奥克斯企业文化全案剖析（六）

第一篇：奥克斯企业文化全案剖析（六）

align=center>奥克斯企业文化全案剖析

（六）四大能力

能力推动企业强势发展

检验核心竞争力的有无，最终取决于企业的能力。

“不是我不知道，而是这变化实在快”。现在的社会，一切都在瞬息万变。要顺势而变，顺时而变，不学会去变，没有能力去变，决不可能有生存的空间。

能力决定着核心竞争力的锋锐度，能力是核心竞争力的度量衡。

三星奥克斯之所以能从一只“小舢板”成就为今天区域级的“航母”，可总结的经验很多，但有一条是不容置疑的：从原先做外协为他人“打工”的过程中，他们研发了新一代的三星电表，创新使他们告别了为别人做嫁衣的日子；后来做空调，他们时时处处精打细算，把成本控制在最佳范围内，从而擎起了“优质平价”的大旗所向披靡；面对当时比他们大1000倍的竞争对手和洋品牌雄霸市场的格局，他们突破国内传统空调创牌思路，大胆引进美国空调技术，并取名“奥克斯(aux)”，借助美国技术背景的资源优势，在竞争中先声夺人，当年便成为全国十大上榜品牌，这是资源整合的胜利；3年前，他们在营销系统中率先使用电子商务平台，大大提高了发货速度，缩短了结算流程，增强了销售信息反馈整合能力，最终营造了市场竞争新优势。

创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力，这是三星奥克斯15年发展的四大“引擎力”，相辅相承，缺一不可。在今后则会显得更加重要。

产品创新、科技创新、管理创新、服务创新是企业创新的四大支柱。

以市场为导向的产品创新能力推动公司走出了一条从无到有从弱到强的成长轨迹，最终促成了从三星电表、奥克斯空调到变压器、手机乃至医院、汽车的产业扩张。在奥克斯，全员动员，已营造一种“创新者定有功，创新者必有地位”的氛围，提倡在学中创新，在干中创新，对创新者给予巨奖。2003年，他们为“合理化建议”奖设立了500万元。500万元够不够？不够，1000万元都可以。钱不是问题。奥克斯期望着用创新这根杠杠撬起自己庞大的产业链。目前奥克斯集团的研发工作，已能实现新品半月1款。

[合理化建议奖]：

奥克斯在企业内开展全员勤提合理化建议活动的做法，迄今坚持了10余年，论时间，几乎已与其企业的发展历史等长。在这10余年间，企业投入和员工参与的“热度”只增无减，使此项活动不仅没有成为“热闹一阵子后就没了声响”的“过场戏”，而且，逐渐“升温”成为一场在员工中间越刮越猛的“头脑革命”风暴。

近三年来，奥克斯共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额；在奥克斯目前的1万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议，在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过600万元的合理化建议奖。分摊到每一位员工头上，相当于人均“加奖金”700多元。

当员工确信企业是“实打实”地开展这项活动之时，创新的动力顿时被激发起来；同时“金点子擂台”也逐渐成为了奥克斯集团节能挖潜、技术革新、提高劳动生产率、增强市场竞争力的有力武器。以近三年的实践为例：2000年，奥克斯集团的779条合理化建议转化成了2600多万元的经济价值，2001年的1573条合理化建议转化成了7500多万元经济价值，2002年的2141条建议所产生的经济效益，更是达到了创纪录的9892万元。这一组高速度增长的统计数据，无疑是奥克斯集团与员工间实现“多赢共荣”的最好注解。

以人才和设备引进为核心的科技创新能力是确保企业竞争优势的强大后劲。

以“两个一切，一个提高”为核心理念的管理创新，是奥克斯健康、快速发展的保证。企业要不断延续旺盛的生命周期，就要不断坚持管理创新。他们在企业管理活动中，因地制宜，审时度势，因势利导，按照务实高效的原则，最大限度地省流程、省环节，逐步建立完善起一种变约束型管理为激励管理的创新机制，使管理者的理念和风格得到被管理者的接受认同，并将这理念延伸渗透到人力资源管理、市场营销管理、品牌铸造等全方位的企业管理过程中，极力营造一种“人人当家作主，工作就是娱乐，效率就是回报，人人平等原则”的工作环境，使员工和企业形成牢不可破的经济利益共同体，实现管理出效益的企业追求。

[干部竞聘上岗]：

对于各公司在竞聘演讲中综合得分最低的2名厂部级干部，处罚的办法是降薪3个月；各公司综合得分最后5名，还将再组织一次演讲会，末2名也是降薪3个月，如末2名为原降薪人员，则作降级使用，同时培养新人经竞聘程序替代其位置，以此打破企业人事制度中的冻结得很厚的“冰层”。

奥克斯强力推行的干部竞聘制度，被外界称之为“员工直选‘亿元管家’”，原因是被推到竞争前台岗位“含金量”极高。特别是厂部级干部，岗位的保底年薪可达10万元以上；同时，公开改选“领头人”的这些分厂，年产值无一不在亿元以上。由于职位背后“潜藏”着诱人的事业机会和薪酬待遇，使这项以鼓励竞争、促进流动为目的的企业人事制度改革一出台就广受关注。

目前，奥克斯集团还把“找人”的视野投到了全社会，积极吸引社会上的优秀人才参加干部竞聘活动。奥克斯期待今后当企业内的重要岗位需要干部人才时，能出现这样的喜人局面：消息一发布出去，社会上的干部人才就像奥克斯招收一线员工那样踊跃地报名，同时也像奥克斯选拔中高层干部那样积极前来参加竞聘活动。

[员工优胜劣汰]：

对员工的绩效考核，奥克斯有一套公正的程序和明确的标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，务使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为。而且，即使对得分较差的员工，公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不致掉队，有时候甚至还会给予一次又一次机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观，才会让其转岗、降职使用，或者走人。裁员过程充分体现出了奥克斯倡导的公开、公正、公心、公平原则。

为此，尽管还未处在危难的位置，奥克斯已以一种超前的眼光，致力于建立精简敏捷的组织，加强绩效考核，并藉此向奥克斯人灌输危机意识，提醒员工时刻警醒，学会思考，持续改进和提升。在这个瞬息万变的社会，惟有先知先行才能领先。企业是如此，员工也是如此！换而言之，在奥克斯这部呼啸前进的“战车”上，谁的业绩和进步速度落后了，谁就得“下车”。

淘汰一批素质相对低下的人员，能给企业带来多少好处？奥克斯的观点是：“省一个人省10万元”。因为，留用一名无能无才的员工，不仅每月要给他领薪水，而且如果由于他在其位不谋其职，造成优秀的人才不能上来，职位相对凝固，使创新明显不足——这就更严重了。企业因未及时免除一名庸人或冗员而蒙受10万元钱损失的说法，并非夸大其辞。

[制度年年修订]：

制度年年修订，也体现出奥克斯的创新能力。在奥克斯集团，每份制度的“保质期”最多不会超过1年。结合实际情况的变化和制度执行中出现的问题，公司会及时、主动、灵活地对制度进行完善，使之更具可操作性和更趋实用。因为奥克斯认为，现在看来先进的制度，一段时间后可能会变成落后的；现在看来准确的制度，一段时间后可能会变成错误的。即使再好的制度，如果一成不变，其当初的积极因素也会转变为阻碍生产力的消极因素。奥克斯为此专门成立有政策研究室，负责制度的修订和合理整合。

以满足客户需求为最高标准的服务创新，是奥克斯快速拓展市场，在竞争中立于不败之地的根本所在。人的创造价值只有通过服务得到最佳体现，企业也只有通过完善的服务，才能体现对客户的关怀和对社会的贡献。奥克斯的经营宗旨是“以人为本，诚信立业”，就是要始终以客户为上帝，以诚待人，以信誉取胜。三星奥克斯坚持服务创新，建立以工厂为营销部门服务、营销部门为驻外公司服务，驻外公司为销售人员服务，销售人员为经销商服务，经销商为消费者服务的全过程服务链。

所以，他们强调“四勤”、“三责任”--勤拜访客户，勤当消费者，勤当旁观者，勤作导购员；客户赚不到钱是我们的责任，客户卖得不好是我们的责任，客户不满意更是我们的责任。以此来确立服务的真正内涵。奥克斯每一步的成长，都包含着服务创新的理念，从创业的第一天起，奥克斯就抱着这么一个信念：“市场不可失，条件可以谈”，“满足客户需求是我们追求的最高标准”，打开市场始终都是我们努力的方向。

这样，他们制造的产品乃至他们的企业，才能逐步地得到了全社会的认同，奥克斯才能在15年内实现1000倍的跨越，成为国内同行业的领跑者。

第二篇：奥克斯企业文化全案剖析（七）

align=center>奥克斯企业文化全案剖析

（七）接着谈一谈奥克斯引以为荣的成本控制能力。

成本控制能力是企业核心竞争力的关键要素之一。在市场竞争如此残酷、各个品牌都在疲于应付"价格战”的今天，没有成本优势对一个企业而言无疑是致命的。奥克斯集团多年来能够不断开拓市场、超越对手，能频频发起价格战并能屡战屡胜，最重要的一条，就是凭着成本优势，在激烈的竞争中，后来居上，胜人一筹。长期以来，他们坚持“质优价平”的营销理念，牢牢把握成本管理这个核心，使三星电表和奥克斯空调两大主导产品，均能够在市场竞争中取得骄人业绩，深受客户青眯，迅速成为在同行业中占有领先地位的品牌。

可以说，奥克斯企业的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本领先战略，是奥克斯永续经营的法宝。

在企业经营过程中，他们一直强调，要将成本控制渗透到日常管理的每一个环节，并固化建立了“成本活动月”制度，大力推动成本策划工作，并在实践中逐步总结提炼出了一套在成本控制方面行之有效的思想原则。成本控制能力，体现在创造价值和控制消耗两大方面。他们90%以上的配件自制率、“大集团、小核算”的市场化运行体制、对外采购的“定价十法”等，都为奥克斯积累了成本领先优势。

[“自家孩子当外人看”]：

三星投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。他们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。

在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而奥克斯则可以从容回旋，好中择优。为表示对“自家孩子”有所倾斜“关照”，奥克斯原则上将本企业的直辖配套厂列为第一候选人“a供应商”。如果分厂自认为是“亲生儿子”，可以粗制滥造漫天要价或者无故拖延工期，那么，对不起，公司就将其列为b、c、d等候补供应商，直到取消配套厂资格。

美国经济学家科斯提出，企业内部的交易费用应该低于企业之间的交易费用。但是企业规模和内部分工不能无限拓展，当同一项交易在企业内部要化50美元，而市场上完成只需49美元，企业就会“拱手相让”。可见上例中奥克斯将铁底壳厂“亲生儿子”卖掉，与科斯观点确是“英雄所见略同”。

奥克斯经济承包考核制的核心是“六定”原则：一是定收入，通过对部门、岗位的职能和拥有生产能力的分析论证，确定其应有的收入，包括企业内部交换形成的收入和对外加工的收入；二是定支出，明确本部门、单位允许有哪些支出，直接生产性支出有多少，辅助性开支及办公通讯、工资福利费用有多少，有个标准限度；三是定责权，总部及上级授予那些职责权力，权力如何运用，如何监督和制约，职责如何明确，如何奖罚；四是定编制，定编制的前提是定产量、数量和综合工作量，再细化量化到人，核定相应工资奖金的额度，鼓励“减员增效”；五是定分配，设定每百元工业销售额中的工资含量，部门或分厂有权内部调剂，打通使用，但不得突破限定标准；六是定预算，“倒逼成本法”，先有预算后有开支，节约归己突破预算标准要上报说明原因并承担相应经济责任。

这“六定”涵盖了一个企业基本的职责与权限，也就是在“经济承包考核制”的框架下，通过公司的监控与授权，使各部门、分厂、车间的负责人“升格”为“执行总经理”，拥有对内部人财物统一调度管理的职能。

按照“六定”精神，各分厂、部门又将工作指标、任务、奖惩落实到各工种岗位或工艺流程环节，给予相应放权和考核，形成层层分解，环环紧扣的大承包联合体。目前，奥克斯各分厂车间共有200多个工种岗位，按照“六定”标准，享有相应业务和财务审批权的有1300多个“小老板”。

[工装部的经济承包考核制]：

工装部是企业负责维修和新增、改进、自制工装模夹具的一个重要部门。由于其职责范围宽泛、单项零星件多、随机性大，一直是企业管理上的一个薄弱环节。奥克斯从99年起对其实行经济承包考核制。为保证工装部承包方案的科学合理可操作，他们将工装部历年工装费用的发生状况、支出数据，找出其对应比例的关系，使费用标准的制订有较合理的依据。

根据核算，他们允许工装部有维修制作费及自制工装所发生的费用，还有部门办公费和员工薪金福利这两大块的开支。同时建立内部责任制，规定如果超出承诺的内部维修时间，每小时扣20元；若因工装原因造成车间停产的每小时扣罚250元，还要对责任当事人扣罚50元。此外，合同规定，如果公司根据工装部工作量下拨的经营管理费用高于应付工资，多余部分可以作为奖金，40%在当月分配，60%用于年终结清。若工装部工作量不足、效率低而导致扣罚款多，下发的管理费用低于应付工资，则扣减其浮动工资直至扣完。若扣完浮动工资费用仍不足，则属向公司借款，借款额在下个月结算中扣除。

据工装部报表显示，其在承包后，职工的月出勤和工作量均处在满负荷状态，平均收入也增长了30%。前不久，工装部用了3个月时间就完成50余项调管焊接工装和检测工装，工作效率比以往提高了120%。

成本控制关键要抓好采购管理。在制造型企业中，采购成本占到全部经营成本的80%以上。只要牢牢抓住了采购这个环节，那么企业在产品定位上就拥有了自我调节的广阔空间，就可以制订出比竞争对手更灵活、更具吸引力的销售政策，并最终让消费者得到最大的实惠。

所以，在采购管理方面，无论是组织机构的设立，还是具体制度和策略的实施，奥克斯都有自己独到的创举。在组织体系上，他们构建了由采购管理部、供应部、供应一科、二科“三权并立”的采购管理架构，使采购的策划、执行和监督环节，既有明确分工，又能制衡互动。制度上，建立了“亲戚朋友回避制”，并运用“廉政建设七大武器”，严密防范防纪腐败行为。在采购策略上，实行社会化招标采购，内部分厂亦视同外协，并通过培育竞争对手，打破独家垄断格局，营造“四公”竞争平台；在谈判战术上，坚持“晓之以理，动之以情，施之以压，付之以行动”的四原则，建立了牢固而广泛的经济利益共同体和长期战略伙伴关系。

[采购网络全球化]：

目前的奥克斯，已经完全实现了采购网络全球化。在奥克斯，加工蒸发器和冷凝器的二器自动生产设备是来自日本的，保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进自德国的；制造空调塑壳的abs粉料是来自南韩的，机身上的所有接插件是购自美国的。这些设备和原料共有的特点，一是品质在全球范围内相对最好，二是价格在全球范围内相对最低。尤其中国加入wto后，随着关税的降低，通过国际化采购，奥克斯得以用更低的代价，取用更多的全球资源。

对技术革新意义的深刻认识，还将有助于员工转变理念，正确理解质量与成本并不矛盾的理念，有些人总是简单地认为，成本降低了质量也会随之下降。这种论调，完全是一种幼稚的、低水平的逻辑观，甚至可以说是那些工作无能者为自己开脱责任的藉口。市场总是遵循这样一条颠扑不破的发展真理：产品的进步都是以其成本的下降质量的提升为主要标准，从而达到其价值升华的目的。

质量并不是以价格高低来直接衡量的。质量的保证，靠技术标准的提高。对质量构成影响的主要因素，是生产设备、检测装置、检验方法、设计思路、工艺标准、原材料等6个环节，这些环节蕴藏着技术创新的丰富内涵，也是企业抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的还要靠管理进步。超前而务实的管理制度，严密高效的考核机制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第三篇：奥克斯企业文化全案剖析（三）

奥克斯企业文化全案剖析

（三）

“一个以提高效率为中心的企业风格”。用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。当该企业造电表的时候，全国最大的电表企业是三星的500倍，当该企业造空调的时候，全国最大的空调企业是奥克斯的1000倍。但他们以“时间是金、只争朝夕”的精神，实现了1000倍的跨越。目前电表年产能居全球第一，空调年销量居国内前3位。对效率的强烈把握是三星奥克斯抓住机遇，高速发展的重要因素之一。该企业在经营管理中，一直将效率作为员工素质考评的关键所在，并且打造了很多奥克斯特色的管理工具，如会议纪要、承诺书、工作联系单等，并实施ERP工程，推广OA系统，用高效务实的管理工具，确保效率最大化，形成严密快捷的资金流、工作流、信息流，使管理始终保持与企业高速发展同步。

检验是否按经济价值规律办事，检验是否按有理服从原则办事，效率是最为重要的一条标准。“一个以提高效率为中心的企业风格”，正是奥克斯一直努力的方向。

该企业习惯用“富翁贫民论”这样一个最浅显的时间概念来折射一个非常重要的效率观念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。以奥克斯目前在规模实力，如果放在20年之前，就是中国最大的企业之一；但如果从现在开始放弃了努力、停止了前进，在20年后，将会成为中国企业界的“小儿科”。对于一个人来说尤其如此：今天我们享受着20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在竞争中失利，就会沦落为20年后中国贫民阶层中的一员。时间是金，时间却又很无情；时间本身不会为你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把时间转化为金钱。

理解了这一点，我们才能理解奥克斯为什么会打造如此众多的、具有自己特色的管理工具，对每个人的工作效率进行监督考核。他们的出发点只有一个，用管理工具来确保效率的最大化。效率是企业的根本利益，效率可以具体到每个员工口袋中的人民币，高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱，效率是企业和员工共同利益的最佳结合点。

[开会演讲的故事]：

奥克斯有一条不成文的规定：在开大型会议时，如果安排了多人演讲，就要在讲台附近摆设一预备席，以供演讲者上台之前在此预备、等待。而会议主持人，也不能占据讲台位置，而是通过一个无线话筒对议程进行协调。这样，当前面一名演讲者发言完毕后，预备席上，下一位演讲者就可以在3秒钟之内直接走到讲台，开始演讲。从而缩短听众的等待时间。

这笔帐奥克斯是这样算的：以一年一度的营销工作总结表彰大会为例，偌大的会场，如果主持人占据着讲台，而演讲者也不是逐个候在预备席，而是分坐在会场的各处，那么轮到他演讲时，往往需要等主持人上台下台后，他再绕过大半个会场才能抵达讲台，这个过程平均要占用1.5分钟时间；20个人演讲就是30分钟。而会场上的1000名听众，就意味着将有30000分钟时间在等待中被浪费掉了。30000分钟可不是一个小数目，它等于500小时，按一个工作日7小时计算，竟是一名工人整整70天的工作时间。所以时间就是金，怎可不知爱惜？

[厂大门车辆通行的故事]：

“三星奥克斯智能工业城”作为奥克斯集团总部，每天因货物运输、商务联络、参观访问而进出车辆不下500车次，白天平均1分钟即有一辆车进出。因而南大门的车辆检查及运行便难免出现瓶颈。尽管门卫已实行左右车道进出分流，但由于停车检查而导致的通行阻塞现象仍时有发现，不仅有碍观瞻，更严重的是影响了效率。这个问题不久便受到公司领导的关注。很快，一个“畅通工程”在南大门实施。在原先左、右车辆进出通道上，再分别进行空间的划分，形成登记通道和绿色通道。公司内部车辆及其他免于登记的车辆可直接从绿色通道进出；而需接受登记的车辆则从登记通道按规定先检查登记后放行。两类车辆彼此不受影响，既严密务实，又方便快捷。

这样，通过对进出道路实行“直通”与“登记”两个空间的隔离，借助于空间放大，对车辆进行分流。这样进出车流速度自然加快，效率提高数倍。按每天500辆车，其中30的不须登记（即150辆），如登记，每辆要3分钟，即450分钟浪费；如按排队等候至少要5分钟一辆，那么就是750分钟浪费，而且场地也要扩大一倍以上。所以利用空间也是效率运用的一种资源，空间划分实则是节省时间，也体现了“时间就是金”的内涵。

开会演讲设预备席，主持人退至台下通过无线话筒发布信息，这是通过减少环节实现时间的压缩，达到高效化结果；厂大门划出绿色通道，这是通过流程的分隔实现空间的放大，最终也达到高效化的结果。而泊车位置的机动化，是将静止空间变成动态空间，从而产生空间利用的倍增效应。

这种“时间空间论”的案例在奥克斯非常普遍，如员工餐厅，专门划出中层干部就餐区，以便在就餐时间也能高效率地讨论工作，交流信息。而各部

第四篇：奥克斯企业文化全案剖析(六)

四大能力能力推动企业强势发展检验核心竞争力的有无，最终取决于企业的能力。“不是我不知道，而是这变化实在快”。现在的社会，一切都在瞬息万变。要顺势而变，顺时而变，不学会去变，没有能力去变，决不可能有生存的空间。能力决定着核心竞争力的锋锐度，能力是核心竞争力的度量衡。三星奥克斯之所以能从一只“小舢板”成就为今天区域级的“航母”，可总结的经验很多，但有一条是不容置疑的：从原先做外协为他人“打工”的过程中，他们研发了新一代的三星电表，创新使他们告别了为别人做嫁衣的日子；后来做空调，他们时时处处精打细算，把成本控制在最佳范围内，从而擎起了“优质平价”的大旗所向披靡；面对当时比他们大1000倍的竞争对手和洋品牌雄霸市场的格局，他们突破国内传统空调创牌思路，大胆引进美国空调技术，并取名“奥克斯(AUX)”，借助美国技术背景的资源优势，在竞争中先声夺人，当年便成为全国十大上榜品牌，这是资源整合的胜利；3年前，他们在营销系统中率先使用电子商务平台，大大提高了发货速度，缩短了结算流程，增强了销售信息反馈整合能力，最终营造了市场竞争新优势。创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力，这是三星奥克斯15年发展的四大“引擎力”，相辅相承，缺一不可。在今后则会显得更加重要。

创新能力是企业生命力的源泉，是实现持续发展的不竭动力。变、变、变，惟一不变的是变化。在科学技术一泻千里的今天，市场呈现出变化多端。现在每10年的科技发明，比人类20xx年发明总和还要多，不会创新，则只能被淘汰出局。

产品创新、科技创新、管理创新、服务创新是企业创新的四大支柱。以市场为导向的产品创新能力推动公司走出了一条从无到有从弱到强的成长轨迹，最终促成了从三星电表、奥克斯空调到变压器、手机乃至医院、汽车的产业扩张。在奥克斯，全员动员，已营造一种“创新者定有功，创新者必有地位”的氛围，提倡在学中创新，在干中创新，对创新者给予巨奖。20xx年，他们为“合理化建议”奖设立了500万元。500万元够不够？不够，1000万元都可以。钱不是问题。奥克斯期望着用创新这根杠杠撬起自己庞大的产业链。目前奥克斯集团的研发工作，已能实现新品半月1款。[合理化建议奖]：奥克斯在企业内开展全员勤提合理化建议活动的做法，迄今坚持了10余年，论时间，几乎已与其企业的发展历史等长。在这10余年间，企业投入和员工参与的“热度”只增无减，使此项活动不仅没有成为“热闹一阵子后就没了声响”的“过场戏”，而且，逐渐“升温”成为一场在员工中间越刮越猛的“头脑革命”风暴。近三年来，奥克斯共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额；在奥克斯目前的1万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议，在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过600万元的合理化建议奖。分摊到每一位员工头上，相当于人均“加奖金”700多元。“金点子”擂台擂主，是奥克斯供应部门员工吴建明。20xx年，其提出在空调中使用一种改进型的截止阀，当年可节约成本630万元，吴因此获奖15万元；20xx年，吴建明又提出一条关于对空调内螺纹铜管进行设计改进的建议，为企业节约采购成本1000万元，因而喜获现金奖励23万元；20xx年春，吴建明“暴发”故事又续新传奇：他提出的一则成本管理类建议，能为企业节约成本1000万元。吴因该条建议获得奖励30万元。至此，近三年内仅因提合理化建议奖，就让这位奥克斯集团的员工得到“真金白银”70余万元，买了车子和房子。当员工确信企业是“实打实”地开展这项活动之时，创新的动力顿时被激发起来；同时“金点子擂台”也逐渐成为了奥克斯集团节能挖潜、技术革新、提高劳动生产率、增强市场竞争力的有力武器。以近三年的实践为例：20xx年，奥克斯集团的779条合理化建议转化成了2600多万元的经济价值，20xx年的1573条合理化建议转化成了7500多万元经济价值，20xx年的2141条建议所产生的经济效益，更是达到了创纪录的9892万元。这一组高速度增长的统计数据，无疑是奥克斯集团与员工间实现“多赢共荣”的最好注解。

以人才和设备引进为核心的科技创新能力是确保企业竞争优势的强大后劲。

第五篇：奥克斯企业文化全案剖析（四）

align=center>奥克斯企业文化全案剖析

（四）三大机制

机制确保企业战略实施

认知了企业文化理念是企业核心竞争力的核心和灵魂，我们同样要了解机制在企业中的作用，机制是确保企业战略实施的前提，健全的机制可以保证企业的肌体健康动作。机制僵硬，企业必近垂暮；机制若死，则企业必死。

奥克斯的活力，很大程度上得益于企业机制的生命力。

机制是奥克斯实施一切战略战术的保障和依托。

奥克斯的机制包括三个方面：一是决策机制，二是激励机制，三是效率机制。

先谈决策机制。正确的决策是企业走向成功的起点。企业必须围绕经济目标与价值去进行决策定位，才能形成科学的决策机制。奥克斯以“两个一切”文化理念为指导，按照自身客观实际，逐步建立了自己高效务实的决策机制。奥克斯决策的方式有三种：行政决策，股东决策、专家决策。

行政决策主要依靠经营者的天赋、智慧，凭借长期实践中积累的丰富经验和敏锐直觉，具有高效快捷、强力推动的优势；股东决策是现代企业制度下规范化管理的要求，奥克斯讲“一切按经济价值规律办事”，就是要“用谁的钱，听谁的话”，充分广泛地听取股东的意见，将使企业决策更加周密稳妥；专家决策，是市场经济体制下企业最重要的决策机制，是尊重知识、尊重科学的体现，是最终形成正确严密决策定位的关键所在。所以奥克斯企业的决策机制，是以行政决策为指导，以专家决策为参考，以股东决策为“终审意见”的复合型决策关系。三种决策，都以不脱离市场规律为最高准则。

奥克斯强调，领导的威望等于知识学历加上办事成功的概率。所谓办事成功，就包含着决策的水平。当然，在决策方面，他们也制定了很多严密的标准器，来指导和帮助决策。如奥克斯在评价人才时，便根据一切按经济规律办事的原则，提出了“定薪四原则”，按照这个原则，每个干部都可以自己对人才的价值进行准确定位，提出合理的决策。所以，在决策的过程中，干部被要求深入领会公司理念，根据“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事”的评审标准去衡量决策的准确性。

在决策的过程中，还要充分认识到，任何决策都是有风险的，所以在征求决策意见时，奥克斯坚持上策、中策、下策多个方案相互比较，反复权衡利弊，从中选择最佳决策方案，减少风险，确保企业健康发展。

再谈激励机制。激励机制是企业的活力之源，是发展的根本，是经营管理过程中绝对的关键所在。无论是一个人，还是一个企业，如果没有理想追求，没有争强好胜的意愿，那么，人要获得成功，企业要做大做强，都是不可能的。

人，一方面都有惰性，另一方面也都有满足个人欲望的要求。奥克斯讲“以人为本”，就是要采取各种有效的激励手段，引发人自觉地克服惰性，主动追求，通过实现企业目标而达到自我利益的满足。从最初办企业开始，一直到现在，他们始终都在坚持不懈的研究着激励这门学问。奥克斯在创业的过程中，也是以制造最终端产品、将自己的智慧才能直接放在市场中接受考验作为奋斗目标的，通过不断自我激励，从7个人，负债20多万的一个牛棚中起家，实现了1000倍的跨越，取得了目前电表年产能居世界第一、空调年销量居全国第三的业绩。所以，激励非常重要。

而激励的方式也很有讲究，经总结归纳，有六种：

一是目标激励，如2000年奥克斯将空调销售目标从17万台提升到50万台时，几乎没有人相信，但事实证明，经过努力拼搏，他们远远超越了这个目标，并连续3年保持80%以上的增长速度。可见目标激励最能激发人争强好胜的愿望。

二是物质激励，如合理化建议奖励、伯乐奖、承包考核制度、销售奖励政策等，都是按照不同的客观实际情况，提出经济激励举措，通过经济价值规律的广泛运用，在企业内部“人人动脑筋，个个当伯乐，多得奖金是奉献”，激发全体员工的创造活力。

三是荣誉激励，通过通报表扬、提拔重用、授予先进称号、出国旅游、与总裁共进午餐等方式，使员工获得精神的满足，激发大家奋发向上。

四是竞争激励，奥克斯提出“三个和尚有水喝”的新观念，处处营造竞争氛围，完善并固化干部竞聘上岗、员工优胜劣汰等竞争机制，促使组织成员消除惰性思想、保持最佳战斗状态，在企业中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马场，为优秀人才脱颖而出创造机会。

[三个和尚有水吃的故事]：

“一个和尚挑水吃，两个和尚担水吃，三个和尚没水吃”的观念已经陈旧了，现在我们的新观念是“一个和尚没水吃，三个和尚有水吃”。一个和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全洒了；两个和尚一起挑水，洒了一个还能寄望于另外一个，有50%的喝水希望；三个和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。

奥克斯就是从这么一个概念，来理解人才的引进和储备问题。例如：他们规定每个部门必须引进三名有工程师职称的专业人才（引进有困难的，三个本科以上专业学历的可抵一名工程师；博士生、硕士生也可以抵一名工程师）；每个部门均需配备副职，副职主要通过竞聘活动经差额选举产生（竞聘者数量大于中选者4倍以上）；加紧对部门、分厂副职和储备干部的培养，在原有干部在竞聘活动中落选后，短时间内可予以替换。以上这些做法，都是为了提高关键岗位人员的可替用性，降低企业的经营风险。

[激励方式的“台阶论”]：

激励，必须要建立一个台阶的概念，而不是坡形概念。所谓台阶，就是99.9与100把它看成是0与100的概念，而坡形则是99.9与100的区别在于0.1的概念。激励，就是要通过巨大的反差，来激发全员的进取心，高效快捷地实现目标。奥克斯对员工实行的是刚性非常强的绩效考核制。

例如有一名销售经理，规定他一年必须完成的销售额是24亿元，这就是目标激励。当他平均每月完成2亿元销售额后，可以得到1万元的绩效奖励，这是物质激励。如果某一个月该销售经理完成的销售额为1.999亿元，虽然只差了一点点，那么1万元的绩效奖励，他就连1分钱都得不到了。或许有人认为这样规定不近人情：只差一点就完成目标，少奖励一点不就成了？但奥克斯不这样认为，如果在激励方面没有“台阶”的概念，而讲究中庸的“坡形”概念，不管业绩好不好，多少都有奖，日久员工就会安于现状、失去争强好胜的斗志。

奥克斯人常说，市场经济就是优胜劣汰赢者统吃，市场竞争比一千打口号一万句思想工作都灵光。奥克斯不仅坚持企业生产经营的各个环节都要引进竞争机制，以竞争促进步促提高，在企业的所有后勤服务领域，也开展合理竞争。在奥克斯，现在不仅安保科分为老厂新厂两个承包部门，商务中心设立a组b组两个核算小组，连职工食堂也分成一楼，二楼两个经济实体，让楼上楼下你追我赶展开竞争，千方百计扩大营业份额。而职工可以从中享受更优惠的价格和更周到的服务。

[川菜馆与员工食堂竞争的故事]：

在奥克斯集团的万余名员工中，宁波籍本地员工与外地员工的比例目前已达到1：1。在外地员工中，其中来自四川、湖北等“嗜辣区”的又占据了较大比例。为让这部分员工能吃到家乡菜，公司要求员工餐厅日常供应川派菜系。但是餐厅一则嫌麻烦，二则看即使不提供川菜照样食者如潮，就对推出这项特色服务极不热衷。尽管公司对其一再提出要求，但他们仍以种种理由进行推脱。于是公司在厂区周围的店面房进行对外招租时，主动降低房租标准，刻意引进了几家有实力的川菜馆。

新店开张后，马上吸引很多员工前去就餐。公司内员工餐厅的承包人一看生意大量外流，不等公司再开口，赶紧行动起来，制作各种川菜向员工平价供应。公司通过培育、引进员工餐厅的社会化竞争对手，令内部餐厅产生危机感，使川渝籍员工不出厂门就能吃到与外面一样地道的家乡菜。所以竞争是比行政干预更有效的激励机制。

五是股权激励，按照“利益共享，风险同担”的理念，在各公司逐步实行股份制，让管理、技术、销售等岗位的骨干人员均参与股份，站在人人都是老板的角度去关心企业，打造经济利益共同体，确保公司健康稳定发展。

六是处罚激励，通过批评、通报、罚款、降薪、降职、转岗等处罚手段，鞭策员工改正错误缺点，端正工作态度，重新焕发工作热情，减少阻力、增强拉力，推动企业进步。