员工培训结课案例

第一篇：员工培训结课案例

青岛啤酒：在岗培训打造中国最佳雇主

青岛啤酒集团于1903年建厂，1993年成立股份公司并进入国际资本市场。2005年青岛啤酒品牌价值达199.91亿元人民币，位居国内啤酒行业第一名。青啤公司非常注重人才的培养和使用，2004年荣获“中国100最佳雇主”称号，2005年入选CCTV年度中国最佳雇主。在青啤人力资源规划和理念中，育人是极其重要的一部分，自始至终把人才的培养和发展放在第一位。为了培育员工，一间别具一格的培训室--基层培训教室“麦香阁”在青岛啤酒二厂酿造部糖化工段挂牌，正式投入使用。青啤的这间培训室建在生产基层班组，特别强调实际操作，把常用的备件、零件都摆在了培训室里。把培训室建在生产一线，是青岛啤酒强化员工岗位适应能力，进而提升企业可持续发展能力的重要举措之一，这些举措帮助青岛啤酒在基层建立学习型组织，培养知识型员工，打造企业核心竞争力，更好地应对金融危机。基层培训教室在硬件上为员工创造了良好的学习环境，设置了五大功能区域：生产工艺区、设备实作区、学习资料区、培训授课区、工段文化区。投入使用后，工厂的OJT培训（在岗培训）、新员工入职、员工技能再提升和丰富、班组内最佳实践交流、班组建设、技能大赛、对外交流观摩等都可方便地进行，同时便于知识积累，培训课件、试题库、视频培训资料、班组建设案例等都可方便地存储。

青岛啤酒集团目前的员工中，有10000多人在生产一线岗位从事操作工作，操作员工的培训与发展和公司产品质量同时受到公司管理层的高度关注和全力支持。在对操作层员工的技能培训中，青岛啤酒一改传统企业师傅带徒弟的形式做法，在所属生产系统推行结构化在岗培训（英文缩写为S-OJT）项目，有计划地提升员工的工作技能，保证青岛啤酒优质的产品质量。在公司的培训当中，有40%属于在岗培训。

结构化在岗培训就是针对工作岗位技能要求，通过有计划的设计，合理利用各种资源，将员工提升技能和工作结合起来的一种系统培训方式。相对于传统或者一般企业实施的非计划或者非正式在岗培训，S-OJT有明晰的工作或者培训达成目标，同时培训是和工作密切结合的。相对于师傅带徒弟培训方式，S-OJT在设计思路上更加注重学员为中心。当前，公司已经在青岛地区所属生产单位推行S-OJT计划，取得了良好的实践效果。S-OJT培训的四个基本要素

青岛啤酒实施的S-OJT计划主要包含四个基本要素，即制订计划（差距分析）、选择和培养指导教师、确定培训材料和方法以及培训文档记录和跟踪。所有的OJT都应该是有计划的活动，OJT计划成功的关键就是，按照实际工作的要求，确定员工已经掌握的技能，以及需要进行再培训的领域。了解到这一点后，就可以根据公司生产的要求和员工个人的实际需要制订培训方案，进行实施，达成预定目标。

第一个关键要素：差距分析。青岛啤酒实施S-OJT的基础是差距分析。这个过程由三步组成。第一步，根据工作要求为每个岗位或者生产班次确定必备的技能；第二步，确定各岗位或者班次员工目前的技能水平，第一步和第二步之间的差额就是培训差距；第三步是准备一个缩小差距的方案，确定需要接受特定在岗培训的员工，根据差距的大小，制订短期或长期的培训目标、针对性课程以及培训时间表。

第二个关键要素：选拔和培养指导老师。OJT的指导教师是S-OJT的核心，OJT实施的效果取决于指导教师是否为培训进行了充分的准备。由于在这项计划中，OJT指导教师起

着至关重要的作用。青岛啤酒通过制定一整套完整而明确的OJT指导老师资格确认、选拔以及培养流程，确保指导教师能够达到必须具备的技能要求。在青岛啤酒集团，由管理层负责选拔OJT指导老师，在评估这个岗位的指导老师候选人时，各层管理人员都必须考虑候选人是否具备以下特点：

1、能够胜任某项具体工作或对某台设备拥有丰富的实践经验；

2、具备较好的人际交往能力（良好的交流和倾听能力）；

3、积极的工作态度；

4、良好的职业道德；

5、积极的典范（为同事和小组经理所尊敬）

公司对具备以上特点的所有候选人进行OJT指导老师培训认证，通过培训认证者，由总经理亲自颁发OJT指导老师资格证书。这项培训认证计划由以下主题课程组成：《授课技巧》、《成人学习理论》、《如何开展OJT》、《OJT课程方案的设计和实施》。指导老师在对学员进行在岗培训时，是一般采用一对一、一对多的形式。根据培训的需要，集团越来越多的优秀员工加入了OJT指导老师的队伍中，在提高学员的技能水平之外，同时也促进了担任指导老师的员工的学习，增强了员工的荣誉感和成就感。

第三个关键要素：准备OJT授课材料与授课方法。针对各个岗位工作要求的不同，青岛啤酒为每个工作岗位都设计和准备一份OJT的课程方案。在这个方案中，确定了岗位的培训内容、学员必须掌握的具体任务。每个课程方案中包含工作任务清单，利用工作任务清单来评估和记录学员执行每项任务的能力。OJT的目的就是要圆满完成工作任务清单。在课程方案设计时，会根据课程讲授的内容顺序（由简单到复杂，由一般工作流程到特殊工作故障解决）来做合理的安排。这种课程的顺序设计充分体现了培训的针对性和灵活性。

青啤公司会根据生产的淡旺季、人员班次调整等为不同岗位的员工安排培训计划，灵活地实施员工的交叉培训和培养员工一人多能的素质。OJT的指导教师可以利用岗位主管和HR部门提供的信息来准备培训方案。以下是公司制定OJT课程方案包含的关键因素：任务清单、讲授顺序、培训地点和估算的培训时间、课程指南、参考资料、工作/任务清单等。青岛啤酒在S-OJT培训方式的设计上综合考虑了各种培训形式的可利用性，主要有CR（教室学习）、SS（自学）、OL（现场学习）和OP（操作学习）四种培训方式。

第四个关键要素：培训的跟踪与记录。青岛啤酒通过借助人力资源信息系统，建立了员工技能跟踪系统。员工的每次培训情况和当前技能掌握状况都可以通过技能跟踪系统得到即时了解。这些信息为员工培训计划的安排提供了必要的依据。同时技能系统中员工技能水平的变化，也可以明确地表现出培训的效果和成绩。

员工技能跟踪系统用来跟踪指导教师和员工用在OJT上的时间。技能跟踪系统允许按学员、设备、岗位或OJT指导教师来报告数据。我们根据员工的个人培训方案，在开始培训之前，会将学员的姓名登记在培训跟踪系统中。如果计划改变，需要加快某个员工的个人培训，那么可以先为未登记姓名的学员开始OJT.明确各层人员的S-OJT角色和职责

为了确保S-OJT计划的顺利推行，青啤公司根据不同层级的员工在企业中的影响，分别赋予相应的S-OJT角色和职责，主要包含以下人员：生产企业高级管理人员（通常为总工程师）、培训经理、部门培训协调员、生产小组经理、OJT总培训师、OJT指导教师生产员工

针对青啤公司是生产企业特点，公司的高级管理人员一般都是总工程师，他们与培训经理共同负责确定OJT计划的最佳实施方式。培训经理负责OJT计划各个方面的管理和日常检查。青啤公司各部门均设有培训协调员，协调员与培训经理、生产小组经理共同负责制订培训内容和具体实施的工作。

在权衡生产需求之后，生产小组经理必须制订一份工作日程表，主导培训师一般由培训经理或者是资深的OJT指导教师担任，他们是制订和实施青岛啤酒OJT计划的专家。在实施OJT中，只有员工与指导教师共同努力，积极主动地学习，才能圆满完成这项计划。青岛啤酒总部培训中心作为公司培训资源的开发和提供中心，发挥着资源整合的功效。各子公司所有S-OJT的课程方案都经过培训中心的审核和批准，并作为青岛啤酒企业最佳实践在全集团范围内部共享。

青岛啤酒选择强化培训、提高员工技能，进而促进内部创新形成企业竞争力的道路。对员工个人来说，在就业压力较大的时代背景下，通过不断学习充电，提高技能，可以增强胜任岗位工作的能力，可以减少对就业的忧虑。

对于青岛啤酒S-OJT培训方法分析：

传统脱岗培训存在下列缺点：

1、所学与所用之间存在差距，效果不明显，既能转化率低；

2、缺少落地措施的保障，运用所学知识的机会少；

3、占用时间长，大多数时候员工无法离开工作岗位聚集在一起；

4、外请培训讲师，培训成本高且无法从自身情况入手；

5、需要专用的培训场地，投资巨大。

6、培训内容不全面，缺少后续培训；

相比于传统脱岗培训S-OJT培训具有以下特点:

1、系统性，强调培训过程的计划性。通过事先设定的培训目标、确定培训方案、设定培训课程并按计划实施，保证培训具有系统性、计划性，从而确保培训成效，避免了传统在岗培训随意性大、效果不可控等缺点。

2、培训场景与工作场景高度一致，能使培训效果更加明显，显著改善受训人员工作质量，增加受训人员满意度与信心。

3、以任务为导向，有明确的培训目标。其以能力为基础，以工作任务为导向，保证培训有的放矢，学员能将所学迅速迁移到工作，解决了提升能力效率不高的问题。

4、培训师是经验丰富的内部员工，减少人员脱岗时间，大大降低培训成本，减少人员流失带来的损失，并调动员工积极性。缩短培训时间：S-OJT是经过结构化的设计的，而且前后连接较紧密，不重叠不断档，所以缩短时间。它是一个完整的体系，简单讲类似与麦当劳，是系统性的。

5、节约成本：因为内容不会重叠，而且不用请讲师长时间面对面授课，无形中节约了成本。

6、改善质量：传统的在岗培训有时候是自发的零散的所以质量不会太高。

7、提高员工的技能和经验：过程中会收集材料，分享经验等，让更多的信息共享。

8、构建学习型的文化：随时随地的，创造性的培训，创造学习气氛，更激励员工学习，员工也会不断成长提高。

基于企业现状，S-OJT培训则克服了传统培训的许多缺点。

优势：

1、目的性强，保证培训的顺利进行

2、针对性的培训课程，使受训员工准确找到自己的位置，提高其成就感

3、严谨的讲师培训与选拔过程保证了培训的质量

4、全体员工的参与提高了员工的积极性与归属感

5、灵活的培训方式使受训员工可以得到充分的交流

6、完善的反馈机制保证了培训的及时性，并确保培训与企业经营战略的一致性

劣势：

1、S-OJT培训在进行差距分析时，易受各种不稳定性因素的影响（如：员工自视过高、唯经验主义、组织者的知识水平与结构等）

2、培训出的杰出讲师易被其他企业挖走

3、培训讲师的成本较高

4、工作会过于紧凑与繁琐

建议：

1、进行差距分析时，可以关注与同类行业的横向比较，以及与其紧密联系部门的纵向

比较

2、鼓励所有员工参与讲师培训，以提高员工积极性、成就感、归属感

3、建立更加广泛的员工信息库与培训课程数据库

4、促进员工自主学习、相互交流沟通

5、企业文化培训（不是必需的）

第二篇：企业文化案例精选结课论文

企业文化建设方案

--------企业文化案例精选结课论文

前言：

当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业（包括高新技术企业）来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个企业要做到最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化观上下功夫，塑造卓越的企业文化。企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可见，我们要高度重视企业文化建设，尤其要建设优秀的企业文化，只有这样，才能不断增强企业竞争实力，从而在经济全球化的浪潮中，特别是在我国与国际市场高度融合的情况下，使企业充满活力，处于不败之地。

虽然目前我们有市场，前景也一片光明，但目前我们可能还处于同一水平。但我们要胜出，我们要做大做强，靠的是什么？我们要形成自己的企业文化！文化制胜，我们要做最好的企业，让员工引以骄傲的企业！

一．企业文化建设的目的

（一）促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要。

（二）不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现促进人类文明的发展。

（三）建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。

（四）建立开放的学习型组织。

二．企业文化建设的指导思想与基本原则

（一）坚持以人为本的管理思想，不断为客户创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。

（二）继承与创新相结合原则。

（三）共性与个性相结合原则。

（四）理论与实践相结合原则。

（五）动态与系统性相结合原则。

（六）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则。

（七）诚信性原则。

（八）专家咨询领导带头员工积极参与性原则。

（九）可操作与可衡量性原则。

三、企业文化建设的历史回顾及现状诊断分析

公司在生产经营管理中总结提炼了一些企业文化，并开展了有益的探索和实践：

1.提炼了一些精神文化。建设初期，提炼并实践了“超越自我，追求卓越”的企业精神，并根据企业发展、管理现状进一步完善和诠释了企业文化体系。

2.公司高层领导给予了高度重视。

3.公司一定程度上，通过具体工作和多种文体活动展现了企业文化，统一了思想，坚定了信念，转变了观念，为企业发展奠定了坚实的基础。

但是，我们应当清楚客观地认识到公司在以往企业文化建设中存在的一些不足：

1.缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的提炼总结及传播。

2.企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有力地体现出企业文化系统性特点。

3.企业文化在建设中参与的主体较单一，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。

随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激烈，竞争层次不断提高。对于正处于战略调整关键时期的公司来说，只有针对公司目前资源现状，和企业文化建设现状，认真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创新，管理创新，技术创新，广泛深入地成功实施企业文化建设。

四、成立公司企业文化建设的相关机构，明确其不同职责

首先，成立企业文化建设与改革决策委员会，主要负责指导企业文化建设方向、目标和方法的制定，并对其作出正确的决策等。

其次，成立企业文化研究会，主要负责企业文化理论研究，学术研讨的组织开展，企业文化创新、发展的理论和方法研究，企业文化最新理论成果的宣传介绍和理论培训，并为决策委员会提供理论指导和建议，积极配合企业文化部工作。

第三，成立“一部、两科”，即企业文化部，企业文化活动宣传组织科和企业文化策划科。其主要负责企业文化建设日常工作的开展、检查、指导、督促、评估、调整、协调及服务等工作。

五、企业文化建设的主要内容

（一）提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。

1.提炼或强化企业文化精神。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。因此，在企业文化精神提炼中必须应当注意：a.行业市场发展的国际化趋势；b.创新性；c.体现企业发展历史及对未来的追求；d.体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。

2.持续提炼和完善公司的共同核心价值观。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。公司在提炼共同价值时应当注意：a.简捷性；b.协调统一性；c.系统性；d.尊重人才；e.注重回报社会；f.不断求实论证以便得到更广泛认同。

（二）导入CI系统，实施现代企业形象战略。

CI是企业形象识别系统，它主要由MI和BI系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。

1.建立MI系统。MI是指在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对公司目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。

2.建立BI系统。BI是MI的动态展示，它主要包含对内、对外两方面。对内的行为主要包括企业伦理和道德，领导行为规范，员工行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系，市场调研，促销活动，流通对策，废弃物处理，公害对策服务对策，公益性文化活动等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造，因此，公司应当依照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。

3.建立VI系统。VI是企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特征。建立企业视觉识别系统的过程中，必须运用能够体现公司企业精神理念，具有鲜明视觉和独特的产品与服务环、境形象及标识。

（1）产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，树立公司良好产品形象。

（2）环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容，以“现代化、花园式”为目标，建立“一把手”责任制，实行评先、评优考核，使用一票否决制，构建公司绿色格局，使公司通过环境形象系统促进企业发展。

（三）实施制度在建工程。

企业文化与企业的体制机制相辅相成，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项管理制度及岗位行为规范，才能真正规范企业全体人员意识和行为。

1.规范培训制度和体系，丰富培训内容和层次。企业要把企业文化教育培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容纳入公司管理制度中。

2.健全公司绩效考评管理制度，把企业文化建设成效纳入公司部门个人绩效考评体系。3.开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。

（四）实施典型示范工程

先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。公司在实施企业文化建设中应当把先进企业文化典型化。

1.大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型。2.大力宣传和表彰先进典型。

（五）创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。

公司可以通过自身的网站、多媒体、广播、报纸、内刊、《公司企业文化手册》、板报和宣传栏等载体，广泛深入地开展企业文化建设，也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之歌设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。

六、公司企业文化建设的实施步骤和分工

（一）实施步骤：

第一，总体设计、构建体系、部分实施阶段。在此期间，主要做好以下工作：

1.组建公司企业文化建设的相关机构。

2.起草制定公司企业文化建设方案，《公司领导行为手册》、《公司员工行为手册》、《公司企业文化手册》，并进行深入广泛地学习研究讨论，征求不同意见和修订完善。3.公司组织主管领导进行企业文化理论培训和学习。4.各部门组织员工学习了解企业文化内涵及重要意义 5.大力宣传企业文化建设理论和实践活动。

6.完成对公司企业文化体系的总体设计策划工作，并请专家和学者等诊断分析和实证。7.最终完成企业精神理念的提炼，《企业之歌》、标识、旗样稿的选定及《公司员工行为手册》、《公司领导行为手册》、《公司企业文化手册》的最后修订工作。

第二，全面实施、整体推进阶段。该阶段主要工作：

1.在公司全体职员中广泛深入地学习、宣传、实践公司企业文化体系，使之落实到每个岗位，每个员工行为中，渗透到企业生产经营管理中，融入到公司各项规章制度中，全面塑造企业精神、理念和价值观，达到人人认同，人人实践公司企业文化的效果。2.制定公司企业文化建设任务的落实考核工作。

第三，深化、提高、总结、评价阶段。该阶段主要任务为通过问卷调研、座谈和专家学者诊断分析及论证等其他方法、步骤，对公司企业文化建设体系的整体实施状况作出阶段性总结和评价，对存在的问题和不足结合公司发展需要和实际状况进一步完善、创新。

（二）公司企业文化建设工作分工界定。

企业文化建设涉及到企业生产、经营、管理、销售、研发等方面工作，因此，需要公司相关部门分工协作，共同完成。现对其分工界定如下：

1.企业文化部策划科负责起草制定公司企业文化建设方案和实施措施，并完成其征求和修订完善工作，完成企业精神、理念的提炼，标识、旗样稿的选定，《公司员工行为手册》、《公司领导行为手册》、《公司企业文化手册》的最后修订工作。

2.企业文化部宣传组织科主要负责开辟企业文化载体，大力宣传、组织企业文化建设理论和实践活动，聘请专家、学者举办企业文化专题讲座，组织公司企业文化建设领导小组考

察学习先进单位的实践经验。

3.企业文化研究会职责。

4.公司环境规划设计部负责公司生产区、生活区及主要道路的环境建设规划设计、维护和管理工作。

5.公司人力资源部主要负责公司人才战略方案的制定、员工形象设计方案的制定和实施工作。

6.公司企业管理部等有关部门主要负责公司各项管理制度制定、修订和实施工作。

7.公司品质管理部主要负责对质量理念及质量战略的制定和实施工作。

8.公司市场部主要负责产品形象设计、市场发展理念、市场营销理念及市场营销战略的制定和实施工作。

9.公司技术研发部主要负责产品服务开发战略的制定和实施工作。

10.工会和团委会应当积极参与组织各项企业文化建设理论和实践活动，着力 地来表现公司企业文化精

第三篇：员工培训案例

某大型超市为了减少顾客在收银台结账排除的等待时间，调整了收银台通道的整体布局，使通道总数由原来的16个增加到24个，并新招聘了一批收银员，人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能培训非常重视。为了保证收银员的培训能够切实达到预期效果，人力资源部决定加大培训评估工作，要求培训主管尽快设计出收银员培训的技能成果评估方案。请结合本案例回答以下问题：

（1）收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容？试举例说明。（12分）（2）培训的技能成果可采用哪些方法进行评估？（6分）参考答案：

（1）收银员培训的技能成果评估内容应包括3个方面：

①技能成果可以用来评价收银员对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（2分）

②收银员培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践工作中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。（2分）

③对应于培训效果评估的四个层级，收银员培训的技能成果评估应包括学习评估和行为评估。其中，学习评估的内容，即评估收银员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。行为评估的内容，即评估收银员在工作中的行为方式有多大程度的改变，这是收银员技能成果评估的重点内容。（2分）

收银员培训的技能成果评估内容，举例说明。

①收银员学习评估的内容。例如：对收银员作业守则、退货流程的熟悉程度等。（2分）②收银员行为评估的内容。例如：对收银设备如收款机、POS机的操作、商品扫描、商品消磁、商品装袋、改口令、条码输入、刷卡、点钞、验钞等基本操作是否熟练，对清点、上缴营业款等是否熟练。（2分）

③收银员工作过程中是否注意使用礼貌用语，着装与仪表是否符合规范等的评估。（2分）（2）培训的技能成果可采用以下6种方法进行评估。（6分）

①现场观察法。②工作抽样法。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判收银员掌握技能的真实水平，也可以用来评判收银员所掌握的技能实际被应用的程度③专家评定。主要包括负责收银培训的内、外部教师对收银员的评价。④笔试法。可以在培训过程中或者培训结束后进行，一般由培训教师或者培 1

训管理人员组织实施。⑤主管评价。⑥客户评价。

解析：对于本章卷册二考试的技能大题而言，简答题基本上都有教材相对应的知识点。所以，综合题是考试的难点所在，尤其是涉及到非教材中的知识点，考查的就是学员的案例解析能力、综合分析能力，考查的就是学员的培训管理工作实践能力和广泛阅读的积累。

下面这道模拟试题，请在解读案例背景的基础上，结合教材相关知识点和实际工作技巧再进行解答（相关答案要点及具体解析供参考）。

2.（模拟题）F公司是一家专门提供有线通信网络整体解决方案的高科技公司。成立之初，就拥有多项高新技术专利。近年来，凭借其领先的科技实力，取得了良好的效益。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业中立于不败之地。

因此，F公司近两年与颇具知名度的H培训公司合作，组织了几次大型培训。但是，令高层领导困惑不解的是，钱投了不少，可效果却都不理想。

小刘在参加技能培训前就向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且按照说明书和规范进行操作时也总是出错。”培训负责人说：“也许你尚未完全掌握操作要领和操作技巧，而这次我们安排的培训就是帮助你的。”

培训结束后，小胡满是疑问：“在本次培训中，我们操作演练使用的那几台机器与我们正在使用的型号完全不同！。”另有技术骨干老张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加这次培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也没办法静下心来听课呀！”

此外，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程。可培训还未开始，一批老员工就声明：“我们不参加培训，自己的能力也就这样了，没什么好培训的。”结果，培训过程中，有的老员工推脱说工作太忙了，有的干脆请病假不来了。请结合案例回答以下问题：

（1）请对F公司培训管理方面存在的问题进行分析。（8分）

（2）假设你是F公司的培训负责人，请针对以上问题提出系统的培训管理解决方案。（8分）解析：对于综合题，尤其是案例分析的题型，考查的重点是对案例背景的解读，包括案例中涉及到的人力资源管理现状、存在的问题、具体问题现象的描述以及解决要求等。所以，类似这种综合型较强的综合题，解答思路是：（1）认真解读案例背景。（2）根据所给分值总结出相对应的条目，比如，第（1）2

问8分，至少要总结出4条及以上的内容。（3）每条均需描述案例背景中的内容。

参考答案：

（1）通过对F公司培训管理现状的梳理，可以看出其存在以下4大方面的问题。

①培训纵向管理不畅。培训中如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，就会导致“好的想法得不到贯彻”。例如，F公司受训员工一旦察觉到他们将要参加的培训并未引起管理层或者直属领导的关心和重视，他们的积极性就会受到重挫。同时，培训效果不好无助于战略发展目标的实现，决策层也会对培训工作失去信心。（2分）

②培训计划没有针对性。F公司培训计划不是深入基层调研后制定的，再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、又有充电需求的员工因工作繁忙失去参加的机会，而另一部分员工则因培训与需求的脱节，导致效果不佳。（2分）

③培训效果没有严格评估。例如，F公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却轻视了对培训结果的总结与反思，考核与评估，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和损失不断重复。（2分）

④培训成果难以转化为绩效。F公司管理层仅希望培训后的员工工作的更好，员工学习的知识不知融会贯通又无用武之地，员工对培训不重视或产生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事。（2分）

（2）可以通过以下4方面培训机制的建立解决F公司存在的培训问题。

①建立领导支持鼓励的机制。成功的培训尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头上就会被卡死。企业各层级之间需要进行培训沟通、坦诚相待，同时，把是否重视培训列入各部门管理者的绩效考核指标中。（2分）

②建立规范的需求分析机制。培训需求分析是培训管理的首要环节，培训需求报告的有效性直接决定了培训内容的选定、培训方法的选择、效果评估手段的确定。所以，必须建立科学、有效、规范的需求分析机制，对企业的战略目标、组织结构、管理者对员工工作业绩的要求、员工行为准则、工作职责、顾客的需要和员工自我评价等信息进行分析。（2分）

③建立严格的效果评估机制。建立全面、科学、有效的三级评价指标体系。对员工参加培训的态度、考试、考核的成绩、成果进行评价，对各职能部门或主管人员的培训参与度、支持程度进行评价，对公司整体培训效果进行评价，并且把定性评价与定量评价、短期评价与长期评价结合起来。（2分）

④建立有效的成果转化机制。为加速培训成果的转化，在进行培训项目设计时就应该注重培训活动、环境、反应与工作状态的相似性。同时，还要建立起适时进行反馈和培训激励的子机制。（2分）

【应用型案例】

MG公司是一家生产电脑及数码产品配件的企业。公司有5个生产车间，共有员工900多人。2011年5月至2012年10月，因产品质量不达标，公司连续失去了2个大客户。为此，厂领导非常恼火，厂长要求生产部、质量部与人力资源部门共同调查，2周内找出问题所在并提出解决方案。

生产部、质量部与人力资源部3部门联合选出6人组成质量问题调查小组。结果发现：公司目前的生产技术、设备和采购的原材料没有问题，问题出在生产线上的工人及质检人员缺乏质量管理意识、疏忽大意上。调查小组向厂长汇报后，厂长要求人力资源部立即采取有效措施解决这一问题。

人力资源经理马上召开紧急会议，研讨解决方案。招聘专员小刘和培训专员小李认为：员工缺乏质量管理意识，应进行质量管理培训。考核主管小樊认为：员工不认真工作，应制定更为严格的考核制度。人力资源经理考虑到时间的紧迫性，决定采取小刘和小李的建议，进行员工质量管理培训。

培训时间：历时3周，分别为周一、周三、周五晚上19：00~21：00。培训地点：分别为一车间、二车间、三车间。

公司不给付听课员工额外的薪水，但是，培训记录将被记入员工个人培训档案中，并在今后的加薪、晋升时予以重点考虑。

第一天听课人数很多，但上课期间有员工早退，结束时听课人数已经减少了三分之一。以后的培训，员工参与的积极性越来越低，最后一天听课的人数还不到一半。培训结束后，人力资源部对参训者的行为改变情况进行了调查，发现参训人员行为并未因培训发生明显的改变。面对这一结果，人力资源部经理陷入了沉思。

案例分析：通过对MG公司质量管理培训全过程的梳理，可见主要存在四个方面的问题。1.人力资源部未进行系统的培训需求调查分析，仅通过部门内部讨论就决定组织开展了质量管理培训，为培训失败埋下了隐患。

2.培训时间安排不合理。员工工作一天后，还需要进行长达2个小时的培训，受训员工心不在焉，早退、缺勤的情况就再所难免。

3.培训奖惩和激励管理不到位。未对员工培训期间的待遇、奖惩进行合理规划，导致员工参与培训的积极性大大降低。

4.培训效果跟踪和评估不到位。未做好培训实施管理工作，在培训过程中未及时监控，未对员工早退等情况进行及时处理，导致参训人数减少，严重影响了培训效果。

那么，针对MG公司培训管理中出现的问题和生产企业员工的特点，建议MG公司采取以下措施构建培训体系，进行规范化的培训运作管理。

1.进行系统的培训需求分析。MG公司的生产操作人员的工作具有一定的特殊性，在对其进行培训需求分析时，可以采用问卷调查法、访谈法或者观察法，也可以2种方法相结合。以达到深入了解培训对象的真正需求，从根本上调动参训人员的积极性。

2.做好培训计划。合理预算培训费用、安排培训时间、设置培训课程等，以确保培训目标的实现。3.设置实用的培训课程。生产操作人员培训课程应视企业的发展战略需要，并结合其培训目标与培训需求进行重点设置。

4.选择适用的培训方法。针对生产操作人员的质量管理培训，可以采用课堂讲授法、现场演示法、工作指导法与多媒体教学法相结合的形式。

5.做好培训实施管理工作。制定明确的奖惩标准、培训纪律，选派合适的人员对培训过程进行监控，发现问题后应及时、妥善的处理。

6.进行科学的培训效果评估。包括建立培训效果评估标准，设计培训效果评估表，定期观察受训员工行为的改变，创造良好的新知识、新技术运用的环境和条件，撰写培训效果评估报告等。

第四篇：员工培训案例

开发与培训案例

案例

一、别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

1.杜邦公司的培训体系有什么特点？

2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？

案例

二、培训就是智力的储蓄

福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。

对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。

公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。

员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。

公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。

东百集团的培训方案如下:

1、岗位培训

公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。

2、等级培训

集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。

3、超前培训

针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。

4、中层干部培训

为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。

随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。案例讨论：

1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？

2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评

案例

三、彻底改造Apex门业公司的习惯做法

Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。

订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。

目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用1周～2周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。

问题：

1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？

2.工作说明书在培训中的作用是什么？

案例

四、恒伟公司的培训困境

培训的状况

1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。

在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。

培训存在和面临的问题

（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。

（2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。

（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。

（4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。

（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。

由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

问题：

（1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？

（2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？

案例

五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系

世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。

美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”

第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了6个月至3 年、有培养前途的20来岁的年轻职员。该课程每年举办16次，约有800多人参加，具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为3个星期。参加学习的是在通用工作8～10年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有30％是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在通用工作8年。

美国通用电气公司在全世界拥有30余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为“美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。

第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。

第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案。

问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。

第五篇：员工培训案例

员工培训案例那些

１.试述企业培训风险的防范措施？

依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护企业的专利技术。２.培训的方法有哪些？

理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法；培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。３.培训成果转化有哪几个层面？

依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。

４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？

制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。

６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？

让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理；紧急情况处理。

7．简述培训的流程。

（1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定；（2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训人员（3）培训评估阶段。

8．简述员工培训中的主要目标。‘

通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作效率及质量，降低成本等。

（四）案例分析题 案例1：

南方电器公司成立于2000年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。

问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划？

答：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

（5）设计培训评估工具。（6）考试与实操。案例2：

问题：米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？ 答：随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。案例3：

大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却比较底，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人的辩论，觉得都有道理。问题：

1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手：

（1）耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。

（2）发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。

（3）才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

答(1)公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；(2)企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；

(3)公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。论述题论述管理人员开发的方法（152页的）

作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于3个月.2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强的针对性.3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力)、解决问题的能力的培训和训练.4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练.5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和非财务人员的培训

6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评.此外还可以攻读EMBA和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30分)

一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习

内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等 第二是业务学习

认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习

帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤 第四是考评

认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。

二、新员工培训内容

1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。

2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。

3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。

4、到职后第五天

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。

到职后第30天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。到职后第60天

静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

三、培训教师安排

静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同”

王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、公司相关程序

许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动）

王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受）顾艳萍主讲——大理石家装市场

杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的

方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10年老工人的体会与感受

四、新员工培训反馈与考核

每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。许竹坪要对新学员进行讲评。

要设计岗位培训反馈表（到职后一周内）

新员工试用期内表现评估表（到职后30天）；新员工试用期绩效考核表（到职后60天