如何提出企业文化测评建议文档

第一篇：如何提出企业文化测评建议文档

导读：不能为测评而测评，测评报告的价值在于调查事实的真相，同时提出针对性的建议。如何提出建议

制定并执行文化变革行动方案。在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

是否可行的方案

文化变革管理和评估。在实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

判别可行性一般从建设到产生的效益判断。因此建设一个可行的方案必须从下列要点上着眼。

要点1：目标一致。很多人认为企业文化建设是富贵病，企业富裕了才有这样的需求，事实上这个问题的背后说明了企业文化建设的目标性及应用性得不到民心。一个好的建设方案必须基于企业的战略发展，有利于企业目标的实现，能改变现状，提高产出的才是好的方案。例如，某企业在创业期，战略目标是必须面对市场，争取更高的市场效益。但企业文化建设上却不以市场目标为愿景，反而提出了基于内部管理的细节文化。当然并非否定此种方式的不合之处，而是说现阶段的企业文化建设与企业之目标是错位的。

要点2：是否具有可操作性。企业文化建设方案必须具有可操作性，可量化的指标体系。很多企业在企业文化部建立的时候，要求招聘的部门经理有三年以上的文案经验，中文类专业。事实上，企业文化也是一门管理学科，而文案则偏向策划，严重的定位错误，导致了未来建设中的本末倒置，过分强调理念的宣传效应，却忽略了如何实施与验证的逻辑操作，必然导致失败。

要点3：基于解决问题为出发点。企业要成长是不断的发现问题与解决问题的过程。在测评中发现的问题必须通过具体的可实现的方案来推行。倘若企业文化建设不能解决问题的同时，反而增加了更多的问题，那么是徒劳的。从企业的建设实践来看，许多企业文化建设都因为产生问题而中途换将，实际上一系列的恶果将企业的管理效益拖下。因此判别方案的可行与否必须从目前的问题的可解决性出发。

要点4：明确时间。计划是实施的控制清单，包括建议中应实现的目标，组织的配置、具体的行动方案以及时间的规划等等。要做一份合理的结构化的计划表，必须分解问题，从容易到难，逐步深入解决问题。结构化的建议不但体现在表格在从目标定义到操作规划的过程，还体现在问题的分解以及阶段性目标实现。体现了时间为主线、企业文化建设结构为主线、目标达成与检验为主线的三位一体的合理结构。

第二篇：企业文化测评工具

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

第三篇：企业文化测评的几个概念

企业文化测评的几个基本概念

★为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。

1.测量尺度

任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。

尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质：

（1）名义尺度(nominal scale)

名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(categorical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。

（2）顺序尺度(ordinal scale)

顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。

（3）等距尺度(interval scale)

等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，乃是依其特征或属性之不同赋予不同的数值。使这些数值不仅显示大小的顺序，而且数值之间具有相等的距离。例如，以等距尺度测量员工的数学考试成绩，乃在0分至100分的范围内，依员工的答题表现给予一定分数。从员工的分数既可看出员工成绩高低的顺序，也可以了解员工之间成绩的差距。

由上述的说明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分数、(2)连续性、与(3)等距；而其主要功用则在于采用连续且等距的分数说明变量特征或属性的差异情形。

（4）比例尺度(ratio scale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零点”。因此比例尺度的数值之间有相等的比例(ratio)，不仅可以加减，也可以作乘除的运算。例如。人的身高，可以采用比例尺度来测量，以0代表没有高度，0以上的不同数值代表实际高度，而身高200公分即为身高100公分的两倍。体重的测量也是如此。又如年龄也可以采用比例尺度测量，因为零岁是真正的零点。据此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在实际测量的应用上却不多见。一般说来，物理特征的测量（如重量，长度等）比较可能采用比例尺度，但心理特征的测量大体以等距尺度为主，因为人类的心理特质很难找到真正零点。

2.效度

效度是指根据测量结果推论变量特征的适合性(appropriateness)。就是测评的有用程度，考察我们所测的结果是不是我们想要测得的东西。

比如，我们想了解员工的工作动机，因此采用一个工作动机量表加以测量，每一个员工都得到一个“分数”，我们要根据这个分数来推论员工的工作动机。在此种情况下，我们要先确定，依据这个分数来推论员工的工作动机是否适切？是否有意义？是否有用？换言之，这个测量所得的分数能否真正解释工作动机？如果答案是肯定的，那么依据这个测量结果所作的推论就有效；如果答案是否定的，那么推论就无效。不过，效度并非“全有”或“全无”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是测量的必要条件，缺乏效度则推论与解释都不适切，这个测量就没有意义，也没有用处，因为它不能解释真正想解释的特征或属性。一个未曾提示或说明效度的测量工具，难以确定其测量结果的适合性，因此不能冒然使用。

3.信度

按照通俗的说法，信度是指测评结果的可*性。如果照美国教育与心理测验标准之定义，信度指的是测验分数未受测量误差(errors of measurement)影响的程度。这两种解释并不冲突，盖测量误差愈小，测量结果越可*。换言之，如果测量的结果能反应受试者真实的特征，而不因其它因素（如测验情境、受试者心理情绪状态、测验题目的性质等）而影响其测验分数，那么这个测验所测量的结果是可*的。

信度也是测量的基本要素之一，缺乏信度的测量就不具意义，也不能使用。因此，在使用测量工具时，一定要知道测量的信度。然而如何估量测量的可*程度呢？

信度指标：α系数。

通常采用斯坦福大学(Stanford University)柯隆巴克(Lee J·Cronbach)教授所发展的α系数，依一定公式估量测验的内部一致性，作为信度的指针。其公式如下：

K：测验题数

Sx：测验分数的标准差

Si：第I个题目分数的标准差

一般而言，一个测量工具的信度至少应在0.70以上，才称得上可*。信度是效度的必要条件，信度太低的测量工具，就不可能具有适当的效度。

4.常模

企业文化的测量，一方面是要探寻本企业现有企业文化的特征，另一方面要将本企业的企业文化特征与行业平均水平进行比较，已发现自己的企业文化的优势与劣势。测量的结果必须提示一个说明群体内差异情形的分数架构，作为解释个别分数的标准与依据。这个群体的分数架构就是俗称的常模(norm)。

在企业文化的测量中，常用的常模有行业常模。如以电力行业企业文化的总体特征作为电力企业文化的常模。我们在全部电力企业中抽取具有代表性的一部分企业（按照现代抽样调查理论），测评这些企业的企业文化，得到整个电力行业企业文化的特征（通过定性与定量数据展示）。通过这个总体特征就可以建立起电力行业企业文化常模。通过这个常模我们就可以在测评某家电力企业的企业文化时，比较该电力企业的企业文化与整个电力行业企业文化的差异，找出该企业的优势与劣势，作为制定企业文化建设战略的依据。

以上分别说明了尺度、效度、信度、与常模四个概念及其相关的方法与程序。这四个概念都直接关联到测量工具的编制与使用。尺度是编制测量题目的依据，效度与信度是保证测量结果之可*性与适合性的指标，而常模则解释测量结果的架构。

第四篇：企业文化测评9问

企业文化测评“九问”2007-12-18 21:12企业文化测评“九问”

企业文化测评体系在管理学上是一个新课题，可以借鉴的内容非常少。从企业文化“认知—认同—践行”的实践角度来做企业文化测评，可从“九问”着手

通过对文化进行科学定量分析，帮助企业实现文化管理科学化、精细化、实效化，是目前国际管理学界共同努力的方向。企业文化测评体系在理论研究上可以借鉴人力资源测评体系的方法与体系，但在实践应用上却基本属于空白。只有有效地把握企业文化建设目标与现状之间的差距，才能够准确对企业文化进行定位，才能对企业文化建设进行战略规划。所以企业文化建设问题的焦点便集中在如何建立有指导性意义的企业文化评估框架，这个企业文化评估体系就是企业文化测评体系。

企业文化测评体系建立在企业文化提升、纠偏和完善的基础上。从企业文化“认知—认同—践行”的实践角度来做企业文化测评，笔者认为可从“九问”着手。

一问员工知不知？企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率？笔者认为，首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试成绩作为员工上岗资格条件之一。如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。

二问员工“认”不“认”？企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因此具有排斥倾向。笔者认为在企业文化内涵提炼过程中，应当尽量吸纳更多员工参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。这种文本化的企业文化初步形成后，还要接受内部员工验收，让员工感觉到自己是企业文化的主人。从操作层面看，要获得“员工认不认”的答案，可以引用企业外部调查而获得相对准确的答案。

三问员工“行”不“行”？企业文化的建设关键在践行。这是一个毋庸置疑的问题，因为得不到实践的企业文化，其结果就是企业文化成为空洞的口号，只能用来装饰门面。随着企业文化建设不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经获得企业管理者普遍的认同，并且已经逐步在实践中开展了不同程度的尝试。所有实践问题的焦点集中在如何建立有指导性意义的评价框架，以确知企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距。

四问领导做不做？要使企业文化生根，领导要带头执行企业文化。因此，测评企业文化，也要考察企业领导者在做决策、定政策过程中，是否按照企业文化来行事。

五问“潜规则”强不强？在一些企业，除了企业倡导、摆在面上的“显文化”外，还有

一些“潜文化”的东西，也可以叫做“潜规则”，这是一些“做了不说”的规则。如果一个企业内部的“潜规则”过多过强，那么，“显文化”只能成为“说了不做”的花瓶。“潜规则”过多过强，往往是员工对“显文化”不执行、领导对“显文化”不落实的根本原因。

六问“典故”多不多？这里说的“典故”特指员工或领导执行企业文化的典型事件或故事。如果一个企业中体现企业文化的故事特别多而且感染力非常强，那么这个企业的企业文化应该说是执行较好的。另外，文化故事化本身也是传播企业文化的最有效手段，因此“典故”多也说明该企业在传播文化环节上做得很到位。

七问制度是否配套？文化是水，制度是冰。文化要想固化为领导和员工的自觉行动，还要审视企业制度是否支持它、落实它。试想，如果文化倡导人们创新，制度却不容忍任何出错行为，那么人们就会尽量少创新以免出错，创新的文化倡导自然得不到执行，因为制度毕竟比文化更刚性，更能直接影响人。企业文化建设较好的企业，大多会在制度制定、修订过程中进行与文化匹配性的审查，以免二者出现冲突。

八问队伍散不散？企业文化本身具有导向、凝心、激励、约束等功能。如果一个企业员工队伍涣散软弱无力，很难说明企业文化功能发挥得好。

九问业绩好不好？美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出，重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。这说明企业文化建设的好坏与企业业绩有着很强的正相关性。因此，我们测评一个企业的企业文化建设情况，可以按果索因，以业绩好坏来反推企业文化建设的情况。

总之，测评企业文化建设情况的因素有很多，笔者认为，从上述九个方面入手，可以大概地对企业文化建设状况作出评价。

第五篇：企业文化诊断测评案例

企业文化诊断测评案例

（个人—组织文化匹配测验）

前言

案例分析：

26岁的苏先生到一家跨国公司做销售已经5个月了，业务做的较为出色，但苏先生与领导和同事的关系却越来越紧张。通过人才测评，我们发现苏先生思路敏捷，善于沟通，且考虑问题极为理智客观，是一个做事积极、果断，喜欢独立工作的人，这些特质都有助于苏先生在销售领域的工作开展。为什么还会出现要辞职的想法呢？原来，苏先生是一个非常理智的人，他极为关注事物之间的逻辑联系，却较少考虑他人的情绪、感受，同时他也觉得工作应该是每个人都敢闯敢干，大家相互竞争，公司要鼓励优胜劣汰，并且希望与同事保持一定的距离。而苏先生所在的公司却是一个强调合作、关心他人的环境，在这样的企业文化里，公司通常为员工营造出和谐的气氛，避免内部的冲突和竞争。现在问题清楚了：苏先生的行为风格与公司的企业文化之间存在明显的冲突，这个公司的确不太适合他，长期以往，必然影响个人绩效，从而影响到组织绩效，最终导致苏先生的离职。

作为HR，你的公司是否也出现过象苏先生这样“水土不服”的员工呢？研究表明，员工基本价值观、行为风格与公司组织文化相匹配将有利于提高组织的工作效率，降低员工离职率，为组织带来效益。那么招聘什么样的员工才能与公司目前的组织文化相契合，从而实现个人和组织的绩效最大化呢？个人—组织文化匹配测验将帮助HR解决这个问题，找到与公司组织文化相符的人才。该测验根据近几年人格研究的结果，从工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度对个人行为风格和公司的组织文化进行匹配。在工作方式（S）的维度上，组织文化分为群体和个人两种模式，在工作氛围（C）维度上，组织文化则分为竞争和和谐两种模式，组织文化可以同时包含这两个维度，二者并无冲突，例如一个组织的文化可能既表现为群体工作方式，又表现为竞争工作氛围。组织文化评估：

进入个人行为风格测试之前请先根据以下描述来确定公司或部门的组织文化。

ü组织文化之工作方式维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）

群体工作方式：可以用足球队来形容这种组织，它强调的是团体活动，成员

之间的联系和积极互动是这种组织文化的主要特征，因此会议和讨论是组织内部工作的重要部分。另外，这种文化重视员工奋力争取的行为，积极推动事情的进展被视为优良作风。

个体工作方式：这种组织中的成员更加缄默，可以关起门来单独完成工作，因此，公司通常会为员工准备相对独立的个人空间，确保员工可以专心工作。喧闹的行为与这种文化格格不入，组织并不重视社交和业务上的人际网络，并要求尽量避免或减小。

ü组织文化之工作氛围维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）

和谐工作氛围：这种组织强调合作、人际敏感以及和谐温暖的氛围，组织目标中具有利他取向，关注产品或服务的社会价值。组织工作的推动依靠成员之间达成的共识，不鼓励冲突和内部竞争。公司内部充满友好和热情，不存在职位等级之分。除了在工作上有联系之外，员工私下里还维持紧密关系。

竞争工作氛围：组织重视竞争精神和良性争论，公司内部提倡对他人观点的怀疑和批判。只要有利于推动工作，就可以向同事提出挑战，而大家也视挑战为一种机会，而不是威胁。是否擅长应对内部竞争和挑战在很大程度上决定了个人的成功与失败。员工之间的关系仅仅维持在工作层面上，不了解也不关心同事的私事。

个人行为风格测试：

请参加组织文化匹配的人员进行个人测试，共包括24道题，每道题有A、B两个选项，要求在10分钟内完成所有题目，然后根据计分规则进行计分。

1.你正在准备明天的考试，朋友求你帮忙陪他买电脑，你会

A 对朋友说明你正在复习，没有时间，请他谅解

B 经不起朋友的请求，最终答应，却又很懊恼

2.毕业10年了，大学同学组织聚会，你会

A 积极参与组织策划

B 等待组织者通知时间、地点

3.对于许多通过财富进入上流社会的人士，你认为

A 拥有财富就可以了，盲目追求社会等级是没有必要的B上流社会是社会等级的象征，是体现个人价值的因素

4.你的交友原则是

A 朋友不可滥交

B 朋友不嫌多

5.你更喜欢下列哪种工作环境

A 安静、可以独处

B 热闹、可以讨论

6.在部门会议中，上司对你的方案提出质疑，你通常会

A 在会议结束后，找机会单独与上司交流自己的想法

B 在会上据理力争，阐述该方案的优点

7.你更喜欢下面哪种场合A 酒吧

B 茶馆

8.公司准备进行一次市场推广活动，领导打算由你负责这次活动，你

A 勉为其难，不愿承担责任

B 欣然接受，乐于承担责任

9.在聚会中，你通常

A 侃侃而谈，成为谈话中心

B 愿意充当忠实听众

10.第一次独立完成一个项目，结果却不尽人意，你的反应是

A 总结经验教训，为下一个项目做好准备

B 情绪会保持很长时间的低落，难以全身心投入新的任务

11.工作中你更看重

A 个人成就

B 组织权力

12.你的工作进度受到技术部门的拖延，你会

A等待技术部门主动配合完成你的工作

B 不断催促技术部门，全力推动工作的顺利进行

13.对于公司新来的员工，你通常

A会主动与他们聊天以增进相互了解

B除非有工作上的接触，否则不会主动接近他们

14.对于团队合作方式，你更赞成下列哪种方式

A 应该是单纯的合作，不应该存在竞争

B 不仅仅是合作，竞争也是必要的15.同事几天没来上班了，今天早晨看到他，你会

A 非常关心地问他这两天怎么没来

B 象往常那样打个招呼

16.公司举行运动会，你在自己最拿手的比赛项目中输了，你会

A 不服气，认为自己不应该输

B 自我安慰，胜败乃兵家常事

17.你研发的新产品就要面世了，你更关注它的A 社会价值

B 经济收益

18.你的上司不拘小节，与下属打成一片，你认为他

A 富有亲和力，是你喜欢的类型

B 亲和力过多，不是你喜欢的类型

19.在工作中，同事之间往往会有争论，你通常是

A 参与辩论的某一方

B 旁观者

20.如果你在电梯里看到一个熟人，你通常会

A 微笑，并询问对方近来可好

B 打完招呼后保持沉默

21.餐厅服务员态度不好，你通常会

A 息事宁人，尽量避免冲突

B 找经理投诉，要求改善

22.你对同事提出的见解，第一反应是

A 怀疑

B 肯定

23.你刚刚加入一个拓展俱乐部，今天是第一次活动，你希望

A 成员之间能够互相帮助，互相支持

B 成员之间能够开诚布公的交流，争论

24.你的项目组新加入两个成员，你更喜欢下列哪一个

A 坦率直接的小王

B 友好温顺的小李

计分规则：

分别在组织文化的工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度上为测试者计分：

ü1、2、6、7、9、10题选A，3、4、5、8、11、12题选B，在S维度上加1分

ü13、14、15、17、18、20、21、23题选A，16、19、22、24题选B，在C维度上加1分

测试者个人行为风格测试最后得分：

S_____C_____

分数解释：

ü组织文化之工作方式维度（个人-------群体）

1≤S≤4：表明测试者倾向于保持缄默和独立，比较适合以个人工作方式为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢在一种推崇个人成就而非广泛社会关系的组织中。他/她需要一个能够不受干扰专心工作的环境，否则会觉得与很多人不停打交道是在浪费时间。另外，他/她认为自己不是奋力进取的人，所以可能不会去那些以吸引该类人才出名的公司。

5≤S≤8：表明测试者对组织工作方式的要求比较灵活。如果他/她所在的公司在这个维度上没有形成一定的模式，即有时需要高水平的活动和社交，有时允许更独立、更集中的思考和分析，他/她会在这样的组织中游刃有余。当然，他/她也能够很好的适应在这个维度上已经具有明显倾向性的组织文化，即崇尚个人工作方式或者崇尚群体工作方式的组织文化。但是，对测试者而言，去一个具有极端的个人或群体工作取向的公司则是一个错误。

9≤S≤12：表明测试者倾向于进取和社交，比较适合以群体工作方式为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢以讨论和互动为主要工作方式的组织。他/她需要在一个大的群体中工作，而且希望成为社交圈中的核心人物。另外，测试者会主动去推动事情的进展，因此他/她希望公司每一个员工都象自己一样奋力进取。

ü组织文化之工作氛围维度（竞争-------和谐）

1≤C≤4：表明测试者倾向于竞争和冲突，比较适合以竞争的工作氛围为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢在一个充满辩论和坦诚交流的组织中，他/她认为只有这样才能激发创造力和成功。他/她需要大声说出自己的意见，因此也希望公司其他成员能够像自己一样开诚布公、坚持己见。测试者更喜欢与同事保持较远的距离，所以成员之间关系密切的组织是他/她不太想去的。

5≤C≤8：表明测试者重视友好和支持的组织氛围，而鼓励直接表达的氛围也是他/她比较喜欢的。因此，存在一定冲突的组织比较适合测试者，但是他/她可能也会努力避免极端冲突情形的出现。虽然他/她也能够适应崇尚竞争工作氛围或者和谐工作氛围的组织文化，但是充斥着对抗性的残酷竞争的公司以及完全不允许辩论的公司都不适合测试者。

9≤C≤12：表明测试者倾向于友善和合作，因此以和谐和“温暖”为主流的组织气氛比较适合他/她。或者说他/她更喜欢在一个利他取向的环境中，至少有一些同事与测试者观点一致。他/她希望尽量减少争论，避免冲突，因此相互尊重、为他人着想、相互支持和人人平等是测试者理想中的工作氛围。公司内部存在竞

争、对抗的组织文化不是他/她适宜发展的环境。