企业文化测评方法剖析

第一篇：企业文化测评方法剖析

企业文化测评方法剖析

在《长寿公司》一书中，阿里·德·古斯说：“企业消亡的原因，是因为它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动，而忘记了企业是人的集合体这一真正的本质”。如果把企业比成一个人，那么企业内在的文化就是指导人的行为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。所以说，一个企业发展的推动力就是企业文化，要了解一个企业的管理发展状况，其首要任务就是根据企业现状分析文化基础，借鉴先进企业文化建设经验，分析其结构和类型，挖掘潜力，选择时机，对企业文化进行评估，做出及时的反馈和调整，提出建设项目建议。

一、企业文化测评的发展概况

20世纪60年代，企业文化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提出了与企业文化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。随着文化测评的大样本定量组织研究正统化，文化测评的定量研究（包括调查、资料分析和实验等方式）开始在组织研究领域占据优势地位。其中以Quinn为代表的研究者们认为只有量表式和问卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。

但20世纪80年代以后，企业文化的部分研究学者们开始认识到定量文化研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望文化研究能够让定性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以Schein所代表的是定性化研究学派。该学派提倡对企业文化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念，但他们认为这种研究思路和方式是最接近和反映企业文化真是面貌的。

在20世纪90年代后，随着学者们对企业文化测评研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评工作更为直观有效。

二、企业文化测评方法综述

1.量化测评及模型

量化评估在西方一直作为主要的测评手段。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被定量分析的，量化的测评方式才是正统。要量化企业文化现状，前提是测评单位所决定选取的评估角度。同时，根据一个企业自身所具有的文化特质，如思维模式和行为模式来评价一个企业的个性。考|试/大但往往一个企业具有很多不同的特质，这些特质交织在一起以混合形式表现出来。在这种情况下，只有对企业的多种不同特质进行分析，找出其占主导地位的较为稳定的特质，才能划定它的主导研究方向。

（1）竞争价值观框架CVF及OCAI量表

CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。

在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，考|试/大它的突出优点在于为组织管

理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。

（2）双S立体模型

伦敦商学院地Rob和Gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，而且每种类型地企业文化都存在正、反两种效果。这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。

（3）中国企业文化综合测量体系CMS

该体系主要从文化变革的角度入手，分别对企业文化的整体状态、企业的核心理念、核心价值观、领导者的能力、员工的文化感受和员工个人这六个角度进行了分析，来把握企业文化的变化规律，并通过其相互的关系来分析、判断企业文化整体和局部的变化特点和规律。CMS系统可以准确地找出文化变革中的强势动力和主要阻力，这对文化变革可以起到因势利导的作用，以便最终抓住企业常青的核心所在。

虽然文化测评的量化研究一直处于企业文化测评研究的主导方向，但一些学者对它的测评范围一直持怀疑态度。例如，定量文化研究通常只关注一种或很少几种文化表现。这样的研究通常只包括一些能形成组织共识的测评研究，如符合融合观的文化测度指标，而在很多方面量化研究的局限性就较为突出。虽然定量测评的结果能为作出某些结论提供数据，但在如何解决理想模式与现状模式之间的距离这个问题上，量化评估就显得有些力不从心了。在这种情况下研究学者们又提出了定性分析研究这个概念。

2.企业文化测评的定性研究

在定性研究学者看来，组织文化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握企业的文化特性，就必须从文化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业文

化作定性评估。定性研究需考察很多文化表现（包括故事、仪式、正式和非正式的政策、服饰、装潢等），这种研究可以满足文化测评对广度和丰富、考|试/大详细描述的要求。在这方面以Schein所建的测评模型最为引人注目。Schein对企业文化本质作出了五种深层基本假设，他认为企业文化的测评可以通过个人和小组面谈来进行。测评在确保测评小组成员掌握了文化的层次模型，即组织表象层、外显价值观层和基本潜在假设层的前提下，研究企业价值观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评价值与行为的终极来源——最深层次的共享假设，以便于发现企业文化发展的推动和阻碍因素。

3.定性与定量研究的综合运用

随着定性研究的深入，越来越多的研究者发现当一项文化研究采用主观、注重深度的研究模式时，研究人员常常不知该如何去评价定性研究的质量，像信度、效度和偏差避免率等定量评价指标就无法再适用。

因此，面临这种问题荷兰学者Hofstede提出了文化影响工作场所价值观这个观点，通过访谈与问卷调研的方式将定性与定量研究相结合，选择从组织文化层次结构入手，提出以下的看法：组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观居于内核，由三个独立维度组成，考|试/大分别为安全需要、关注工作和权利需求；实践部分则由六个独立成对维度组成。他以这个观点创造了维度组织文化模型MMOC，将定性和定量二分法研究有机的结合起来，为企业文化测评的综合方法运用做出了巨大的贡献。

有些综合方法再设计过程种还对定性和定量研究技术进行了周密、创新的组合。例如美国组织文化研究者Siehl和Martin就采用了“积木”模型来测量企业文化的现状。他们将测评分为两个阶段，第一个阶段采用Likert量表进行测度，并通过员工对词汇的掌握度这种定性方法进行量化结果的检验。在第二阶段，他们又运用默会知识这个测量标准来量化员工对企业文化的认知程度，从而最终得到该企业具有的文化特质。

三、企业文化测评发展方向

笔者认为要做好企业文化的测评工作，一定要借助于定性与定量研究相结合的方式，以定量研究即问卷调研和量表统计为基础，再将实际的现场观测和访谈为主的定性研究作为参照对象，从而获得较为完整、客观及真实的调研结果。“企业文化理论经历了对企业文化现象的发现和关注，对企业文化概念和结构的探讨，考|试/大以及理论深入研究基础上的多方向研究这样三个形成和发展阶段。”迄今为止，企业文化理论的研究已更为注重企业潜在价值的探索和分析。因此，在文化评估期间，一切测量都应以价值观为主要测评对象，测评内容也应围绕在文化本质这方面进行拓展。每个测评企业需结合自身的实际情况，建立定向的分析框架来进行特定的测评。

企业测评最终是为了准确把握企业现状，对企业文化塑造进行定位。正确的定位可以让企业上下员工认识到现有文化与企业目标文化间的差距。我们只有充分认识到企业文化测评的重要性，因地制宜地掌握其测量方法，从根本上认识到企业文化所拥有的特征，才能从本质上认识企业，才能为企业文化是否需要变革提供有利的依据。

第二篇：中外企业文化测评方法述评

中外企业文化测评方法述评

一、Quinn和Cameron的研究

美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上构建了OCAI量表。CVF是由对有效组织的研究而发展起来的，此类研究主要想回答的问题是：什么是决定一个组织有效与否的主要判据？影响组织有效性的主要因素是什么？Campbell等（1974）构建了一套由39个指标构成的组织有效性度量量表。Quinn和Rohrbaugh（1983）考察了这些指标的聚类模式，发现了两个主要的成对维度（灵活性－稳定性和关注内部－关注外部），可将指标分成四个主要的类群，四个象限代表着不同特征的组织文化，分别被命名为团队型（clan）、活力型（adhocracy）、层级型（hierarchy）和市场型（market）。

Quinn和Cameron等通过大类的文献回顾和实证研究发现组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现有显著影响（Cameron & Quinn，1998）。OCAI从中提炼出六个判据（criteria）来评价组织文化：主导特征（dominant characteristics）、领导风格（organizational leadership）、员工管理（management of employees）、组织凝聚（organizational glue）、战略重点（strategic emphases）和成功准则（criteria of success）。OCAI共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的组织文化。对于某一特定组织来说，它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。Cameron & Quinn（1998）指出：OCAI在辨识组织文化的类型（type）、强度（strength）和一致性（congruence）方面都是非常有用的。

OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。

二、Denison等的研究

美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质

（trait）模型。该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。

和OCAI量表相比，Denison的OCQ量表由于包括的子维度更多，因此在揭示组织文化内容方面显得更为细致，并且也国外经过了15年的实践检验，得到了较广泛的认可，Denison也开设了个人网站，专门从事企业文化的测评研究和服务。但是，相对而言，Denison的OCQ量表显得尤为复杂，更加上其西方文化的背景，与中国企业的实际距离较远，甚至在概念翻译的过程中都存在较大的障碍。

三、Hofstede的研究

荷兰学者Hofstede教授对组织文化的测量研究的基础是他对国家文化的已有研究。和其它组织层面上的大多数研究不同，Hofstede并没有从组织有效性的角度出发来构建量表，而是首先通过文献回顾提出了明确的组织文化层次结构。他认为：组织文化由价值观和实践（practice）两个部分组成，其中价值观是核心，而实践部分由表及里又可以分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）（Hofstede，1990）。

由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。

四、Chatman等的研究

美国加州大学的Chatman教授为了从契合度（fit）的途径研究人－组织契合和个体结果变量（如：组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。

OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。

在西方国家人－组织契合的研究文献中，OCP是最常用的价值观测量量表之一。OCP量表在我国台湾和香港地区也有一定的影响，台湾郑伯壎以及我国北京师范大学心理学所与中国企业文化测评中心合作进行的员工公民行为（OCB）与企业文化的关联性研究，其理论来源也与Chatman教授的OCP量表有很大的关联。但是在如何应用OCP量表方面，学者的意见还很不统一。

五、郑伯壎的研究

台湾大学心理学系郑伯壎教授认为以往个体层面上的组织文化测量研究缺乏相应的理论构架，他在Schein（1985）对组织文化的研究基础上构建了VOCS量表，共分九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。

郑伯壎（1993）发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）与内部整合价值（包括：正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。

作为完全本土化的量表，OCVS在中国组织文化测量研究方面具有开创性。郑伯壎还应用OCVS量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。

六、NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)

文化分析工具C.A.T.(I)(II)由美国NEWLEADE公司以现代文化理论为基础，研究分析文化冲突和融合的工具。在国外已经有将近20年的历史，曾被IBM、HP、DELL、PHILPS、MOTOROLA、宝洁等企业使用。侧重于对文化矛盾的比较和分析，由11个主要的文化范畴21个细分指标组成180条陈述组成，确定了39种可能的文化定向，基本涉及到企业文化的各个方面。

但是，其文化和理论的背景都是以美国为基础的，与中国的企业存在较大的文化差异。另外，部分理论假设系该公司提出的假设，缺乏足够的可信度。

七、Rob.Goffee和Gareth.Jones的双S立体模型

Rob.Goffee和Gareth.Jones分别为伦敦商学院组织行为学教授和英国汉立管理学院组织发展学教授。二人长期从事组织行为学的研究，他们基于组织中的社交性特点，创立了双S模型，采用47道测试题描绘组织的社交特点。他们根据企业中组织的社交度和凝聚力的两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型和目标型四种，每种类型的都存在着正面和副面效果。

双S模型，为分析企业文化提供了新的思路，并提供了较为简单的测评体系，其研究结果对更加精确地把握企业文化的类型提供了很好的方法和工具。但是，双S模型的研究角度还主要从组织的社交特点的角度出发，反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征，并且这个特征相对而言，显得更为静态。因此，对于处于激烈变化环境中的企业来说，有些鞭长莫及。

和国外对组织文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。目前，国内涉及到企业文化量化研究的主要来源自三方面：部分商学院的研究、部分企业自发进行的企业文化量化研究的尝试和部分咨询公司进行的一些小规模的企业文化调查样本的收集。

八、北京大学光华管理学院的企业文化测评

北京大学光华管理学院在企业文化量化研究上进行了有益的尝试。沿循国外企业文化量化研究的思路，根据案例实证分析的结果，其测评量表由七个维度34道测试题组成：1人

际和谐2公平奖惩3规范整合4社会责任5顾客导向6勇于创新7关心员工成长，后面，又将七个维度削减为六个。并将此套测评量表逐步应用于企业文化咨询的实践，例如在承担中国航天集团企业文化咨询项目中，采用了此套量表对航天集团进行了有效的企业文化调查。应该说，北大光华管理学院对企业文化量化研究尤其是将其应用于企业文化咨询的实践，是对我国企业文化量化研究的发展起到了积极的推动作用。但是受样本的数量及其它因素影响，该套量表的维度和结构还存在不少问题，尤其是对企业文化变革方面的显得更加力不从心。企业对其的认可度也还不高。

九、清华大学经管学院的企业文化测评

清华大学经管学院是国内最早涉及到企业文化量化研究的商学院，并且专门成了企业文化测评的项目科研组，对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究。并在此基础上，提出了由八个维度40多道测试题组成的测评量表。分别为：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、、和谐导向和员工导向。

相对而言，清华大学经管学院的量表显得更为详细，能较为准确地测量出企业文化的优势所在。其理论基础也是目前中国企业文化测评中心的企业文化核心价值观的维度测评量表中的来源之一。

十、其它企业或咨询公司的企业文化测评

著名的咨询公司具有企业文化性质的测评如盖洛普的员工敬业度测评，该测评在其三本力作（《首先打破一切常规》等）的推动下，再加上2002年在联想集团得到了较好的推广和应用，因此已经成为目前关于员工敬业度方面测评的权威量表。在其基础上，联想集团形成了颇具特色的、以员工敬业度为核心内容的企业文化测评体系。

除此之外，金融行业的北京建行和上海建行也对企业文化量化研究作出了十分有益的尝试，例如北京建行所开发的“工作测评”和“水平测评”以及上海建行开展的“文化力”测评。由于目前国内咨询公司对于企业文化的量化研究不够重视，目前，尚未涉足到十分有价值的企业文化测评量表的建立，多半尚停留在企业文化调查的阶段。

十一、中国企业文化测评中心的企业文化测评量表

目前，中国企业文化测评中心(CCMC)所建立的企业文化测评量表体系是自2002年起，在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内著名商学院的研究成果的基础上，经过100多家中国企业的企业文化实践检验，建立了科学、权威、简单、有效的测评体系。分别由：企业文化类型、企业文化核心价值观和企业文化环境测评三大部分组成，三个部分分别从组织和员工个人的角度测评出企业文化的运动的方向和规律，三者直接具有密切的关联度，组成了严密的企业文化测评量表系统。并可以此为核心，针对企业的具体实际开发具有针对性的企业文化测评量表，如金融行业文化测评量表。最终通过企业文化雷达图将企业文化运动的方向和规律直观形象地表达出来，为企业文化的诊断、提炼、贯彻、评估乃至变革提供科学客观的基础。

（本文1－5系张勉博士后的研究成果）

作者刘孝全系我国企业文化量化与系统管理理论的创始人、中国企业文化测评中心常务副主任、全国企业文化示范基地评审委员会特聘专家、劳动与社会保障部企业文化师资格培训教材编辑委员会专家）

第三篇：企业文化测评工具

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

第四篇：人才测评方法

人才测评方法

履历分析

个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。

研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

纸笔考试

纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

心理测验

心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

⑴标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

⑵投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

笔迹分析法

运用笔迹学知识和技术，对具体的笔迹现象进行心理学意义的测量和评估，得出有关笔迹书写者个性特征与内心世界诸方面的结论。如："临摹直觉感知分析法”。

迷宫游戏法

通过迷宫游戏(e-profiling)的方式搜集测评者的信息，是评估人的表现和表现能力的新方法，它以心理诊疗，医学以及神经学的最新科学研究成果为基础，有效的克服了被测者记忆考题产生的问题，从心理学、神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价.迷宫游戏法有着简捷、方便、高效度、高信度、低成本、隐蔽性强、无倾向性、趣味高等优势。欧美国家，在人才的招聘和选拔过程中已广泛使用迷宫游戏法这种人才测评方法.最早推出迷宫分析法的是德国的e-profiling公司和göttingen(哥廷根）大学，因此这种方法也简称为e-profiling测评法。

面试

面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

⑴结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

⑵非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

情景模拟

情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：

⑴文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

⑵无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

⑶管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

⑷角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

评价中心技术

评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。

评价中心技术的特点可以概括为“二高四多。”二高：高效度、高成本。四多：使用多种测评方法（包括心理测验法）、多个测评师，多个对象同时被测评，多个测评指标。

一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

第五篇：企业文化测评的几个概念

企业文化测评的几个基本概念

★为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。

1.测量尺度

任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。

尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质：

（1）名义尺度(nominal scale)

名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(categorical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。

（2）顺序尺度(ordinal scale)

顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。

（3）等距尺度(interval scale)

等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，乃是依其特征或属性之不同赋予不同的数值。使这些数值不仅显示大小的顺序，而且数值之间具有相等的距离。例如，以等距尺度测量员工的数学考试成绩，乃在0分至100分的范围内，依员工的答题表现给予一定分数。从员工的分数既可看出员工成绩高低的顺序，也可以了解员工之间成绩的差距。

由上述的说明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分数、(2)连续性、与(3)等距；而其主要功用则在于采用连续且等距的分数说明变量特征或属性的差异情形。

（4）比例尺度(ratio scale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零点”。因此比例尺度的数值之间有相等的比例(ratio)，不仅可以加减，也可以作乘除的运算。例如。人的身高，可以采用比例尺度来测量，以0代表没有高度，0以上的不同数值代表实际高度，而身高200公分即为身高100公分的两倍。体重的测量也是如此。又如年龄也可以采用比例尺度测量，因为零岁是真正的零点。据此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在实际测量的应用上却不多见。一般说来，物理特征的测量（如重量，长度等）比较可能采用比例尺度，但心理特征的测量大体以等距尺度为主，因为人类的心理特质很难找到真正零点。

2.效度

效度是指根据测量结果推论变量特征的适合性(appropriateness)。就是测评的有用程度，考察我们所测的结果是不是我们想要测得的东西。

比如，我们想了解员工的工作动机，因此采用一个工作动机量表加以测量，每一个员工都得到一个“分数”，我们要根据这个分数来推论员工的工作动机。在此种情况下，我们要先确定，依据这个分数来推论员工的工作动机是否适切？是否有意义？是否有用？换言之，这个测量所得的分数能否真正解释工作动机？如果答案是肯定的，那么依据这个测量结果所作的推论就有效；如果答案是否定的，那么推论就无效。不过，效度并非“全有”或“全无”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是测量的必要条件，缺乏效度则推论与解释都不适切，这个测量就没有意义，也没有用处，因为它不能解释真正想解释的特征或属性。一个未曾提示或说明效度的测量工具，难以确定其测量结果的适合性，因此不能冒然使用。

3.信度

按照通俗的说法，信度是指测评结果的可*性。如果照美国教育与心理测验标准之定义，信度指的是测验分数未受测量误差(errors of measurement)影响的程度。这两种解释并不冲突，盖测量误差愈小，测量结果越可*。换言之，如果测量的结果能反应受试者真实的特征，而不因其它因素（如测验情境、受试者心理情绪状态、测验题目的性质等）而影响其测验分数，那么这个测验所测量的结果是可*的。

信度也是测量的基本要素之一，缺乏信度的测量就不具意义，也不能使用。因此，在使用测量工具时，一定要知道测量的信度。然而如何估量测量的可*程度呢？

信度指标：α系数。

通常采用斯坦福大学(Stanford University)柯隆巴克(Lee J·Cronbach)教授所发展的α系数，依一定公式估量测验的内部一致性，作为信度的指针。其公式如下：

K：测验题数

Sx：测验分数的标准差

Si：第I个题目分数的标准差

一般而言，一个测量工具的信度至少应在0.70以上，才称得上可*。信度是效度的必要条件，信度太低的测量工具，就不可能具有适当的效度。

4.常模

企业文化的测量，一方面是要探寻本企业现有企业文化的特征，另一方面要将本企业的企业文化特征与行业平均水平进行比较，已发现自己的企业文化的优势与劣势。测量的结果必须提示一个说明群体内差异情形的分数架构，作为解释个别分数的标准与依据。这个群体的分数架构就是俗称的常模(norm)。

在企业文化的测量中，常用的常模有行业常模。如以电力行业企业文化的总体特征作为电力企业文化的常模。我们在全部电力企业中抽取具有代表性的一部分企业（按照现代抽样调查理论），测评这些企业的企业文化，得到整个电力行业企业文化的特征（通过定性与定量数据展示）。通过这个总体特征就可以建立起电力行业企业文化常模。通过这个常模我们就可以在测评某家电力企业的企业文化时，比较该电力企业的企业文化与整个电力行业企业文化的差异，找出该企业的优势与劣势，作为制定企业文化建设战略的依据。

以上分别说明了尺度、效度、信度、与常模四个概念及其相关的方法与程序。这四个概念都直接关联到测量工具的编制与使用。尺度是编制测量题目的依据，效度与信度是保证测量结果之可*性与适合性的指标，而常模则解释测量结果的架构。