综一工会控制成本 挖潜增盈1

第一篇：综一工会控制成本 挖潜增盈1

综一工会

采取有效措施 加强成本控制 实现挖潜增盈 为认真贯彻落实《关于开展扭亏增盈活动的意见》要求，全力抓好节支增盈工作，确保圆满完成全年各项经济技术指标，综采一队工会加强成本控制，全力以赴打赢下半年挖潜增盈攻坚战，初见成效。

3571NE回采工作面正值初期回采阶段，采面岩石几乎覆盖全部，所以每班需要打眼响炮。而且班班都要检查机组、刀齿等，勤换刀齿。所以每班都要由专人负责往井下带刀齿。但是有丢失现象，刀齿放到等车点或者灯房有时有丢失。针对此现象，这队工会专门派责任心强的会员带刀齿，另外发动大班人员，将刀齿装专用车，加锁，以防丢失和加大带刀齿的劳动强度。

采面回收的锚杆、牌和螺丝，及时外运装车，回收上井，增加回收复用力度。另外，控制好回采投入，能修复利用的各种管子、器材等，专人负责维修，然后使用，大大减少了新品投入。

该队工会为确保成本不超标，组织了班组两员进行检查和考核，对于不合理使用，造成丢失浪费的给予处罚。

另外这队工会还积极抓好其他节能降耗工作，将成本、效益考核落实到班组，严格控制不合理的投入；加强设备、设施、工具的合理使用，减少非正常的损坏，为安全生产创造有利条件，为实现2011年的安全生产、经营管理各项指标奠定了坚实的基础。

第二篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。

1。成本控制的特点：

成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。

提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费

用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立

在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利

益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。

成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。成本管理过程中存在中的主要问题

2.1 成本管理观念落后,缺乏创新意识

传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞

争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。

2.2 成本管理缺乏驱动因素分析

企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹

没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。

2.3 不能对成本进行有效的控制

在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。加强企业成本管理的措施

(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。

(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度

等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。

(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。

①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向

后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处

置成本等成本范畴。

②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;

④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。

(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注

整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5 增强成本观念,实行全员成本管理

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极

运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。

第五篇：集团隐性成本挖潜工作方案16.4.9

关于在集团开展隐性成本挖潜工作的

通 知

集团各中心、专业公司及事业部：

面对新形式、新常态及严峻的竞争环境，为使集团上下能够形成强大的核心竞争力来应对市场形势的变化，企业不但要做好显性成本的有效控制和降低，更要突破常规思维，利用多种创新方式及新的技术手段，对经营及管理过程中的潜在/隐性成本认真挖掘诊断调整。隐性成本具有隐蔽性、爆发性和扩大性等特点，忽视隐性成本会导致集团的远期个体成本增大，直接影响到集团生态系统的良性运转。因此各单位、各部门要把隐性成本的预防和控制纳入重要管理工作中。鉴于此，集团特别明确降低费用的第二战役以“降低企业隐性成本”为工作方向，具体工作要求如下：

一、隐性成本挖潜工作目标

挖掘企业隐性成本，利用互联网和信息化技术，优化流程和组织管控方式，建立新常态下的组织和业务形态，提升企业运营效率，降低管理成本。

二、隐性成本挖潜工作案例分享及挖掘点

从集团现有存在的责权、流程、技术、日常管理等方面的案例进行分析，以促进下一步工作的优化整改。

1、部分流程需人为选择审批，审批节点多；有些流程使用率低。OA系统能实现无纸化办公，旨在降低费用、提高效率，同时固化流程，降低员工开展工作的操作难度。但现有OA系统的一些流程运行还没有完全达到简化操作的目的，一些流程审批节点过多，且需要发起人或审核人过程中去选择签批人，包括中间转发多次，若涉及发起人对工作描述不清晰或与相关人员未提前沟通，就会造成流程无法审批通过而被退回等现象；有些流程从搭建至今几乎没有使用过。

整改方向：以OA系统应发挥的管理价值为目标，对系统应用提出规范要求，对现有流程重新梳理优化。对审批节点过多的进行删减，原则上限定在6节点以内；对需要向下授权的授权，无法授权的就集权审批，减少转发和会签；没有使用价值的流程及时撤销。

2、跨多个职能的工作事项开展效率较低。

集团以职能管理为主要管理方式，在资源整合上，很多事项缺乏牵头人。如收银管理，前期收款银行由财务确定，后期收银管理由营运管理。针对目前出现众多的银行促销方式，由哪个部门来牵头推进谈判？新收银方式，由哪个部门负责推进引入都缺乏明确的责任人。

整改方向：采用流程化管理，确定每个业务流程的归口责任部门，有利于资源的整合和利用。

3、从百货定位管理反思审批控制节点的必要性。

在梳理百货ERP系统定位管理时，发现很多门店系统内定位数据更新不及时，同时超出定位的情况很普遍，超出定位30%是强审通过，这意味着这30%是重复定位，也是造成商品同质化的根本原因。对定位管理流程中明确规定，当超出定位时需签批到高一级负责人后，方可进行系统录入。但实际了解此流程仍在执行，基本是所有超标准的都会签。

整改方向：去除无效/形式审批流。针对此项管理如无控制必要，那么多出来的审批节点就会造成无效的工作成本和效率下降。

4、自营百货商品同质化的根源问题解决。

卖场商品存在同质化竞争，造成价格带过于扁平，导致卖场租金、水电、装修、人员、商品重复陈列等所有资源的浪费，最终会导致季末大幅度甩货。

整改方向：我们有相关制度，系统也能实现定位管控的功能，要求必须按照品类管理及定位制度，结合系统最初设置的功能执行，超出定位的坚决不允许强审通过，否则还会造成卖场互相抄袭。

5、超市促销档期及经营流程制度的问题。

超市每月有两档固定档期活动，两档期间有两三天空档期，最初保留空档期是为了提升门店毛利，但实际操作中会在空档期顺延上一档期促销品，这样就会导致信息单据的重复录入，单据量增大，门店重新打印价签。既增加现场工作量，又浪费价签等成本。整改方向：对超市档期管理重新梳理，对随意档期造成的重复工作量进行减化。

6、单品管理及经营制度问题。

超市门店存在频繁收货、退货、陈列、出清现象，门店下订单时商品状态为正常，实货到达门店后，审核时商品又变成非正常状态。按公司制度非正常状态商品库存需在限时内退给供商，或在限时自行售清，导致门店刚验收的货，又要退走，现场频繁验货、退货、出清商品，配送商品时公司还要承担重复的配送费。

整改方向：问题根本原因是单品管理精细化程度不够，如果我们对品类管理有标准，对买手有要求，对每个单品进入卖场有考评，就会大大减少这些不良现象。因此要求经管部门在单品上下功夫，从采购、买手到卖场，要关注单品销售数据，把每个单品的平均贡献度、新品引进成功率、直采成功率、毛利贡献度及库存周转天数等，均建立评价体系。

门店存在对转状态的商品继续补货，是进货管理存在问题。从频繁无效的验退货问题入手，相关部门要重新梳理流程，拿出整改办法。

7、超市的新品开发问题

超市对采购的新品开发成功率管理和要求是明显缺失的，导致大家在引进商品时过多的随意性。从超市数据看，有些品类的C类商品占到60％以上，尤其重复品项多，也就是说卖场60％的面积是无效面积。解决这些不动销商品在卖场大量的堆积，就是最大限度降低用工成本，提升人均劳效，提升平米创效。

整改方向：要建立每个买手对公司贡献度的评价机制，通过机制完善解决商品结构不能满足市场需求和大量商品滞销的问题。

8、自营商品进货及变价问题。

自营百货季节库存管控很重要，但实际经营中商品进货环节还存在对过季商品、滞销商品的重复引进，短期内多次变价，最终产生负毛利等很多问题。主任技能存在问题，另一方面是我们经营过程中管控不严所致。系统对变价次数是可以管控的，只是我们没有及时关注。

整改方向：各门店及经营部门重新审视进货及变价管理制度，对补货原则落实情况进行监控。管理人员要对补货、变价把好关，并给予主任相应培训指导。

9、信息资源手工管理，人员变动导致成本浪费。

购物中心系统可提供招商商户储备信息、储备商户的沟通洽谈的过程管理功能，但目前未使用。现针对商户的接洽管理主要由招商人员自行登记管理，但人员变动后就会造成前期信息无法连续或丢失，为后期工作开展增加成本。

整改方向：结合现状重新培训并有效使用起来。

10、管理责任不清晰，造成公司服务不到位。

商业客服呼叫中心系统400电话存在接听不及时的情况，前期由集团负责，委托到天一服务台进行电话接听、登记等活动；现在直接委托给天一店管理，服务台人员忙的时候会接听不及时，为此带来客户的反馈投诉。

整改方向：400电话是我们与客户接触的重要窗口，处理好客户投诉能有效弥补我们暂时给其带来的服务欠佳、恢复企业形象信用和减少隐性损失。由事业部相关职能部门论证并拿出整改方案。

11、项目开发周期较长，尤其是项目前期方案阶段时间过长。

商业项目前期在业态定位方面反反复复，不能有效结合集团战略和资金流情况，判断我们想要什么？项目产品定位上想要的东西太多，反而影响开发周期和节奏。市场瞬息万变，政策瞬息万变，地产行业受政策和市场的重大影响，时间就是成本，时间也是利润。项目开发周期越长，就会造成一系列成本增加。

整改方向：通过加大组织化决策的效率，对项目进行高效取舍，与此同时加强相关人员的业态定位、规划设计能力。

12、地产邦永系统使用中纸质和电子版并行，和预期效果有差距。推行邦永系统的初衷是想达到项目历史数据沉淀和多项目运作时，加强审批效率的提高。目前因考虑到税、总包单位付款签字手续均不能体现在系统等客观因素的制约，还不能取消纸质版，双向签批，造成工作量增加。

整改方向：对费用种类进行梳理，对可实施取消纸质版的流程进行探讨研究，减少审批程序。

13、文件下发多，各种制度和文件执行效果有很大提升空间。目前OA上文件多，抽查员工电脑，基本都是一片“飘红”。制度下发的不严谨，效果就不能保证。有些制度的下发版已经和实际操作存在差异，修改更新不及时。

整改方向：对于OA下发文件严格把控，可下可不下的文件不下发，简短通知等可用RTX或微信等方式解决；对现有制度由各归口单位进行梳理，及时修订完善，重点宣讲制度的执行要点，确保落地。

14、会议成本高、效果不佳：会前准备不充分、参会人员没有认真精选、会议组织不严谨；工作部署不清晰、没有明确完成时间及效果；会后工作落实及跟进不到位，工作反复、推进效率低。

整改方向：对会议提报严格把关，可开可不开的不开，能下面沟通的不上会、可通过微信群沟通的不上会，达不成共识可上会决策；会上工作部署明确时间、责任人及效果，并严格落实、组织部门跟进，对于未按时完成的进行处罚。由行政部门对各部门会议组织效果进行评估，并有权对效果不佳的问责或处罚。

15、突发事件处理能力不足，危机公关意识薄弱。

目前网络信息时代，各类消息一触即发。在处理业主、客户等各类问题中，经常出现说辞和言行的不缜密造成的不必要的麻烦或者一系列负面消息。

整改方向：加强日常培训，梳理突发事件梳理流程和统一说辞，从组织上健全专项危机公关小组。

以上这些隐性成本的案例，只是集团存在的一部分问题，大家要通过案例举一反三，深入挖潜，拿出解决办法，逐步完善，以提升整体工作效率、人均劳效及平米创效。

企业管理的核心在于结构管理，因此对于隐性成本方面，各单位要深入理解“结构效益大于运营效益”的理念。如：自营百货同质化经营问题，就是品类结构、商品结构、风格结构及价格结构管理上出现缺失；超市C类商品比例过大及员工频繁验退货问题，是品类及品项管理方面不足。通过这些，都说明我们对“结构管理”的理解及日常管理上存在严重的缺失及不足。因此，各单位要加强重视及理解，对于结构管理要有相应的措施及制度支撑，真正的从根本上改善，提升整体组织效益。

三、集团下一步隐性成本挖掘方向

1、推进业务流程优化管理，打破职能界限，提升效率。

进一步推进业务流程的管理优化，实现对每个业务链条的整体管理，达到资源整合目的。同时对企业关键业务流程链条进行梳理，去除不增值的环节，提升效率，降低成本。实现企业由职能化管理架构向流程管理推进。

2、利用信息技术，推进共享服务组织建立，实现组织流程再造。

共享服务是将组织内原来分散在各业务单元开展的事务性和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等），从原业务单元中分离出来，成立专门部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。

未来我们可以逐步实现和推进人力、信息等后勤部门建立服务中心，对组织和流程进行再造，达到降低成本提升效率的工作目标。

3、利用信息技术、提升业务经营能力，减少经营过程中的浪费。采购人员能力水平和所掌握的信息情况对采购成本和库存状况有重要影响，经营过程中库存积压会占用资金并形成损失，畅销品缺断货会影响销售，超市订货不合理会造成供应商重复送货等。下步要充分利用好现有ERP系统的管控功能，减少人为控制成本和漏洞。

利用移动互联网技术开发相关技术平台，为采购人员能力提升提供支持。如开发一个百货采购APP，让采购人员能够将新品信息及时发布到APP上，系统对其它门店类似商品信息进行对比提供支持。

4、对各种日常管理问题，从现状抓起，重点从工作效果出发审视问题和拿出整改方案。

四、在集团层面成立隐性成本挖掘小组，负责该项工作组织推进和持续落实。

1、小组成员包含各单位和部门一把手，重点将系统管控和业务管理相结合，拿出优化改进方案。

2、各单位、各公司结合/参考上述案例中存在的问题，进一步挖掘本单位工作中各方面隐性成本及资源的浪费，制定降低隐性成本解决措施，并持续落实改进。

3、各职能中心、各部门要充分发挥专业职能作用，重新审视所负责职能模块隐性成本，并要提出对于降低隐性成本具体的管控措施和要求。对于各自归管的流程制度进行优化审视，将流程优化情况及隐性成本改善措施总结提报。同时，不但要对所管辖职能范围的各项工作挖潜隐性成本，还要在站在集团全局审视并挖掘隐性成本，及时推进整改。

隐性成本挖掘小组将持续对各单位、各部门工作效果进行跟进，对隐性成本挖掘整改效果较好的单位和部门，将组织在集团范围内进行分享，同时对产生较大效益的措施，将进行集团范围内嘉奖；对没有主动开展推进此项工作或效果不明显的单位和部门，将结合人资部门进行处理。

隐性成本的挖掘是一个常态化的工作，是需要长期不断的完善挖潜，即便今天我们是对的，明天未必对；明天是对的，后天不一定对。因此，时代在变，我们的经营管理工作也要随之而变，我们的隐性成本挖掘更要持续进行。

家乐园集团公司 2016年4月6日