奥克斯如何管理合理化建议

第一篇：奥克斯如何管理合理化建议

奥克斯如何管理合理化建议？

建章立制，是促进合理化建议活动深入开展的有力保障，然而，如何根据战略建立相匹配的合理化建议制度？如何使合理化建议能合理地分布在不同的结构类别中？

宁波奥克斯集团经历了20余年的历程，取得了跨越1000倍的发展，现拥有总资产80亿元、员工3万名，涉足电力、家电、能源、通讯四大制造业以及房产、医疗、物流三大投资项目，并已形成3平方公里的生产基地。2006年，实现销售收入180亿元（其中出口3.2亿美元）、利润8.6亿元。

为更好地揭示奥克斯成功的秘诀，笔者自2003年开始直至2007年年初，对奥克斯集团的合理化建议制度进行了跟踪调查和研究。

设立专项奖金

1997年奥克斯集团开始实施合理化建议奖励制度，到2003年，被采纳实施的合理化建议就有上万条。六年中，个人因合理化建议奖得最高奖金达23万元。

为使合理化建议产生更深远的影响，自2003年3月25日开始，奥克斯集团决定每年拿出500万元，设立合理化建议专项奖励基金。直接经办这项活动的集团管理部门，被要求签署责任状，内容是必须在一年内把这500万元花出去，不然罚款；如果使用不得当或被发现滥用乱用，加倍罚款。奥克斯高层期望通过提高奖额，出现更多登上“金点子”擂台的“谋士”，用这500万元为企业创更大的经济效益。

OA系统管理

从2003年3月份开始，奥克斯集团员工的所有合理化建议都通过集团的OA系统进行通报。每一条合理化建议从内容、获奖金额到签字人姓名只要是奥克斯的员工均可点击查看到。一位员工说：“通过OA系统管理，既能接受其他员工监督，也能让大家从中受到启发和激励。”

奖励条例

为了使合理化建议有据可依，集团管理部门特意制定了《合理化建议奖励条例》，该条例每年都会根据上年情况进行必要的修订，每修订完后就会下发各部门（分厂），要求认真遵照执行。期间，也会制作合理化建议奖励条例考试提纲，下发各部门各厂员工，全员进行考试。

申报和审批

从奥克斯合理化建议奖励条例中可以看到奥克斯合理化建议的申报和审批程序如下：

由提出人填写“合理化建议申报单”，一式三联，写明姓名、工作部门、工资卡号、建议类别、申报时间、月薪和建议内容、改进措施办法、交本部门负责人。

对于设计改进、节省材料、减少工序等引起提高效率、降低成本的奖励额度在5000元以上的合理化建议，审批人如果认为有必要可在一星期内组织相关人员评审。

部门负责人的奖励审批权限的上限为500元，总经理的奖励审批权限上限为10000元。

各主管审批领导在审批合理化建议时，必须关注责任部门（人）承诺的完成时间，以便监督。

为了不让员工积极性受损，对合理化建议的审批时间也进行了严格规定：“合理化建议批准后，由各所属公司经理室（企质办）负责监控，合理化建议申报过程中，各主管、审批人员都必须在15天内给予答复。如超出期限，对责任人按每天XX元进行罚款处理并向建议人进行当面解释。如遇特殊情况，需延迟的必须事先书面报上级主管领导，方可免予处罚。”

监督与奖惩

合理化建议奖励的统计、监督部门，集团公司为企质办，其他公司为经理室。

此外，每个子公司还专门指定了一个合理化建议监控人员，针对本公司的合理化建议执行情况随时监控，在子公司监控的基础上，集团管理部门再通过不定期抽查，对各子公司的监控情况进行监控，对违反申报、审批、批准、监控流程的坚决按制度予以通报处理。层层监督的机制，既为建议的质量把了关，也有效杜绝了各部门间的相互推委、扯皮现象的发生，提高了整个活动实施的工作效率。

奥克斯集团在以往合理化建议活动开展中，也并非完美无缺、没有一点“漏洞”：如个别员工为了凑数，将一些琐碎小事，如电灯坏了、门窗坏了等，也填一个合理化建议单上报，实用指导意义不大。再如一些部门领导，将鱼龙混杂的建议不经初步“过滤”就统统上报，致使采用率和准确率较低。对此，修正后的程序中，设置了一道“大闸”——“合理化建议准确率”。各部门（分厂）负责人对本部门（分厂）职工所提合理化建议应严格把关，要求分厂审查后上报的合理化建议准确率为60%，各部门（科室）审查后上报的合理化建议准确率为70%，具体由经理室（企质办）每季度末考核一次，如准确率低于上述规定，则对相应部门（分厂）负责人按不合格率超出部分每份××元进行罚款处理。

由于每一项合理化建议从提出到最终采纳实施，要经过许多职能部门的通力合作，是门“系统工程”，所以，奥克斯集团又规定只要建议被采纳，经手者个个有奖：对建议提出人所在部门，按奖励总额的10%进行集体奖励，奖金由部门、分厂负责人自行分配，其中的50%可归负责人本人所得，让他们有积极性从“源头”上为员工开启头脑智慧之门“开渠导流”；对实施部门的奖励额更高，为20%，以有效杜绝议而不决、采而不施的消极扯皮现象。

对那些不能立竿见影、当即量化出价值的建议，如何做出奖励？奥克斯集团的新办法，是跟踪考评后给予奖励！如：在产品质量改进方面，只要年初提出了计划措施，经过实施后，到年底评审，确实使产品质量达到了预期目标，那么对该计划措施的提出人，也按合理化建议给予奖励，以此扩大激励范围。

奖励类别及比例

奥克斯奖合理化建议分成10个奖励类别：企业管理类、新项目投资建设、采购KPI指标完成奖励、成本管理、质量管理、技术管理、安全管理、市场营销、伯乐奖、其他。

从奥克斯集团下发到各部门各厂的“2006年12月份合理化建议奖励情况的通报”中可以看出，10个奖励类别在2006年12月份共获奖励711834元，采购KPI指标完成奖达到了465079元，采购KPI指标完成奖励、成本管理两项涉及成本管理类的奖励所占总奖励金额的80%左右，技术管理类不到10%.虽然早在1997年开始，奥克斯就在员工中开展合理化建议活动，但多年来，获奖最多的总是供应部门员工，“因为供应部门是负责采购的，供应降价总是能给采购人员带来很多获奖机会，而且奖金都比较高。”所以，一些员工的头脑中渐渐形成了合理化建议奖是原材料（零配件）供应人员“专利”的看法。

奥克斯集团也在2003年3月25日，加大了非成本类合理化建议的奖励力度，尤其是工艺、技术、质量等方面的奖励在原来的基础上提高了3~5倍。通过政策倾斜，引导员工围绕工艺技术改进、提高产品质量等深层次问题多提合理化建议。

这个改进在初期确实收到了一定的效果，当时的一组数据的对比很能说明问题：在2002年157.2万获奖金额中，成本管理类建议奖有124.8万，占据总数的80%，其他七大类建议奖只有32.4万，仅占20%；而2003年前七个月的159.38万中，成本管理类只有65.75万，占41.3%，相反，其他七大类却有93.63万，占据58.7%.一个从20%上升到58.7%，一个从80%下降到41.3%.对奥克斯合理化建议管理的建议

非成本类合理化建议的奖励占比从开始的较低，到经过奥克斯集团公司调整侧重而上升，再到2006年度的回落，说明了一个问题，除了调整奖励幅度侧重，企业还需要通过很多方式来进行自主创新，如：引进人才，高度重视研发，并提高年度研发所占销售额的比例，建立自己的创新体系，由制造力向创造力转变，增加专利技术，提高自主知识产权，建立学习型组织，最终提高产品的附加价值。

可以说，自主创新应该成为高科技企业合理化建议制度中的重要奖励部分。但是，自主创新也需要其他资源与制度的保证，而不仅仅是单薄的建议所能解决的。如果建议得不到企业的强有力支持，久而久之，这方面的建议就会薄弱。

笔者相信：奥克斯只有尽最大的努力让他们的员工有一个良好的激励的工作环境，形成一个经济利益共同体，他们的员工才能拿出最好的创意和最佳的建议，帮助公司和自已最快速度的成长，为顾客提供最优秀的服务，为股东带来最优厚的利润，而只有这样，企业也才能永续经营下去。

第二篇：合理化建议管理

合理化建议管理

第一条 为充分调动员工参与公司管理的积极性，改善公司管理状况，提高经营效益，针对公司员工合理化建议的提出、评审和奖励程序加以明确。

第二条 合理化建议是指任何部门或员工个人对公司经营管理、发展规划、成本控制、产品管理、市场运营等所提出的、具有可操作性的改进方案、措施、创意和方法。

第三条 根据合理化建议可能对公司产生的影响程度，可分为：一般合理化建议和重大合理化建议。 一般合理化建议是针对实际操作、管理技术、制度流程、促销方式、商品陈列、新产品系列引进、企业文化建设等方面提出的合理化建议。 重大合理化建议是涉及公司战略、规划层面的，引发公司经营政策、管理模式重大变革，对公司的战略目标及经营管理产生巨大推动作用的合理化建议。

第四条

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第五条 合理化建议处理方法分为三大类： 采纳——指提出的建议可予采纳实施。

保留——指提出的建议较为完整，但暂时不能实施，给予保留。无效——指提出的建议无任何效果。合理化建议的提出与评审流程：

1． 员工/部门提出合理化建议，填写《合理化建议单》，后附合理化建议报告提交上级领导。

2． 由提出员工的上级领导负责对合理化建议的初审（对合理化建议报告的完整性、条理性、中心突出、简明扼要等方面进行评价）。

3． 人力资源部负责对合理化建议进行初审，在《合理化建议单》中填写签署意见并提请总经办进行复审。

4． 总监办负责对合理化建议进行复审，应对合理化建议的可行性、经济性、安全性和时效性等方面进行综合评价，作出合理化建议处理的结论，结论由人力资源部填写于合理化建议单中。5． 总经理根据评议结论进行审批，并给出最终结论。6． 相关部门负责落实合理化建议的实施。

7． 人力资源部负责建立合理化建议资料库及建议者登记表，作为公司内部竞聘、选拔和培养人才的重要依据。

第六条 对合理化建议项目的实施

1． 对于可行性、经济性和安全性检查效果明显的建议，由人力资源部制定实施计划（包括实施时间、进度、方法和责任人等），后转交责任人/责任部门进行实施。

2． 对于不可明确预测实施效果的建议，人力资源部负责协调相关部门制定相应的试验或试行方案，后转交责任人/责任部门在小范围内对实施效果加以验证后确定具体实施方案。

3． 合理化建议被采纳后，人力资源部负责抽查其实施情况。

第七条 对员工提出合理化建议的奖励办法。人力资源部每月将合理化建议奖励情况及由建议而产生的相关产品、操作方法、流程、制度等通过公告栏告知全员，奖励办法如下：

 一般合理化建议被采纳的，视合理化建议的可行性及报告质量给予：

个人提议：奖励范围10－500元； 团队提议：奖励范围300-500元；

建议暂不实施，进行保留的，每次被保留，可奖励50元。

 文稿撰写合理且有完整执行案，经总经办评估确能给企业带来重大经济效益的建议，提出者记功一次并奖励500-1000元。

第八条 合理化建议撰写要求

1、必须填写建议者所在部门、姓名和日期；

2、需要有“现状分析”，应对现状加以说明，并对其产生的原因和将导致的隐患加以简单描述；

3、需要有“期望或目标”，应清楚说明建议者希望通过采取一定改进措施后应达到的具体目标；

4、需要有“实施办法”，建议者应清楚说明为达到其目标，应采取的具体措施和步骤，该措施应具有合理性和可操作性。

第三篇：合理化建议管理规定

合理化建议管理规定目的和适用范围

为增强全员管理意识，提高全员素质，形成人人参入管理，积极建言献策的良好氛围，促进公司管理、技术、质量的持续改进与提高。

适用于公司全体员工。定义

合理化建议是指任何员工个人或集体对公司生产、经营或管理的任何环节所提出的、具有可操作性的改进方法和措施。职责

3.1人力资源部归口合理化建议的管理，负责合理化建议的收集、整理及提案的批转。

3.2持续改进推进小组负责合理化建议的评审和评价。

3.3办公室协助合理化建议提案的实施。工作程序

4.1合理化建议的收集

4.1.1人力资源部设立合理化建议箱，编制《合理化建议提案表》，不定期地分发于各车间、部室或班组，或放置于车间办公室，确保各部室和全体员工都能随时得到合理化建议提案表。

4.1.2需要时员工可随时从各车间（班组）部室领取提案表，也可从人力资源部领取并加以填写，以提出对公司经营管理等方面的建议。

4.1.3《合理化建议提案表》可交给人力资源部或直接投入合理化建议箱。

4.1.4人力资源部可不定期到各部门收集合理化建议，同时了解各部门或内部员工的需求 与期望，并进行分类整理，会同办公室对合理化建议进行初审或向建议者提出指导性的修 改意见后与《合理化建议提案处理情况表》一起交主管领导批转，有关部门收到批转意见后应在规定时间内完成，并填写处理结果后返回人力资源部。对可形成提案的合理化建议由人力资源部整理统一报公司持续改进推进小组进行正式评审。

4.2 合理化建议的评审

4.2.1评审前人力资源部将合理化建议的提案分发于持续改进推进小组各成员，持续改进推进小组组长确定合理化建议的评审时机。

4.2.2持续改进推进小组应对合理化建议的可行性、经济性、安全性和时效性等方面进行综合评价，作出采纳与否的结论。必要时合理化建议可作为持续改进项目进行立项，按《持续改进项目控制程序》实施。

4.2.3持续改进推进小组组长将评审结果填入评审意见及结论栏内。当合理化建议不予采纳时，评审意见应有不被采纳的具体原因解释，以便于建议者接受。

4.3 合理化建议的采纳

4.3.1 对于可行性、经济性和安全性检查效果明显的建议，由合理化建议的实施部门制定实施计划，以便合理化建议的落实。

4.3.2人力资源部负责对合理化建议的实施情况进行监督。

4.3.3 不论合理化建议采纳与否，人力资源部在评审工作完成后，负责将评审结果告知提案者，并当面向其解释不采纳原因或详细的实施计划，以便提案者了解其建议的落实情况。

4.4 奖励

4.4.1 提出奖

对提出合理化建议者，按照提交时间先后且符合合理化建议的定义，公司将给予实物奖励。

4.4.2 采纳奖

对员工的优秀提案，一经采纳，人力资源部将组织有关部门进行评选，设立一、二、三等奖，分别给予现金奖励。

4.4.3晋级、增资

人力资源部对积极参与提合理化建议的员工，应记入员工档案，作为员工晋级、增资、调岗的重要依据；办公室对提合理化建议的获奖情况和人员，应张榜向全体员工公布，以便全体员工了解。

4.5记录

合理化建议的所有资料由人力资源部整理归档。若合理化建议被作为持续改进项目立 项，人力资源部须将资料复印转交质量部。

第四篇：学校管理合理化建议

学校管理合理化建议

第一，学校管理者要牢固树立“领导就是服务”的管理理念，切实提高自身管理素质。校长及其他学校领导主要应该在四个方面完善自身素质，发挥作用：一是在教育理念方面起到引领作用。管理的本质是一种思想、一种智慧、一种方法-论。作为管理者，首先要在教育思想上起到创新作用。学校校长不是行政首长，而是承担教化人的历史责任。所以学校校长要成为学习型、学者型校长，进而成为专家型校长，要有成为教育思想家、教育家的大志。所有学校领导要有危机感，加强自身的思想政治和业务学习，防止在教育教学改革方面成为外行，在教育法规政策方面认识落伍，不能被时代所淘汰。二是在人格魅力上发挥示范作用。古人说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”校长要做到了严于律已，宽以等人;做到修身养性，淡名薄利;做到积极进娶开拓创新，为教职工树起道德标杆，促使全校形成教书育人、为人师表的浓郁气氛。三是要提高学校领导班子战斗力。校长作为班长，要规范管理行为，提高管理艺术，在班子中起到领头羊作用。校长作为班子的主心骨，要把民-主管理渗透到班子成员中，形成共识，团结整个班子成员，调动他们的主观能动性。校长和管理层要凭着自己全面的管理知识、丰富的管理经验和全身心的管理投入，形成有战斗力的班子集体，开展扎实而富有创新性的管理工作，让学校秩序井然，教职工步调一致，整合学校资源，聚集力量推动学校发展，带动全体教职工办好学校，最大限度释放管理效应。第二，要坚持务实的工作作风，领导亲自下水，把管理行为渗透到第一线，落实到主阵地。学校领导的第一身份是教师，必须深入课堂教学和教研教改第一线，集中精力抓教学。只有从自身做起，做好样子，带好路子，才能及时发现并解决教学中的问题，才能真正有教学指挥权、发言权和管理主动权，才能鼓舞士气。特别是在实施新课程改革的过程中，更需要领导走进课堂，深入教研组，多听课、多评课、多与教师交谈、多做讲座、多参与教科研活动、多做调查研究，真实地学习、实践、体验、感受课改精神，提高教育教学质量，把先进的教育理念根植于教学教研实践。在亲自体验中，迸发出科学管理的新灵感。人事部门在核定学校编制时，已经把所有领导担负的教学任务考虑进去了，按岗设编。如果领导不上课，其需要担负的教学任务就必须由其他教师来分解，或聘请代课人员，加大了其他教师的工作量，或不得不挤占挪用教育经费付代课工资。所有学校领导干部必须沉下去，深入教育教学工作第一线，避免遥控指挥;必须走进教职工群众和学生中间，掌握实情，避免形式主义;执行制度必须将自己与教职工一样较真，敢于斗硬，避免正人不正已和先正人后正已。只有领导干部有了过硬的工作作风，良好的形象，学校管理才能够高效推动。有的校长经常不在学校，美其名曰在外协调关系;有的经常不参加教学教研活动，热衷于跑项目管经费。这些都说明少数管理者的工作重心出现了偏离，必须坚决禁止。

第三，要走紧紧依靠教职工办学的管理路子，重视和加强教师队伍建设。教职工是学校办学的主要力量。人本管理其实不是什么新名堂，在长期的管理实践中，不少的学校领导已经积累了不少经验。但我们更应进行深层面的广泛探索。一是要真正地关心教职工，想教职工所想，努力为教职工排忧解难，把每一位职工的(更多精彩文章来自“秘书不求人”)困难当作自己的困难，当作学校的困难，切实加以解决，增强学校对教职工的凝聚力和向心力，激发其工作积极性。二是要真正落实民-主治校，动员所有教职工参与学校管理，广泛吸纳他们的智慧，激发教职工的主人翁意识，重视其主人翁作用;理解教职工工作的艰辛，公正公平地

评价他们的劳动成绩，尊重他们在教育教学中的正确选择，建立融洽的干群关系。三是重视教职工的管理和培养。对职工队伍坚持严格管理，认真履行教书育人职责。当前正处于实施经费保障机制改革的特殊时期，教师处于适应改革的心理过渡期，更要注意规范教职工的师德行为和教育教学行为，责任心不能下降，工作步骤要到位;并努力为教师创设平台，鼓励教师成长，指导他们进步，在基础教育课程改革中，学校要加强对教师的校本培训和课程指导，提高教师专业水平，促进教师专业化发展。从而建好这支队伍，用好这支队伍，学校办学始终依靠这支队伍。

第四、要大力倡导艰苦办学、勤俭治校精神。一是进一步认真学习胡-锦-涛总书记提出的“八荣八耻”，形成正确的荣辱观，大兴勤俭办学之风。学校在建设中必须切合实际，科学规划，防止盲目铺摊子或擅自扩大项目规模。二是组织开展“建设节约型校园”活动，日常经费开支做到精打细算，特别是招待费、差旅费等方面要厉行节约，坚决反对铺张浪费、摆排场;事业发展中，严格执行教委规定的基建项目审批制度，不负债发展，制止豪华建设，不建形象工程。特别是校园文化建设中，既要搞花草树木这些物质的东西，更要注重挖掘其文化精神内涵，一草一木重在体现意味，体现育人功能、体现因地制宜，不要花很多的钱，搞得豪华过多过滥。

第五、要理清思路，突出管理工作的规范化。学校管理重在协调，重在务实，并不是搞口号和形式的花样翻新，而是在于踏踏实实地办学，需要戒除浮燥心理，不断理清办学思路，把握学校管理的主要方面和环节，一个一个抓落实，实现管理的精细化。一是要制定明确的办学目标。按照素质教育理论和基础教育课程改革的要求，引导教职工共同参与讨论制订，提出适合自己办学层次的人才目标，体现学校稳定而成熟的办学理念;按照教育事业发展“十一五”规划总体思路，结合本校实际确立自己的近期和中长期发展目标，勾画出本校的发展蓝图，明确全校师生的奋斗方向。二是注重制度建设，形成规范的学校管理行为。各学校应该在教学常规管理、教研管理、教师使用培养管理、学生管理、后勤财物管理等方面，不断地建立健全制度。结合当前经费保障机制改革中暴露出来的问题，学校要将教师的教学常规制度进一步量化、刚性化，明确教学工作量和具体要求，重新构建学校的奖惩制度体系，形成新的考核激励机制;进一步完善学校民-主管理的各项操作程序和具体措施，防止流于形式。特别是在民-主理财方面，进一步健全财物管理制度，保证会计人员、经审小组和教代会的监督职责，严格签字审批程序，完善监督制约机制，规范开支行为，严肃财经纪律，杜绝学校经费中的跑冒滴漏现象;进一步细化师德师风管理办法，对师德行为管严管细，不要落实到位不够，或者产生厌倦情绪，对这项工作不能有私毫放松;进一步健全安全稳定工作方案，严格检查安全隐患，预防各种安全事故和不稳定事件发生，特别是防止校内安全事故和责任事故发生。学校校长要通过长期实施有科学性、有连续性的管理制度，让学校发展的目标方向明确，制度完善规范，引领师生逐步将制度内化为一种习惯，最终变成促使学校良性发展的一种制度文化，真正提高学校管理档次。

总之，管理是艺术，管理出效益。面对当今教育发展所处社会经济形势的不断变化，面对教育改革不断走向深入，我们作为学校的管理着面临新的挑战，遇到许多新的课题，我们不能怨天尤人，不能畏缩不前。只有主动应对新的形势，调整管理思路，完善管理制度，勇于实施创新，才能不断克服阻力，化解矛盾，开拓工作新局面，推进事业新的发展。

第五篇：合理化建议管理规定

工作改善提案制度

1．目的为培养员工对公司生产经营管理的参与意识，发挥员工的聪明才智，调动员工为公司出谋划策的积极性，提高其自主管理能力，激发员工的主人翁精神，鼓励员工为公司的发展提出合理化建议，推动公司各项工作的有效开展。

2．组织机构与职责

2.1 提案改善领导小组

组长：

成员：

2.2 领导小组职责

2.2.1 负责制定工作改善提案（合理化建议）活动方案；

2.2.2 负责对工作改善提案的收集、评审并上报审批；

2.2.3 负责对已采纳的工作改善提案进行跟踪检查；

3．定义与省略语

提案：针对公司经营、生产、管理范围内提出的具有进步性（即指方案措施相对于本单位原有事物有所改进、完善和提高）、可行性（即指方案措施在实践中可以实施）、效益性（即项目实施后可以带来的经济效益和社会效益）的改善项目。

4．相关文件

无

5．主要内容

5.1 职责：

总经理：审定重大提案。

企管部分管领导：审核公司改善成果奖。

公司各单位：提案受理的基本单位，各基本单位成立由2~3人组成的提案活动小组；负责受理本单位内部提案，报送优秀提案及其他改善活动；负责涉及多个单位实施提案的交流与督促执行；负责本单位提案的核查；督促提案计划的实施、执行；负责本单位的提案奖励及成果奖励的兑现；负责本单位提案工作的日常管理。

企业管理部：负责组织对公司内提案的核查、复审等工作；负责监督已核准的涉及到多个单位的实施提案计划的执行；负责跟踪、监督各单位改善的实施情况；负责成果奖励的兑现；负责全公司提案工作的日常管理。

5.2 工作流程

5.2.1提案的提出及处理（经公司级相关会议提出的提案：如职代会提案，经领导批准，可纳入《工作改善提案制度》流程，进行奖励）

提案的提出可以个人、小组或单位的名义，由提案人填写《工作改善提案表》（附件一），将提案单位、提案人、改善项目、现状问题、改善重点和预期效益分析等资料（如果《工作改善提案表》的空间不够填写，可以增加附件）报所在单位活动小组初审。提案内容属下列各款之一者，应予受理审核：













 工艺改进、提高工作效率改善〈A〉提升产品质量改善〈B〉生产设备、工具的改善〈C〉节约能源、降低制造成本改善〈D〉管理制度、流程及表单改善〈E〉工作环境及保障生产安全改善〈F〉企业精神文明建设、企业文化建设等方面〈G〉

各活动小组应建立提案台帐并按照《工作改善评分奖励标准》（附件二）对提案进行初审。提案表，一式三份，由提案提出单位、企业管理部，提案实施单位各执一份。提案经初评后，能实施的直接实施。

凡未被采纳的提案应对提案人说明原因。提案内容属下列各款之一者不予受理：













 仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善内容及方法者 本职工作上被指令改善者，或接受上级指示进行的改善提案 已被采纳过或以前已有的提案（但具有更佳方法或更大效果者不在此列）个人的诉苦或类似情况者 有关人事变动、调薪等问题 业务上应做的工作（视提案内容、状况而定）已受理过的提案，同一性质的改善应在类似业务上同时实施；

若再提出，原则上不作为新的提案，特殊的视提案内容、状况

而定

凡提案涉及相关单位业务，该单位应纳入日常工作，并在规定时间内完成。

5.2.2改善成果申报

实施重要改善提案需要发生费用时（包括领料），在2000元以下必须经

企业管理部同意后方可发生（企业管理部应做好相应台帐，改善费用不计入公司目标成本考核），在2000元的费用以上报公司领导批准后方可发生；否则所发生费用不计改善费用；

提案实施单位申报改善成果应实事求是，不得弄虚作假，否则除不计发该提案成果奖外，还对有关人员进行处罚，对实施单位按违反公司制度处理。

5.2.3改善奖励与考核

公司每年按工资总额的近1%作为当年的改善基金（各单位因改善考核而被罚的资金也进入改善基金），用于奖励在改善方面取得成绩的团队和个人；改善奖励分为提案奖励和成果奖励两种。

公司按每月人均5元给各单位设立改善基金，用于每月评分在25分以下（且年直接经济效益在3000以下）的提案奖励以及活动小组的初审、活动费等。改善基金专款专用，当月没有用完的滚到下月。

改善成果奖只适用于35分以上（或年直接经济效益在3000元以上）且已实施的提案；对于35分以下（且年直接经济效益在3000元以下）的提案，只有提案奖，没有成果奖。

改善成果奖的分配按提案实施过程的实际贡献分配给提案实施单位（人）和提案人；

提案实施三个月后可填写《工作改善提案执行成果报告表》（附件四）申请改善成果奖金，具体按《工作改善成果奖金发放标准》（附件五）执行。改善成果奖金依据改善后三个月的实际平均净增加效益的一定比例计奖，不能用金额计算的按照提案评分标准评分，分档核发，若改善绩效特别显著的，其改善成果需总经理签字确认；

提案实施单位应按照时间进度要求完成改善项目，若因主观原因造成未按期实施到位，除对责任单位进行处罚外，同时按以下规定核减成果奖并对有关人员进行处罚：

延迟时间在一周内，核减该项目应提成果奖的5%

延迟时间在二周内，核减该项目应提成果奖的20%

延迟时间在三周内，核减该项目应提成果奖的50%

延迟时间超过三周，该项改善将不计改善的成果奖外，还将追究改善实施单位主要负责人及相关人员的责任，并责令其限期完成。

5.2.3其它说明

提案内容可申请专利者，其专利权属公司所有，但可用主要提案人的名字命名成果。

提案实施完成时，涉及工艺技术的更改等，提案实施单位以纳入技术文

件规范为实施完成的标志；涉及管理制度的更改等，提案实施单位以纳入制度为实施完成的标志；

公司根据发展要求，对重大改善采用公开招标，公开评审、公开奖励。