欧洲迪斯尼案例分析资料汇总

第一篇：欧洲迪斯尼案例分析资料汇总

资本全球化遭抨击 麦当劳的日子不好过

http://finance.sina.com.cn 2001年07月31日 10:28 中国青年报

热那亚西方八国峰会期间，美国快餐店麦当劳遭到反全球化示威的严重冲击，损失惨重。

一些反全球化示威者认为，西方国家提倡的全球化进程只是垄断资本扩张的一种表现形式，反映的是西方发达国家的意志，维护的是发达国家的利益，其结果只会导致贫富分化和环境污染加剧。这么看来，麦当劳这个全球快餐业“巨无霸”被当作攻击目标也就不足为

奇了。

始办于1948年的麦当劳目前在119个国家开办了共2.8万家分店，平均每17个小时开办一家分店。资料显示，在美国目前3至9岁的儿童中，90%的人每月至少吃一次麦当劳。有人戏言，他们可以不知道现任总统是谁，但是他们几乎没有人不认识麦当劳的创始人理查德·麦克唐纳。伴随着世界经济一体化的进程，“麦当劳”这种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。

这个汉堡包巨人的规模和全球连锁的运作方式，成了许多反对全球化、反对快餐文化者们攻击的目标。据统计，自1999年以来，因为环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的大规模袭击麦当劳事件已经达到了5起。7月25日，因为不满西方维和部队的偏袒阿尔巴尼亚武装叛乱分子的停火协议，一些马其顿人袭击了当地的麦当劳快餐店。而在今年早些时候，法国的反全球化分子向巴黎的约20家麦当劳扔臭弹，然后参加示威，抗议他们所谓的快餐“令人作呕”。

就在麦当劳在国外饱受全球化和以美国为首的北约“牵连”的时候，美国国内也有一些人在反思快餐业尤其是麦当劳所带来的负面影响。美国新近出版的《快餐国家》就说：“如今的快餐食品对我们的经济、文化以及人们传统价值观念等都产生了巨大的影响。”有些人指责麦当劳的工作缺乏保障，没有稳定性，辞职或者被炒鱿鱼十分普遍。更让一些人不平的是，像麦当劳这样的快餐公司还能够从联邦政府得到大量补贴，因为“它为穷人提供了许多就业机会”。这样的反思自然令正因美国经济下滑而收益下挫的麦当劳担心不已。

然而，和麦当劳所面临的“外患”比起来，做美国经济不景气的牺牲品似乎还要好

一些。因为在国外遭受的袭击、上诉往往能令麦当劳的当地业务整个陷于瘫痪。有些组织和个人的攻击虽然直指美国或者北约或者全球化，受害者却往往是当地的麦当劳。国外有媒体评论说，麦当劳其实更应该作为以美国为首的“帝国主义”的标志。就连美国学术界和理论界本身也承认，类似麦当劳这样的跨国公司正在形成新的帝国主义，它比老式帝国主义更成功。这也难怪近年来一些以抗议美国霸权和全球化进程为目标的极端组织和人士，动辄袭击麦当劳等明显带有美国印记的商家。沈祺文

第二篇：案例欧洲迪斯尼乐园的教训

案例欧洲迪斯尼乐园的教训

1984年，美国的沃特•迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。

东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。

但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。

思考题：试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。

第三篇：香港迪斯尼案例分析

在人们的臆断中，一向以人满为患且价格不菲著称的香港迪斯尼乐园，无疑是其两大股东香港政府以及美国华特迪斯尼公司的“摇钱树”，但事实并非如此。1月19日，香港迪斯尼在开业4年后首次对外公布了自己的财务状况——连续4年亏损。25日，港府立法会经济发展事务委员会在其《香港迪斯尼乐园最新进展报告》中写到：在2009，乐园接待了460万名访客，并获得25.41亿元收入，较上略减1%；扣除利息、税项、折旧及摊销前亏损为7000万元，与2008的1.61亿元相比，亏损额减少了9100万元。“任何大型投资项目均需要时间发展和打好基础，所以回本期亦会较长。乐园至今运作了4年，仍然处于投资期。”香港商务及经济发展局（CEDB）发言人告诉《商务周刊》，“但香港政府认为乐园目前的业绩仍未及预期理想，政府作为乐园的大股东，会继续监察乐园管理公司的表现，督促管理层认真检讨乐园营运状况，提升整体运作效率及改善乐园表现。”

实际上，自2005年9月开幕以来，由外而内暴露出的各种问题，使得香港迪斯尼乐园每年都未能达成既定目标，也让开业的4年时间成为了香港迪斯尼的“纠错期”。最小的迪斯尼乐园

“他们总是过高的估计来迪斯尼乐园参观的人数，盲目乐观。”香港中文大学市

场学教授冼日明对《商务周刊》表示，这就是迪斯尼过去4年持续亏损的症结所在。

香港迪斯尼乐园在2005年9月开始营运后，第一年游客为520万人次，低于首 年560万人次的预期。第二年这一数字继续下滑至400万人次左右，而后受益于内 地游客的上升，但直到2009年，游客人次在年增长2%的情况下也仅上升到了460万，远远低于预期的600万人。

“香港迪斯尼恐怕是世界上最小的迪斯尼乐园了，而且很少有游客认为‘越小越 美’。”冼日明说，“几年前迪斯尼游乐园刚开业的时候，可供游客游玩的项目非常少，每次都要排很长时间的队，且园内人群拥挤。”

作为全球第5个以迪斯尼乐园模式兴建的主题乐园，香港迪斯尼开幕时只有 4个主题园区、21个项目，而美国洛杉矶、奥兰多以及东京和巴黎的迪斯尼乐园 则分别有8个、7个、7个以及5个主题园区，项目设施也多于香港迪斯尼。尽管

2006-2008年香港迪斯尼陆续增添了新的设施项目，但其总占地面积仍只有126公顷，是全球面积最小的迪斯尼乐园。

2009年7月，香港政府就扩建乐园及相关财务安排与美国华特迪斯尼公司达成协议。《香港迪斯尼乐园最新进展报告》披露：乐园将增加3个全新的主题园区，预计于2014年年中前分阶段完成。其中两个新主题园区在环球迪斯尼主题乐园是首度推出，余下的也是在亚洲区内迪斯尼乐园中的第一个。乐园扩建后，面积将较现有主题公园增加约23%，并增设30多项新游乐设施、娱乐表演和互动体验，令乐园游乐设施总数增至100多项。香港迪斯尼乐园度假区发言人由此对《商务周刊》表示：“作为华特迪斯尼公司在亚洲区的最大投资项目，我们对香港迪斯尼乐园的长远发展充满信心。按现时最新评估，扩建后的香港迪斯尼乐园为本港带来的经济效益净额现值，以40年运作期计算，将介乎647亿至1173亿港元。” 尽管如此，与香港政府此前对迪斯尼预估的收益800亿至1480亿港元相比，这个数据还是锐减约20%。香港政府同时也预计，扩建对迪斯尼乐园的投资回报率最高只有5%，最坏情况是“不盈不亏”。

事实上，香港迪斯尼乐园在2014年扩建完毕后，仍是世界上面积最小的迪斯尼公园，而它还要肩负起吸引123%甚至更多游客的任务。数据显示，在2009造访香港迪斯尼的游客中，本地游客占41%，内地占36%，国际占23%。其中，香港本地及内地游客人数分别较上一上升4%和10%，而国际游客人数则下降9%。“我们可以看出游客的主要来源还是香港本地，但必须承认的是，香港是一个非常小的城市，这里总共有700万人口，我们怎 么能指望香港人每天都去迪斯尼乐园呢？”冼日明说，“我还没有看出香港人未来有经常去迪斯尼乐园游玩的打算。”但香港迪斯尼对本土以外游客的忠诚度表示了信心。上述香港迪斯尼发言人称：“乐园开幕至今，总共款待逾1900万名来自世界各地的宾客，当中超过200万人是专程为到香港迪斯尼乐园度假区而来香港的。”香港旅游发展局的调查资料也显示，去年共有超过70万人次的旅客是专程为香港迪斯尼乐园而来港的，较2008年上升17%。2009，游客平均在香港迪斯尼乐园内逗留超过6小时，大多数游客表示有意重游及向他人推荐乐园。但这一上升势头恐怕很难保持到2014年香港迪斯尼乐园扩建完成，因为一批新的主题公园正在东亚以及东南亚崛起，足以稀释香港迪斯尼重要的内地市场客源。“上海迪斯尼乐园将在2014年建设完成；新加坡正在建设的主题公园也将在未来1-2年内完成。此外，韩国也计划建设最大的世界级游乐场所，这些都是我们最新要面对的竞争对手。”冼日明说。

水土不服的美式管理

在收入尚未确定之时，又背负了36.3亿港元的扩建成本，这给4年未曾赢利的香港迪斯尼带来了不小的压力。

“从过往的经验来看，它的成本控制能力并不尽如人意。”冼日明说。数据显示，目前占地126公顷的香港迪斯尼乐园有员工超过5000名，而香港另一主题公园——海洋公园的员工还不满2000人，后者的面积为170英亩（约合68.8公顷），约是迪斯尼的54.6%，是世界最大的海洋公园之一。根据香港政府披露的信息，扩建后，香港迪斯尼还将增聘600名全职员工。为了提高管理的效率，香港政府也在考虑如何减少支出。在冼日明看来，香港迪斯尼花大价钱请来美国团队进行管理就非常不合算，甚至造成了另一内部管理问题。香港 政府与美国华特迪斯尼的谈判起始于1998年，1999年10月谈判结束，双方达成协议，合伙成立香港国际主题公园有限公司，负责乐园度假区的兴建与营运，公司股本总值57亿港 元，其中香港政府初期拥有该公司57%股权，美国华特迪斯尼占43%。目前，该公司董事局 共有11位成员，香港迪斯尼乐园度假区发言人告诉记者：“当中4位由华特迪斯尼公司委 任，5位成员由香港特别行政区政府委任，另外两位是独立成员。至于董事局主席，亦是由政府及迪斯尼董事局成员每年轮流担任。”“来自外国的管理团队并不知道如何在香港做得好，他们只是照搬美国本部的工具来管理香港迪斯尼。”冼日明说，“管理团队在香港客源复杂的背景下经营，就需要有不同的战略，并且对一部分计划进行修改以适应本地的情况。”实际上，迪斯尼乐园的管理全球统一化和地方定制化不协调的问题，早在巴黎迪斯尼乐园既已出现。巴黎迪斯尼游乐园直接接受美国的管理，在最开始时全盘复制了美国的管理方法，比如不能在游乐园里兜售葡萄酒，而葡萄酒恰恰就是法国人的最爱。另外，在游乐园内使用英语而非法语也产生了负面影响。种种原因使得巴黎迪斯尼乐园经营惨淡。

香港迪斯尼乐园度假区发言人则对记者强调，香港迪士尼正不断在管理层中注入“本地 血统”，“香港迪斯尼乐园度假区管理团队的本地管理经验丰富，很多管理层更是香港人，以 2008年继任乐园度假区行政总裁的金民豪为例，既是土生土长的香港人，亦具备多年内地 工作的经验，对本港及内地市场有充足掌握”。据其介绍，香港迪斯尼2008年9月推出的“迪斯尼黑色世界”，以及期间推出的全新惊吓设施“森魔诡域”和“宇宙深寒”等，是由乐园的本地工作人员构思及制作；此外，负责乐园布置的艺术总监和负责商品设计的 设计师皆是香港本地人。“作为中国境内第一个迪斯尼主题公园，香港迪斯尼乐园度假区不论从推出的特备节目、娱乐体验，或者是园内的配套设施方面，都加入了本土元素。”度假区发言人表示，这里是全球唯——个会推出农历新年特备节目的迪斯尼乐园，五间餐厅都提供中国菜谱，晶荷轩是直接以中菜为主的主题餐馆，“小小世界”中包括了香港的维景夜景，及北京的万里长城等地标性建筑。但直至目前，香港迪斯尼的管理团队仍只是一支有本土参与者的美式团队，而另一个建在美国本土之外的东京迪斯尼乐园，之所以能够区别于巴黎迪斯尼乐园获得成功，极大一部分原因是乐园管理权完全掌握在当地的日本人手里

亏损的只是港府一家？

1983年春，东京迪斯尼乐园依照美国迪斯尼乐园模式建成开业。“因为第一次到海外扩张，美国迪斯尼没有参与投资和管理，只是让东京迪斯尼特许经营，美方提供知识指导，让日方聘请美方的专家，日方向其提供知识产权的使用费用。”上海财经大学旅游管理系主任何建民告诉《商务周刊》，“日本人最了解本土的客源结构，在保有全球统一化的同时，又保证了地方定制化，形成了将二者融合的管理体制和机制。”数字显示，耗资1500亿日元的东京迪斯尼获得了数倍于投资的利润，被誉为“亚洲第一游乐园”，一段时间内其游园人次甚 至比美国本土的迪斯尼乐园还要多。但香港政府并未在香港国际主题公园有限公司中享有管理权。“从历史的角度看，当时的香港正是在亚洲危机后的复苏阶段，希望能够提振信心。”何建民告诉记者，香港政府急切希望通过修建迪斯尼拉动就业、提振经济的心理，使得其向美方进行了妥协。华特迪斯尼似乎在重复其对巴黎迪斯尼的所作所为，除了在营业成本中收取高额特许费，占香港迪斯尼消费额一半的纪念品以及餐饮收入也被收入囊中；此外，其他附属经营项目，诸如迪斯尼酒店、收费的迪斯尼频道、迪斯尼英语教育等，当时作为一揽子引进的项目的收益，也被美国华特迪斯尼独占。留给香港政府的就只有从门票收益部分领取的提成。而香港迪斯尼门票消费仅占到游客总消费的50%。北京绿维创景规划设计院主题公园规划设计中心主任贺荣梅为香港政府算了一笔账：“假设只考虑一期投资总额141亿元，香港迪斯尼总经营成本应为20.8亿港元，那么年平均450万游客人次，每年能为香港迪斯尼乐园带来27亿港币的收入。”按这个算法，尽管盈余接近7亿港元，但其中48%要付给华特迪斯尼公司，此外每年还要支付高昂的特许费用，香港方面的利润将所剩无几。“这只是我们依据迪斯尼透露的基本数据所做的分析，实际上迪斯尼的财务报表比这个要复杂得多，成本也有可能超出20亿港元。所以实际上亏损的是香港政府这个大股东，而不是迪斯尼。”贺荣梅对《商务周刊》表示。为解决亏损问题，香港政府与美国华特迪斯尼于2009年7月达成了新的协议，即在同意扩建的同时，双方以债换股。香港政府将借给迪斯尼乐园的61亿港元中的51亿元换成股份，保留10亿港元贷款；美国华特迪斯尼则是将向乐园借贷的27亿港元全部转化成股份，以总投资62亿港元获得48%的股份，香港政府从原来的占股57%退至52%。

协议还有两条附加条款。《香港迪斯尼乐园最新进展报告》披露：乐园由2009起，按年披露主要营运和财务资料，以提高乐园营运的透明度；修订基本管理费的计算方法，将管理公司收取的费用由总收入的2%改为扣除利息、税项、折旧及摊销前赢利的6.5%，直接与乐园的业绩挂钩；双方亦已设立机制，当乐园的财务表现因逆境而受到影响时，合营公司可以延迟缴付专利权费。而后一条正是巴黎迪斯尼贫困交加时提出的解决方案，最终使其摆脱窘境。

“政府对于以债换股的形式表示非常满意，认为达成了一个占上风的协议，因为不需要再拿现金出来，却依然能够保持大股东的地位，而乐园也能够扩建。”香港凤凰卫视主持人闾丘露薇在其博文中写道，“不过也不是人人都这样乐观。这样的协议至少是说明 一点，政府借出去的钱肯定是收不回来了。”

但香港政府似乎可以从更高的鸟瞰角度，理解对迪斯尼乐园的投资以及迪斯尼乐园本身的“摇钱树”作用。“从一个公司或者一个股东的微观角度看，确实存在亏损，但如果从地区经济的宏观方面看，就会不同。”何建民说。

香港旅发局的数据显示，与没有乐园的情况相比，在过去四个营运中，乐园游客为香港带来额外累计242亿港元的消费。计及乐园游客在港额外消费所产生的直接及间接增加值，乐园在首三年合共为香港经济带来约103亿港元增加值，令当地生产总值平均每年提高约0.2%，而在2009，乐园为香港经济带来约44亿元增加值，对本地生产总值的贡献因而增至约0.3%。

第四篇：香港迪斯尼案例分析答案

迪斯尼业绩不佳的原因

造成迪士尼乐园在香港遭遇业绩不佳的根本原因，在于“水土不服”导致失去人缘。主要表现在：幻想世界的咖啡杯、探险世界的竹筏、3D剧院以及明日世界的太空飞碟等项目缺乏新意，国内众多主题游乐场都引进了类似的游戏项目，对内地游客的吸引力锐减。随处可见的排队等候、争抢厕所、甚至路边吃饭等乱象，更惊醒了游客们的童话梦。

此外，迪士尼主力客源——内地带小孩的家庭游客，两天花销动辄四五千元，而游戏设施、酒店档次却配不上这样的价钱，对于精打细算又收入有限的内地游客而言，很难成为香港迪士尼的回头客。此外海洋公园建立也给迪士尼带来了挑战，海洋公园拥有自己独有的优势――很多令人惊奇的游览项目，还有一些非常可爱的小动物，游客在娱乐身心的同时，也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色，吸引了大量的游客。

主题公园成功的关键因素

主题公园是以特定的文化内容为主题，以经济盈利为目的，以现代科技和文化手段为表现，以人为设计创造景观和设施使游客获得旅游体验的封闭性的现代人工景点或景区。

虽然主题公园具有很高的市场需求，但是运作成功也非易事。关键在于其专业性的管理，主题公园是纯粹的人造景观艺术，从基础设施建设到后期的运营维护都需要大量的资金投入。客观上要求主题公园所在地必须是经济发达地区，人均收入、居民可控消费及投资建设较高的地区。

但是其最大的资本来自于独一无二的主题文化。主题公园想要吸引人就要保持新鲜的姿态，必须要融进相关的文化内涵，形成自己的特色。以之为依托开发主题游乐、主题商业、主题演出、主题环业等以及与之相配套的游客服务设施、管理和维护保障设施，在主题公园发展中缺一不可。但是在后续发展中，其成功关键在于专业的管理。根据当地的文化习俗，人们的生活习惯，制定一套相对完备的发展战略，让其主题文化与之相结合，形成自己独特的发展之路。避免因为与对当地的文化习俗考虑不周影响公园的形象。香港迪士尼的“拒客”事件就是一个很好的教训：当时正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。想必许多电视观众都对愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入的场面记忆忧新。这一情况的发生说明了一个简单的问题――香港迪斯尼乐园拒客事件虽然反映出迪斯尼管理层的应对失误，但这次拒客事件的背后还有一个更深层次的原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽视了中国内地旅游消费文化的特点。

香港迪斯尼面临的机会与威胁分别是什么，应如何面对？

香港迪斯尼面临的挑战是客源不足与上海迪斯尼乐园和其他的公园如海洋公园等的建立，机会是香港立法会于本月10日对香港迪士尼扩建方案进行表决并获得通过。迪斯尼乐园应通过提高自主创新特别是创意策划能力，整合内部资源加强基础设施的修建，通过建立一系列的新景点，新设施，如：新的游乐场，新的主题乐园，扩大乐园面积并迎合年轻客群对机动游戏的需求，从而弥补当前游戏设施老旧、缺乏创新的不足。同时提供更多的优惠计划，相应降低乐园门票价格，满足广大国内游客的需求。同时通过对外部环境分析，竞争对手分析等，制定相应的市场战略，提高乐园的吸引力，达到压制竞争对手，保住及扩大市场份额的目的。实现的乐园的扭亏为盈。

第五篇：香港迪斯尼案例研究分析

“香港迪斯尼为何难以实现目标?”

——案例分析

一、背景

香港迪斯尼位于大屿山竹篙湾临海地段，占地126公顷，耗资35亿美元，于20005年9月开园，是迪斯尼在全球的第五个乐园。香港迪斯尼乐园以加州迪斯尼乐园为蓝本，为一家大小提供乐趣无穷的娱乐体验，具有多个主题表演及刺激玩意，园内设有店铺、餐厅以及宾客服务设施。香港迪斯尼一直倍受争议

香港迪斯尼早在开园前就因为经济、土地、风水等问题争议不断，开园后又因种种不公平条约遭到游客反对。2006年春节，香港迪士尼因人满为患而关门拒客，形象更是大打折扣。

开园四年均未实现客流目标。到2006年9月香港迪士尼乐园仅实现客流量500多万人次,末能完成首年560万人次的预定目标。2007年9月，开园二周年, 根据统计，香港迪士尼第二年的入场人次，也只有400万人次。

2008年9月，香港迪斯尼开幕三周年，没有相关消息。此间媒体报导，迪斯尼“终于” 有机会达到游客五百六十万人次。不过，与当年港府定下的“第三年目标”620万人次，仍有很大距离。估计亏损15亿港币。2009年9月，香港迪斯尼开幕四周年，没有相关消息。

香港迪斯尼乐园开业4年来，已累计接待超过1700万名游客，其中内地游客占三分之一。2010年9月12日，香港迪斯尼开园五周年，累计接待游客2000万人。开园5年，客流及经济效益均远低于99年筹建时的预测，客流只达预测的78%，而首4年的经济效益只及原估计的53%。

二、你认为香港迪斯尼的主要问题出在哪里？

市场营销的实质是为顾客创造价值，但是香港迪斯尼忽略了这个观念。①刚开始建园的时候没有很好地融入香港，犹豫经济、土地、风水问题不断，让香港本土人民对迪斯尼的印象不佳。②开园后又因种种不公平条约遭到游客反对，③2006年春节，香港迪士尼因人满为患而关门拒客，形象更是大打折扣。这几点都充分显露香港迪斯尼乐园不是以客为本，而是以我为尊。“拒客**”表明，香港迪斯尼的服务还是出现了没有很好地融入香港，融入中国的现象，制度、文化和流程这些软性因素，对中国内地消费文化特点的漠视，以及香港迪斯尼管理层服务态度和应急能力的不足，最终导致了大家都不愿意看到的结果。

**背后还有更深层次的原因，即香港的“米老鼠”还没有真正的“中国化”、“本土化”。而且，香港迪斯尼忽视了中国内地旅游消费文化的特点：

中国大陆有3个黄金周：春节、五一、十一。（这是以前的）居民在每个黄金周有7天时间自由支配。这期间是居民外出最集中的时间，特别是春节黄金周不仅与一年一度的新春佳节重合，而且也是唯一与学生假期（寒假）重叠的时段，当然也是迪斯尼目标游客中最重要的对象“有闲”的日子。但是，香港迪斯尼在安排“特别日子”时恰恰忽视了这个因素。春节从初四到初七，内地民众尚在度假，而这几日却成为迪斯尼的“平常日子”，不仅取消了门票价格调节，甚至不考虑售出的180天通用票会否一起“出笼”，不愉快也就此出现。

三、假如你是香港迪斯尼的经营管理者，你会采取哪些措施一扩大市场？

（一）为了改善游客对香港迪斯尼的“坏印象”，香港迪斯尼应该实行重振性营销。应该做到以下几个方面：

1、做到“以人为本”的经营理念。不管什么时候，应该尽量让顾客，2006年春节时，人满为患，关门固然是保障了园内游客的人身安全，但这置园外的游客于何地。让几个穿米老鼠衣服的工作人员出去跟游客见见面，让小朋友可以跟他们心中的喜爱的卡通人物近距离接触。而不是冷漠的看着这些游客，面对这么汹涌的人潮，无动于衷。

2、真正地将迪斯尼的品牌概念中国化，打造中国特色的迪斯尼。迪斯尼品牌在中国内地家喻户晓，20世纪70年代中期之后出生的人，都是伴随着米老鼠、唐老鸭长大的。而今，米老鼠来到中国的土地上，有了钱，有了闲的人们自然会将旅游目光投向这个离自身最近的制造“欢乐”的地方，与米老鼠们亲密接触。

在目前的香港迪斯尼乐园中，传统的舞狮表演，身着中国服饰的米奇，乐园大门上的春联，餐厅内的中式小吃„„作为第一个在中国落脚的迪斯尼乐园，香港迪斯尼无论从景观设计、营销管理、消费习惯等方面都融入了浓浓的中国味儿。这些固然是将中国元素融入到了香港迪斯尼乐园中，但是仅仅这些显然是不够的。当世界上越来越重视“中国因素”时，身在中国香港的迪斯尼，不仅要熟悉中国，研究中国，更要尊重在中国文化下生长的消费者，只有这样，迪斯尼这个“欢乐”品牌，才能在中国创造出新的欢乐，实现可持续的发展。

（二）为了改变中国节假日时，人满为患的情况，香港迪斯尼那个时候采取抑止性营销。这个时期应该适当提高门票价格。或者扩大香港迪斯尼的园区面积，以便同时接待更多的游客。

三、上海迪斯尼如果建成，对香港迪斯尼是更大的挑战还是更多的机会？上海迪斯尼会不会不香港的后尘？

上海迪斯尼的建成对香港迪斯尼更多的是挑战。首先，按照上海迪斯尼的建园计划，上海迪斯尼比香港迪斯尼大得多，这将给上海迪斯尼的游客带来更高的性价比和更美妙的体验，而香港迪斯尼只有16个景点。其次，对于中国内地的游客来说，去上海旅游比去香港容易多了，因为不需要港澳通行证和签注，而中国内地游客占到香港迪斯尼游客总数的1/3以上。这势必会对香港迪斯尼的参观人数造成巨大的威胁。对此，香港迪斯尼应该更可能多地把视角转向东南亚国家。如果能做到差异化的正确定位，两地迪斯尼可以双赢。

而上海迪斯尼会不会不像刚迪斯尼的后尘？我觉得不会的。

1、去上海游玩不用像去香港那样要办签证那么麻烦；去香港迪斯尼游玩的大陆游客中，大部分是珠三角洲的，而上海位于华东长江入海口，去上海的交通十分发达，这个地理位置也是十分合适，所以说，上海迪斯尼会吸引更大的顾客。

2、上海迪斯尼要吸取香港迪斯尼失败的教训，香港迪斯尼失败的原因有相当大一部分是因为漠视了中国人的消费特点，没有把顾客当成第一位而导致形象不佳。所以上海迪斯尼要努力做到为顾客创造价值，把顾客当成上帝。

3、上海迪斯尼要做到“中国化”、“本土化”，去上海迪斯尼游玩的人来自中国各个地区，所以要选取合理，多样的中国元素，融入到上海迪斯尼中。当然这不是把中国的元素生硬地加入到迪斯尼中，而是要把两者有机结合，让中国游客不能一下子发现，而是在游玩过程中慢慢体验。而且园中的一些设施的建设要考虑到中国的实际情况。

4、还要照顾好外来游客，上海是一个国际性大都市，外国人很多，所以在接待外国游客方面也要做好准备。