迪斯尼员工培训案例

第一篇：迪斯尼员工培训案例

东京迪斯尼乐园员工培训案例

我国的主题公园为什么短命的多，长寿的少，表面上看，好像问题是在投资、项目、设计、客源等方面，但实际上员工的素质问题是一个重要方面。自从1955年沃特·迪斯尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园──迪斯尼乐园以来，迪斯尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰等为一体的大型娱乐性企业集团。面对激烈的旅游市场竞争，是什么力量使得迪斯尼经久不衰，执主题公园之牛耳呢？实际上，迪斯尼成功的秘密武器就是给游客提供优质、高效、细致的服务，而这种服务品牌的形成则得力于迪斯尼严格、系统的员工培训。

舒心招聘

开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。为了顺利地招聘到合适员工，迪斯尼公司提倡在专门的装饰豪华的面试中心里舒心招聘。面试中心有有趣的圆形大厅和弯路，弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍公司的历史及主要特点。中心的人力资源部代表格雷·斯托科说：“我们希望这能够让应聘者感受到一点迪斯尼的神秘和舒心感，有利于放松心情，正常发挥。”通常，面试中心每天要接待150-200名初试合格的应聘者，这些应聘者中大约有30%是由公司原有员工推荐来的。在应聘者前来应聘之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司的全部职务清单小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备，与公司相关人员沟通。经过这一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司工作之前就会基本了解迪斯尼的企业文化。

精心培训

迪斯尼对新员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业精神教育的一种重要手段。迪斯尼要求每一个新员工都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。

重视员工培养，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”„„顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定： ◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样对待丢失的小孩

从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死„„”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上

去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。

本讲小结

景区的服务体现在方方面面，但都主要通过一线员工来实施。如何让一线员工真正认识到服务的重要性，树立用心服务的观念，掌握各种服务的本领，这是做好服务的基础。在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。迪斯尼的培训说明，好的服务必须从基本的要求做起，要重视、照顾、培训好员工,从细节出发，只有把细节做到位，才能有好的服务。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。我们的培训其实许多时候所缺乏的就是像迪斯尼这样的细节与耐心，之所以会这样，一方面是因为我们培训者本身认为这些没有必要，任何一个人都应该知道这些或者我们也不认为这是很重要的问题，另一方面索性我们培训的组织者、设计者和实施者本身对我们所要培训的内容缺乏系统、科学地认识，根本就不知道应该做这些事情，其实说白了就是一群外行在培训外行。

迪斯尼如何培训员工？

迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。

每天的训练总是以赞扬式的回顾开始，当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时，他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象，训练人制造一种气氛，似乎瓦尔特本人就在房间里，正欢迎新的工作人员来到他的领地，其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者，和他共同来创造世界上最美妙的地方。一家大公司向其工作人员灌输本身的价值，恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。

员工们首先需要学习的是，要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的，然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。培训本身也是一种演出，或者严格一点说是一种彩排，是由训练人员口传身授的。让每一个人明确他在表演中扮演的角色，在传统的培训方式完成之后，新的工作人员进入乐园实习三天。

员工们必须牢记，从来到大街的那一时刻起，就登上了舞台，就得时时面带笑容，要记住你所扮演的人物要说的话，记住当人们在市政大厅门前时，你要给他们讲些什么，记住你要笑容满面，记住你在帮他们消磨时间，这些都是头等重要的大事。对迪斯尼的人员来说，列队通过大街是最长和最苦的差事，但他们的步法、姿势整齐一致，对游客来说实在是一种地道的款待。乐园强调，不在演员名单上的人，绝不允许偷看一个除掉面具的角色，那种头戴面具的印象必须永远保持，这些演员接到指示在任何情况下都不准破坏角色的形象。

迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下，乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络，设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心，一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。每天一早干干净净的戏装提供给演员，由于众多的节目和大量的库存，这里是世界上最大的藏衣室。躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中，工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化妆，一般地说也可以像在真实天地中那样自如的行动，然而他们一旦被送出隧道，穿过僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国，他们就再次来到舞台之上，进行人们预期的表演。

收获是显而易见的，这一魔幻王国很快就成了一个童话世界。

时间流逝，但这里仍盛况空前，人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来，而一旦步入园内就会忘乎所以，仿佛真的回到了童年时代。

案例评述

迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位，即：表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。如何实施公司的这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供给顾客的产品和服务，必须要由员工实施。所以迪斯尼强调：将企业价值灌输给工作人员。这种灌输从招聘环节就已经开始了，同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪斯尼的目标就是：不惜一切来确保其1．9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的价值所在。

所以整个案例体现了这样一种思想，就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更为重要，也更为复杂，是企业实施文化管理的关键所在

第二篇：迪斯尼乐园员工培训案例：员工比经理重要

迪斯尼乐园员工培训案例

世界上有６个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了２５年，有２亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到１，７００万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何通过重视员工培训提高经营管理水平的。

1．重视员工培训，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

2．从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约５０米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练３天后，发给员工３把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人

们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

3．会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定：

◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩１０次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。

4．香港的迪斯尼会更有“钱”途吗

香港迪斯尼目前已经正式开张，人们开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。

第三篇：香港迪斯尼案例分析

在人们的臆断中，一向以人满为患且价格不菲著称的香港迪斯尼乐园，无疑是其两大股东香港政府以及美国华特迪斯尼公司的“摇钱树”，但事实并非如此。1月19日，香港迪斯尼在开业4年后首次对外公布了自己的财务状况——连续4年亏损。25日，港府立法会经济发展事务委员会在其《香港迪斯尼乐园最新进展报告》中写到：在2009，乐园接待了460万名访客，并获得25.41亿元收入，较上略减1%；扣除利息、税项、折旧及摊销前亏损为7000万元，与2008的1.61亿元相比，亏损额减少了9100万元。“任何大型投资项目均需要时间发展和打好基础，所以回本期亦会较长。乐园至今运作了4年，仍然处于投资期。”香港商务及经济发展局（CEDB）发言人告诉《商务周刊》，“但香港政府认为乐园目前的业绩仍未及预期理想，政府作为乐园的大股东，会继续监察乐园管理公司的表现，督促管理层认真检讨乐园营运状况，提升整体运作效率及改善乐园表现。”

实际上，自2005年9月开幕以来，由外而内暴露出的各种问题，使得香港迪斯尼乐园每年都未能达成既定目标，也让开业的4年时间成为了香港迪斯尼的“纠错期”。最小的迪斯尼乐园

“他们总是过高的估计来迪斯尼乐园参观的人数，盲目乐观。”香港中文大学市

场学教授冼日明对《商务周刊》表示，这就是迪斯尼过去4年持续亏损的症结所在。

香港迪斯尼乐园在2005年9月开始营运后，第一年游客为520万人次，低于首 年560万人次的预期。第二年这一数字继续下滑至400万人次左右，而后受益于内 地游客的上升，但直到2009年，游客人次在年增长2%的情况下也仅上升到了460万，远远低于预期的600万人。

“香港迪斯尼恐怕是世界上最小的迪斯尼乐园了，而且很少有游客认为‘越小越 美’。”冼日明说，“几年前迪斯尼游乐园刚开业的时候，可供游客游玩的项目非常少，每次都要排很长时间的队，且园内人群拥挤。”

作为全球第5个以迪斯尼乐园模式兴建的主题乐园，香港迪斯尼开幕时只有 4个主题园区、21个项目，而美国洛杉矶、奥兰多以及东京和巴黎的迪斯尼乐园 则分别有8个、7个、7个以及5个主题园区，项目设施也多于香港迪斯尼。尽管

2006-2008年香港迪斯尼陆续增添了新的设施项目，但其总占地面积仍只有126公顷，是全球面积最小的迪斯尼乐园。

2009年7月，香港政府就扩建乐园及相关财务安排与美国华特迪斯尼公司达成协议。《香港迪斯尼乐园最新进展报告》披露：乐园将增加3个全新的主题园区，预计于2014年年中前分阶段完成。其中两个新主题园区在环球迪斯尼主题乐园是首度推出，余下的也是在亚洲区内迪斯尼乐园中的第一个。乐园扩建后，面积将较现有主题公园增加约23%，并增设30多项新游乐设施、娱乐表演和互动体验，令乐园游乐设施总数增至100多项。香港迪斯尼乐园度假区发言人由此对《商务周刊》表示：“作为华特迪斯尼公司在亚洲区的最大投资项目，我们对香港迪斯尼乐园的长远发展充满信心。按现时最新评估，扩建后的香港迪斯尼乐园为本港带来的经济效益净额现值，以40年运作期计算，将介乎647亿至1173亿港元。” 尽管如此，与香港政府此前对迪斯尼预估的收益800亿至1480亿港元相比，这个数据还是锐减约20%。香港政府同时也预计，扩建对迪斯尼乐园的投资回报率最高只有5%，最坏情况是“不盈不亏”。

事实上，香港迪斯尼乐园在2014年扩建完毕后，仍是世界上面积最小的迪斯尼公园，而它还要肩负起吸引123%甚至更多游客的任务。数据显示，在2009造访香港迪斯尼的游客中，本地游客占41%，内地占36%，国际占23%。其中，香港本地及内地游客人数分别较上一上升4%和10%，而国际游客人数则下降9%。“我们可以看出游客的主要来源还是香港本地，但必须承认的是，香港是一个非常小的城市，这里总共有700万人口，我们怎 么能指望香港人每天都去迪斯尼乐园呢？”冼日明说，“我还没有看出香港人未来有经常去迪斯尼乐园游玩的打算。”但香港迪斯尼对本土以外游客的忠诚度表示了信心。上述香港迪斯尼发言人称：“乐园开幕至今，总共款待逾1900万名来自世界各地的宾客，当中超过200万人是专程为到香港迪斯尼乐园度假区而来香港的。”香港旅游发展局的调查资料也显示，去年共有超过70万人次的旅客是专程为香港迪斯尼乐园而来港的，较2008年上升17%。2009，游客平均在香港迪斯尼乐园内逗留超过6小时，大多数游客表示有意重游及向他人推荐乐园。但这一上升势头恐怕很难保持到2014年香港迪斯尼乐园扩建完成，因为一批新的主题公园正在东亚以及东南亚崛起，足以稀释香港迪斯尼重要的内地市场客源。“上海迪斯尼乐园将在2014年建设完成；新加坡正在建设的主题公园也将在未来1-2年内完成。此外，韩国也计划建设最大的世界级游乐场所，这些都是我们最新要面对的竞争对手。”冼日明说。

水土不服的美式管理

在收入尚未确定之时，又背负了36.3亿港元的扩建成本，这给4年未曾赢利的香港迪斯尼带来了不小的压力。

“从过往的经验来看，它的成本控制能力并不尽如人意。”冼日明说。数据显示，目前占地126公顷的香港迪斯尼乐园有员工超过5000名，而香港另一主题公园——海洋公园的员工还不满2000人，后者的面积为170英亩（约合68.8公顷），约是迪斯尼的54.6%，是世界最大的海洋公园之一。根据香港政府披露的信息，扩建后，香港迪斯尼还将增聘600名全职员工。为了提高管理的效率，香港政府也在考虑如何减少支出。在冼日明看来，香港迪斯尼花大价钱请来美国团队进行管理就非常不合算，甚至造成了另一内部管理问题。香港 政府与美国华特迪斯尼的谈判起始于1998年，1999年10月谈判结束，双方达成协议，合伙成立香港国际主题公园有限公司，负责乐园度假区的兴建与营运，公司股本总值57亿港 元，其中香港政府初期拥有该公司57%股权，美国华特迪斯尼占43%。目前，该公司董事局 共有11位成员，香港迪斯尼乐园度假区发言人告诉记者：“当中4位由华特迪斯尼公司委 任，5位成员由香港特别行政区政府委任，另外两位是独立成员。至于董事局主席，亦是由政府及迪斯尼董事局成员每年轮流担任。”“来自外国的管理团队并不知道如何在香港做得好，他们只是照搬美国本部的工具来管理香港迪斯尼。”冼日明说，“管理团队在香港客源复杂的背景下经营，就需要有不同的战略，并且对一部分计划进行修改以适应本地的情况。”实际上，迪斯尼乐园的管理全球统一化和地方定制化不协调的问题，早在巴黎迪斯尼乐园既已出现。巴黎迪斯尼游乐园直接接受美国的管理，在最开始时全盘复制了美国的管理方法，比如不能在游乐园里兜售葡萄酒，而葡萄酒恰恰就是法国人的最爱。另外，在游乐园内使用英语而非法语也产生了负面影响。种种原因使得巴黎迪斯尼乐园经营惨淡。

香港迪斯尼乐园度假区发言人则对记者强调，香港迪士尼正不断在管理层中注入“本地 血统”，“香港迪斯尼乐园度假区管理团队的本地管理经验丰富，很多管理层更是香港人，以 2008年继任乐园度假区行政总裁的金民豪为例，既是土生土长的香港人，亦具备多年内地 工作的经验，对本港及内地市场有充足掌握”。据其介绍，香港迪斯尼2008年9月推出的“迪斯尼黑色世界”，以及期间推出的全新惊吓设施“森魔诡域”和“宇宙深寒”等，是由乐园的本地工作人员构思及制作；此外，负责乐园布置的艺术总监和负责商品设计的 设计师皆是香港本地人。“作为中国境内第一个迪斯尼主题公园，香港迪斯尼乐园度假区不论从推出的特备节目、娱乐体验，或者是园内的配套设施方面，都加入了本土元素。”度假区发言人表示，这里是全球唯——个会推出农历新年特备节目的迪斯尼乐园，五间餐厅都提供中国菜谱，晶荷轩是直接以中菜为主的主题餐馆，“小小世界”中包括了香港的维景夜景，及北京的万里长城等地标性建筑。但直至目前，香港迪斯尼的管理团队仍只是一支有本土参与者的美式团队，而另一个建在美国本土之外的东京迪斯尼乐园，之所以能够区别于巴黎迪斯尼乐园获得成功，极大一部分原因是乐园管理权完全掌握在当地的日本人手里

亏损的只是港府一家？

1983年春，东京迪斯尼乐园依照美国迪斯尼乐园模式建成开业。“因为第一次到海外扩张，美国迪斯尼没有参与投资和管理，只是让东京迪斯尼特许经营，美方提供知识指导，让日方聘请美方的专家，日方向其提供知识产权的使用费用。”上海财经大学旅游管理系主任何建民告诉《商务周刊》，“日本人最了解本土的客源结构，在保有全球统一化的同时，又保证了地方定制化，形成了将二者融合的管理体制和机制。”数字显示，耗资1500亿日元的东京迪斯尼获得了数倍于投资的利润，被誉为“亚洲第一游乐园”，一段时间内其游园人次甚 至比美国本土的迪斯尼乐园还要多。但香港政府并未在香港国际主题公园有限公司中享有管理权。“从历史的角度看，当时的香港正是在亚洲危机后的复苏阶段，希望能够提振信心。”何建民告诉记者，香港政府急切希望通过修建迪斯尼拉动就业、提振经济的心理，使得其向美方进行了妥协。华特迪斯尼似乎在重复其对巴黎迪斯尼的所作所为，除了在营业成本中收取高额特许费，占香港迪斯尼消费额一半的纪念品以及餐饮收入也被收入囊中；此外，其他附属经营项目，诸如迪斯尼酒店、收费的迪斯尼频道、迪斯尼英语教育等，当时作为一揽子引进的项目的收益，也被美国华特迪斯尼独占。留给香港政府的就只有从门票收益部分领取的提成。而香港迪斯尼门票消费仅占到游客总消费的50%。北京绿维创景规划设计院主题公园规划设计中心主任贺荣梅为香港政府算了一笔账：“假设只考虑一期投资总额141亿元，香港迪斯尼总经营成本应为20.8亿港元，那么年平均450万游客人次，每年能为香港迪斯尼乐园带来27亿港币的收入。”按这个算法，尽管盈余接近7亿港元，但其中48%要付给华特迪斯尼公司，此外每年还要支付高昂的特许费用，香港方面的利润将所剩无几。“这只是我们依据迪斯尼透露的基本数据所做的分析，实际上迪斯尼的财务报表比这个要复杂得多，成本也有可能超出20亿港元。所以实际上亏损的是香港政府这个大股东，而不是迪斯尼。”贺荣梅对《商务周刊》表示。为解决亏损问题，香港政府与美国华特迪斯尼于2009年7月达成了新的协议，即在同意扩建的同时，双方以债换股。香港政府将借给迪斯尼乐园的61亿港元中的51亿元换成股份，保留10亿港元贷款；美国华特迪斯尼则是将向乐园借贷的27亿港元全部转化成股份，以总投资62亿港元获得48%的股份，香港政府从原来的占股57%退至52%。

协议还有两条附加条款。《香港迪斯尼乐园最新进展报告》披露：乐园由2009起，按年披露主要营运和财务资料，以提高乐园营运的透明度；修订基本管理费的计算方法，将管理公司收取的费用由总收入的2%改为扣除利息、税项、折旧及摊销前赢利的6.5%，直接与乐园的业绩挂钩；双方亦已设立机制，当乐园的财务表现因逆境而受到影响时，合营公司可以延迟缴付专利权费。而后一条正是巴黎迪斯尼贫困交加时提出的解决方案，最终使其摆脱窘境。

“政府对于以债换股的形式表示非常满意，认为达成了一个占上风的协议，因为不需要再拿现金出来，却依然能够保持大股东的地位，而乐园也能够扩建。”香港凤凰卫视主持人闾丘露薇在其博文中写道，“不过也不是人人都这样乐观。这样的协议至少是说明 一点，政府借出去的钱肯定是收不回来了。”

但香港政府似乎可以从更高的鸟瞰角度，理解对迪斯尼乐园的投资以及迪斯尼乐园本身的“摇钱树”作用。“从一个公司或者一个股东的微观角度看，确实存在亏损，但如果从地区经济的宏观方面看，就会不同。”何建民说。

香港旅发局的数据显示，与没有乐园的情况相比，在过去四个营运中，乐园游客为香港带来额外累计242亿港元的消费。计及乐园游客在港额外消费所产生的直接及间接增加值，乐园在首三年合共为香港经济带来约103亿港元增加值，令当地生产总值平均每年提高约0.2%，而在2009，乐园为香港经济带来约44亿元增加值，对本地生产总值的贡献因而增至约0.3%。

第四篇：员工培训案例

开发与培训案例

案例

一、别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

1.杜邦公司的培训体系有什么特点？

2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？

案例

二、培训就是智力的储蓄

福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。

对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。

公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。

员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。

公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。

东百集团的培训方案如下:

1、岗位培训

公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。

2、等级培训

集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。

3、超前培训

针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。

4、中层干部培训

为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。

随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。案例讨论：

1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？

2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评

案例

三、彻底改造Apex门业公司的习惯做法

Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。

订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。

目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用1周～2周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。

问题：

1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？

2.工作说明书在培训中的作用是什么？

案例

四、恒伟公司的培训困境

培训的状况

1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。

在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。

培训存在和面临的问题

（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。

（2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。

（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。

（4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。

（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。

由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

问题：

（1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？

（2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？

案例

五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系

世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。

美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”

第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了6个月至3 年、有培养前途的20来岁的年轻职员。该课程每年举办16次，约有800多人参加，具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为3个星期。参加学习的是在通用工作8～10年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有30％是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在通用工作8年。

美国通用电气公司在全世界拥有30余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为“美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。

第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。

第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案。

问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。

第五篇：员工培训案例

某大型超市为了减少顾客在收银台结账排除的等待时间，调整了收银台通道的整体布局，使通道总数由原来的16个增加到24个，并新招聘了一批收银员，人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能培训非常重视。为了保证收银员的培训能够切实达到预期效果，人力资源部决定加大培训评估工作，要求培训主管尽快设计出收银员培训的技能成果评估方案。请结合本案例回答以下问题：

（1）收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容？试举例说明。（12分）（2）培训的技能成果可采用哪些方法进行评估？（6分）参考答案：

（1）收银员培训的技能成果评估内容应包括3个方面：

①技能成果可以用来评价收银员对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（2分）

②收银员培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践工作中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。（2分）

③对应于培训效果评估的四个层级，收银员培训的技能成果评估应包括学习评估和行为评估。其中，学习评估的内容，即评估收银员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。行为评估的内容，即评估收银员在工作中的行为方式有多大程度的改变，这是收银员技能成果评估的重点内容。（2分）

收银员培训的技能成果评估内容，举例说明。

①收银员学习评估的内容。例如：对收银员作业守则、退货流程的熟悉程度等。（2分）②收银员行为评估的内容。例如：对收银设备如收款机、POS机的操作、商品扫描、商品消磁、商品装袋、改口令、条码输入、刷卡、点钞、验钞等基本操作是否熟练，对清点、上缴营业款等是否熟练。（2分）

③收银员工作过程中是否注意使用礼貌用语，着装与仪表是否符合规范等的评估。（2分）（2）培训的技能成果可采用以下6种方法进行评估。（6分）

①现场观察法。②工作抽样法。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判收银员掌握技能的真实水平，也可以用来评判收银员所掌握的技能实际被应用的程度③专家评定。主要包括负责收银培训的内、外部教师对收银员的评价。④笔试法。可以在培训过程中或者培训结束后进行，一般由培训教师或者培 1

训管理人员组织实施。⑤主管评价。⑥客户评价。

解析：对于本章卷册二考试的技能大题而言，简答题基本上都有教材相对应的知识点。所以，综合题是考试的难点所在，尤其是涉及到非教材中的知识点，考查的就是学员的案例解析能力、综合分析能力，考查的就是学员的培训管理工作实践能力和广泛阅读的积累。

下面这道模拟试题，请在解读案例背景的基础上，结合教材相关知识点和实际工作技巧再进行解答（相关答案要点及具体解析供参考）。

2.（模拟题）F公司是一家专门提供有线通信网络整体解决方案的高科技公司。成立之初，就拥有多项高新技术专利。近年来，凭借其领先的科技实力，取得了良好的效益。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业中立于不败之地。

因此，F公司近两年与颇具知名度的H培训公司合作，组织了几次大型培训。但是，令高层领导困惑不解的是，钱投了不少，可效果却都不理想。

小刘在参加技能培训前就向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且按照说明书和规范进行操作时也总是出错。”培训负责人说：“也许你尚未完全掌握操作要领和操作技巧，而这次我们安排的培训就是帮助你的。”

培训结束后，小胡满是疑问：“在本次培训中，我们操作演练使用的那几台机器与我们正在使用的型号完全不同！。”另有技术骨干老张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加这次培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也没办法静下心来听课呀！”

此外，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程。可培训还未开始，一批老员工就声明：“我们不参加培训，自己的能力也就这样了，没什么好培训的。”结果，培训过程中，有的老员工推脱说工作太忙了，有的干脆请病假不来了。请结合案例回答以下问题：

（1）请对F公司培训管理方面存在的问题进行分析。（8分）

（2）假设你是F公司的培训负责人，请针对以上问题提出系统的培训管理解决方案。（8分）解析：对于综合题，尤其是案例分析的题型，考查的重点是对案例背景的解读，包括案例中涉及到的人力资源管理现状、存在的问题、具体问题现象的描述以及解决要求等。所以，类似这种综合型较强的综合题，解答思路是：（1）认真解读案例背景。（2）根据所给分值总结出相对应的条目，比如，第（1）2

问8分，至少要总结出4条及以上的内容。（3）每条均需描述案例背景中的内容。

参考答案：

（1）通过对F公司培训管理现状的梳理，可以看出其存在以下4大方面的问题。

①培训纵向管理不畅。培训中如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，就会导致“好的想法得不到贯彻”。例如，F公司受训员工一旦察觉到他们将要参加的培训并未引起管理层或者直属领导的关心和重视，他们的积极性就会受到重挫。同时，培训效果不好无助于战略发展目标的实现，决策层也会对培训工作失去信心。（2分）

②培训计划没有针对性。F公司培训计划不是深入基层调研后制定的，再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、又有充电需求的员工因工作繁忙失去参加的机会，而另一部分员工则因培训与需求的脱节，导致效果不佳。（2分）

③培训效果没有严格评估。例如，F公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却轻视了对培训结果的总结与反思，考核与评估，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和损失不断重复。（2分）

④培训成果难以转化为绩效。F公司管理层仅希望培训后的员工工作的更好，员工学习的知识不知融会贯通又无用武之地，员工对培训不重视或产生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事。（2分）

（2）可以通过以下4方面培训机制的建立解决F公司存在的培训问题。

①建立领导支持鼓励的机制。成功的培训尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头上就会被卡死。企业各层级之间需要进行培训沟通、坦诚相待，同时，把是否重视培训列入各部门管理者的绩效考核指标中。（2分）

②建立规范的需求分析机制。培训需求分析是培训管理的首要环节，培训需求报告的有效性直接决定了培训内容的选定、培训方法的选择、效果评估手段的确定。所以，必须建立科学、有效、规范的需求分析机制，对企业的战略目标、组织结构、管理者对员工工作业绩的要求、员工行为准则、工作职责、顾客的需要和员工自我评价等信息进行分析。（2分）

③建立严格的效果评估机制。建立全面、科学、有效的三级评价指标体系。对员工参加培训的态度、考试、考核的成绩、成果进行评价，对各职能部门或主管人员的培训参与度、支持程度进行评价，对公司整体培训效果进行评价，并且把定性评价与定量评价、短期评价与长期评价结合起来。（2分）

④建立有效的成果转化机制。为加速培训成果的转化，在进行培训项目设计时就应该注重培训活动、环境、反应与工作状态的相似性。同时，还要建立起适时进行反馈和培训激励的子机制。（2分）

【应用型案例】

MG公司是一家生产电脑及数码产品配件的企业。公司有5个生产车间，共有员工900多人。2011年5月至2012年10月，因产品质量不达标，公司连续失去了2个大客户。为此，厂领导非常恼火，厂长要求生产部、质量部与人力资源部门共同调查，2周内找出问题所在并提出解决方案。

生产部、质量部与人力资源部3部门联合选出6人组成质量问题调查小组。结果发现：公司目前的生产技术、设备和采购的原材料没有问题，问题出在生产线上的工人及质检人员缺乏质量管理意识、疏忽大意上。调查小组向厂长汇报后，厂长要求人力资源部立即采取有效措施解决这一问题。

人力资源经理马上召开紧急会议，研讨解决方案。招聘专员小刘和培训专员小李认为：员工缺乏质量管理意识，应进行质量管理培训。考核主管小樊认为：员工不认真工作，应制定更为严格的考核制度。人力资源经理考虑到时间的紧迫性，决定采取小刘和小李的建议，进行员工质量管理培训。

培训时间：历时3周，分别为周一、周三、周五晚上19：00~21：00。培训地点：分别为一车间、二车间、三车间。

公司不给付听课员工额外的薪水，但是，培训记录将被记入员工个人培训档案中，并在今后的加薪、晋升时予以重点考虑。

第一天听课人数很多，但上课期间有员工早退，结束时听课人数已经减少了三分之一。以后的培训，员工参与的积极性越来越低，最后一天听课的人数还不到一半。培训结束后，人力资源部对参训者的行为改变情况进行了调查，发现参训人员行为并未因培训发生明显的改变。面对这一结果，人力资源部经理陷入了沉思。

案例分析：通过对MG公司质量管理培训全过程的梳理，可见主要存在四个方面的问题。1.人力资源部未进行系统的培训需求调查分析，仅通过部门内部讨论就决定组织开展了质量管理培训，为培训失败埋下了隐患。

2.培训时间安排不合理。员工工作一天后，还需要进行长达2个小时的培训，受训员工心不在焉，早退、缺勤的情况就再所难免。

3.培训奖惩和激励管理不到位。未对员工培训期间的待遇、奖惩进行合理规划，导致员工参与培训的积极性大大降低。

4.培训效果跟踪和评估不到位。未做好培训实施管理工作，在培训过程中未及时监控，未对员工早退等情况进行及时处理，导致参训人数减少，严重影响了培训效果。

那么，针对MG公司培训管理中出现的问题和生产企业员工的特点，建议MG公司采取以下措施构建培训体系，进行规范化的培训运作管理。

1.进行系统的培训需求分析。MG公司的生产操作人员的工作具有一定的特殊性，在对其进行培训需求分析时，可以采用问卷调查法、访谈法或者观察法，也可以2种方法相结合。以达到深入了解培训对象的真正需求，从根本上调动参训人员的积极性。

2.做好培训计划。合理预算培训费用、安排培训时间、设置培训课程等，以确保培训目标的实现。3.设置实用的培训课程。生产操作人员培训课程应视企业的发展战略需要，并结合其培训目标与培训需求进行重点设置。

4.选择适用的培训方法。针对生产操作人员的质量管理培训，可以采用课堂讲授法、现场演示法、工作指导法与多媒体教学法相结合的形式。

5.做好培训实施管理工作。制定明确的奖惩标准、培训纪律，选派合适的人员对培训过程进行监控，发现问题后应及时、妥善的处理。

6.进行科学的培训效果评估。包括建立培训效果评估标准，设计培训效果评估表，定期观察受训员工行为的改变，创造良好的新知识、新技术运用的环境和条件，撰写培训效果评估报告等。