奥克斯企业文化全案剖析（一)

第一篇：奥克斯企业文化全案剖析（一)

奥克斯企业文化全案剖析

（一）

一个核心文化理念造就一流企业

一谈到文化，很多人就认为它是空洞无物的东西。这是错误的。像美国通用公司，它的核心问题有三大块，其中第一块就是文化理念。文化是很有战斗力的，我们吃着麦当劳，喝着洋可乐，不是因为它的东西特别好，而是它的文化。雀巢咖啡之所以能在中国占据那么大的市场份额，是由于它的一句广告语，“味道好极了”，它深刻的抓住了中国人的文化习性，中国人讲究把甜酸苦咸辣调适到口味极佳，“味道好”正好击中了中国人的要害。文化也是有形的。比如各国的文化习性不同，导致价值的不同。以约会为例，瑞士人会以“秒”计算，日本人以“分”计算，中国人以“小时”计算，印度人以“天”计算，我们可以有德国的设备技术、原材料，但一经过人，经过生产，经过文化，经过文化主导下的特定生产方式，会自然而然地拉开距离，同样一只手表的价格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中国造是100元，印度造可能还不到50元。文化的差异导致了这样一种现状：瑞士是精密制造，日本是标准制造，中国是普通制造，印度是粗制滥造。如何把企业做得一流？首先是要发现你的最为擅长的文化能力，其次是使你的文化个性高度顺应你所从事的行业个性，最后使你这一文化个性成为全体人员的普遍的高度的自觉行为。我们常喜欢用“有没有文化”来评价一个人，对于企业而言，我们认为企业文化应该也必须成为一个企业员工共同追求，使之成为企业的“公共人生”。奥克斯空调为什么会有这么大的飞跃？特别是最近三年，从全国第六到全国第四直至今年的全国第三，他们对文化的有机整合功不可磨。前几年空调业的暴利使众多的消费者望而却步，空调应该是大众产品而不是奢侈品，所以该企业把营销的立足点放在“让老百姓用上买得起的优质空调”，经过一系列的文化整合，奥克斯而今成了“优质平价”的代名词。这就是文化在奥克斯的具体体现。它决非虚的东西。过去他们提倡核心理念文化，强调两个一切，一个提高，即“一切按经济价值规律办事”、“一切按有理服从原则办事”，“一个以提高效率为中心的企业风格”，然后回归到“以人为本，诚信立业”。如今，奥克斯在充实这个核心的基础上，再深化出“三大机制”和“四大能力”，目的是为了完善文化理念的可操作性和可把握性，与他们过去一直在强调的“看得见摸得着把握得住”的思想是一脉相承的。以人为本，诚信立业。人对了，企业就对了。“企”字去“人”则为“止”。人是企业的唯一主体。什么样的人才能建立什么样的企业，什么样的企业目标需要什么样的人去完成，怎么样的一个人决定着你一生能做成怎么样的事，怎么样的一群人则决定着企业的方向和长度。所以，奥克斯一贯将人才作为资产来管理，将引进人才作为一种回报率很高的投资行为。奥克斯靠诚信立业，诚是天生本能的品质，信是后天智慧、实力和行为的结晶。诚信是企业持续发展、做大做强的重要保证。可以想象，在该企业创业初期，一无资金二缺少市场资源，他们打拼天下的最大资本就是诚信。现在一大批企业的有功之臣和“元老级”人物开始陆续地退出一线，毕竟一代人只能完成他们这一代人的任务，他们把“接力棒”交给了后来者后起之秀，他们走了，但他们身上所体现出来的诚信不能丢，对企业的忠诚度不能丢，做事要有学问，做人要有诚信，把有学问的做事和有诚信的做人完美的结合到一起，才是奥克斯所渴求的“千里马”。“一切按经济价值规律办事”，就是用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的言语行为。作为企业，一切工作和精力，都要以经济效益为中心，企业抓质量、抓成本、抓人才、抓效率，最终都要落到经济效益这个根本目标上来。企业的唯一主体是人，市场最主要的载体则是“钱”。企业所从事的一切活动，都要听钱的话，眼光向“钱”才有前途。经济价值规律是世界进步的动力，是物质社会不断向前发展的根本所在。奥克斯提倡用最小的投入创造出最大的价值，用最小的能耗创造出最大的效益，这也符合企业内部“三个有利于”的标准。因为有了“经济利益”，企业才能改善员工福利，让员工过上更加美好的生活；有了“经济利益”，企业才能不断引进高科技人才，不断开发新产品，增强企业核心竞争力，使企业更加强大；有了“经济利益”企业才更有实力投入技术设备改造、扩大规模、降低成本、提高劳动生产率、推动生产力的快速发展。所以，在奥克斯集团，一切的活动都要紧紧围绕“经济”这个杠杆运转，都要用经济价值的标尺去评价和衡量。所有部门、分厂都存在着一种经济纽带的关系；任何一个目标计划，都能体现出经济实物性价值，都要通过市场化交易的方式去实现。每个人都要通过他创造的经济价值去获取个人利益。这样将自身利益与公司利益紧紧地连为一体，从而最大程度地发挥每个员工的工作责任心，有效激发创造潜能，并逐步形成一种由企业、管理者、员工组成的牢不可破的经济利益共同体。以下几个小故事，非常典型地说明了“一切按经济价值规律办事”原则在奥克斯集团的成功运用。

[商务中心的故事]： 在企业内设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算，这也许是奥克斯集团首创。商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，按照经济价值规律自主经营，自我管理。在承包前，打字室一张纸、一盒油墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室再开领料单，经批准后领用，程序非常繁琐。如果是设备坏了，那更麻烦，要写维修申请单，报办公室审批，不巧办公室副主任出差了，只好等他回来。假如5天后副主任回来了，一看维修预算要5000元，还得向办公室主任请示。经同意后，再联系维修人员，等设备恢复运行时，已经一个星期过去了，严重影响工作效率。承包后，打字员自己当家作主，设备坏了，一个电话，维修工召之即来，不管花费多少钱，自行可以作主，24小时内修复。商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这种高效率所带来的，是丰厚的经济回报。这就是“人人当家作主、效率就是回报”的体现。现在，到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连总裁的讲话稿也得暂时搁在一边等候。近期，有一批总裁的讲话录音交给商务中心整理，由于要边听边录入，特别费劲，所以尽管是“老总要的东西，做得好了是大功一件”，商务中心的两组承包人也还是接单不热衷。最后提出按标准的3倍付费，两组就抢着要得到这笔业务。可见“老总的话”，在“钱的话”面前也要败下阵来。此外，大家感受更深的是，进行市场化运作后，人们到商务中心去，面对的再也不是冰冷漠然的脸孔，而是发自内心的热情与微笑。这就是“人人平等原则、工作就是娱乐”的体现。

[锅炉房的故事]： 锅炉房的老吴当了10多年司炉工，每天的工作就是每隔半小时给炉膛换一次煤，如果仓库的煤快烧完了，就给总务科打个电话，让领导派人去买。要是凑巧那天买煤的人没空，锅炉房熄火停汽也是不足为奇的事。老吴就这样干着平平淡淡的活，拿着平平常常的工资。然而，自从实行承包以来，老吴作为司炉工的才华和技能终于得到了充分的施展。根据承包协议，锅炉房一切燃料费用都要实行定额结算，工资、奖金全靠自己挣，煤也是自己去买，锅炉也是自己请人检修，但停汽时间要是超过了规定天数，就要毫不客气地罚款了。老吴感到了从未有过的责任意识，觉得手中的煤铲沉甸甸的。怎样把锅炉房承包好，并通过承包提高自己的报酬待遇呢？老吴经过几个晚上的苦苦思索，最终凭着他多年司炉的经验和悟性，想出了几条办法：一是通过增加翻煤的次数，延长煤块燃烧时间。以前煤块送进炉膛后，即任其燃烧，半小时后便作为废渣丢弃。如今，老吴在烧到30分钟时翻一次煤，烧15分钟后再翻一次煤，还可以烧10分钟，最后还要再翻翻，又可以烧5分种，这样，老吴付出了3倍的劳动，而煤的燃烧效率也提高了一倍，这就意味着锅炉房的效益提高了100%。二是抓牢燃料的质量。以前，只要老吴说煤快烧没了，不管天晴下雨，照买不误，常常是一车一车的“水货”往仓库里堆，不仅影响燃烧，而且煤的实际份量也大打折扣，使公司白花了不少冤枉钱。现在，老吴可精明了，买煤也要挑“黄道吉日”，严格遵循“三不买”原则：梅雨期不买，下雨天不买，雨后三天内不买。这样，老吴买的煤从来没有“水货”，干干爽爽的，同样一吨煤，至少节约20%的资金。老吴承包锅炉房后，凭着辛勤的汗水和创造的智慧，把锅炉房经营得红红火火，不仅为生产一线提供了有力保障，他自己的收入也比从前提高了1倍多。

[保安科变成“物业公司”的故事]： 在奥克斯，保安科也实行承包。以前保安科有工作人员35人，实行承包制后，“减员增效”缩编为27人。根据承包协议，保安科享有人事权、财务权以及职责范围内的处罚权。奥克斯将有关安全、保卫、消防监控、厂区环卫、公共照明等有关费用核定给保安科，节约有奖超支受罚。如厂区道路及公共区域照明用电，公司核定为每月5000度，节约归保安科支配，超出按20%扣罚。厂区路灯以前都称“长明灯”，时常大白天忘了关灯也无人理会，如今保安科的那些小伙子把几百盏路灯、形象灯编上号码，烂熟于心，随手关灯已成习惯。此外，按照承包协议，保安科还担负厂区公共卫生的职责。近年来，奥克斯的厂区面积扩大了三分之一，而专职保洁员却从5人减少为4人，人手紧张时，科里安排保安人员参加助阵，当然加班奖励的费用也给了保安科。这种运行模式，实际上已将企业内部传统的必不可少的安全保卫部门转换成为自主经营自我管理约束，同时又承担相应职责风险的物业公司。

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[电瓶车的故事]： 小林是公司的电瓶车司机。星期天，人们惊讶地发现：小林拎了一桶水泥在修补厂区的马路！大家好奇怪，难道小林在学雷锋做好事？有人便禁不住过去询问，才知道事情并不是那么简单。原来，自从小林那辆电瓶车实行承包后，电瓶车便成了他的宝贝疙瘩。以前他对电瓶车可没那么爱惜，开车时“闯”劲十足，不管沟沟坎坎，直往前冲，不到半年的颠簸，近万元的电瓶便报废了。承包后，对车辆修理和电瓶更换均实行定额核算，实奖实赔。从此小林开车时再也不敢有那种“闯”劲了，一路小心翼翼，每逢沟儿坎儿，必定要绕着走。而对厂区那条天天往返的路，他更是关心备至，发现路面有个浅浅的洞，也要火速报告总务科，要求立刻修补。有一次，门卫安装的限速线稍稍高了一些，不利于电瓶车运行，他马上提出强烈意见，要求降低高度，最后事情反映到领导那里。领导对小林这种强烈的经济利益意识非常赞赏，亲自拍板在限速线上开了两道口作为电瓶车专用通道。这次恰逢星期天，正加班加点的小林发现路面有个小洞，等不及星期一再向总务科反映，干脆自己拎了一桶水泥来修补，才出现了前面的那一幕。小林对车辆的爱护和高效率营运，不仅为公司减少了车辆维修和管理调度成本，他自己也得到了丰厚的回报。过去每半年就要换一次电瓶，现在电瓶用了一年多还完好如新。实行承包后，小林不仅自己主动加班加点，而且忙不过来的时候，还自己去请人帮忙，彻底解决了生产瓶颈问题。一年下来，小林的收入高了，他工作起来更开心了。类似案例还有铲车的故事：过去生产部直接调度铲车，结果不是今天生产现场被堵塞，就是明天原材料排着队等卸车，总是搞不好。身为生产部这么重要部门的部长，经常为一辆铲车、电瓶车的问题伤透脑筋，重复多次去解决，其管理代价将是多少！仅仅从管理成本这个角度算一算帐，就知道“经济”二字是何等的重要。从以上的例子不难看出，大力调整经济利益关系，不仅减少了管理环节，更重要的是广泛实施这种经济激励与权力下放相结合的承包管理体系，让直接负有工作责任的人掌握经济权力，以承包考核的手段，发挥经济杠杆自动调节的功能，使每个员工的创造才能和工作责任心得到了充分体现，通过不断的勤奋努力去追求经济回报，在充分实现自我价值的同时，也为企业作出最大的奉献，即多得奖金是奉献。这，就是“一切按经济价值规律办事”原则的神奇力量。当然锅炉房、商务中心、电瓶车的承包，都只是“奥克斯版联产承包体制”的一个小小缩影。在奥克斯集团，一切活动追求的目标，从大的经营战略制订，到具体战术手段的确定，从生产分厂的流水线作业到营销管理部门市场策划和制度调整，从技改投资到广告形象宣传等等，都要紧紧围绕“经济”二字。正如奥克斯所提倡的那样，只有经济才是有形的，摸得着、看得见，可以用数字进行量值化衡量的东西。一些人夸夸其谈，看上去很有才干，但是在奥克斯却难以适应企业运行的实际，关键就是经济意识方面缺乏敏感性，盯不住要点。所以，在政界有一句外交辞令：“没有免费的午餐”，在商界也有一句行话：“只有永远的利益”，这非常有道理。利益是一切事物交往中唯一不变的决定性因素。所以，企业的生产经营活动，决不能脱离经济利益这个实质，而经济的兴衰也将直接关系到企业的命运。正是从企业生死存亡这么一种高度来认识和支配企业的经营管理行为，奥克斯集团每个员工都能够以一种强烈的忧患意识，牢牢抓住经济活动这个根本，经济价值理念才会在奥克斯得到全方位的贯彻和淋漓尽致的体现。在市场经济体制下，价值规律是最大的道理。中国改革开放的号角是从安徽一个小村庄18颗鲜红手印的“联产承包责任制”开始吹响的，承包其实就是市场经济条件下非常重要的价值规律。所以奥克斯在企业内部，大到公司，分厂，小到车间、食堂、招待所、电梯、汽车、交通费、办公费、电话费、电费及所有提供生产服务和单一专业性强的设施，凡能实行承包的都必须实行承包，凡能计算定额的均实行定额核算，凡能责任到人的坚决定位到人。这样做的目的，是让承担具体工作职责的人直接掌握经济权力，推行面对面的近距离服务，消除管理盲区和死角；并通过经济激励的手段，最大程度地发挥每个人的创造潜能，提高了员工积极性和设施利用率，使整个企业的生产经营都体现出既高效快捷、充满生机活力，同时又规范有序的氛围，将企业、管理者、员工结成牢不可破的经济利益共同体。在这个经济利益共同体里，员工既是利益的创造者，又是利益的分享者。通过运用经济价值的原理，奥克斯实现了企业与个人的“双赢”局面。

第二篇：奥克斯企业文化全案剖析（六）

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（六）四大能力

能力推动企业强势发展

检验核心竞争力的有无，最终取决于企业的能力。

“不是我不知道，而是这变化实在快”。现在的社会，一切都在瞬息万变。要顺势而变，顺时而变，不学会去变，没有能力去变，决不可能有生存的空间。

能力决定着核心竞争力的锋锐度，能力是核心竞争力的度量衡。

三星奥克斯之所以能从一只“小舢板”成就为今天区域级的“航母”，可总结的经验很多，但有一条是不容置疑的：从原先做外协为他人“打工”的过程中，他们研发了新一代的三星电表，创新使他们告别了为别人做嫁衣的日子；后来做空调，他们时时处处精打细算，把成本控制在最佳范围内，从而擎起了“优质平价”的大旗所向披靡；面对当时比他们大1000倍的竞争对手和洋品牌雄霸市场的格局，他们突破国内传统空调创牌思路，大胆引进美国空调技术，并取名“奥克斯(aux)”，借助美国技术背景的资源优势，在竞争中先声夺人，当年便成为全国十大上榜品牌，这是资源整合的胜利；3年前，他们在营销系统中率先使用电子商务平台，大大提高了发货速度，缩短了结算流程，增强了销售信息反馈整合能力，最终营造了市场竞争新优势。

创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力，这是三星奥克斯15年发展的四大“引擎力”，相辅相承，缺一不可。在今后则会显得更加重要。

产品创新、科技创新、管理创新、服务创新是企业创新的四大支柱。

以市场为导向的产品创新能力推动公司走出了一条从无到有从弱到强的成长轨迹，最终促成了从三星电表、奥克斯空调到变压器、手机乃至医院、汽车的产业扩张。在奥克斯，全员动员，已营造一种“创新者定有功，创新者必有地位”的氛围，提倡在学中创新，在干中创新，对创新者给予巨奖。2003年，他们为“合理化建议”奖设立了500万元。500万元够不够？不够，1000万元都可以。钱不是问题。奥克斯期望着用创新这根杠杠撬起自己庞大的产业链。目前奥克斯集团的研发工作，已能实现新品半月1款。

[合理化建议奖]：

奥克斯在企业内开展全员勤提合理化建议活动的做法，迄今坚持了10余年，论时间，几乎已与其企业的发展历史等长。在这10余年间，企业投入和员工参与的“热度”只增无减，使此项活动不仅没有成为“热闹一阵子后就没了声响”的“过场戏”，而且，逐渐“升温”成为一场在员工中间越刮越猛的“头脑革命”风暴。

近三年来，奥克斯共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额；在奥克斯目前的1万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议，在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过600万元的合理化建议奖。分摊到每一位员工头上，相当于人均“加奖金”700多元。

当员工确信企业是“实打实”地开展这项活动之时，创新的动力顿时被激发起来；同时“金点子擂台”也逐渐成为了奥克斯集团节能挖潜、技术革新、提高劳动生产率、增强市场竞争力的有力武器。以近三年的实践为例：2000年，奥克斯集团的779条合理化建议转化成了2600多万元的经济价值，2001年的1573条合理化建议转化成了7500多万元经济价值，2002年的2141条建议所产生的经济效益，更是达到了创纪录的9892万元。这一组高速度增长的统计数据，无疑是奥克斯集团与员工间实现“多赢共荣”的最好注解。

以人才和设备引进为核心的科技创新能力是确保企业竞争优势的强大后劲。

以“两个一切，一个提高”为核心理念的管理创新，是奥克斯健康、快速发展的保证。企业要不断延续旺盛的生命周期，就要不断坚持管理创新。他们在企业管理活动中，因地制宜，审时度势，因势利导，按照务实高效的原则，最大限度地省流程、省环节，逐步建立完善起一种变约束型管理为激励管理的创新机制，使管理者的理念和风格得到被管理者的接受认同，并将这理念延伸渗透到人力资源管理、市场营销管理、品牌铸造等全方位的企业管理过程中，极力营造一种“人人当家作主，工作就是娱乐，效率就是回报，人人平等原则”的工作环境，使员工和企业形成牢不可破的经济利益共同体，实现管理出效益的企业追求。

[干部竞聘上岗]：

对于各公司在竞聘演讲中综合得分最低的2名厂部级干部，处罚的办法是降薪3个月；各公司综合得分最后5名，还将再组织一次演讲会，末2名也是降薪3个月，如末2名为原降薪人员，则作降级使用，同时培养新人经竞聘程序替代其位置，以此打破企业人事制度中的冻结得很厚的“冰层”。

奥克斯强力推行的干部竞聘制度，被外界称之为“员工直选‘亿元管家’”，原因是被推到竞争前台岗位“含金量”极高。特别是厂部级干部，岗位的保底年薪可达10万元以上；同时，公开改选“领头人”的这些分厂，年产值无一不在亿元以上。由于职位背后“潜藏”着诱人的事业机会和薪酬待遇，使这项以鼓励竞争、促进流动为目的的企业人事制度改革一出台就广受关注。

目前，奥克斯集团还把“找人”的视野投到了全社会，积极吸引社会上的优秀人才参加干部竞聘活动。奥克斯期待今后当企业内的重要岗位需要干部人才时，能出现这样的喜人局面：消息一发布出去，社会上的干部人才就像奥克斯招收一线员工那样踊跃地报名，同时也像奥克斯选拔中高层干部那样积极前来参加竞聘活动。

[员工优胜劣汰]：

对员工的绩效考核，奥克斯有一套公正的程序和明确的标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。而且，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不致掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者走人。裁员过程充分体现出了奥克斯倡导的公开、公正、公心、公平原则。

为此，尽管还未处在危难的位置，奥克斯已以一种超前的眼光，致力于建立精简敏捷的组织，加强绩效考核，并藉此向奥克斯人灌输危机意识，提醒员工时刻警醒，学会思考，持续改进和提升。在这个瞬息万变的社会，惟有先知先行才能领先。企业是如此，员工也是如此！换而言之，在奥克斯这部呼啸前进的“战车”上，谁的业绩和进步速度落后了，谁就得“下车”。

淘汰一批素质相对低下的人员，能给企业带来多少好处？奥克斯的观点是：“省一个人省10万元”。因为，留用一名无能无才的员工，不仅每月要给他领薪水，而且如果由于他在其位不谋其职，造成优秀的人才不能上来，职位相对凝固，使创新明显不足——这就更严重了。企业因未及时免除一名庸人或冗员而蒙受10万元钱损失的说法，并非夸大其辞。

[制度年年修订]：

制度年年修订，也体现出奥克斯的创新能力。在奥克斯集团，每份制度的“保质期”最多不会超过1年。结合实际情况的变化和制度执行中出现的问题，公司会及时、主动、灵活地对制度进行完善，使之更具可操作性和更趋实用。因为奥克斯认为，现在看来先进的制度，一段时间后可能会变成落后的；现在看来准确的制度，一段时间后可能会变成错误的。即使再好的制度，如果一成不变，其当初的积极因素也会转变为阻碍生产力的消极因素。奥克斯为此专门成立有政策研究室，负责制度的修订和合理整合。

以满足客户需求为最高标准的服务创新，是奥克斯快速拓展市场，在竞争中立于不败之地的根本所在。人的创造价值只有通过服务得到最佳体现，企业也只有通过完善的服务，才能体现对客户的关怀和对社会的贡献。奥克斯的经营宗旨是“以人为本，诚信立业”，就是要始终以客户为上帝，以诚待人，以信誉取胜。三星奥克斯坚持服务创新，建立以工厂为营销部门服务、营销部门为驻外公司服务，驻外公司为销售人员服务，销售人员为经销商服务，经销商为消费者服务的全过程服务链。

所以，他们强调“四勤”、“三责任”--勤拜访客户，勤当消费者，勤当旁观者，勤作导购员；客户赚不到钱是我们的责任，客户卖得不好是我们的责任，客户不满意更是我们的责任。以此来确立服务的真正内涵。奥克斯每一步的成长，都包含着服务创新的理念，从创业的第一天起，奥克斯就抱着这么一个信念：“市场不可失，条件可以谈”，“满足客户需求是我们追求的最高标准”，打开市场始终都是我们努力的方向。

这样，他们制造的产品乃至他们的企业，才能逐步地得到了全社会的认同，奥克斯才能在15年内实现1000倍的跨越，成为国内同行业的领跑者。

第三篇：奥克斯企业文化全案剖析（七）

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（七）接着谈一谈奥克斯引以为荣的成本控制能力。

成本控制能力是企业核心竞争力的关键要素之一。在市场竞争如此残酷、各个品牌都在疲于应付"价格战”的今天，没有成本优势对一个企业而言无疑是致命的。奥克斯集团多年来能够不断开拓市场、超越对手，能频频发起价格战并能屡战屡胜，最重要的一条，就是凭着成本优势，在激烈的竞争中，后来居上，胜人一筹。长期以来，他们坚持“质优价平”的营销理念，牢牢把握成本管理这个核心，使三星电表和奥克斯空调两大主导产品，均能够在市场竞争中取得骄人业绩，深受客户青眯，迅速成为在同行业中占有领先地位的品牌。

可以说，奥克斯企业的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本领先战略，是奥克斯永续经营的法宝。

在企业经营过程中，他们一直强调，要将成本控制渗透到日常管理的每一个环节，并固化建立了“成本活动月”制度，大力推动成本策划工作，并在实践中逐步总结提炼出了一套在成本控制方面行之有效的思想原则。成本控制能力，体现在创造价值和控制消耗两大方面。他们90%以上的配件自制率、“大集团、小核算”的市场化运行体制、对外采购的“定价十法”等，都为奥克斯积累了成本领先优势。

[“自家孩子当外人看”]：

三星投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。他们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。

在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而奥克斯则可以从容回旋，好中择优。为表示对“自家孩子”有所倾斜“关照”，奥克斯原则上将本企业的直辖配套厂列为第一候选人“a供应商”。如果分厂自认为是“亲生儿子”，可以粗制滥造漫天要价或者无故拖延工期，那么，对不起，公司就将其列为b、c、d等候补供应商，直到取消配套厂资格。

美国经济学家科斯提出，企业内部的交易费用应该低于企业之间的交易费用。但是企业规模和内部分工不能无限拓展，当同一项交易在企业内部要化50美元，而市场上完成只需49美元，企业就会“拱手相让”。可见上例中奥克斯将铁底壳厂“亲生儿子”卖掉，与科斯观点确是“英雄所见略同”。

奥克斯经济承包考核制的核心是“六定”原则：一是定收入，通过对部门、岗位的职能和拥有生产能力的分析论证，确定其应有的收入，包括企业内部交换形成的收入和对外加工的收入；二是定支出，明确本部门、单位允许有哪些支出，直接生产性支出有多少，辅助性开支及办公通讯、工资福利费用有多少，有个标准限度；三是定责权，总部及上级授予那些职责权力，权力如何运用，如何监督和制约，职责如何明确，如何奖罚；四是定编制，定编制的前提是定产量、数量和综合工作量，再细化量化到人，核定相应工资奖金的额度，鼓励“减员增效”；五是定分配，设定每百元工业销售额中的工资含量，部门或分厂有权内部调剂，打通使用，但不得突破限定标准；六是定预算，“倒逼成本法”，先有预算后有开支，节约归己突破预算标准要上报说明原因并承担相应经济责任。

这“六定”涵盖了一个企业基本的职责与权限，也就是在“经济承包考核制”的框架下，通过公司的监控与授权，使各部门、分厂、车间的负责人“升格”为“执行总经理”，拥有对内部人财物统一调度管理的职能。

按照“六定”精神，各分厂、部门又将工作指标、任务、奖惩落实到各工种岗位或工艺流程环节，给予相应放权和考核，形成层层分解，环环紧扣的大承包联合体。目前，奥克斯各分厂车间共有200多个工种岗位，按照“六定”标准，享有相应业务和财务审批权的有1300多个“小老板”。

[工装部的经济承包考核制]：

工装部是企业负责维修和新增、改进、自制工装模夹具的一个重要部门。由于其职责范围宽泛、单项零星件多、随机性大，一直是企业管理上的一个薄弱环节。奥克斯从99年起对其实行经济承包考核制。为保证工装部承包方案的科学合理可操作，他们将工装部历年工装费用的发生状况、支出数据，找出其对应比例的关系，使费用标准的制订有较合理的依据。

根据核算，他们允许工装部有维修制作费及自制工装所发生的费用，还有部门办公费和员工薪金福利这两大块的开支。同时建立内部责任制，规定如果超出承诺的内部维修时间，每小时扣20元；若因工装原因造成车间停产的每小时扣罚250元，还要对责任当事人扣罚50元。此外，合同规定，如果公司根据工装部工作量下拨的经营管理费用高于应付工资，多余部分可以作为奖金，40%在当月分配，60%用于年终结清。若工装部工作量不足、效率低而导致扣罚款多，下发的管理费用低于应付工资，则扣减其浮动工资直至扣完。若扣完浮动工资费用仍不足，则属向公司借款，借款额在下个月结算中扣除。

据工装部报表显示，其在承包后，职工的月出勤和工作量均处在满负荷状态，平均收入也增长了30%。前不久，工装部用了3个月时间就完成50余项调管焊接工装和检测工装，工作效率比以往提高了120%。

成本控制关键要抓好采购管理。在制造型企业中，采购成本占到全部经营成本的80%以上。只要牢牢抓住了采购这个环节，那么企业在产品定位上就拥有了自我调节的广阔空间，就可以制订出比竞争对手更灵活、更具吸引力的销售政策，并最终让消费者得到最大的实惠。

所以，在采购管理方面，无论是组织机构的设立，还是具体制度和策略的实施，奥克斯都有自己独到的创举。在组织体系上，他们构建了由采购管理部、供应部、供应一科、二科“三权并立”的采购管理架构，使采购的策划、执行和监督环节，既有明确分工，又能制衡互动。制度上，建立了“亲戚朋友回避制”，并运用“廉政建设七大武器”，严密防范防纪腐败行为。在采购策略上，实行社会化招标采购，内部分厂亦视同外协，并通过培育竞争对手，打破独家垄断格局，营造“四公”竞争平台；在谈判战术上，坚持“晓之以理，动之以情，施之以压，付之以行动”的四原则，建立了牢固而广泛的经济利益共同体和长期战略伙伴关系。

[采购网络全球化]：

目前的奥克斯，已经完全实现了采购网络全球化。在奥克斯，加工蒸发器和冷凝器的二器自动生产设备是来自日本的，保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进自德国的；制造空调塑壳的abs粉料是来自南韩的，机身上的所有接插件是购自美国的。这些设备和原料共有的特点，一是品质在全球范围内相对最好，二是价格在全球范围内相对最低。尤其中国加入wto后，随着关税的降低，通过国际化采购，奥克斯得以用更低的代价，取用更多的全球资源。

对技术革新意义的深刻认识，还将有助于员工转变理念，正确理解质量与成本并不矛盾的理念，有些人总是简单地认为，成本降低了质量也会随之下降。这种论调，完全是一种幼稚的、低水平的逻辑观，甚至可以说是那些工作无能者为自己开脱责任的藉口。市场总是遵循这样一条颠扑不破的发展真理：产品的进步都是以其成本的下降质量的提升为主要标准，从而达到其价值升华的目的。

质量并不是以价格高低来直接衡量的。质量的保证，靠技术标准的提高。对质量构成影响的主要因素，是生产设备、检测装置、检验方法、设计思路、工艺标准、原材料等6个环节，这些环节蕴藏着技术创新的丰富内涵，也是企业抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的还要靠管理进步。超前而务实的管理制度，严密高效的考核机制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第四篇：奥克斯企业文化全案剖析（三）

奥克斯企业文化全案剖析

（三）

“一个以提高效率为中心的企业风格”。用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。当该企业造电表的时候，全国最大的电表企业是三星的500倍，当该企业造空调的时候，全国最大的空调企业是奥克斯的1000倍。但他们以“时间是金、只争朝夕”的精神，实现了1000倍的跨越。目前电表年产能居全球第一，空调年销量居国内前3位。对效率的强烈把握是三星奥克斯抓住机遇，高速发展的重要因素之一。该企业在经营管理中，一直将效率作为员工素质考评的关键所在，并且打造了很多奥克斯特色的管理工具，如会议纪要、承诺书、工作联系单等，并实施ERP工程，推广OA系统，用高效务实的管理工具，确保效率最大化，形成严密快捷的资金流、工作流、信息流，使管理始终保持与企业高速发展同步。

检验是否按经济价值规律办事，检验是否按有理服从原则办事，效率是最为重要的一条标准。“一个以提高效率为中心的企业风格”，正是奥克斯一直努力的方向。

该企业习惯用“富翁贫民论”这样一个最浅显的时间概念来折射一个非常重要的效率观念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。以奥克斯目前在规模实力，如果放在20年之前，就是中国最大的企业之一；但如果从现在开始放弃了努力、停止了前进，在20年后，将会成为中国企业界的“小儿科”。对于一个人来说尤其如此：今天我们享受着20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在竞争中失利，就会沦落为20年后中国贫民阶层中的一员。时间是金，时间却又很无情；时间本身不会为你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把时间转化为金钱。

理解了这一点，我们才能理解奥克斯为什么会打造如此众多的、具有自己特色的管理工具，对每个人的工作效率进行监督考核。他们的出发点只有一个，用管理工具来确保效率的最大化。效率是企业的根本利益，效率可以具体到每个员工口袋中的人民币，高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱，效率是企业和员工共同利益的最佳结合点。

[开会演讲的故事]：

奥克斯有一条不成文的规定：在开大型会议时，如果安排了多人演讲，就要在讲台附近摆设一预备席，以供演讲者上台之前在此预备、等待。而会议主持人，也不能占据讲台位置，而是通过一个无线话筒对议程进行协调。这样，当前面一名演讲者发言完毕后，预备席上，下一位演讲者就可以在3秒钟之内直接走到讲台，开始演讲。从而缩短听众的等待时间。

这笔帐奥克斯是这样算的：以一年一度的营销工作总结表彰大会为例，偌大的会场，如果主持人占据着讲台，而演讲者也不是逐个候在预备席，而是分坐在会场的各处，那么轮到他演讲时，往往需要等主持人上台下台后，他再绕过大半个会场才能抵达讲台，这个过程平均要占用1.5分钟时间；20个人演讲就是30分钟。而会场上的1000名听众，就意味着将有30000分钟时间在等待中被浪费掉了。30000分钟可不是一个小数目，它等于500小时，按一个工作日7小时计算，竟是一名工人整整70天的工作时间。所以时间就是金，怎可不知爱惜？

[厂大门车辆通行的故事]：

“三星奥克斯智能工业城”作为奥克斯集团总部，每天因货物运输、商务联络、参观访问而进出车辆不下500车次，白天平均1分钟即有一辆车进出。因而南大门的车辆检查及运行便难免出现瓶颈。尽管门卫已实行左右车道进出分流，但由于停车检查而导致的通行阻塞现象仍时有发现，不仅有碍观瞻，更严重的是影响了效率。这个问题不久便受到公司领导的关注。很快，一个“畅通工程”在南大门实施。在原先左、右车辆进出通道上，再分别进行空间的划分，形成登记通道和绿色通道。公司内部车辆及其他免于登记的车辆可直接从绿色通道进出；而需接受登记的车辆则从登记通道按规定先检查登记后放行。两类车辆彼此不受影响，既严密务实，又方便快捷。

这样，通过对进出道路实行“直通”与“登记”两个空间的隔离，借助于空间放大，对车辆进行分流。这样进出车流速度自然加快，效率提高数倍。按每天500辆车，其中30的不须登记（即150辆），如登记，每辆要3分钟，即450分钟浪费；如按排队等候至少要5分钟一辆，那么就是750分钟浪费，而且场地也要扩大一倍以上。所以利用空间也是效率运用的一种资源，空间划分实则是节省时间，也体现了“时间就是金”的内涵。

开会演讲设预备席，主持人退至台下通过无线话筒发布信息，这是通过减少环节实现时间的压缩，达到高效化结果；厂大门划出绿色通道，这是通过流程的分隔实现空间的放大，最终也达到高效化的结果。而泊车位置的机动化，是将静止空间变成动态空间，从而产生空间利用的倍增效应。

这种“时间空间论”的案例在奥克斯非常普遍，如员工餐厅，专门划出中层干部就餐区，以便在就餐时间也能高效率地讨论工作，交流信息。而各部

第五篇：奥克斯企业文化全案剖析(六)

四大能力能力推动企业强势发展检验核心竞争力的有无，最终取决于企业的能力。“不是我不知道，而是这变化实在快”。现在的社会，一切都在瞬息万变。要顺势而变，顺时而变，不学会去变，没有能力去变，决不可能有生存的空间。能力决定着核心竞争力的锋锐度，能力是核心竞争力的度量衡。三星奥克斯之所以能从一只“小舢板”成就为今天区域级的“航母”，可总结的经验很多，但有一条是不容置疑的：从原先做外协为他人“打工”的过程中，他们研发了新一代的三星电表，创新使他们告别了为别人做嫁衣的日子；后来做空调，他们时时处处精打细算，把成本控制在最佳范围内，从而擎起了“优质平价”的大旗所向披靡；面对当时比他们大1000倍的竞争对手和洋品牌雄霸市场的格局，他们突破国内传统空调创牌思路，大胆引进美国空调技术，并取名“奥克斯(AUX)”，借助美国技术背景的资源优势，在竞争中先声夺人，当年便成为全国十大上榜品牌，这是资源整合的胜利；3年前，他们在营销系统中率先使用电子商务平台，大大提高了发货速度，缩短了结算流程，增强了销售信息反馈整合能力，最终营造了市场竞争新优势。创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力，这是三星奥克斯15年发展的四大“引擎力”，相辅相承，缺一不可。在今后则会显得更加重要。

创新能力是企业生命力的源泉，是实现持续发展的不竭动力。变、变、变，惟一不变的是变化。在科学技术一泻千里的今天，市场呈现出变化多端。现在每10年的科技发明，比人类20xx年发明总和还要多，不会创新，则只能被淘汰出局。

产品创新、科技创新、管理创新、服务创新是企业创新的四大支柱。以市场为导向的产品创新能力推动公司走出了一条从无到有从弱到强的成长轨迹，最终促成了从三星电表、奥克斯空调到变压器、手机乃至医院、汽车的产业扩张。在奥克斯，全员动员，已营造一种“创新者定有功，创新者必有地位”的氛围，提倡在学中创新，在干中创新，对创新者给予巨奖。20xx年，他们为“合理化建议”奖设立了500万元。500万元够不够？不够，1000万元都可以。钱不是问题。奥克斯期望着用创新这根杠杠撬起自己庞大的产业链。目前奥克斯集团的研发工作，已能实现新品半月1款。[合理化建议奖]：奥克斯在企业内开展全员勤提合理化建议活动的做法，迄今坚持了10余年，论时间，几乎已与其企业的发展历史等长。在这10余年间，企业投入和员工参与的“热度”只增无减，使此项活动不仅没有成为“热闹一阵子后就没了声响”的“过场戏”，而且，逐渐“升温”成为一场在员工中间越刮越猛的“头脑革命”风暴。近三年来，奥克斯共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额；在奥克斯目前的1万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议，在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过600万元的合理化建议奖。分摊到每一位员工头上，相当于人均“加奖金”700多元。“金点子”擂台擂主，是奥克斯供应部门员工吴建明。20xx年，其提出在空调中使用一种改进型的截止阀，当年可节约成本630万元，吴因此获奖15万元；20xx年，吴建明又提出一条关于对空调内螺纹铜管进行设计改进的建议，为企业节约采购成本1000万元，因而喜获现金奖励23万元；20xx年春，吴建明“暴发”故事又续新传奇：他提出的一则成本管理类建议，能为企业节约成本1000万元。吴因该条建议获得奖励30万元。至此，近三年内仅因提合理化建议奖，就让这位奥克斯集团的员工得到“真金白银”70余万元，买了车子和房子。当员工确信企业是“实打实”地开展这项活动之时，创新的动力顿时被激发起来；同时“金点子擂台”也逐渐成为了奥克斯集团节能挖潜、技术革新、提高劳动生产率、增强市场竞争力的有力武器。以近三年的实践为例：20xx年，奥克斯集团的779条合理化建议转化成了2600多万元的经济价值，20xx年的1573条合理化建议转化成了7500多万元经济价值，20xx年的2141条建议所产生的经济效益，更是达到了创纪录的9892万元。这一组高速度增长的统计数据，无疑是奥克斯集团与员工间实现“多赢共荣”的最好注解。

以人才和设备引进为核心的科技创新能力是确保企业竞争优势的强大后劲。