论奇瑞公司企业文化建设的优化策略

第一篇：论奇瑞公司企业文化建设的优化策略

内容提要

伴随市场经济的全球化发展，国内在企业文化建设的理论上与实践上已经取得了比较优秀的成果，对国家经济建设及促进企业发展都起到了积极作用。一个企业，想有长远的发展，就必然要有自己的文化，才能在市场这个大环境中保持独立，留住员工，才能在市场上长久的生存并发展。

当今世界，竞争与机遇并存，只有充分的重视企业文化建设，充分的发挥企业文化在市场竞争中的作用，才能迎战竞争，抓住机遇。本文从奇瑞企业文化建设方面进行分析了解，阐述企业文化建设优化策略的意义。

关键字：企业文化建设优化策略

论奇瑞公司企业文化建设的优化策略

在当前企业界，我们能看到这样一个现象，那就是，不断有新公司成立，同时，也会有一些公司倒台，其中也不乏一些名声在外的企业公司等。据美国《财富》杂志统计：1970年名列世界500强排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有160余家销声匿迹，淘汰率高达三分之一。经过西方一些企业管理者的研究证实，这些企业之所以失败，是在于其内部缺少动力，没有一个好的企业文化领航，长期以往，不进则退，自然无法在现代竞争环境中生存。

奇瑞，作为一个年轻的企业，从成立之初开始，就开始不断的形成并完善自身的企业文化，标榜企业精神、服务理念等等，在时代的潮流中奋力发展，终取得如今的优秀成果，可谓是当代企业的典范。

一、企业文化简介

（一）企业文化的来源

企业文化的来源，我们可以追溯到20世纪。二战结束以后，日本的经济陷于瘫痪，在50年代开创式的进行企业文化建设，并因此在六七十年代迅速崛起，在世界经济占用一席之位。日本经济崛起的神话，引起了各方的注意，其中以美国方面专家的研究最为透彻。他们发现，“日本现象”的根源在于日本比较注重企业文化建设。从而，在之后的七八十年代，大量研究企业文化的著作开始在美国问世，其中以《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》4部著作最为典型，使得企业文化热在美国达到了高峰。很快，一股研究企业文化的热浪便席卷全球。

（二）企业文化的定义

企业文化存在于现实中的每个企业中，有的企业能够发挥文化的作用，进而促进企业走上发展之路；而有的企业却流于形式或无法发挥其作用，无益于企业发展。很明显，在现代企业中，企业文化已经成为一种新的管理理论，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。最近，清华大学教授、著名经济学家魏杰先生在其所著的《企业文化塑造》一书中，给企业文化下了这么一个定义：所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。企业文化在一定程度上也叫管理者文化，是管理者在长期的经营管理过程中形成的管理理念、管理风格、管理经验的集中体现和智慧结晶，是企业管理层次的升华，是企业管理的最高境界。

显然，企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中形成的一套完整的体系，并有其独特的思维方式和行为规范。它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域，是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式。

（三）企业文化的重要性

企业文化是一个企业的灵魂所在，是企业发展的动力和源泉，关系着企业的未来和命运。它是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。一个先进的企业文化，能够在不知不觉中去改变员工的一言一行向着好的方向发展，推动工作展开，做到“随风潜入夜,润物细无声”，使员工真正的融入到企业中来，为企业的建设添砖加瓦。

当今世界竞争不断，同样一件产品，众位商家会运用不同的方法去追求利益的最大化，而在这场销售战中，品牌的效果应该是最好的。人们常说“百年老字号”、“做百年企业”，这当中的“百年”就是这个道理。要求“百年”，其实就是要求企业要有一个底蕴十足的企业文化，这样才能在历史舞台中久久不衰。打造“品牌”文化，进行品牌式的营销、管理、销售等，是企业能够在经济大潮中脱颖而出的关键。激励员工参与创造品牌业绩，让员工领悟并参加到名牌企业文化中，追求卓越的产品质量、优质服务等，带动整个企业良性的发展。

二、奇瑞企业文化

（一）奇瑞企业简介

奇瑞汽车有限公司于1997年3月由5家安徽地方国有投资公司投资17．52亿元注册，在安徽芜湖经济开发区成立。

奇瑞公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十四年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，产品受到全球消费者青睐。自1999年12月18日第一辆奇瑞轿车下线，截止到2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。2012年奇瑞总销量56.33万辆，实现出口18万辆，连续多年成为中国最大的乘用车出口企业。

目前，奇瑞公司已有两个轿车厂、两个发动机厂、一个变速箱厂和汽车工程研究院、规划设计院等生产、研发单位。在职员工1．8万人，企业总资产达140多亿元，拥有年产整车35万辆、发动机40万台和变速箱30万套的生产能力。奇瑞的产品有：东方之子、旗云、瑞虎、A5、QQ3、QQ6、开瑞、A1等八个系列整车及与其配套的发动机、变速箱和关键零部件产品。目前奇瑞在国内已建有芜湖、大连、开封和鄂尔多斯四大生产基地，在海外十五个国家和地区建成了16个工厂，具备年产90万辆整车、90万台套发动机及变速箱的生产能力。奇瑞公司将成为我国上市产品最多、产品系列最全的乘用车企业之一。

2006年10月，“奇瑞”被认定为中国驰名商标，并入选“中国最有价值商标500强”第62位。同年11月，奇瑞公司被美国《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”第11位，成为我国惟一一家进入此排行榜前25位的汽车制造企业。奇瑞公司的品牌形象和企业形象在国内外内得到迅速提升。

（二）奇瑞的企业文化简介

奇瑞公司发展14年以来，已经形成了自身独有的企业文化。

（1）、核心理念：自主创新，世界一流，造福人类；用户第一，品质至上，效益优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。

（2）、文化方针：创新、敬业、诚信、勤俭、廉洁、和谐。

（3）、创业精神：坚持和发扬企业建设初期的“小草房精神”和“715”精神

（4）、文化理念：真挚诚信，激情永驻；用户第一，品质至上；永远创业，追求卓越；马上行动，日清日高；一人为本，鼓励竞争；组织优化，团队互动；超越梦想，挑战极限。

三、奇瑞企业文化建设策略

（一）国内企业文化建设中普遍存在的问题

（1）、对企业文化建设的认识不足

国内企业普遍侧重于企业的赢利状况，对精神领域建设不太重视。伴随着经济世界化，中国加入WTO之后，企业届已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是，很多企业忙于自身的生产经营，忽视了企业文化的建设，更没有花太多精力和时间去思考企业文化建设的具体内容。

（2）、过于着重形式而忽略了内涵

大部分企业管理者认为企业文化是表面的、虚无飘渺的东西，认为开展企业文化建设就是做做公关宣传、广告推广、社会公益和员工的文化娱乐活动等等，而忽视了企业文化建设的内涵本质——企业理念和行为方式。在上世纪七十年代，企业文化刚刚进入国内的时候，就是因为很多企业认为“企业文化只是喊喊口号，做做活动”，而这种观念上的错误，最终导致了企业文化的自生自灭。

（3）、忽视了企业文化的个性化

企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是它的独特性。据有关资料统计，目前我国企业口号中“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了企业文化建设的通病。文化口号照搬照套,不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。

（4）、企业文化不被广大员工认同。

一个好的企业文化应该是被上至企业领导，下至普通员工都能理解并接受的文化。但是在现实中，企业因为自身的生产、业务等原因，只是将企业文化发展建设交由个别部门开展工作，忽视公司其他员工的参与度。企业文化是向员工以及社会来宣传企业的，使企业的精神文化能够得到广大员工的广泛认同和接受，并带动员工的群体意识和整体行动。但一个缺乏员工参与的企业文化系统，员工在其中只是被动地接受和服从，是无法达到共识感和群体荣誉感的。

（二）奇瑞文化建设中的优化策略

奇瑞公司在发展的过程中，着重从以下四个方面优化建设企业文化：

（1）、有针对性的提出公司的发展愿景：振兴民族汽车工业，打造中国的自主品牌

彼得·圣吉指出，共同愿景是群体中人们所共同持有的意象或景象，它创造众人一体的感觉，并遍布于群体全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。奇瑞人的创业激情正是来源于“振兴民族汽车工业，打造中国的自主品牌”的这一共同愿景。

在14年的发展历程中，奇瑞就是依靠这一愿景吸引和凝聚了大批国内外一流的汽车人才及各行各业的人才：发展之初，奇瑞迎来了第一批来自五湖四海的工程师和管理人才，这其中，就包括有一大批年迈的老专家，老工程师，来自合资企业的工程技术人员及各行各业的人才，而他们过来的缘于只有一个，那就是为了这个美好的理想；自2002年开始，陆续又有几十位海外华人工程师加盟，这其中就有：顾镭博士，曾在福特工作11年，目前担任奇瑞乘用车研究院院长，负责奇瑞全面开发流程和开发规范的建设；阚雷工程师，原在西门子VDo工作多年，现在全面负责奇瑞的关键零部件投资和对外合作业务扩张；袁涛博士，拥有法国国家研究中心汽车发动机博士学位，现担任奇瑞采购公司总经理。这一大批海归工程师为奇瑞的建设发展起着不可估量的作用，同时在奇瑞的技术团队里，还有来自国内三大汽车集团和合资汽车企业的技术人员，包括20多位清华学子、上千名大学生、硕士、博士。这些人进入奇瑞的原因，也是为了实现“振兴民族汽车工业”这个共同理想。“振兴民族汽车工业，打造中国的自主品牌”，已经成为奇瑞文化的重要组成部分。

(2)、提出以自主创新文化为核心

奇瑞董事长尹同耀将奇瑞核心竞争力定位于“自主创新”，认为只有自主品牌、自主创新才能最终赢得市场竞争的主动权。奇瑞公司副总经理许敏也认为：“自主品牌、自主研发使奇瑞承担了比合资企业更大的风险和压力，但同时也避免了在技术开发和市场营销上受制于人的缺陷。我们随时可以顺应市场需求，自主组织开发、生产、销售。实践证明，只有自主权，才有发展的主动权。”坚持自主权是奇瑞始终如一的理念：通过自主研发，掌握自主知识产权，支撑起有竞争力的自主品牌。可以说，在奇瑞的发展过程中，正是因为其注重自主知识产权的建设，牢牢把握了“自主权”才有了今天的辉煌成就。

要自主，更要创新。品牌是影响力，创新则是提供影响力的源泉，是保证企业持续旺盛发展的根本。奇瑞在科研等方面，加大研发投入，培育自身企业的创新能力，并采取灵活多变的创新策略。数据显示，每年奇瑞在研发一块的投入约占总产值的8％，最高时达到15％，累计资金达到几十亿。奇瑞的创新策略是：内部创新，充分利用企业内部自身的创新能力；协作创新，与供应商和高等院校科研院所合作创新；融合创新，根据互惠互利、合作共赢、优势互补的原则，充分利用国内外技术资源，提高自主创新能力；自主学习，通过员工的自主学习提高创新力。

14年发展历程，奇瑞的自主创新能力不断提升。奇瑞研发发展走过了一条从模仿开发到合作开发，再到自主开发的发展道路，自主开发能力不断提升。奇瑞自主开发出我国第一台无级变速箱；开发出拥有自主知识产权的系列发动机——ACTECO，结束了中国发动机受制于人的历史，ACTECO发动机性能，质量达到世界先进水平，得到市场认可，意大利菲亚特每年采购量达到10万台。奇瑞新车型的推出速度越来越快，几乎每年有近10款新车型(包括新车型、改型)推向市场。

(3)、通过“小草房精神”、“715精神”等打造团队一体化

创业初期，奇瑞的物质条件极为艰苦，“谋于陋室，成于荒滩，壮志饥餐凉盒饭，笑谈渴饮白开水”，就是当时情景的写照，创业者们数百天只能在小草房内工作和生活，异常艰苦，这就是“小草房精神”。“小草房精神”的艰辛激励着奇瑞人不断的朝前发展，“有条件要上，没条件创造条件也要上”； 而今天奇瑞的“715精神”，就是对“小草房精神”的继承和发扬，所谓715，就是每周工作7天，每天工作15个小时。在奇瑞建设中，领导层身先士卒，与一线员工共同努力奋斗，奇瑞董事长尹同耀因连续工作，白天走路打瞌睡撞在钢架上，受伤，“收获”了鼻梁贴着胶布的形象。正是有着上下同心的努力，团队才能够保持始终团结一致，挺过艰苦的创业期，迎来发展后的新朝阳。2003年奇瑞同时推出QQ和东方之子两款新车型，在开发期间，研发人员没有节假日，没有双休日，每天从早上8点上班一直工作到晚上11点半，三餐饭全部送到工作台上，每周只有周日下午4点到6点是自由活动时间，就这样坚持了7个月，直到两款新车成功面世。可以说，正是在这样的团队氛围影响之下，企业的精神得到了广大员工的一致认同，才有了奇瑞的高速发展，才有了如今迅猛的奇瑞企业。

(4)、建立学习的平台，不断的提升企业员工知识水平

21世纪是知识的时代，科学技术是第一生产力。打造学习型团队，提高企业的学习能力，加大人才培养力度，是企业赢得市场竞争的关键，奇瑞也是如此。

奇瑞的学习是“以我为主导”的开放式、合作式学习。在与多家国际顶尖专业设计公司和工程公司合作中，奇瑞着重从技术和产品开发扥发面进行学习并应用。这其中的名企有：意大利博通(Bertone)、宾利法尼亚(Pinifa—rina)、英国莲花(Lotus)、Ml队、日本Sivax、奥地利AVL、德国杜尔(Durr)等。在与多家名企交流合作之后，对相关的技术等进行整合归纳，形成企业的自主知识，之后再对企业员工进行培训，做好培养人才和积累人才，为企业的发展提供了充足的动力。2004年奇瑞在培训方面共投人约1000万元，其中出国培训费用高达700万。2002年至2005年，奇瑞送到国外培训或联合工作已超过1000人次，其中派到奥地利AVL公司进行学习的就有100多人次，培训时间最长的为2年，最短的也有半年多。同时开展的还有：与高等院校合作，开展人才培训，如奇瑞与合肥工业大学合作举办的研究生课程班；在企业内部进行虚拟式矩阵管理。目前，奇瑞公司已拥有超过4000名工程师和技术人员，其中研发人员有1500多人，都是通过“干中学”的方式培养而成，为企业建设提供了必不可少的人力资源。

四、奇瑞文化建设策略处理的意义

（一）奇瑞文化建设优化策略带来的成果

（1）、“振兴民族汽车工业，打造中国的自主品牌”的愿景目标产生了强大的凝聚作用。

“振兴民族汽车工业，打造中国的自主品牌”的愿景就好比是奇瑞的指南针，确立企业发展方向，形成感召力，吸引和聚集了一大批汽车及相关行业的技术人才，奠定了奇瑞技术团队的基础。也正是这个指引奇瑞人的共同目标奋斗，使得奇瑞在工作进展中有一股强大的凝聚力，为奇瑞的高速发展提供了保证。

（2）、自主创新为实现愿景打好了基础。

奇瑞从创业之初，就定下“自主创新“的核心理念。在14年的发展历程中，因为奇瑞坚持自主，才逐步拥有了自己的技术团队，为企业自身的发展量身定做，没有受到束缚，才最终在世界范围内站住脚步，打出自身的品牌。因为坚持创新，奇瑞才有了自主知识产权的产品，企业才更具有了竞争力。

（3）、建立学习的平台和坚持艰苦奋斗的精神是企业发展的保证。

企业的发展在于人才，奇瑞通过建立学习型文化平台，不断的对为企业培养人才，积累人力资本，提升企业自身的自主创新能力。人才是企业持续发展的动力源泉，通过不断的学习，新的知识才会应用到技术领域，创新能力才会得到提高，企业才会长久不衰的发展下去。“小草房精神”和“715精神”都是奇瑞在艰苦条件时期的见证，奇瑞从创业到发展至今，都面临着激烈的市场竞争，条件极为艰苦。在如今及以后的发展中，奇瑞人仍然要学习并发挥这种艰苦奋斗的精神，为企业发展奋斗。

企业文化是企业的核心竞争力，重视和加强企业文化建设时现代企业管理的根本要求。奇瑞在其发展过程中，已经建立起了优良的企业文化创新，提升了企业的核心竞争力。

（二）优化策略对企业发展的意义

在新时代经济体系下，企业的发展离不开文化建设。通过对奇瑞企业文化优化建设的学习，可以得见优化策略在企业文化建设中至关重要。企业文化是企业在“实践”中创建的，是广大员工“共同认同遵守”的，所以，在企业发展的过

程中：

（1）、文化建设需要有一个明确而且吸引人的目标。

在奇瑞的早期建设中，它的条件不是最好的，人力和技术资源基本都是一片空白，但是，一个“振兴民族汽车工业，打造中国的自主品牌”的愿景，为其带来了国内外的技术人才，从艰苦的环境中，一步步的带动了奇瑞的发展。

（2）、文化建设应该做到实事求是。

不同的时期，不同的地域，人文情况及企业现状都是需要考虑的。如果奇瑞一开始就要求与世界接轨，打造全球化，谁都能看出不切实际。所以，任何企业在发展中，尤其是初期，应该在文化建设中提出一个可行的目标等。

（3）、文化建设需要员工的认同。

企业文化以人为本。其目的是要在企业中营造一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使职工融入到企业发展中去。只有员工认同的文化理念，才会使员工有归属感，才会产生巨大的的凝聚力和向心力，为企业的发展奋斗。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”等一些概念就会成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

结束语：

在文化经济时代，民营企业要想不被淘汰出局，实现基业长青，就必须开展企业文化建设。要利用先进的文化管理手段，塑造核心竞争能力，占领更为广阔的外部市场空间，在市场中立于不败之地。民营企业要更新思想，转变观念，树立对企业文化的正确认识，坚持长期开展企业文化建设，发挥企业文化管理的强大威力。

致谢：

参考文献：

1.《文化道》 鹰腾咨询著作

2.《民营企业文化》 2004李亚

3.《论我国中小企业文化建设现状分析及对策研究》.毛清华

4.《民营企业文化建设的现状》

5.《企业变革与文化》余世维[M].北京大学出版社，2005.6.6.《三峡库区民营企业文化建设现状及对策分析》2009-07

6.《奇瑞企业文化与发展之路》

7.百度百科《奇瑞文化》

第二篇：浅议公司企业文化建设

浅 议企 业 文 化 建 设

从2004年9月，运公司就提出了培育以“”为核心内容，具有特色的企业文化（这里称为“一代”企业文化）。

公司一届五次职代会报告2009年工作安排，重点抓好的七方面工作中第一条就是，丰富企业文化内涵，引领公司科学发展。将公司企业文化核心价值理念正式完善为“”（这里称为“二代”企业文化）。

在这里结合近期调研工作，就公司企业文化的建设，浅谈点个人认识，以便交流，促进公司发展。

一、对“一代”企业文化的认识。

公司从整合开始，确立的以“”为主要内容的企业文化核心价值理念，正如公司一届五次职代会报告说明的，发挥了统一思想、凝聚人心、推动改革、促进发展、培养队伍、激励员工的作用。

另一方面，从字面意义上分析“一代”企业文化。第一，学习是一切工作的源动力。学习是推动我们工作不断前进的法宝，没有学习的源动力，我们的工作也将失去活力，学习是前提。

第二，创新是灵魂。创新的关键在人才。江泽民在一次重要场合的讲话中指出，创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。同样，对于我们运城高速企业来说，更是重要无比。试想，如果我们运城高速人都想一样的问题，干一样的事，不敢有丝毫改革创新的精神，纵使有千万般的知识，也不能更好的服务于公司，服务于社会，实现公司利益和个人利益的双赢，那么我们的企业也必定会成为一个二流、三流的企业。

第三，务实是和高效都是一种手段。这是一个方式方法的问题，是关系到“三个服务”和实现我们企业自身利益实现进程的关键问题，是关系到推进高速公路新型产业向现代服务业转型实现的速度。务实是高效的前提，明确了要干什么，怎么干，没有务实，高效就没有方向，但反过来光有务实没有高效，务实的程度也不高，达不到理想的效果。

第四，廉洁是实现我们工作、我们事业长远发展的一个重要保障。这不仅仅是一个个人的事情，和我们整个集体的每个人都息息相关，容不得一个人犯错误。提升到理论的高度，廉洁是关系到我们每个人的人格，关系到我们运城高速品牌的响亮程度。没有哪个想做成一流的企业，会出现廉洁方面的大问题，纵观曾经取得一时辉煌业绩的名企，哪一个又不是因廉洁而走向自我灭亡的深渊，外在的因素没有让它倒下反倒从自身出现了隐患。

二、对“二代”企业文化建设的认识。

第一，“二代”企业文化是“一代”企业文化的升华。我们不能在因为有了“第二代”企业文化后，就放弃了“一代”企业文化，或者就将“一代”企业文化搁置起来，从此放进历史的书柜。我们应该认识到“二代”企业文化站的角度更高，立意更深远，概括性极强，旗帜更鲜明。“二代”企业文化是在“一代”企业文化的基础上建立起来的，二者有着天然的联系，“二代”企业文化已经站在了服务的高度，融进了和谐的最终目标。

第二，学好“二代”企业文化要先学好“一代”企业文化。公司在整合以来的快速发展中，新进员工的增长和各种急需人才的引进，这部分员工一般都只认识到“二代”企业文化的重要性，没有经历过“一代”企业文化的熏陶和洗礼，甚至就不知道还有“一代”企业文化。再加上还有部分老员工，学习“一代”企业文化时本身就只生硬地记住了“十字”方针，还没有认识到、学习好，猛然又进入了“二代”企业文化的时代，势必会影响学习“二代”企业文化的积极性。没有认识到“一代”企业文化的重要性，没有认识到“一代”企业文化在公司发展中，所起到的重大而积极的作用，突然从字面意思上就知道了“二代”企业文化要学习、要创新、要廉洁、要服务，但究竟为什么学，学什么，怎样学，为什么要创新，为什么要廉洁，最后为什么还要服务，以及怎样搞好服务，都是一个深层次的课题。如果认识到“一代”企业文化的重要性，应该知道“一代”企业文化对于怎样快速较好实现工作有着重要意义，就会较好的理解务实是服务的前提条件，更多的是讲一个有效手段；高效是服务的基本要求，这对于服务来说，特别是对于我们快速发展的高速公路企业来说，已经是一个最低层次的要求。

第三篇：公司企业文化建设

公司企业文化建设

企业文化作为公司的精神支柱，不论对全体员工的职业生涯发展息息相关，同时也是公司能够健康发展的精神食粮，故为着力打造公司强有力的企业文化，使企业上下紧紧围绕以“以人为本”的企业精神及“诚信、责任、协作、发展”的经营理念为中心，增强全体员工的企业归属感，并提升团队凝聚力，行政人事部现特拟定企业文化建设方案。企业文化建设是一个长期坚持的过程，需要我们每位同事都着力实施。以下为公司企业文化的搭建主要步骤：

一、设立企业文化宣传栏

1.墙壁文化

将公司的企业文化做成KT板张贴于办公室，员工休息室，会议室内，使得员工随处都能很明了的看到公司的文化宣传，并且设定公司的统一使用的战斗口号，每次开会或者集体活动时，就要求管理人员带头喊出我们的口号。公司的口号可以由公司内部的全体人员集思广益进行提炼，人人都参与管理，人人都熟悉公司的结构组织，才能使全体人员更有归属感。

2.宣传栏

在公司内部建立一个企业文化宣传栏，宣传栏的内容主要有行政人事部人员填写，包括：（1）公司每月或每季度评选的优秀员工信息，优秀团队信息；（2）行政人事部将要举行的活动或培训；（3）员工意见栏，在宣传栏处放一个本子，员工采取不记名或记名的方式填写相关的工作意见或管理意见，由行政人事部定期进行

二、企业文化培训

1.为使全体新老员工更加清晰的了解和认识企业文化的重要性，并对新推出的企业文化进行学习，进一步规范公司人事管理制度，增强员工归属感和企业认同感。故首先推出《企业文化》和《人事管理制度》培训，要求全员都参与学习，尤其是新入职的员工，使他们快速的熟悉，适应新的工作环境以及新的工作伙伴。

培训要求：培训结束之后全员都要进行《企业文化》及《人事管理制度》考核，以快捷的了解员工对企业文化的掌握程度，针对一些不足之处，后期将着力进行改进或补训。

（PS：针对新员工入职培训，为使新员工快速融入到工作中，公司内部采取帮扶行动，以帮助有潜力，对公司发展或管理比较认可的员工，以关心、关爱的方式使得新员工快速的进入工作中。）

2.职业素养培养

21世纪企业间最大的竞争乃是人才的竞争，培养并拥有“高素质，高能力，高绩效”的员工将是公司最大的竞争力，故提高员工职业素养将是公司必须要坚持投资并持续做的事情。所以为提高公司内部员工的职业素养，主要从以下两个方面进行：职业道德、职业精神；（1）组织，开展各种跟职业道德及职业精神相关的培训课程；（2）公司内部建立一些兴趣小组，全体员工可以相互学习他人的的优点，开展一些比赛项目，以增加团队凝聚力和沟通能力，同时将公司组建成一个学习型的团队。

三、员工沟通

良好的沟通是使工作达到高效的最有效手段，为加强员工间或上下级之间的良好沟通，公司内部每月开展各种形式的沟通会，包括茶话会，员工生日会，拓展培训等，前提是要求公司各级领导都应该到场，意味着公司领导对员工的关心和关爱。

四、员工嘉奖

公司本季度的月末或者下一度的月初抽出半天的时间，由沈总或总经办牵头，行政人事部组织，召开全员的员工大会，旨在总结本季度或上一季度工作中的得与失，让全体员工清晰的了解公司当前的发展状况及自己工作进度，以便做好下一季度的工作的部署，另外，也为员工提供一个与各级领导零距离沟通的通道。并对表现较优秀的员工或团队进行嘉奖（PS：季度销售冠军奖（完成率）、部门/团队工作执行最好或完成最好——最佳团队协作奖、优秀工作者等表彰会）。以此鼓励工作表现较好的员工或管理人员，另外，也可激励其他员工提高工作效率，以提高企业归属感，使公司整个团队形成一种相互竞争，相互学习，相互协作的团队意识。

五、建立学习日

在公司内部建立学习日，即每月或两周为周期花半天或2个小时时间，可以为全体员工讲解一些相关的业务知识，技能知识或组织以个人或部门为

代表的演讲比赛，并在其中挖掘一些比较具有演讲才能的同事培养其作为公司的培训骨干，以增加公司的企业文化宣传。通过视频讲授，理论讲授或者拓展培训等方式，加强员工的学习力度，以培训出高素质，高绩效的员工队伍。

PS：企业文化搭建是一个需要长期坚持并努力进行改进的过程，需要公司上上下下齐心协力共同去完成。

第四篇：航空公司企业文化建设

航空公司企业文化建设：走入传统文化的世界

曾于无意中看到一则有关海南航空的企业文化方面的文章，对海南航空独具特色的企业文化深深折报。当今中国航空业，能像海南航空这样在竞争如此激烈的环境下，紧密联系中国传统文化，专心企业文化建设的例子可谓少之又少！这使海南航空在强手林立的中国航空业显得那样的另类，然而又是那样的不同凡响。

让我们看一下海南航空是如何打造其企业文化吧。前些年，海南航空提出了“修传统文化精粹，外兼西方先进科学文化技术”这一响亮的口号。而且尤其重要的是，海南航空并不是一时心血来潮，而是以一贯之，从头到尾不折不扣地执行其企业文化建设理念精髓。“朝闻道，夕死可矣”是透出什么理念？“修身、齐家、治国、平天下”代表了中国文化中的一种什么思想？“道可道，非常道”中的“道”的寓意又是什么？„„当你看到以上充满中国传统文化韵味的问题时，你不要以为这是学校古文考试的现场，这些都是海南航空的转正考试题。海南航空规定，所有经过三个月试用期的员工在正式成为海航一份子之前，都必须解答类似的试卷。

想当年，海南航空不过是一个资产只有区区1千万元的小企业，然而今天其资产却肿胀到令人咋舌的400多亿元。在这个巨变的背后，除了其先进的发展战略之外，我想肯定有一种软实力在支撑着这一切，通过了解海南航空的发展史，我明白了这种软实力就是——以中国传统文化为基础的企业文化！在讲究“运用之妙，存乎一心”的海航董事长陈峰看来，优秀的企业文化和战略管理一样重要，他深信从中国传统文化中汲取营养可以让海航人增加智慧和力量，使海南航空在迅速增长的过程中保持平稳。

然而，面对任何企业在人力资源管理过程中都棘手的问题——人心不齐，凝聚力缺乏，海南航空又怎么来应对这一切呢？在创业过程中，陈峰结合自己的所见所历，感到要做好事必须先学会做好人，正是基于此理念，海航十分重视人的作用，把善待他人，以人为本，作为其统一的思想标准。在企业文化的建设过程中，海南航空将传统文化体现于其管理的每一个环节中。海南航空将企业文化考试与绩效工资挂钩，使员工树立起“企业文化也是一种效益”的观念。随意翻开海航的管理制度，可以说，很多地方都有中国传统文化的影子。无论是“义”“理”还是“道”“器”这些传统文化精髓，都成为海南航空博大精深的企业文化的一个重要组成部分。

可在现实中，很多企业通过物质激励来满足员工的需求，然而却未意识到物质利益只能满足员工一时的经济需求，却无法安定员工的情感和精神需求。很多企业人心离散，缺乏精神归属感，从而导致企业员工缺乏敬业精神和团队精神，员工流失率高。而海航正是在洞悉这一切的基础上，注重传统文化的作用，力图用道德化的管理方法来影响员工，提升员工的归属感。在实践中的确发挥了巨大的作用，如今的海南航空，在企业文化的学习热潮中，员工参与公司经营管理的积极性空前高涨，员工的团队精神和奉献精神逐步提升，为海南航空的跨越发展提供了强大的思想保障。“文化传承薪火，创新引领未来”。在世界经济全球化、经济与文化一体化的宏观环境中，企业文化已成为推动企业生产力发展的巨大力量。数年的风雨兼程，几代海航人的不懈努力，铸就海南航空富有特色的优秀企业文化，成为其持续快速健康发展的动力源泉。

而纵观世界范围内，那些功成名就的航空企业，无一没有独具特色的企业文化，美国西南航空的企业文化以“爱”和“诚”为核心，法国航空的“团队”文化是支撑其无往而不胜的利器。而在国内，四川航空的“攻坚不畏难，敢为天下先”为核心的企业文化理念更是川航振翅飞翔的最有力的保障！是的，如没有企业文化的浸润，人的精神家园将一片荒芜，没有企业文化的浸润，航空企业的前进道路将一片黑暗！没有企业文化的浸润，航空事业的天空将会一片阴云！市场经济条件下，文化建设力度的大小，水平的高低，从很大程度决定着一个行业的未来，文化建设在行业发展中，越来越居于核心地位。从某种意义上讲，文化就是软实力，文化就是竞争力。

而在企业文化建设过程中，传统文化则是一盆美丽的奇葩，可供航空公司借鉴与吸收。中华民族有着灿烂的文明和传承不息的五千年的历史文化，不论是文学、书法、国画、美学、道学，还是雕塑、剪纸、木刻、书法等艺术形式，都蕴含着中国传统的价值观和思维方式，都以其独特的审美价值和审美情趣深深地影响着一代又一代中国人。随着全球经济一体化速度的加快和市场经济的发展，各种新思想、新观念以及国外的各种艺术思潮不断涌入，在丰富和拓宽文化建设思维的同时，也对中国的传统文化带来了前所未有的冲击。一些航空企业在文化建设过程中，一味强调吸取西方的现代文化思维方式，而忽视从传统文化中汲取营养，从而使其文化理念“水土不服”，难以适应中国的国情，导致人力资源的发展陷入困境。

民族的才是世界的。一个企业的文化建设，不能脱离其民族的文化特色、文化发展历史、价值观念和审美思维方式，那种无视自身的文化背景去全盘接受和模仿西方国家的文化建设思潮终会误入歧途。现代航空企业，员工将更加注重文化品位和文化内涵，对企业的文化内涵有了更多更高的要求。为了适应这种变化，我国航空公司只有深入中国的民族传统文化中不断学习，在充分尊重和了解传统文化的精髓的基础上，结合西方先进文化创建思维和理念，才能创造真正具有中国特色的航空企业文化观。才能把传统文化的精神和理念元素融入现代航空企业的发展过程和企业文化建设过程之中。从而使我国航空业在国际竞争中占据更有利的地位。

具体建设方法，我以为可从以下几方面进行探索和尝试。

一是学习讨论，使传统文化价值观深入人心

通过定期组织人员学习、组织班组传统文化理论学习、形势任务教育等形式，运用网络、报刊、宣传手册等传播载体，分阶段、有重点地深入学习传统文化核心价值体系，学习儒家、道家、法家等不同学派的文化核心价值观内容，使每个人员的言行与航空公司整体形象达到最大程度的统一。开展以“诚信、责任、和谐”为主题的传统文化大讨论，通过大讨论，进一步促进广大员工养成良好的职业道德习惯。通过航空公司网站、新闻媒体等宣传平台，组织各单位、部门开展各个层面的大讨论。引导广大员工结合自身岗位、工作实际，提出看法、找出不足、发现问题。在网站上开辟系列报道，交流好经验、探讨新问题、树立好榜样。对内使干部职工认识到深入学习和把握传统文化核心价值体系的精神实质是提高航空文化建设水平，打造务实高效管理和服务团队的现实需求，是提升干部职工精神文明素质和思想道德水平的必然要求，从而在思想观念上受到教育、服务意识上得到增强、业务技能上得到提高；对外充分展示公司人的精神风貌，展示良好的形象。

二是抓住重点，培育具特色行业文化

在加强传统文化价值体系和航空核心价值观的宣传教育的基础上，结合企业发展战略，引导广大干部职工深入理解企业文化建设的深刻内涵。进一步提炼、完善、固化现有的文化体系，不断充实文化建设内容，充分发挥传统文化育人、铸魂、导向、激励和管理的作用。

*结合航空业安全的重要地位，要完善安全文化建设。以制度规范为基础，提高全员的规范化管理意识和安全风险意识，安全体系建设为目标，发动广大干部职工结合本单位、本部门、本岗位实际，就如何做安全工作畅谈感想、创新举措。通过持续改进和全员参与，不断加强和完善安全保证体系和安全监督体系的建设，形成“上下同欲，共保安全”的良好氛围，达到“润物无声平安生”的效果。

*完善服务文化建设。以方便客户为目标，加快建设航空服务体系；积极参与和支持公益事业，开展各种形式的义工活动；积极履行优质服务责任，全面兑现航空服务承诺，认真落实员工服务禁令；从服务意识、服务行为、诚信服务、服务手段、服务质量等方面入手，以优质建品牌，用服务树形象，结合航空管理实际，打造人性化服务、差异化服务规范。

*完善廉洁文化建设。要以传统文化体系中的“苟非吾之所有，虽一毫而莫取”、“廉者常乐无求，贪者常忧不足”等警句为廉洁文化建设的基本理念，为航空人员在市场经济条件下实施廉洁文化建设提供依据和指导方向。航空人员只有结合工作生活实践树立正确的荣辱观，分清是非荣辱，才能形成正确的廉洁文化观念。可在深入学习和实践传统文化价值体系关于荣辱观的基础上，采取措施充分调动干部职工参与党风廉政建设和反腐倡廉工作的积极性、主动性，使廉政警示教育制度化、经常化、规范化。通过组织员工参加传统文化典籍阅读活动，参观廉政教育基地，举办法律培训班、廉洁从业讲座，坚持述职述廉和“三项谈话”、签订党风廉政责任书等活动，强化干部职工的遵纪守法意识，做到示范教育催人奋进，警示教育令人警醒。构建党风廉政“大宣教”工作格局，弘扬廉洁文化，形成 “干事、干净”的廉洁理念，营造强大的廉洁文化氛围。

*完善学习文化建设。要结合航空工作实际，吸收和借鉴国内外先进的管理经验，以“学然后知不足”“学而时习之”等传统文化理念为基础，要以创建学习型班组为载体，积极履行员工发展责任，健全员工成长培养体系，维护员工合法权益，确保员工队伍稳定，实施全员传统文化培训工程。构建航空的学习文化体系，形成“与航空共成长”的学习氛围，从而推进创建学习型航空步伐，促进航空的协调发展和人的全面发展。要奉行务实、高效的原则，做到学以致用，把学习传统文化作为整个学习型航空创建的抓手，以此来推动、带动各项工作，并使之贯穿于整个管理工作之中。

*完善和谐文化建设。紧紧围绕航空发展战略和阶段目标和“天一合一”、“天地与我并生，万物与我为一”等传统和谐思想，开展主题突出、特色鲜明的和谐文化主题活动。坚持用事业鼓舞人、用文化凝聚人、用真情关心人、用环境熏陶人，发挥传统和谐文化育人、文化导向、文化激励、文化管理的作用。让员工处处感受到浓厚的和谐文化氛围，提升航空文化的层次和品味，增强航空公司凝聚力。

传统文化就象是一汪泉水，澄澈透明，洗涤着人们心头的阴影，擦拭着蒙住心灵的灰尘。走入传统文化的海洋中，与古人神交，与先人共鸣，在会心的微笑中体会传统文化中蕴含的人生哲理和为企之道，当为航空业企业文化建设之最高境界。

第五篇：公司企业文化建设实施方案

公司企业文化建设实施方案

企业文化建设是理性改良和感性突破的结合，它的本质是价值观的革命，它的核心是价值观的统一。在企业文化的建设过程中，组织成员通过不断地自我革新，对自身的惯性思维模式、行为方式进行反思、改进，然后达到自我完善和自我超越的目的。根据公司的实际情况，结合企业文化建设的整体规划，充分发挥企业文化在提高企业管理水平，增强企业核心竞争力，促进企业发展的积极作用，特编制本企业文化建设规划方案。

一、实施背景、目的及目标

（一）实施背景

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上讲话强调“思想政治工作是国有企业的传家宝。把思想政治工作同生产经营、人力资源开发、企业精神培育、企业文化建设等工作结合起来，在思想上解惑，在精神上解忧，在文化上解渴，在心里上解压”。企业文化是企业的灵魂，是企业发展的原动力，是员工的精神家园，是构成公司核心竞争力的关键。为进一步贯彻习总书记在全国国有企业党建工作会上的讲话及落实省委第三巡视组对高速集团的巡视反馈意见，同时为更好的解决黔通智联内部在企业核心理念、价值追求、发展定位提炼、总结、规划不够，综合学习水平不高，员工归属感缺乏，执行制度有差距等方面的问题，把党的领导、尊崇党章、敬畏法纪和思想建设融入企业文化建设，黔通智联公司以此次企业文化建设为契机，以培育员工社会公德、职业道德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，建设和谐企业，推动公司健康协调发展。

（二）实施目标

建立公司的中长期发展目标（2018年至2020年），以培育公司企业精神、树立公司品牌、完善公司各类规章制度、提升企业形象为重点，有计划开展丰富多彩的文化建设活动，构建特色鲜明、有效实用、全省知名的企业文化体系。通过企业文化的建设，统一思想，规范员工行为，营造企业活力，激发工作热情，提振员工信心。进一步提升核心竞争力，建设规范、有序、执行率高示范型企业，营造风清气正的企业发展环境，促进生产经营跨越发展，建设“基于黔中经济圈、立足全省、覆盖全国”的交通行业大数据全产业链，打造成为“全国ETC示范型企业”以及“全省大数据科技服务型骨干企业”。

二、实施原则

实事求是：结合公司实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。

围绕中心：紧紧围绕公司战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际出发，突出大数据科技企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性。

以人为本：把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为中心任务。

循序渐进：从公司长远发展战略高度统筹规划，按步骤、分阶段、有重点地推进，不断创新，注重质量，求真务实。

系统运作：企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，不能凭空想像一蹴而就，树立“打持久战”的理念。

三、组织领导

成立企业文化建设领导小组，其组成人员名单如下：

组

长：党总支书记

副组长：总经理、副总经理、纪检监察专员

成员：各部门负责人、子公司党政负责人

党群工作部作为企业文化建设的牵头部门和具体执行部门，抓好统筹工作和具体落实工作。

四、实施步骤

建立公司的中长期发展目标（2018年至2020年），主要分以下步骤实施：

第一步：起步阶段（2018年）。具体内容：以精神文化、制度文化建设为重点，归纳提炼形成企业精神、企业使命等精神文化，编制完成公司各类规章制度并规范使用。实现目标：让具有公司特色、体现公司核心竞争力的文化理念深入人心，公司每一位员工都必须对公司的理念达到熟记、熟知的程度，并在具体的行动中自觉践行，理解并认同公司的愿景，有着共同的行动目标和使命感。

第二步：推进阶段（2019年）。具体内容：以制度文化、行为文化、物质文化建设为重点，形成基本成熟的文化管理体系。实现目标：大力提升企业的知名度、信誉度、美誉度。企业标识和品牌形象在内部的认知度要达到100%，在新老客户的认知度要达到100%，在同行业受众中的认知度要达到90%，文化核心理念在公司内部认知和认同度达到100%，职工对行为规范的自觉遵守，愿景、使命的理解要达到98%。

第三步：持续提高阶段（2020年）。具体内容：持续提高公司企业文化建设力度，促进公司生产经营跨越发展。实现目标：公司所有员工都能在实际的行动中践行企业的价值观和企业精神，在企业内外都能以自己是黔通智联人为傲。企业社会知名度和美誉度极大提升，创建全省企业文化建设示范基地，把公司打造成为“全国ETC示范型企业”以及“全省大数据科技服务型骨干企业”。

五、主要任务

按照“综合管理体系、文化学习体系、绩效考评体系”三大体系构建，着力打造十大工程。

（一）构建综合管理体系

以发挥企业文化整体有效性和高效率为目的，坚持“目标引领、系统推进、流程驱动、持续改进”的原则，建立“自上而下、高度统一”的综合管理体系，有效整合管理资源，不断夯实管理基础、提升管理效率、提高公司经营发展能力。重点实施企业精神塑造、制度在建、品牌建设、执行力建设工程。

1.实施企业精神塑造工程。提炼以企业精神为灵魂的价值观念体系，提出科学的战略目标、发展定位、服务理念，总结提炼企业精神、企业使命等。

牵头部门：党群工作部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：6月30日前完成企业精神、企业使命的提炼；

第二阶段：7月1日至12月31日完成企业精神、企业使命的宣贯和提炼。

2.实施企业制度在建工程。编制公司制度读本，制作《员工手册》，实现部门制度上墙。实时更新制度。形成制度常梳常新工作机制，规范办事流程，提高办事效率。

牵头部门：综合事务部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：3月31日前完成制度梳理及相关制度培训；

第二阶段：4月中旬前完成下发制度编制成册；

第三阶段：5月底完成各部门制度上墙并宣贯。

3.实施企业品牌建设工程。制作公司宣传册、宣传片（PPT），统一、规范工作证、门牌、展示大厅、职工之家、绿化美化标识标牌；规范公司行为和礼仪。形成形象识别系统，对公司视觉、理念、行为进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，产生强大的品牌认知力和认同力。

牵头部门：综合事务部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：3月30日前完成门牌、工作证、绿化标牌等统一设计制作；

第二阶段：5月底前完成宣传册和宣传片的制作；

第三阶段：6月底前组织开展员工礼仪培训。

4.实施企业执行力建设工程。加大监督执纪问责力度，大力推进执行力建设，不断提升全体员工的大局意识、责任意识、团队意识、执行意识。让岗位职责明确，工作流程清晰，目标设定精准，实现执行有力，行动高效的企业作风。同时，建立预防教育的长效机制、反腐倡廉的制度体系、权力运行的监督机制，形成具有公司特色的惩治和预防腐败的体系。

牵头部门：纪检监察室

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：6月30日前由各部门、各子公司自行组织完善切实提升工作执行力的相应制度、岗位说明、工作流程等工作；

第二阶段：2018年7月开始，对各子公司、各部门的执行力进行监督问责。

（二）构建文化学习体系

5.实施学习环境营造工程。结合实际策划编排企业内刊（双月刊），举办公司论坛（每月1期），及时建设维护好公司微信公众号和网站。

牵头部门：综合事务部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：3月底前完成相关实施细则；

第二阶段：4月底前组织第一期论坛；

第三阶段：5月底前出版第一期企业内刊。

6.实施能力提升工程。进一步规范培训制度，建设符合企业发展的员工能力提升体系，为企业健康发展提供人力保障。

牵头部门：人力资源部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：4月30日前完成培训方案的编制；

第二阶段：将制定的培训计划分解到每个季度实施，且每季度培训不少于一次。

7.实施文娱活动凝聚力工程。扎实开展丰富的文娱活动，建立健全员工关怀机制，进一步增强企业凝聚力。

牵头部门：党群工作部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：4月1日前开设黔通智联足球，篮球，游泳兴趣小组活动；

第二阶段：开展黔通智联户外拓展活动（每年不少于一次）；

第三阶段：组织主题读书活动，评选读书之星。

第四阶段：7月31前组织开展劳动模范讲堂活动，选举行业道德标兵，开展志愿者服务活动；

第五阶段：10月31日前举办第二届创客大赛创新活动。

（三）构建绩效考评体系

8.实施目标绩效考核工程。健全公司绩效考评管理制度，制定科学合理的目标任务，充分运用考核结果，推进绩效与目标任务、管理水平、办事效率、作风建设挂钩。建立督查督办制度，有力推进会议决策、重要工作、上级和领导交办事项的及时落实。

牵头部门：目标办

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段:3月28日前完成司属各部门、各单位目标任务的制定工作；

第二阶段:4月8日前按照目标绩效管理办法，执行对各单位的考核；

第三阶段:4月30日前完成目标绩效管理办法和督察督办制度的修订、上会工作；

第四阶段:2018年底前完成司属各单位年终考核测评；

第五阶段:2019年至2020年按照上年目标绩效管理办法和督查督办制度进行推进，并根据公司的实际经营状况进行修改。

9.实施以岗定人工程。推行以岗定人，建立有效测评体系，打通员工晋升通道，推行能上能下，促进人岗相适。建立符合企业发展的薪酬体系。规范实习生招录制度，拓宽招聘渠道，建立后备人才储备制度。

牵头部门：人力资源部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：5月31日前完成新的岗位设定，各公司制定职位管理办法；

第二阶段：7月31日前完成各公司薪酬管理办法。长期运行，适时修订。

10.实施典型示范工程。

与“高速先锋”创建等相结合，加大典型示范的宣传力度，大力营造争先锋的干事创业氛围。组织“公司十大亮点”提炼、评选活动；发掘、发现、培养、总结、宣传公司先进典型；认真开展流动红旗评选、总结表彰等活动。

牵头部门：党群工作部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：4月30日前完成“高速先锋”创建工程工作方案；

第二阶段：6月30日前完成“公司十大亮点”的收集、整理及提炼工作;

第三阶段：7月至8月完成“公司十大亮点”的宣传及评选工作；

第四阶段：持续实施阶段，结合“高速先锋”创建工程，对前一年各部门、各子公司重点项目以及作出杰出贡献的优秀员工、典型事迹进行挖掘、总结、宣传、表彰。

六、有关要求

（一）组织保障。

全公司上下要在企业文化建设领导小组的领导下，把企业文化建设作为一项重要工作来抓，各部门、各子公司负责人要承担第一责任人的责任，既要带头参与，又要投入足够的时间和精力，对企业文化建设进行具体指导；各部门、各子公司要明确专人负责抓好此项工作，并由党群工作部进行统一安排调配，于2018年4月开展企业文化启动工作。

（二）经费保障。

各牵头部门要提出当年企业文化建设财务计划，并提出当建设重点和建设目标；各部门、各子公司根据当年企业文化建设的需要，每年预算一定数量的企业文化建设经费，列入当年预算开支。

（三）营造氛围。

充分运用会议、微信群、公司网站等，广泛宣传企业文化建设的重要意义，鼓励公司上下员工积极献策出力、广泛参与，积极营造企业文化建设的良好舆论氛围。

（四）督促指导。

领导小组要采取督查检查、专项调研、随机抽查等方式，加强督促和指导。坚决防止和杜绝形式主义，对搞形式、走过场、组织不力、敷衍塞责、效果不好的，将严肃批评、严肃问责。

（五）目标考核。

公司目标办牵头制定企业文化建设考核指标，将企业文化建设进度、指标纳入各部门、各子公司目标绩效管理考核内容，对企业文化建设进行具体考核，使企业文化建设工作的考核定量化、具体化、制度化、规范化。