保产工作瓶颈问题剖析

第一篇：保产工作瓶颈问题剖析

保产工作瓶颈问题剖析

目前，整个冶金工程公司保产工作走入一个瓶颈阶段，总体上看主要反映在以下几个方面:

1、定修效率低；

2、点检落实差；

3、机旁备件准备不到位；

4、与主体单位沟通不到位等问题。

针对上述4方面问题，我保产部进行认真总结和梳理：锻钢一车间保产部从2011年6月13日正式挂牌成立至今正好两个月，从运行这两个月情况来看，我们在抓定修效率、机旁备件以及同主体单位沟通方面都做了打量工作，并收到一定效果，然而在点检落实方面，由于疲于检修在点检方面展开力度欠缺，尤其是在锤本体及液压系统方面缺乏专项点检，在最近一周运行中因点检不到位引发的热停工逐步显现。下面我结合102保产具体情况对上述问题进行分析：

一、定修效率问题：

1、人的因数：技术力量相对薄弱，能真正意义上拿得起的职工屈指可数；部分职工长期形成的惰性和坏习惯，出工不出力；工资收入偏低，职工情绪较大，不在正常工作时间内完成工作，通过加班完成，想以此多挣一份加班工资；工作责任心较差，缺乏主动性等等。

2、物的因数：集中反映在工具方面：现有工具严重不足，工具质量较差，工具非常落后等；备品备件质量较差。

二、机旁备件准备不到位：

原因来自多个方面：需要甲方提供备件，因为供应原因无法组织到位；人力资源不足：由于锻造设备震动大，频繁设备定修占用大量的人力，目前我保产部白班钳工组一共9人，两名起重工；7名钳工：钳工中一名为残疾，一名外聘工年龄60岁；剩下5名全部在40岁以上。四班机电钳工定员12人，实际上正式工7人，其中1人参加班组长学习，外协工只有3人。

三、与主体单位沟通：应该说从成立之初我保产部就很注重该方面问题，主

要表现在同102车间班子四位领导，前后道大班长，点检站工作人员以及特冶设备科主管人员的交流及沟通上等等。我们在设备备件质量、以及设备操作人员等多方面都进行交流并交换意见，基本达到共识。然而在设备实际使用效果及备件供应方面仍然存在很多问题，一方面来自甲方职工素质及责任心，另一方面来自供应等等。

四、点检落实差：

主要原因在于保产部成立刚两个月，我们精力主要放在设备维修及自制备件准备及加工上，点检停留在地面设备的上

第二篇：新农村就是资金瓶颈问题

“八活”并举破解新农村建设资金瓶颈难题——渝水区新农村建设中筹集资金的主要做法

建设新农村，投入是关键。化解资金瓶颈，是当前各级政府部门和农民朋友最为紧迫的一个问题。渝水区委、区政府为破解新农村建设资金难的问题，在深入调查研究，认真摸准区情的基础上，千方百计在资金筹集上下功夫，采取“八活”并举措施，广开筹资渠道，形成了“八方来财”的喜人局面，成功破解了新农村建设资金瓶颈问题。2006年，全区累计投入资金7922.5万元，建设了125个试点村（省48个、市33个、区11个、企业帮建33个），直接惠及农户7976户，人口30700人。在破解资金瓶颈的问题上主要是走活了八步棋：

一是集中用活政府配套资金。新农村建设，政府的投入主要起着引导、扶持、撬动的关键性作用，必须将有限的资金集中到重点建设的试点村上，以点带面、辐射铺开。渝水区在用好省里480万元、市里330万元专项资金的基础上，区财政挤出300多万元配套资金集中用于第一批启动的92个试点村的新农村建设，使之迅速形成“亮点”和“灯塔”效应。同时，激励各乡镇（办）根据各自财力积极为本地试点村给予相应的配套资金，全区17个乡镇（办）共配套资金210万元。如欧里镇为每个试点村免费提供100吨水泥用于村庄公共设施建设，并投资40多万元成立了农村环卫所，购置环卫车辆，全镇78个自然村都建有垃圾坑，实行了垃圾定点投放、统一装运、集中处理。试点村短期内的巨大成效和示范效应，使得许多未列入试点的村庄拼命争取早日列入下一批建设对象，参建积极性空前高涨。

二是动员带活农民自筹资金。农民是新农村建设的主体。按照“政府搭台，农民唱戏”的思路，通过“一事一议”的途径和“理事会”的灵活运作，充分发动群众，鼓励农民积极主动地投资投劳。2006年，全区各试点村农民主动筹资投劳达4597.9万元，占总投资的58%，人均达到了1498元。如姚圩镇新宋三村在外务工人员多，当他们获悉家乡在搞新农村建设后，纷纷寄钱回来，不到一个星期内，全村就筹资89000多元，户均筹资达1700元，这些钱全部用于硬化房前屋后和衬砌下水道、排水沟等公用事业建设。罗坊镇西坑村地处偏远山区，出行极为不便，为改善村内村外交通条件，全村37户农户自筹资金5万多元，降坡修路4公里，开挖土方3万多方，硬化村内主干道1000多米，道路修通后，该村的粮食出售价格比往年上涨了2元/百斤。

三是捆绑整活支农项目资金。支农项目资金来自各个系统，比较分散，但总量相当可观。科学合理地捆绑使用这些资金，对新农村建设能够起到事半功倍的效果。渝水区牢固树立“大农业”的开发理念，按照“有所为，有所不为”的原则，积极探索农业综合开发项目与扶贫开发项目、农业生态建设、农村中小型水利建设等项目互动配套的机制，不断创新开发理念，通过捆绑整活各种支农项目资金，把农业开发与新农村建设结合起来，形成“多个项目出资，一个漏斗用钱”的“集束支农”效应。如良山镇下保村充分利用农业生态建设资金家家户户建起了沼气池，利用水利资金维修了村里的小

（二）型水库，利用卫生局的专项资金修建了公共厕所和安全饮用水机井，利用“村村通”建设资金硬化了进村公路，这些项目经过捆绑统一实施后，下保村里里外外发生了脱胎换骨的变化，呈现出赏心悦目的景象。

四是统筹盘活部门帮扶资金。“以城带乡”是新农村建设的重要途径。地处城区的政府各部门，必须把工作重心转向农村，将本部门掌握的资源、资金更多地投向农村。2006年，渝水区新农村建设共有71个市区单位实行了挂点帮扶。通过加强督导调度和沟通衔接，统筹盘活了财政、水利、电力、交通、教育、广电、科技、民政等各部门的帮扶资金，既有效地弥补了财政资金不足的问题，又切实增强了城市对农村的辐射带动作用。如交通部门将农村公路建设列入省农村公路建设计划、协助乡镇搞好乡村公路建设，电信、广电部门降低电话、有线电视初装费，规划设计单位在编制规划、设计勘察时只收工本费等惠农措施外，还从本部门自有资金中挤出一部分（从五千至两万元不等），直接补助给挂点的村庄，不少单位还全程参与了挂点村庄的新农村建设，使试点建设工作有条不紊进行。

五是多措调活企业帮建资金。企业生存于社会，回报社会是其应当承担的社会责任。渝水区采用“政府引导、协会牵线、企业参与、市场运作”的方式，多渠道调动企业结对帮建新农村的积极性，引导企业在新农村建设过程中找到“义”和“利”的结合点。通过做工作，民营企业纷纷表示乐意发挥自身观念新、资金足、物力强的优势，以具体措施回报社会、回馈农民。2006年我们通过工商、税务、企业家协会、农工部等单位的精心组织，广泛开展“百企联千村”活动，第一批26户企业（新钢、区供电公司、良山钢管、永盛工贸等）对口帮建了33个试点村，帮建资金达441.4万元。

六是荣誉激活社会捐赠资金。社会名流、各界精英、致富能人是新农村建设中不可或缺的重要支持力量。渝水区创新工作思路，通过工商联、商会、同乡会、产业协会、慈善总会等机构的组织和有声望的人士奔走呼吁，多角度开展思想工作，广泛调动企业老板、名士贤达的捐助潜能，并采用褒奖、冠名、立碑等多种扬名方法，用各种荣誉有效激活了各方名士能人捐赠资金。如水北镇横屋新村一些外出经商的老板、能人为家乡新农村建设捐款31万元；下村镇邀请一些有实力的个体老板回乡恳亲，其中有17位自愿捐款20余万元支持家乡的新农村建设。区政协组织政协委员座谈，有19名委员为珠珊镇上头村捐款3.5万元。目前全区各地在新农村建设中共接收社会各界人士的捐赠资金320.4万元。

七是股份引活产业发展资金。新农村建设必须要有新产业来支撑，发展新产业必须坚持走市场化的路子，在资金筹集、人员管理、结构调整、产业升级等各个环节中融入现代企业管理制度，只有这样，新农村建设才会有生命力。如欧里镇昌坊村运用市场运作模式，把村庄当企业来经营，吸纳村民入股，成立了新余市昌坊农业开发有限公司，以股份制形式相继发展了古村观光、农庄采摘、山溪漂流、野外垂钓等多个特色产业项目，让部分大股东参与村庄产业项目管理，并用股份项目收入投资建设村级文化广场和其它公共设施，建起了一个集田园风光秀美、公共设施一流的生态旅游休闲型新村。

八是分类搅活集体盈余资金。随着村级集体经济实力的不断增强，一些行政村正在由“有钱办事”向“有大钱办大事”转变。渝水区按照村民自治的相关规定，分类引导村级组织将积累的盈余资金搅活，把其中的一部分资金果断投向新农村建设，进一步增强村级组织的凝聚力。如欧里镇带元村石灰、水泥、煤炭资源丰富，收入可观，村委从盈余资金中出资5万元，村小组出资10多万元，一并投入了新农村建设。良山镇黄虎村铁矿石开采加工业发达，村委会从盈余资金中出资7万元，村小组出资11万元，共同投向了新农村建设。珠珊镇庄上村工业企业多，相关业务收入大，村委从盈余资金中拿出6万多元投向港背村小组的新农村建设等等，都极大地发挥了村集体盈余资金的支柱作用。

（来源：新余市农业局）2007-3-20

第三篇：企业动迁瓶颈问题

当前，随着动迁的不断深入，企业动迁已成为制约整个动迁工作的瓶颈，目前主要存在几个突出矛盾与问题：（1）返征地指标稀缺与企业期望土地安臵之间的矛盾：近年来随着土地含金量不断提升，动迁企业都强烈要求落实返征地，才肯动迁签约，但当前我区土地占补平衡指标严重紧缺，无法满足企业提出的安臵要求，造成企业因无安臵用地而不肯签约，甚至对于一些确需安臵的优质企业，也无法及时落实安臵土地；（2）企业提出的补偿要求与现行动迁法规及政策之间的矛盾：因原则上不提供返征地，统一采用货币方式进行补偿，因此企业面临停止生产、解散员工等诸多问题，因此普遍提出较高的补偿要求，但由于相关动迁政策和法规的滞后，企业一些合理的损失无法得到合理的认定，难以得到补偿，导致企业不肯动迁；（3）新老动迁政策衔接的矛盾：由于土地价格等影响动迁的因素已发生较大变化，同时一些相关的新的法规也相继出台，因此酝酿调整新的动迁政策势在必行，但新老政策之间如何合理的衔接将是面临的一大难题，如处理不当将会造成之前已动迁企业的全面翻盘，造成整个面上的不平衡；（4）企业动迁签约与真正搬迁腾地之间的矛盾：对实施返征地安臵的企业，由于“两规合一”等导致相关规划落实困难，同时报建审批环节以及厂房建设周期太长，导致大多数企业签约后迟迟不能搬离，无法及时腾地，造成后续项目难以推进。

上述矛盾和问题的存在造成了当前企业动迁推进困难，针对以上问题，为尽快解决矛盾，突破瓶颈，区动迁指挥部协同相关部门积极研究对策，采取各种办法：（1）积极协调有关部门利用现有指标，在相关地区落实部分土地，完成农转用等前期开发整理工作，作为确需返征地的优质企业的安臵土地以及裁决强迁备用土地。同时多方协调，为在本区无法落实返征地的动迁企业寻找安臵出路，积极联系周边的太仓，常熟等地区，落实能接纳的工业园区并达成意向。（2）多方调研，研究制定新的形势下不提供动迁返征地的企业动迁相关补偿的调整方案。（3）对于动迁企业提出的合理但超出相关法规规定以外的补偿部分，建立认定审核机制，由各动迁实施责任主体上报动迁指挥部，提交区储备地块成本认定小组审核通过后给予认定。（4）对经各相关部门认定的优质企业、功能性项目及重大工程，确需返征地的，在符合规划的前提下，开通绿色通道开工建设，以加快腾地时间。同时提供厂房及必要的配套设施，帮助企业二次过渡。

在想办法解决矛盾，有效推进企业动迁的同时，我们加大了依法行政的力度，对于个别不以法律及事实为依据，漫天要价，人为设臵障碍的动迁企业，我们在工作做到最后一刻的同时，坚决依法实施裁决强迁，利用法律的武器强势推进动迁工作。以启扬金属为例，在政府依法将对其实施强迁的最后一刻，主动要求按原定协商的补偿方案达成协议，持续了近三年的动迁终告解决。同时，我们在实施裁决强迁程序前，要求项目主体单位根据项目进程提前完成需动迁区域的征地、收地以及申办动迁许可证等前期工作，为实施强迁做好法律程序上的准备，做到整个程序的规范、合法和不留任何后遗症。

第四篇：剖析内部审计瓶颈,提升内部审计效果

剖析内部审计瓶颈，提升内部审计效果

张正军

沙银昌

多年来，内部审计在加强内控制度建设，保障职能工作运转，提升部门履职能力，防范机制风险，推进廉政建设等方面发挥着日益显著的积极作用，内审工作的职能和地位也随着形势的发展在不断地强化。但在日常内部审计职能开展中，一些主客观因素制约着内审职能的有效发挥。

1、内审机构与财务机构的交叉混同制约着内审职能的有效发挥。一般来讲，多数单位内设财务部门和内审机构合而为一，内审机构缺乏独立性，内审人员一般由财务部门的人员兼任，做而不专；在日常内审过程中，由于内审人员的双重身份，因此不可避免存在“自己找自已难堪”、“避重就轻”的思想，特别是涉及到会计核算、会计基础工作方面的审计更容易体现出此方向。

2、内审人员的综合素质和业务技能制约着内审职能的有效发挥。由于基层单位的会计人员基本是 “半路出家”，财务专业化水平较低，知识面相对单一，加上部门招录公务人员时受到专业对口的限制，很少招录会计、审计专业毕业的公务员，目前担任会计、审计岗位的人员普遍缺乏系统的会计理论知识和审计专业知识，电算化、网络信息化内部审计多处于空白阶段，现代审计手段普遍缺乏，综合技能素质偏低，单位内审工作只是满足于简单操作和表象审计，内审领域不能有效拓展，内审层次不能深层次地开展。

3、内审对象和范围的多元化制约着内审职能的有效发挥。内审对象已从过去侧重于行政单位向侧重下属挂靠的社团、事业单位转移，所涉及的内审对象更多、隐蔽性更强、头绪更复 杂；审计范围也从涉及部门职能方面的票据审计、收支审计、内控机制审计、资产审计扩展到基建审计、采购审计、医药费审计、车辆维修审计等，而基建审计、医药费审计、车辆维修审计等依赖于较强的专业知识，是目前内审人员难以胜任的，需要利用外部审计资源配合才能有效实施，相对封闭式的内部审计模式需要引入外延式的外部审计资源。

4、内审活动的多样性制约着内审职能的有效发挥。现代内审工作已从单纯的财务收支审计、货币资金审计、资产审计向包括绩效评价审计、资本性项目经费专项审计，经济责任审计等方面转变。内部审计工作的逐步转型，使内审人员的能力和知识遇到了新的挑战和压力，而多头绪的专项审计活动依靠单一的基层兼职审计人员难以改变疲于应付的状况，内审质量得不到有效地保证。

5、公务消费行为的不断扩展制约着内审职能的有效发挥。当前公款旅游、公车配备使用、公务接待的“三公”消费已成热点，并随着市场经济的不断深化愈演愈烈，不规范的公务消费带来了行政资源的浪费和腐败的产生，已成为内部审计工作的重点和难点，而内部审计面对的多是中层及以上人员的公务消费，审计人员所处的地位难以发挥有效地监督和审计。

6、内审结果的落实制约着内审职能的有效发挥。总体来讲，审计结论出台后，目前基层单位在落实内审结果上普遍存在打折扣的现象，对于一些现实性、普遍性、机制性的问题都带来了审计结论不能完全整改落实到位，有些问题是屡审屡犯，同时内审人员在执行效果的落实上也不能跟踪检查到位。

针对上述内审工作中存在的“瓶颈”，需要全方位地破解，不断提升内部审计效能。

1、强化审计职能的组织建设。单位领导要充分认识内审 工作的重要性，切实加强对内审工作的领导，完善内审工作制度，强化内审机构的独立性和权威性，理解、鼓舞审计人员依法履行职责，为内审工作的开展提供良好的工作条件和环境。同时上级部门在招录公务员时要有计划地吸收一些财务、审计专业方面的人员充实至基层审计队伍中，提高知识层次。

2、提升审计人员的综合素质。提高内部审计人员的整体素质，是加强和改善审计工作的重要基础。随着市场经济的发展和审计法规的不断颁布实施，特别是现代知识经济、网络经济、信息经济的飞速发展，内审工作面临着许多新的任务和要求，内审人员必须始终如一地学习和掌握与审计密切相关的新知识，不断丰富和充实跨行业知识领域，提高综合业务能力和内审工作水平，提高内审人员的政治素质和业务素质，并指导实践活动。

3、加强系统内部审计机构的互动。针对内部审计工作自身存在的局限性，逐步转变审计方式，变同级审为上审下、变本单位内部审为系统内单位间交叉审、变事后审为事中审和跟踪审，切实提高内部审计工作的独立性，提升审计质量，推动审计结果落实工作取得实效。

4、利用外部审计资源提升内审职能效果。由于内审对象的不断扩展，内审范围外延的扩张，内部审计资源已无法承担和满足一些专项审计活动的需要，因此需要另辟蹊径，发挥外部审计职能的功效，通过委托外部中介机构、权威性部门开展外部审计，利用外部审计资源，破解内部审计难题，促进内部审计职能的改善，提升内部审计水平。

5、突出内审工作重点，提高审计工作质量。内审部门在确定审计项目时应善于抓住重点单位、重点项目、重点环节，拓展内部审计领域，实现审计内容的突破，要围绕被审单位财 务管理工作存在的薄弱环节和以往审计中发现的未能得到解决的问题展开审计，跟踪检查以往审计结果的落实情况，不断完善内控制度，提高内部审计效率和审计工作质量。

6、正确处理好审计与服务的关系。内部审计目的是加强单位内控建设、改善行政管理、降低履职风险，实现资产效率和行政效能的最大化。因此审计人员要摆正位置，改变观念，逐步转变为“以服务为导向”的审计类型，充分发挥内部审计的建设性作用，坚持内审监督与服务全局工作相统一，切实履行好“把关职能”、“服务职能”和“免疫职能”，全面发挥内审工作的监督服务作用，以促进部门事业的平稳发展。

第五篇：私企管理瓶颈问题

私企管理瓶颈问题

（私企管理瓶颈）

瓶颈一：只想现在，不想将来

创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营,如果只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。

瓶颈二：官僚色彩浓，营销力量弱

很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经营上玩刺激、找感觉，比如很多小企业，总共就七八个人，但是董事长秘书、总经理助理、办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当“官”的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？

瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源”

小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这使得小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。

很多小企业在用人方面为了节省成本，都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束，就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多小企业来说，目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才呢？没有好的人才，长大从何谈起?

瓶颈四：只强调成本，不强调价值

上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。

现在很多小企业办任何事情，都要考虑“便宜”“省钱”。买个电脑都要去二手市场买旧货，结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有20个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了10台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；还有一个企业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质；还有一个小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。

如果总结一下，小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？

瓶颈五：因人设岗，体制不全

有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。

因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。

追本溯源，小企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。

瓶颈六：授予职位，不给权力

企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题，这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括企业主可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。

现在对于小企业来说，分股权是很难的，因为事实证明了，很多小企业由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，企业主一般是不愿意以这样的方式来留住人才的。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。小企业必须承认，企业要健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。

瓶颈七：员工不多，蛀虫不少

企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一些小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人

会投机钻营，更何况很多小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。举个例子，人力行政和财务在企业里历来是分开的，有的小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力，通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。

对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和加强过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。

瓶颈八：好高骛远，三心二意

尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?

当然，可以看出，中国小企业目前总体的发展形势还是不错的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于小企业或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小企业主需要进行深思的。怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身企业存在的一些问题，探索较好的成长方式，是小企业需要密切关注的，因为市场从来不相信眼泪，只垂青那些持续而保持规模领先的企业。