目三者之间的关系。（1）培训需求是培训计划、培训项目的组成部分，是开展培训的第一个环节，而且是具体的需求，没有培训需求，则无需开展员工培训，当然也就不需要制定培训计划与培训项目；（2）在理论上讲，培训计划是指一个企业的整体培训计划，培训项目是指一个企业内部某个部门、岗位的培训计划，按此界定，对二者的关系应该理解为：企业制定的培训计划是部门或岗位设计培训项目的前提，部门或岗位的培训项目应在培训计划这个大的框架下制定；（3）在实务工作中，企业及其某个部门都可制定培训计划或培训项目，在称谓上二者并没有严格的区分，而且在培训时间的跨度上也无区分，如、季度培训计划、培训项目，有时直接合并称之为“培训项目计划”；（4）工作中，笔者倾向于从理论上将“培训计划”与“培训项目”加以区分，目的是规范企业内部的组织行为，统一将“培训项目”理解为“培训计划”之下的部门或岗位的培训计划，其内容应更加具体、更为细化。

2、拿出真实的培训需求。确定培训需求的过程包括需求搜集、需求分析、需求分析结果应用三大流程。

（1）培训需求搜集。搜集方法主要有问卷调查法、面谈法、测验法、观察法、关键事件法等，实际应用中每个企业的实际情况不同、选择也不同，通常会综合运用其中的几种方法。

笔者所在企业是一家有着500余人的中小银行，在搜集需求时采用了自己的创新方法：①自由提交法：面向全员，每一位员工都可根据个人愿望提出任何培训需求，而且每年必须至少提出3条，并无需对所提需求的合理性负责；②需求责任制：面向中层管理者，每一位中层干部每年必须至少提出3条比较合理的培训需求，否则年终将被取消评先资格；③实地面谈法：在制定培训计划时，人力资源部与各条线人员面谈人数不少于10%，努力保证搜集的需求客观、真实、全面。

（2）培训需求分析。培训需求分析方法常用的有三要素（组织、员工、任务）分析模型、绩效分析模型、胜任力素质模型、前瞻性分析模型、刺激―反应模型等，后三种一般适用于现代化程度高的大型企业。同样，一个企业究竟采取哪一种或几种分析方法，只有结合企业自身特点来选取；最终目的是找出员工知识水平、专业技能、综合素质与企业目标要求之间的差距。

笔者所在的银行以谋取利润为中心，所以更多地采用了绩效分析模型。做法是，以为单位，首先设定较高的企业绩效总目标；其次，分析衡量“理想目标”与“现实状况”之间的距离，包括现有的经营基础、员工精神状态与积极性、员工整体观念与素质、绩效水平、可用资金等方面与目标的差距；最后，分析目标任务，细化员工培训需求，由人力资源部牵头落实承办。

（3）需求分析结果应用。即通过科学、具体的培训需求分析之后，确定三个方面的事项：一是确定培训目标。为实现企业目标，通过培训，需要提升的是员工的知识水平、业务技能，还是员工的素质素养、学习能力、思考能力、责任感、危机感；二是确定培训对象。需要培训的对象是全员还是重点岗位人员，是新员工还是老员工，是基层人员还是机关人员，是一线员工还是管理者；三是确定培训内容。即根据不同培训对象的不同培训需求，确定不同的培训内容。这三个方面互相关联、密不可分。

值得注意的是，培训并非万能。在应用培训需求分析结果时，要剔除那些并非依靠培训能够缩小的差距和解决的问题，比如：有些员工不愿意在工作上投入足够的时间和精力，有的员工明明有足?虻墓ぷ髂芰Φ?缺少敬业精神，有的员工思维能力、创新能力都较强但不愿提出改进工作的建议、甚至发现了工作缺陷也漠不关心；这些问题只有改变企业决策机制、用人机制、薪酬机制、激励机制、人文环境，才能从根本上加以解决。

3、制定培训计划。培训计划的制定是从需求开始的，在找准培训需求之后，紧接着就要落实培训课程、制定预算、续编定稿、提交审批、印发执行等工作。培训计划是日后开展培训的导航，必须综合考虑员工的参与度、管理者的参与度、培训的时间及其持续性、培训的成本等多方面因素，确保制定的培训计划安排周密、切实管用。

培训计划一般分为长期（3～5年）培训计划、中期（1～3年）培训计划、短期（1年及以内）培训计划。长期培训计划一般适用于战略性极强的大企业，中期、短期培训计划则适用于中小型企业。

（1）中期培训计划内容。根据企业发展的人才需求，中期培训计划中至少要明确的事项有：①培训需求；②培训目标；③培训策略；④培训资源的配置；⑤培训总体内容；⑥培训行动步骤；⑦培训效果、效益预测等。

（2）短期培训计划内容。短期培训计划是中期培训计划的进一步细化，需要明确的事项更加具体、内容更多，主要有：①培训目的、目标；②培训时间；③培训地点；④培训对象；⑤培训方式；⑥培训内容；⑦组织分工；⑧各类各种资源的使用安排；⑨培训成果的转化；⑩培训效果的反馈与评估等。如果计划不够详尽，还应制定季度乃至月度计划，总之要确保培训计划的可操作性，使执行部门和人员有据可依。

4、设计培训项目。培训项目是培训计划的具体化，如果企业培训计划已经制定的十分详尽，已将培训细节明确到各部门各岗位，那么人力资源管理部门就无需再为相关部门和岗位设计培训项目，自然各部门各岗位也无需自行设计培训项目。

需要设计培训项目的情形通常有两种：第一种情形是：培训计划描述不够具体，需要各部门各岗位对照计划来设计更为详尽的培训项目，报批后执行；第二种情形是：有的企业直接以“培训项目”代替“培训计划”，根据培训需求设计制定若干个培训项目，分解到相关部门按期执行。

（三）培训计划（项目）的执行落实。所谓培训计划（项目）的执行落实，就是将在培训的实施与管理中涉及的每一环节每一项工作分配到人到部门，确保不折不扣地落地落实。工作中，一般应至少将以下事项的落实承办责任明确到部门或人员：（1）培训计划（项目）的总体推进（大多由分管员工教育的领导负责）；（2）培训工作的督促检查；（3）内训师的选定；（4）外部培训机构的选择；（5）员工培训协议书的签订；（6）学员纪律管理特别是安全管理；（7）培训场所的选择与跟踪管理；（8）培训的后勤保障；（9）培训过程中培训内容、培训方法等方面存在问题的纠偏；（10）员工流失、技术泄密、劳资关系等风险防范。

（四）培训成果转化的措施。每个企业都希望通过培训，员工能够迅速把所学到的知识、技能、态度、行为运用到实际工作中，从而提高效率、节约成本、提升效益。但是，有研究表明，员工培训之后只有30%～40%的培训所得能在短时间内得到应用，只有20%左右的培训所得在六个月后还能使用，只有10%～20%的培训所得在年内也许能得到应用；如果以货币形式来衡量投入与产生比，培训成果的迁徙率大约只有10%。

培训成果转化有其必经的过程，影响培训成果转化的因素主要是员工个人特质、企业工作环境两大方面。员工的个人特质我们无法一时改变，但对企业工作环境，只要领导重视，是能够得以及时改善的。以笔者所在企业为例，采取的培训成果转化措施有：（1）利用企业内网强化知识管理，员工培训后必须撰写学习心得，连同培训课件或学习记录发至内网，与全员共享；（2）员工培训后必须亲自担任“讲师”，拿出授课方案，列明培训时间、培训对象，报批后开讲，对相关员工进行转培训；（3）员工在不影响正常工作的情况下，自行参加继续教育并取得国家承认的相关学历和职称证书的，给予报销一半的学费，并提高学历、职称待遇；（4）长期设立“金点子”电子信箱，凡是提出创新建议的员工，即可获得一定的物质奖励，所提建议被采纳的，按规定给予经济奖励并记正向积分。

（五）培训效果评估。实施培训效果评估涉及的理论较为复杂，流程环节较多，涉及面也比较广；评估培训效果的好坏，主要衡量标准相关度、信度、区分度、可行性四个维度；评估理论主要有：柯克帕特里克的四级评估法、考夫曼的五层次评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯的ROI过程模型。虽然不少企业在培训工作中忽视或者忽略了这项工作，但是培训效果评估作为员工培训的最后一个环节，它是实现人力资源战略的必要手段，通过有效评估可以进一步促进员工培训管理水平的提高，因而不可遗漏。

在评估实践中，大多数企业借鉴使用了柯克帕特里克的四级评估法，即从反应层面调查员工对培训的感觉，从学习层面测试员工学到的知识和能力，从行为层面观察员工培训后行为举止和态度的改进或变化，从结果层面考察培训为员工和企业带来的绩效。

需要指出的是，培训效果评估虽然是员工培训的最后一个环节，但实际上从确定企业培训目标时就已随之展开。

三、走出员工培训的误区

（一）唯理论，照搬硬套。第一种情况：的确，很多先进的企业管理理念、人力资源管理理论及员工培训理论、相关模型，都来自国外专家学者的研究成果。这些理念理论确实值得我国企业学习，但必须结合国情、企情和中国人的特质来借鉴运用，不能完全西化。当今时代，强者不一定能生存，而适者一定能生存。因此，我们必须在先进理念理论的指导下，通过艰苦实践，努力探索并形成具有中国企业特色的、符合中国企业特点的员工培训一系列思想和理念，最终造就中国企业的核心人才、核心技术，形成核心力量，方能使我国企业在世界竞争中站得住脚，立于不败之地；第二种情况：有的企业照抄大型企业、国外企业的培训案例，是否适用不讲，殊不知，做别人做过的，一味模仿追随、拿来主义，注定永远跟在别人的后面跑。这实际上反映出很多企业自身创新能力缺乏或不足。

（二）不务实，好高骛远。谈及员工培训，有的企业动辄大谈员工开发、五项修炼，马上提出打造学习型员工、创建学习型组织的口号，以为出一个员工学习手册、挂几块牌子就是学习型企业了。企业领导人应反思：第一，企业所处发展阶段究竟需要什么样的人才，根据真实需求拿出务实的员工培训计划；第二，什么是学习型组织，国外的理念是否适合自身企业；第三，自身企业是否需要、是否适宜创建学习型组织，差距有多大；第四，企业当前是否具备足够的人力、财力、智力创建学习型组织。还有的企业不惜花费几万元、十几万元邀请“大??级”、“导师级”、“资深级”领导、专家前来“作海阔天空”、“天方夜谭”式的培训，实质上是为了装门面、造声势，甚至有的是为了拉关系。

值得一提的是，目前很多企业采用了“互联网+员工培训+APP”模式，这是大势所趋，但必须同时引入新的培训管理模式。如笔者所在的银行，依托上海某专业培训机构，于2018年1月为全员搭建了电脑端和手机端学习的平台，员工可以随时随地自行上线学习。学习内容也完全由该培训机构编排，针对基层和机关两个层面的员工，按月下发不同的自学课程，本月课程未完成的则无进入下月课堂，银行人力资源部每月公布员工学时学分。从运行情况来看，该培训机构专注银行员工培训，安排的学习内容比较及时全面；这种模式的特点是注重提升员工的自我认知、自学意识和自我管理能力，不足之处在于培训需求分析不足、针对性不强、忽略学习成果转化与学习效果评估。

（三）赶时髦，盲目外包。现在，大型企业都建有自己的培训中心、培训学院、企业大学，中小企业就成了外部培训机构的主要客户。企业为了加强员工培训，必要时可将相关培训项目进行外包，但一定要经过慎重决策，确保符合自身的战略需要，有利于节约成本，有利于创新培训方式、增强培训效果，决不能不顾企业和员工的真正需求，人云亦云，盲目跟风外包。从企业的长远发展来看，仍然要注重增强内生培训能力，注重打造内训师；培训外包只能作为员工培训的补充形式。

四、结语

员工培训的终极目标是，使员工胜任本职工作，发挥最大的才智与潜能投身企业，进而集聚成为企业的核心竞争力，不断提高企业的生存能力和创新能力，从而实现企业发展与员工发展的统一、企业价值与员工价值的统一。因此，企业必须始终坚持以人为本，采取积极务实有效的措施，持续深入地开展员工培训。

主要参考文献：

[1]陈国海.员工培训与开发[M].北京：清华大学出版社，2012.3.[2]郭现芳.企业战略管理[M].成都：西南财经大学出版社，2010.7.[3]刘冬蕾.人力资源管理概论[M].成都：西南财经大学出版社，2008.11.