职业经理人的离职之成败分析

第一篇：职业经理人的离职之成败分析

职业经理人的离职之成败分析

业界职业经理人的下课有人说就像足球教练的下课一样正常。而奇瑞汽车公司销售总经理孙勇也绝不是下课第一人。但是谁也没有孙勇下课闹出的动静大。

当初，从媒体人到职业经理人的转变，被认为是孙勇最好的选择，更多的人认为孙勇为记者未来再次选择职业提供了借鉴。那些投以羡慕眼光的人也没有想到这样一个好的模式这么快就遭遇了“突变”。分析他下课的原因似乎意义并不很大，但为什么会出现这样的情况，倒是值得很多企业人士认真体味。

自孙勇出任上汽集团奇瑞汽车销售有限公司总经理以来，奇瑞经历了有史以来的最大变化，也招来了不少非议。在孙勇的一系列操作下，奇瑞略显冒进。

奇瑞在全国的商务代表处由原来的8个增长到23个，销售服务商的数量也在以每月20家的速度增长。由于打破原来的销售制度，使原来各个大区经销商的利益受到损失。经销商靠销售数量获取汽车厂家的“返利”。在同一大区销量相对固定的情况下，实行孙的新制度，经销商数量的增多，使原来为奇瑞打拼多年的经销商收益骤减，挫伤了他们的积极性。孙的下课，与厂家和经销商为消除对立情绪的妥协条件有很大关系。

奇瑞与通用SPARK的争端更远远超出产权纠纷的本身，同时牵连出德尔福等知名汽车零部件供应商停止向奇瑞供货事件，这都让业内开始担心奇瑞能否持续快速发展。业内分析称，这一危机事件也为孙勇下课埋下了伏笔。在与同行打交道的过程中，奇瑞的年轻也逐步显露出来。

在奇瑞与德国大众、美国通用以及上汽集团的矛盾暴露后，奇瑞的举动成为业界追踪的热点，本该低调的奇瑞却迎“风”而上。“树敌太多，与众结怨太深，导致奇瑞处于被动局面。”上汽集团一位中层官员说。

孙勇已经成了一个在业内颇具争议的人物。作为媒体出身的职业经理人，孙勇有其自信和张扬的一面，他自己也坦言：“我如今担当的这个角色十分具有优势，因为全国几个大汽车厂的运作手段我都了解。”但一位与孙过从甚密的奇瑞中层曾提醒他说：“这样干迟早会出事。”巧的是，就在这过后不久，便出现“下课”一事。

孙勇下课的原因扑朔迷离，除了其行为张扬以外，另一个原因就是，孙勇的空降使奇瑞人大感不悦。奇瑞公司一位不愿意透露姓名的人士称，孙勇在到奇瑞后没有被正式任命销售总经理之前，有两件事让奇瑞人感到不愉快。一为去年奇瑞的广告公司招标是孙勇拍板定的，另一件是奇瑞开全国经销商工作会议时，是孙勇做的总结性发言。这位人士向记者描述道：“做这两件事情的时候，孙勇还没有拿到奇瑞销售总经理的名分。”

不过，在奇瑞公司也有不少人对孙勇表示了留恋。比如，孙勇上任后奇瑞的形象在全国得到很大范围的提升，这对于急需提升品牌的奇瑞来说格外重要。

据称，自从孙勇担任销售老总后，他好像就一直到全国各地马不停蹄地视察所有专卖店，并且他的作风也较为强硬，北京一位颇具实力的经销商就是因为建店标准达不到要求，硬是卖不上东方之子和QQ。

对他的定位错了

张雪岷：一般认为，对销售公司总经理的衡量标准主要是：销售业绩和销售渠道的建立。从这两点来看，孙勇还是成功的。

但是案例中反映给我们的是，孙承担了或者是为了更多的东西。跟媒体、业内同行、政府之间的往来，这些都是公关部的职能所在，而不是销售公司的职能。由于丰富的媒体经验，使他行使了更多的公关部主管的职能。所以，我认为奇瑞对孙勇的定位错了。

汽车销售本身是一个系统工程，孙从一个职业记者到职业经理人的转换，实际上是从一个旁观者的角度变成了一个操盘者。而这两者之间的差别是很大的，作为旁观者，出点子可

以是灵光一现，不用考虑其它复杂的因素。可能这个点子很有创意，但放到企业的系统里是不是合适，他不会去考虑。特别是对于像奇瑞这样与母公司有着千丝万缕联系的公司，根本不是作为销售经理的孙勇所能掌控的，这不是能力的问题，它不可能做到，或者是他主动参与能力太强了，因为他熟悉，做起来轻车熟路，他会不由自主地往这方面靠。但他又是销售公司的总经理，一定有业绩的压力，两者孰重孰轻，如果是我的话，当然把业绩视为第一位。那么，他在这里的操作行为会不会没有结合公司整体，会不会没有考虑到长远利益？这都是需要考量的。

奇瑞之所以能够用他，还是经过深思熟虑的，这毋庸置疑。但是我觉得最重要的还是因为，他在作为旁观者时，提出了一些新的点子，吸引了奇瑞的目光。为什么？因为在我看来，孙还不是业内人士，这就可能使他的点子是业内人不敢想、不敢提的。有句话叫，守正出奇，他守正太弱，出奇又太过了。出点子没问题，但由他来操盘，思路完全不对。他没有想到企业是一个大圈子，要守这个圈子的规矩。

职业经理人出走的例子很多，原因不能一概而论，我认为除了他们自身最大的问题出在公司系统上。公司在引进一个高级经理的时候，有没有考虑：对他的定位到底是什么？很多公司是不清楚的，只知道这个人很有想法，或者是有一定的知名度，于是便请过来，而对于到底让他过来做什么，不很明确。但是，企业有一个明确的目标就是希望能够有新的提升出现，由于中国企业过分依赖个人的能力，所以会出现企业随着个人的能力变动或者变迁随即也出现大起大落。真正好的企业提升应该是平台式提升，把引进人才的能力变成是企业自己的能力，不管这个人今后会怎样，企业不会因此而下滑。

为什么孙承担了公关的职能？企业用他应该用其所长，如果这是他的长项，何不让他做公共关系呢？为什么让他做了销售公司的经理？在这个位子上背负着业绩的压力，只有迅速出业绩才有说服力。而孙勇恰恰作为一个出点子的咨询顾问，能力够了；但作为一个销售公司的经理，其能力还远远不够。

企业选人定位最重要。常说伯乐与马的故事，但我认为，中国并不缺马也不缺伯乐，最缺的是好的骑手。怎样驾驭这匹好马，让他得第一名。伯乐不一定是好骑手。

所以，如果我是奇瑞的老总，对于孙是不是适合做销售公司的经理我要考量。而且，我希望他来能够使业绩提升，但不一定让他做总经理，这一样可以达到我的目的。再者，即便让他做总经理，也要把框架定得很清楚，什么事情是你可以出主意但不一定要你去做的。如果你没有给他正确定位，那就是企业的问题了。

是他犯了大忌

师至洁：我觉得这个结果是难以承受之重。从案例中看，孙是把做新闻的思维用在了奇瑞。他自信自己是一个好记者，在媒体的工作经验，让他对汽车行业有了很好的了解，知道各家的长处短处。

从企业管理的角度他犯了大忌。媒体人喜欢独来独往，做新闻喜欢找热点。新闻最关键的就是要找到能够刺激读者的热点，但是如果把这个方法用到企业的经营管理上，特别是孙作为夹在一个上有决策者下有配合执行人的夹层职业经理人，他再像以往那样，一意孤行、缺少配合的话，结果只有一个——失败。

在企业中，不可能一个人单打独斗，特别是他的张扬作风抢尽了风头，还可能在某种程度上侵犯了某些人的利益，别人很难承受他这种风格。他的团队肯定也不会很配合。但是对于孙来说，他是在为企业出力，他要对得起这个职位和拿的这份工资，所以，他要尽力的做出业绩。

虽然，他上任后的一系列大动作，使母公司、同行业的对手甚至是奇瑞的销售网点都遭受到不同程度的压力，主要由于他考虑的不够长远。

其实，他的优势已经在奇瑞得到了很好的发挥，但最大的失败是没有能够争取到团队的配合，这也是他过去的工作经验里所没有的。如果他能够配合整个公司的长期战略，包括其他战略部门的协作，绝对不会是今天的结果。

如果我单从媒体人的角度来分析，当初孙进入奇瑞不是以销售公司的总经理而是以一个PR部门的负责人会更好。从他本人的优势来说，孙勇如果做PR部门的经理会是非常合适的人选。从企业角度来说，他们需要的应该是同行业中熟悉本行业的经营管理人才，而不是像孙这样了解这个行业的动态，跟业内领导比较熟悉的人。

对于大多数媒体人都会产生这样的念头：做了多年的媒体，对目前的领域已经了解了，那我可不可以到企业中去试一试呢？

所以从这点来说，孙职业生涯的这次转变，不能用成败来论，对他自己而言结果都是对自身能力的一种提升。尤其在进入下一个企业的时候，他完全可能会把在奇瑞的教训总结成经验，没准儿下一次就成功了。

从各种媒体的报道中，我们不难感到各种压力都倾向于孙勇，这也是每个企业在这种关键时刻所必走的一步。就目前来看所有的压力都由孙一个人承担了。因为，作为空降兵进入的孙，由于他的行为破坏了奇瑞以往的平静或者是规则，来自各方的微词、压力，企业必然会选择走这一步。但是，他的几个动作是很精彩的，最起码使奇瑞前进了一大步。所以，是人的位置方向错了，孙没有认清自己。

链接一：孙勇其人

孙原为新华社旗下《经济参考消息》汽车版的主编。与汽车打交道8年，深谙行业的各种操作手法。也算得上是汽车媒体圈子的半个元老了。

在空降到奇瑞前，孙曾参与北方汽车交易市场分期付款销售模式、中联市场专卖总汇经营模式、亚飞汽车连锁店的经营模式等一系列销售活动。资料显示，1997年奥拓的“1818”

分期付款的营销方式(首付18000元，余款18个月付清的举措)便是孙勇所为。甚至购车一条龙服务，以及旧车以旧换新、分期付款加旧车置换、以租代售的创新据称源于孙。

第二篇：中国职业经理人之昨天

中国职业经理人之昨天、今天、明天

职业经理人的出现是有条件的，他们的生存更需要具备一定的职业环境。就从目前中国国情而言，这些条件与职业环境还远未成熟，所以许多学者认为现时中国“职业经理人”还只能是一个美丽的错觉。

2002年初夏，我当时主持工作的一家深圳公司面向全国招聘高层人员。虽然公司成立不久、名不见经传，然而在广告发布后，短短时间却收到了以千计数的求职申请，其中不乏现时海内外名企的高级管理人员，有些人职业经历的辉煌让我也汗颜不已。许多人驾车前来面试，其中有一位开着自己的奔驰。这是一位深圳原知名IT企业的老总，因大股东之间的冲突导致公司解体。8年的辛劳付之流水，他也被无情的抛弃，问题是他再也难以找到合适的工作。一个下午的时间我们相处的非常融洽，或许正是因为惺惺相惜，他离去时的真情相告才让我大为震惊：“您别看我开着自己的大奔，我还有自己很好的房子，可这些都是按揭的，我都不知道自己今天晚餐的钱在哪里„„”40岁的年龄，对于一个职业经理人而言本来是精力、能力以至于事业的巅峰时期，才华横溢、老成持重的他何以沦落到如此地步？

后来我们征询他的工作与待遇要求，我感受到他的要求已不希冀多大的职业发展空间，而已完全出于一种安全的考虑，这里面隐含着一种对资本的深深戒备与恐惧。这种安全保障是我力所不能及的，我只能看着他黯然离去。

以后从银行界的朋友处了解到，由于职业经理们的工作变动，造成按揭还贷困难的现象全国都有发生。这不得不让我关注职业经理们背后难为人知的一面。由于自己曾经主持过大连、济南、深圳等地公司面向全国的招聘，或许因为我同样坎坷的职业经历，或许因为自己身上尚存的那点山东人的憨直与真诚，使我得以获取信赖进而了解一个相对真实的职业经理人世界，而这个世界与舆论的报道、常人的想象似乎大不相同。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

在中国，对于职业经理人总体生存环境与状况的研究，较有影响的当属《经理人》与兰邦市场调查公司自1998年以来每年一度的对北京、上海、广州、深圳四地职业经理人调查以及华信惠悦（WatsonWyatt）亚太区人力资本指数（HCI）、薪酬趋势研究报告等。笔者曾有幸成为兰邦的调查对象，被告知接受调查的资格之一是目前在职且月薪在5000元以上；同样，华信惠悦调查的对象也是一些正常运作的知名公司。很显然，这些调查面向的职业经理阶层是在职而非在野，它忽视了一个重要群体的客观存在。虽然这个处于离职状态群体的具体人数难以估计，然而以笔者归国后应聘以及后来主持招聘的切身体验来看，这个群体人员应不在少数。笔者认为，缺乏了对这一群体的深入调查研究，就难以真正凸显职业经理人总体生存环境与状况，因而也就难以揭示中国职业经理人所面临的严峻的生存问题。

放眼于未来，我们就必须理解他们的今天以及明白他们的昨日。

他们的昨日

科学研究证实，人的口味喜好大多是在8岁以前形成，尽管以后随着环境的改变会影响口味喜好，然而却很难彻底改变口味习性，这也是人们为什么大多喜爱自己母亲饭菜的根本原因。当审视这一代基本已过而立之年的职业经理人时，我们就必须正视他们成长环境对其思想行为定型与人格形成的后天影响。

从幼儿园直至中学毕业，这一阶段基本上是生活在一个物质匮乏的世界，市场经济离他们极为遥远。由于自小缺乏对商业世界的切身体验，这种先天不足*后天补养往往难以完全弥补。我们必须承认，社会环境因素潜移默化的影响对于职业经理人商业直觉与敏感、对于其营商理念的形成有着极其重要的作用。而在大学时代，一个人的知识结构基础设立至为重要的时刻，在上世纪80年代到90年代初期的中国高校，即使是经济类专业出身，这一阶层又能学到些什么？今天看来，当时的许多经济理论不仅与社会需求严重脱节，并且其观点也是完全错误的。尽管那时的大学生与今天相比要刻苦许多，然而他们所能接触的经济理论领域完全是一个被人为隔绝的世界，这又不可避免地造成了这一代职业经理人知识结构与学术素养上的后天失调。

让我们再来对比一下职业经理人的摇篮——东西方MBA教育的不同：在西方，如果没有实际企业管理经验与经商潜质，是难有资格接受正规高校MBA教育的——美国大学MBA就学之前基本有着四五年以上的职业经历，而我国MBA入学资格是通过统一联考（单科考试）评判考生的理论学习成绩决定；我国MBA教育套用的是研究生的教育体制与培养模式，而这本身就与MBA的市场要求背道而驰——因为MBA是在培养职业经理而不是研究人员；西方的MBA是一种职业训练，而中国的MBA是一种学历教育；西方的MBA毕业时要求做一个项目报告，而中国的MBA毕业时却是要求写一篇论文，所以西方的MBA在模拟着一个又一个实战案例，而中国的MBA在记录着一个又一个西方经济故事、背诵着一条又一条经济学定律；更为我们所忽视的是，西方的MBA案例教育注重的是团队如何沟通、协作攻关，而我们的MBA往往还局限于单兵作战、个人奋斗。已有专业人士尖锐的指出，西方的MBA教育是斗兽场或者竞技场，而中国的MBA教育更像是一个美容院。

因而，于这种生态环境里成长起来的职业经理人，就整体而言，他们身上不得不烙上深深的时代烙印：商业直觉敏感程度的相对降低以及知识结构上难以系统、全面的缺陷。在具体的实战表现上就是战术层面的相对较高水准而在战略层面上的难以统筹全面，这一点在资本运作领域表现的尤为明显。而这又难免造成职业经理们内心深处对自身能力的自信不足及职业行为底气不足，进而导致其营商行为的偏差。我们不能不承认这样一个现实，与西方相比，我们的职业经理整体表现并不“职业”。

他们的今天

我们还必须正视由于东西方文化背景不同所导致的这样一个认知差异：我们所讲的职业经理人一般是指某一具体的个人，而西方强调的基本是一个职业团队——由于立论基础思想的不同导致的同一概念产生很大的差异：中国企业往往看重的是某个职位的作用，是领袖中心；而西方企业往往注重团队及组织的功能，是建设制度，这与西方电影作品里描述的个人

英雄主义截然不同。这导致西方企业是从组织角度来规划职位，而中国企业往往从职位角度决定组织——从组织角度所做的岗位工作分析侧重于企业发展战略，讲究团队协作；而从职位角度所做的岗位工作分析侧重于具体战术，讲究个人权谋。

以笔者在西方国家的管理工作经历感觉，西方的职业经理在个人能力方面并不见得比我们高明多少，他们的成功很大的原因缘自社会机制的完善，或者说有一个良好的市场与法制环境。在这种有序的环境下，企业的经营行为得到相对可预测以及可控制的保障。所以对于西方职业经理人而言，他需要不断强化的只是自己的专业经营管理技能。而在我们国家，因为体制以及发展的限制，企业外部的生存环境具有很大的随机性，导致能够影响企业发展因素的难以预测与把握，因而中国企业必须具备能够在外部及内部强权控制的人物。这形成了中国企业的一个显著特点，就是企业就是企业家（或者职业经理人），企业家（职业经理人）就是企业——海尔不能没有张瑞敏，TCL不能没有李东生，我们企业的成功更多的是*个人能力与魅力，或者说权谋。

因而，在现时的中国职业经理人身上我们感觉到太多的权谋成分，而权谋的盛行除却文化的原因，还与我们这个社会法律、道德体系极不完善密切相关。

第三篇：职业经理人“空降”问题分析

职业经理人“空降”篇

1．知己知彼 2．资 源

一、知己知彼

职业经理人新官上任，一切都是新的、不熟悉的，所有事情都要需要适应。职业经理人只有了解清楚了自己所处企业的文化、环境、行业、业务、流程、架构、人事、资源等，才能有一个准确、客观、全面的可供决策参考的依据。作为高级经营者，在 “ 自己人 ” 方面，与那些从企业内部提拔上来的高管人士相比，绝对还是弱项。尤其是许多 “ 空降 ” 职业经理人一到企业就高高在上，还要烧 “ 三把火 ”，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。很多职业经理人新官上任，之所以会遭遇失败，通常是审势上出 现了严重的问题，以致于工作思路出现了方向上的失误。

通常原因有三：

一是认识不到审势的重要性，根本没有审势的过程。只是简单地就事论事，头痛医头，脚痛医脚，没有站在战略的高度上系统规划工作思路，包括工作的方向、先后、主次等等；

二是审势时没有掌握正确的技巧和方法，缺乏透过现象看本质的洞察能力，找不到决定工作成效的关键因素和相互间的内在、本质的因果关系，以致于审势时出现了分析判断上的失误；

三是审势时没有准确、客观、全面的信息以供参考，审势建立在错误的信息基础之上，所以不可避免就出现了审势上的失误。成功的职业经理人，通常都善于审时度势，能够在前期通过潜心、实地调研得来的真实、有效的数据之上，运用正确的分析方法，如 SWOT 分析法等，得出方向正确的决策，从而规划方案，指导整体工作的开展，使工作卓有成效。

成功的职业经理人，往往在新官上任伊始，都不会立马“新官上任三把火”地烧起来，而是潜心于调查研究，通盘熟悉和了解组织的具体实情。时下很多职业经理人“空降”走马上任的案例中，基本也是头三个月左右的时间潜心于调研，而决非盲目下决策。

职业经理人新官上任，要做到洞悉民心所向，把握决定民心之关键因素。企业中的民心，就是指企业上所有成员的心中向往或期望，它反映了企业员工的需求和企业文化的趋向。有一家企业，近两年来它的“空降”总经理换了一茬又一茬，“根本留不住人”。原因在于：其一，“岗位”本身的责权体系不健全；其二，“岗位”没有管理机制或者管理平台的保证与支持，根本没有运作空间。由于先前那个位子大多由企业主本人坐之，所以常常是“人”的威信与魅力代替并超越了“岗位”的作用，在人治的企业里，一旦位子易人，短期内不具人脉背景的“空降”职业经理人便只能高处不胜寒了。

虽然大多数“空降”职业经理人在他们原来的企业做出了突出业绩，然而任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。而且 难就难在老板周围有个核心圈子，他们与你的关系。这个核心圈子是老板多少年风雨同舟过来的，忠诚度高，深得老板信任与依仗。他们能力不一定是最高的，学历也可能差一些，年龄也大了，有时头脑还跟不上形势，有时还会成为企业改变的阻力，但是，他们了解老板，了解企业，关键是，他们不会抛弃老板。而且，老板也相信他们，胜于相信新来的职业经理人。因为，老板心里明白，职业经理人可以来，也可能哪一天就走了；而他这些元老，不管他是皇亲国戚，还是朋友同学，还是十多年的老部下，他们是不走的。

怎么搞好与这个“核心”的关系？

1、同理心。元老的存在，不是因为能力强，而是因为他们忠诚，关键时刻跟老板站在一起。所以不要跟他们比能力，比

能力只会让他们自卑，他们就容易反对你。而是赞赏他们的忠诚度与坚持。

2、尊重与感谢。最好的方式，不是把大嫂比下去，而是尊重她，感谢她曾经的付出与忠诚。这样，一家人就能良好地相

处了。具体到现代的职业经理人，请我们谦和些，不骄，不自卑，多些表达对元老们的尊重与感谢，就一定会收获良好的人际

关系，为自己推动企业变革铺好人际关系之路。

3、权力不可迷恋与擅用。企业管理中，权力是把双刃剑，使不好，会伤自己。所以，对员工，慎用权力来命令他服从。

最好的方法是发挥柔性领导力、影响力，运用关心、沟通等软技能，来达成理解、认同，和谐地推动工作的开展。

二、资

源

资源是执行力的保障，职业经理人的职场资源可分为三大类： 一是信任资源，即企业老板对自己的信任程度。

对于信任资源，关键在于让思想和成绩说话，用自己先进的理念、思路、策略和见解说服老板，让工作中的卓越业绩征服领导，让自己给老板带来的价值打动老板。在大部分的中国企业中，职业经理人往往很难被给予应有的信任。大致有四个方面：

一是急功近利： 人们常说做好一件事，要一年摸情况、两年打基础、三年见效益。但在现实中，有几个“病急乱投医”的企业主能够给被视为救星的“空降”职业经理人如此从容的时间呢？

对于职业经理人而言，借鉴使用之处有：

一、制衡：在团队中，要有意识地配置组合成员，不仅使团队间能力互补，使大家的工作量有所均衡，同时还要使其产生相互监督与约束，不让其有恃无恐而难以管控，二、激励：设计合理的功爵荣誉，丰富奖励菜单，使其能在最大程度上符合大家所需、所期，从而产生真正有效的作用。实践中许多职业经理人就容易犯这样的错误，明明下属想要休假，他却奖励金钱，明明下属想要发奖金，他却奖励休假，这都是不当的做法。当然，这里有一个设计奖励的问题，需要企业整体上进行设计。

三、寡使：要惜力，不拿下属当苦力，要尽量避免能者多劳”现象，这是对团队成员的一种尊重。现实中许多企业追求员工加班，而不顾加班效率，这是一种极其愚蠢的做法。四是关怀：在工作中要多注意下属冷暖，要作大家的知心人，要关注员工的心理状态，及时加以疏导。五是素赏：对于绝大部分表扬与奖励，都要公开，以达到激励下属的成就感、荣誉感和自豪感，同时对其他人形成一种鞭策，从而形成整体向上的氛围。六是灵活解忧：对于下属，要尽力为其解决后顾之忧。尤其是要鼓励创新和大胆尝试，对下属因之导致的失败，要给予宽容，下属在工作中遭受到的损害，要及时给予补偿，下属在工作中所需的资源，要坚持给予配置，这样下属就不会有后面之忧，就会全力以赴。针对团队外部激励，同样适用，只不过是团队成员变更为合作伙伴或客户而已。

二是授权不足：往往职业经理人走马上任后，老板口上说得很响，但实质却把权力攒得紧紧，既要职业经理人去做事，却不能给予足够的权能，以致力职业经理人在开展工作时多有掣手。

三是配合不够：职业经理人来了，只是做事的，但老板却一任家族中人势力林立，创业元老据功自傲，朋党纷争，政治内斗，不把应有的人事给铺排好，腾出足够的空间给职业经理人

施展。不仅如此，职业经理人在开展工作需要老板出面解决，但老板却不能尽好自己的职责，一副资本决定一切的模样。

四、期望过高，职业经理人来了，老板便把许多工作都仍给他，期望他有足够的神经妙算、灵丹妙药，一一加以解决，不能正视职业经理人的作用与价值。

鉴于以上四个方面，主要有三大弊端：

一是由于不能“久任”，职业经理人往往缺少应有的做事时间，容易导致他们不能长远规划，多有短视行为，不能沉下心做事，许多工作浅尝辄止。我们常说：入职半年是适应期，入职一年探索期，入职二年规划期，入职三年产出期，入职五年完善期。有的企业一年内连换几个职业经理人，可想而知他们会有多少作为和贡献。

二是由于不能“久任”，许多工作无法得以有效延续，交接中必然存在着许多问题，导致换一个人，工作就又重新开始，甚至还下降一个层次，而不能站在前人的肩膀上。

三是由于不能“久任”，职业经理人往往难以得到足够的授权，工作中就会地束手束脚，难以放开手脚、专于职治。

当然，作为“空降”的职业经理人，也应看到自身的不足。当下中国的职业经理人本身的诚信问题，也是造成企业老板不能充分信任的重大诱因。如何取得企业老板的“久任”呢？ 主要有以下三个策略：

一是有效沟通。“空降”伊始，即应与企业老板达成对自身作为职业理人的作用价值、权责分工及需求期望的共识，明确职业经理人和老板各自在其中的角色定位，解决掉急功近利、授权不足、配合不够、期望过高等问题。这件工作几乎应该在每件工作开展时都作为一个必备阶段。惟此，才不致因共识和沟通问题导致老板的偏见。

二是谨慎出战、务求必胜。也就说，在开展工作时务求实效，让业绩和对公司的贡献与价值为自己在老板面前加分，让自己承诺的不断兑现增加老板对自己的信任指数。

三是保持正直、廉洁、一心为公的个人形象。让企业中的员工，无论家族中人、创业元老都能够在此点上无法偏颇，从而真正打消老板对职业经理人常有的不诚信的误解与偏见。事实上，许多企业老板之所以会对职业经理人戒备心重，是因为这个社会职业经理人“蛀空”企业甚至谋权攥位的现象甚多，老板不得不加强警惕，进而影响“久任”。至于对下属的“久任”，其道理同上，只不过角色进行了变换而已。正因如此，职业经理人更应深刻认识到对下属“久任”的重要性，方不入误区。

大致可有以下几个策略： 1、严控招聘关口。对于自己团队的成员，从多方面进行考察，以求配置到合适的人才，以免因看错人而不得不调整。全方位考察包括专业笔试、素质测评、综合面试、背景调查等； 2、明晰权责衔接。对于自己团队的成员，将权责明确，让相互间的衔接严密，从而解决沟通与协调上的问题，从而避免信任危机。3、加强沟通文化。团队成员间建立统一的沟通平台与文化，不让信息沟通不畅影响工作成效及导致相互间的误会。4、明确业绩标准。在团队内部，建立起统一、明确的业绩标准，不以个人好恶为信任依据，而是以业绩为标准。5、建立信任机制。“用人不疑，疑人不用”，用人要疑，疑人要用。”看似矛盾的观点，实则不会。前一句说的是在机制内要这么用人，后一句说的是要建立起洞悉人性的授权与监督机制。

二是人财物资源，这是开展工作所必需的。对于人财物资源，在信任资源的支持下，利用各类计划工具让老板给予无条件的支撑，让投入产出比作为取得的最好依据。

三是文化、意识和习惯资源，这是开展工作能否顺风顺水的潜在力量。对于文化、意识和习惯资源，则需要做到“大军未动，意识能行”，让动员工作成为工作展开前的必备阶段，通过意识和行动的统一，为良好的工作业绩打下坚实的执行基础，进而通过意识和习惯的不断养成，形成相应的文化沉淀。

第四篇：职业经理人

中国职业经理人研究会

关于举办中国职业经理人培训班的通知

各企事业单位：

入世后，企业面临国内与国外市场日趋激烈的竞争，选拔和培养大批优秀的经营管理人才成为当务之急。为贯彻中共中央人才工作会议精神，落实《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》，提高全国职业经理人的职业化素质和能力，增强企业的核心竞争力。加快提高企业经营管理队伍的整体素质，提升职业经理的人才价值，加强各企事业单位中高层管理人员的交流,根据中共中央组织部《关于加强和改进企业经营管理人员培训工作的意见》（组通字[2004] 42号）文件中的有关规定: 职业经理人职业是依法确定的必须持证上岗的职业。凡在中国从事职业经理工作的人员，均应取得中华人民共和国职业资格证书《职业经理人资格证书》，现将有关事项通知如下：

一、培训目的致力于培养造就职业化、现代化、国际化的职业经理人才队伍；通过培训认证，拓展思路，启迪智慧，提高素质，为国家人才发展战略提供智力支持、奠定人才基础。

二、培训对象

各种类型企业集团总裁、董事长、总经理等中高级经营管理人员;企业人力资源、财务、营销、企划、仓储物流、供应、研发、技术、生产、品质、采购等部门经理等中层管理人员;准备从事职业经理工作的相关人员、包括班组长、主管、优秀员工、即将毕业的学生等。

三、职业等级、专业设置和申请条件：

1、中国职业经理人资格认证CPMC：(CHINA PROFESSIONAL MANAGER CONSUL TANCY)分为四个层次：助理级、中级、高级、特级。

2、专业设置： 工商管理、企业管理、财务管理、物流管理、人力资源管理、行政管理、公司治理、lT管理、物业管理、房地产管理、酒店管理、旅游管理、市场营销、汽车服务、餐饮服务、快速消费品、体育产业服务、建筑工程管理。

3、申请资料与标准

(一)符合下列条件之一者即可申报：助理职业经理人

1、国家计划内统招院校在校学生，经认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

2、国家计划外民办院校，己通过自学考试(包括成教，函授，夜大等)本科所有科目考试，经认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

(二)符合下列条件之一者即可申报:中级职业经理人

1.取得国家承认的大专以上学历，并具有中级（包括中级）以上职称，从事企业本专业部门经理级以上管理岗位满3年，经认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

2.取得助理职业经理人资格认证证书，具有中级以上职称（包括中级）从事企业本专业部门经理级以上管理岗位满2年，认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

(三)符合下列条件之一者即可申报:高级职业经理人

1.取得国家承认的本科以上学历，具有高级（正高或副高）职称，从事企业总经理级管理岗位满8年，经认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

2.取得中级职业经理人资格证书，并具有高级职称，从事企业总经理级管理岗位满7年，经认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

(四)符合下列条之一者即可申报:特级职业经理人

1.取得国家承认的本科以上学历，具有高级（正高）以上职称，从事企业总经理级（正职）管理满12年。经认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

2.取得高级职业经理人证书，从事企业总理级（正职）满十年，经认证培训达到规定学时数并取得认证培训合格证书。

3.特殊贡献人才，具备重大国家级创新，对社会有突出贡献，经审核后可破格授予特级职业经理人资格证书。

4、职业经理人申报流程：

（1）、学员填写打印申请表一式两份，加盖工作单位公章。

（2）、扫描申请表、本人的身份证（正、背）、学历/结业证书或学位证书、资格证书等和2寸蓝底彩照电子版.5、通过后学员提交申请表2份盖章原件、本人的身份证（正、背）、学历/结业证书或学位证书、资格证书等复印件各2份，并提交2寸蓝底彩照2张。

6、申请中级（含）以上资格学员将准备好的论文提交电子版一份，7、审核通过，办理入学手续，交纳相关费用，领取教材，安排学员统一参加中标公司组织的中国职业经理人资格认证培训。

8、培训完成所需课时，参加在当地由中标公司统一安排的考试。不合格者可免费参加学习（免学费），直至合格为止。

9、以上所有资料都OK后，统一安排以上资料寄送中国职业经理人研究会/中国职业经理人资格认证中心评定及审批。

10、经中国职业经理人研究会/中国职业经理人资格认证中心评审合格并签署相关评审意见后，办理相应中国职业经理人资格证书，并在网站公布。

四、资格认证方式

申请初、中级资格认证，必须参加当地统一时间安排的闭卷理论考试；申请中、高、特级资格认证，必须参加当地统一时间论文答辩（中级5000字，高、特级10000字以上）；申请各等级CPMC资格认证，须完成综合管理能力测评，经初评委与终评委联合评审合格，便可获得认证资格证书。获得证书的学员自动成为CPMC俱乐部会员。

五、教学安排

1、授课老师：清华、北大等高等院校教授，职业经理人研究会培训教师，国务院发展研究中心研究员，国内外知名培训大师以及企业实战精英。

2、学习形式：专题论坛、案例讨论、拓展训练、参观交流。

3、学习时间：初级6天培训；中级8天培训；高级12天培训。

4、培训目标：

（1）、初级管理知识培训目标掌握现代企业的基本原理，经营管理基本定义，管理角色的认知、转换与定位以及沟通技巧等方面的知识；掌握市场营销的基本原理，熟悉有效内部管理及谈判技巧，提升个人素质，树立爱岗敬业精神。

（2）、中级管理知识培训目标了解中层管理者与企业高层管理者思维方式、知识基础方面的情况，领悟企业高层的战略意图，从全局利益出发来思考日常的管理问题，从而积极配合高层制定并贯彻执行相关决策，提升中层管理者各项工作技能，帮助企业在有限时间内将中间力量提升为中坚力量，完成人才第二梯队的建设与完善工作，从而促进企业在快速提升整体运营绩效与执行力，为实现长期的战略发展规划打下必要的基础。

（3）、高级管理知识培训目标掌握市场经济下企业管理必要的理论和专业知识，从全方位、立体化、多角度成就企业百年基业之需求，了解区域经济合作的规则及风险识别方面的知识，从宏观分析到微观管理，从通用管理到专业管理体系，从企业家人文素养修炼到普通管理者忠诚度塑造等，培养具有较高业务素质、有较强组织协调能力、决策能力，能够帮助企业走向市场、适应市场的国际化职业管理人才。

六、培训内容：

1、初级培训内容：掌握公司与管理概论、职业规范与团队精神、初级经理日常管理技能、市场营销概论、内部沟通技巧、商务谈判技巧等管理方面的知识。

2、中级培训内容：掌握中级经理日常管理技能、市场营销管理、人力资源管理、团管理与员工激励、内部沟通技巧、商务谈判技巧、领导艺术、业务流程等管理方面的知识。

3、高级培训内容：掌握企业战略管理、宏微观经济、国学智慧、市场营销管理、人力 资源开发与管理、投融资与财务管理、法律知识在企业经营管理中的战略应用、领导艺术、公司治理与企业家精神、组织创新与变革管理、物流与供应链管理、企业文化建设与管理、危机管理与公关决策等管理方面的知识。

七、证书注册及评审机构

中国职业经理人研究会、中国职业经理人资格认证中心联合颁发(注：助理级只发资格证书不发牌匾，中级、高级和特级可同时获得资格证书和牌匾)

八、联系方式

中国职业经理人研究会、中国职业经理人资格认证中心授权“北京无忧前程企业管理顾问有限公司”开展职业经理人培训及资格认证的招生、培训、考试、申报工作，并吸纳企业会员，为职业经理人提供培训交流平台及就业信息平台，并在当地成立职业经理人俱乐部，服务职业经理人及其企业会员。

九、学习费用

初级职业经理人：培训费1680元（含报名费、教材资料费、培训费、鉴定费）中级职业经理人：培训费3880元（含报名费、教材资料费、培训费、鉴定费）高级职业经理人：培训费8980元（含报名费、教材资料费、培训费、鉴定费）

第五篇：职业-经理人

一、具备下列条件之一者，可申报高级职业经理人(一级)：

1.取得技师职业资格证书后，连续从事本职业(工种)工作3年(含3年)以上。

2.第一学历具有博士学位或博士生毕业者，从事本职业(工种)工作2年以上

3.第一学历具有硕士学位或硕士生毕业证书者，从事从职业(工种)工作5年。

4.第一学历具有大学本科毕业者，从事本职业(工种)工作10年以上。

5.第一学历具有 大学专科毕业者，从事本职业(工种)工作 12 年以上。

二、具备下列条件之一者，可申报职业经理人（二级）：

1.取得本职业（工种）高级职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上。

2.职业技术学院、并取得本职业高级职业资格证书后，连续从事本职业2年。

3.第一学历具有硕士学位或硕士生毕业证书者，从事本职业(工种)工作2年。

4.第一学历具有大学本科毕业者，从事本职业（工种）工作5年以上。

5.第一学历具有大学专科毕业者，从事本职业（工种）工作 7 年以上。

三、具备下列条件之一者，可申报经理人（三级）：

1.大学本科毕业班学生，准备从事经营管理工作。

2.大学本科以上毕业，从事或准备从事经营管理工作。

3.大学专科毕业，从事经营管理 3 年以上。

4.中等职业技术学校毕业，从事经营管理工作 5 年以上。

5.其他人员，从事经营管理工作满 8 年。

关于职业经理人的定义，学界有多种说法。

较主流的定义是指将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的人群。

职业经理人不同之处在“职业”二字上，不是所有的人都可以称为职业经理人，要评判职业经理人是否“职业”，主要看三个方面：

其一、职业价值：表现在教育背景，工作经验，表达能力，创新思维，合作精神等方面。

二、职业能力：对企业管理、财务管理、市场营销策划、人力资源管理、生产管理、国家有关宏观政策及经济法规等熟知程度。

其三、职业道德：面对竞争对手是否会遵守商规、法规或行规，对股东、员工是否负责任，是否为公司谋求投资收益最大化。

从事销售管理，如果今后能逐渐积累销售管理的系统经验---团队管理、销售政策制定、渠道建设等，将渠道资源、人脉关系逐步积累，当自己能不依赖于特定企业就能产生价值，你就成为了职业经理人，就有了自己“身价”。

理论知识考试和技能操作考核，理论知识考试采用闭卷方式，技能操作考核采用现场实际操作或模拟方式。理论知识考试各技能操作考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格