中外企业文化测评方法述评

第一篇：中外企业文化测评方法述评

中外企业文化测评方法述评

一、Quinn和Cameron的研究

美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上构建了OCAI量表。CVF是由对有效组织的研究而发展起来的，此类研究主要想回答的问题是：什么是决定一个组织有效与否的主要判据？影响组织有效性的主要因素是什么？Campbell等（1974）构建了一套由39个指标构成的组织有效性度量量表。Quinn和Rohrbaugh（1983）考察了这些指标的聚类模式，发现了两个主要的成对维度（灵活性－稳定性和关注内部－关注外部），可将指标分成四个主要的类群，四个象限代表着不同特征的组织文化，分别被命名为团队型（clan）、活力型（adhocracy）、层级型（hierarchy）和市场型（market）。

Quinn和Cameron等通过大类的文献回顾和实证研究发现组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现有显著影响（Cameron & Quinn，1998）。OCAI从中提炼出六个判据（criteria）来评价组织文化：主导特征（dominant characteristics）、领导风格（organizational leadership）、员工管理（management of employees）、组织凝聚（organizational glue）、战略重点（strategic emphases）和成功准则（criteria of success）。OCAI共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的组织文化。对于某一特定组织来说，它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。Cameron & Quinn（1998）指出：OCAI在辨识组织文化的类型（type）、强度（strength）和一致性（congruence）方面都是非常有用的。

OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。

二、Denison等的研究

美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质

（trait）模型。该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。

和OCAI量表相比，Denison的OCQ量表由于包括的子维度更多，因此在揭示组织文化内容方面显得更为细致，并且也国外经过了15年的实践检验，得到了较广泛的认可，Denison也开设了个人网站，专门从事企业文化的测评研究和服务。但是，相对而言，Denison的OCQ量表显得尤为复杂，更加上其西方文化的背景，与中国企业的实际距离较远，甚至在概念翻译的过程中都存在较大的障碍。

三、Hofstede的研究

荷兰学者Hofstede教授对组织文化的测量研究的基础是他对国家文化的已有研究。和其它组织层面上的大多数研究不同，Hofstede并没有从组织有效性的角度出发来构建量表，而是首先通过文献回顾提出了明确的组织文化层次结构。他认为：组织文化由价值观和实践（practice）两个部分组成，其中价值观是核心，而实践部分由表及里又可以分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）（Hofstede，1990）。

由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。

四、Chatman等的研究

美国加州大学的Chatman教授为了从契合度（fit）的途径研究人－组织契合和个体结果变量（如：组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。

OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。

在西方国家人－组织契合的研究文献中，OCP是最常用的价值观测量量表之一。OCP量表在我国台湾和香港地区也有一定的影响，台湾郑伯壎以及我国北京师范大学心理学所与中国企业文化测评中心合作进行的员工公民行为（OCB）与企业文化的关联性研究，其理论来源也与Chatman教授的OCP量表有很大的关联。但是在如何应用OCP量表方面，学者的意见还很不统一。

五、郑伯壎的研究

台湾大学心理学系郑伯壎教授认为以往个体层面上的组织文化测量研究缺乏相应的理论构架，他在Schein（1985）对组织文化的研究基础上构建了VOCS量表，共分九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。

郑伯壎（1993）发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）与内部整合价值（包括：正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。

作为完全本土化的量表，OCVS在中国组织文化测量研究方面具有开创性。郑伯壎还应用OCVS量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。

六、NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)

文化分析工具C.A.T.(I)(II)由美国NEWLEADE公司以现代文化理论为基础，研究分析文化冲突和融合的工具。在国外已经有将近20年的历史，曾被IBM、HP、DELL、PHILPS、MOTOROLA、宝洁等企业使用。侧重于对文化矛盾的比较和分析，由11个主要的文化范畴21个细分指标组成180条陈述组成，确定了39种可能的文化定向，基本涉及到企业文化的各个方面。

但是，其文化和理论的背景都是以美国为基础的，与中国的企业存在较大的文化差异。另外，部分理论假设系该公司提出的假设，缺乏足够的可信度。

七、Rob.Goffee和Gareth.Jones的双S立体模型

Rob.Goffee和Gareth.Jones分别为伦敦商学院组织行为学教授和英国汉立管理学院组织发展学教授。二人长期从事组织行为学的研究，他们基于组织中的社交性特点，创立了双S模型，采用47道测试题描绘组织的社交特点。他们根据企业中组织的社交度和凝聚力的两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型和目标型四种，每种类型的都存在着正面和副面效果。

双S模型，为分析企业文化提供了新的思路，并提供了较为简单的测评体系，其研究结果对更加精确地把握企业文化的类型提供了很好的方法和工具。但是，双S模型的研究角度还主要从组织的社交特点的角度出发，反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征，并且这个特征相对而言，显得更为静态。因此，对于处于激烈变化环境中的企业来说，有些鞭长莫及。

和国外对组织文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。目前，国内涉及到企业文化量化研究的主要来源自三方面：部分商学院的研究、部分企业自发进行的企业文化量化研究的尝试和部分咨询公司进行的一些小规模的企业文化调查样本的收集。

八、北京大学光华管理学院的企业文化测评

北京大学光华管理学院在企业文化量化研究上进行了有益的尝试。沿循国外企业文化量化研究的思路，根据案例实证分析的结果，其测评量表由七个维度34道测试题组成：1人

际和谐2公平奖惩3规范整合4社会责任5顾客导向6勇于创新7关心员工成长，后面，又将七个维度削减为六个。并将此套测评量表逐步应用于企业文化咨询的实践，例如在承担中国航天集团企业文化咨询项目中，采用了此套量表对航天集团进行了有效的企业文化调查。应该说，北大光华管理学院对企业文化量化研究尤其是将其应用于企业文化咨询的实践，是对我国企业文化量化研究的发展起到了积极的推动作用。但是受样本的数量及其它因素影响，该套量表的维度和结构还存在不少问题，尤其是对企业文化变革方面的显得更加力不从心。企业对其的认可度也还不高。

九、清华大学经管学院的企业文化测评

清华大学经管学院是国内最早涉及到企业文化量化研究的商学院，并且专门成了企业文化测评的项目科研组，对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究。并在此基础上，提出了由八个维度40多道测试题组成的测评量表。分别为：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、、和谐导向和员工导向。

相对而言，清华大学经管学院的量表显得更为详细，能较为准确地测量出企业文化的优势所在。其理论基础也是目前中国企业文化测评中心的企业文化核心价值观的维度测评量表中的来源之一。

十、其它企业或咨询公司的企业文化测评

著名的咨询公司具有企业文化性质的测评如盖洛普的员工敬业度测评，该测评在其三本力作（《首先打破一切常规》等）的推动下，再加上2002年在联想集团得到了较好的推广和应用，因此已经成为目前关于员工敬业度方面测评的权威量表。在其基础上，联想集团形成了颇具特色的、以员工敬业度为核心内容的企业文化测评体系。

除此之外，金融行业的北京建行和上海建行也对企业文化量化研究作出了十分有益的尝试，例如北京建行所开发的“工作测评”和“水平测评”以及上海建行开展的“文化力”测评。由于目前国内咨询公司对于企业文化的量化研究不够重视，目前，尚未涉足到十分有价值的企业文化测评量表的建立，多半尚停留在企业文化调查的阶段。

十一、中国企业文化测评中心的企业文化测评量表

目前，中国企业文化测评中心(CCMC)所建立的企业文化测评量表体系是自2002年起，在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内著名商学院的研究成果的基础上，经过100多家中国企业的企业文化实践检验，建立了科学、权威、简单、有效的测评体系。分别由：企业文化类型、企业文化核心价值观和企业文化环境测评三大部分组成，三个部分分别从组织和员工个人的角度测评出企业文化的运动的方向和规律，三者直接具有密切的关联度，组成了严密的企业文化测评量表系统。并可以此为核心，针对企业的具体实际开发具有针对性的企业文化测评量表，如金融行业文化测评量表。最终通过企业文化雷达图将企业文化运动的方向和规律直观形象地表达出来，为企业文化的诊断、提炼、贯彻、评估乃至变革提供科学客观的基础。

（本文1－5系张勉博士后的研究成果）

作者刘孝全系我国企业文化量化与系统管理理论的创始人、中国企业文化测评中心常务副主任、全国企业文化示范基地评审委员会特聘专家、劳动与社会保障部企业文化师资格培训教材编辑委员会专家）

第二篇：企业文化测评方法剖析

企业文化测评方法剖析

在《长寿公司》一书中，阿里·德·古斯说：“企业消亡的原因，是因为它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动，而忘记了企业是人的集合体这一真正的本质”。如果把企业比成一个人，那么企业内在的文化就是指导人的行为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。所以说，一个企业发展的推动力就是企业文化，要了解一个企业的管理发展状况，其首要任务就是根据企业现状分析文化基础，借鉴先进企业文化建设经验，分析其结构和类型，挖掘潜力，选择时机，对企业文化进行评估，做出及时的反馈和调整，提出建设项目建议。

一、企业文化测评的发展概况

20世纪60年代，企业文化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提出了与企业文化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。随着文化测评的大样本定量组织研究正统化，文化测评的定量研究（包括调查、资料分析和实验等方式）开始在组织研究领域占据优势地位。其中以Quinn为代表的研究者们认为只有量表式和问卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。

但20世纪80年代以后，企业文化的部分研究学者们开始认识到定量文化研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望文化研究能够让定性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以Schein所代表的是定性化研究学派。该学派提倡对企业文化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念，但他们认为这种研究思路和方式是最接近和反映企业文化真是面貌的。

在20世纪90年代后，随着学者们对企业文化测评研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评工作更为直观有效。

二、企业文化测评方法综述

1.量化测评及模型

量化评估在西方一直作为主要的测评手段。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被定量分析的，量化的测评方式才是正统。要量化企业文化现状，前提是测评单位所决定选取的评估角度。同时，根据一个企业自身所具有的文化特质，如思维模式和行为模式来评价一个企业的个性。考|试/大但往往一个企业具有很多不同的特质，这些特质交织在一起以混合形式表现出来。在这种情况下，只有对企业的多种不同特质进行分析，找出其占主导地位的较为稳定的特质，才能划定它的主导研究方向。

（1）竞争价值观框架CVF及OCAI量表

CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。

在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，考|试/大它的突出优点在于为组织管

理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。

（2）双S立体模型

伦敦商学院地Rob和Gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，而且每种类型地企业文化都存在正、反两种效果。这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。

（3）中国企业文化综合测量体系CMS

该体系主要从文化变革的角度入手，分别对企业文化的整体状态、企业的核心理念、核心价值观、领导者的能力、员工的文化感受和员工个人这六个角度进行了分析，来把握企业文化的变化规律，并通过其相互的关系来分析、判断企业文化整体和局部的变化特点和规律。CMS系统可以准确地找出文化变革中的强势动力和主要阻力，这对文化变革可以起到因势利导的作用，以便最终抓住企业常青的核心所在。

虽然文化测评的量化研究一直处于企业文化测评研究的主导方向，但一些学者对它的测评范围一直持怀疑态度。例如，定量文化研究通常只关注一种或很少几种文化表现。这样的研究通常只包括一些能形成组织共识的测评研究，如符合融合观的文化测度指标，而在很多方面量化研究的局限性就较为突出。虽然定量测评的结果能为作出某些结论提供数据，但在如何解决理想模式与现状模式之间的距离这个问题上，量化评估就显得有些力不从心了。在这种情况下研究学者们又提出了定性分析研究这个概念。

2.企业文化测评的定性研究

在定性研究学者看来，组织文化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握企业的文化特性，就必须从文化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业文

化作定性评估。定性研究需考察很多文化表现（包括故事、仪式、正式和非正式的政策、服饰、装潢等），这种研究可以满足文化测评对广度和丰富、考|试/大详细描述的要求。在这方面以Schein所建的测评模型最为引人注目。Schein对企业文化本质作出了五种深层基本假设，他认为企业文化的测评可以通过个人和小组面谈来进行。测评在确保测评小组成员掌握了文化的层次模型，即组织表象层、外显价值观层和基本潜在假设层的前提下，研究企业价值观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评价值与行为的终极来源——最深层次的共享假设，以便于发现企业文化发展的推动和阻碍因素。

3.定性与定量研究的综合运用

随着定性研究的深入，越来越多的研究者发现当一项文化研究采用主观、注重深度的研究模式时，研究人员常常不知该如何去评价定性研究的质量，像信度、效度和偏差避免率等定量评价指标就无法再适用。

因此，面临这种问题荷兰学者Hofstede提出了文化影响工作场所价值观这个观点，通过访谈与问卷调研的方式将定性与定量研究相结合，选择从组织文化层次结构入手，提出以下的看法：组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观居于内核，由三个独立维度组成，考|试/大分别为安全需要、关注工作和权利需求；实践部分则由六个独立成对维度组成。他以这个观点创造了维度组织文化模型MMOC，将定性和定量二分法研究有机的结合起来，为企业文化测评的综合方法运用做出了巨大的贡献。

有些综合方法再设计过程种还对定性和定量研究技术进行了周密、创新的组合。例如美国组织文化研究者Siehl和Martin就采用了“积木”模型来测量企业文化的现状。他们将测评分为两个阶段，第一个阶段采用Likert量表进行测度，并通过员工对词汇的掌握度这种定性方法进行量化结果的检验。在第二阶段，他们又运用默会知识这个测量标准来量化员工对企业文化的认知程度，从而最终得到该企业具有的文化特质。

三、企业文化测评发展方向

笔者认为要做好企业文化的测评工作，一定要借助于定性与定量研究相结合的方式，以定量研究即问卷调研和量表统计为基础，再将实际的现场观测和访谈为主的定性研究作为参照对象，从而获得较为完整、客观及真实的调研结果。“企业文化理论经历了对企业文化现象的发现和关注，对企业文化概念和结构的探讨，考|试/大以及理论深入研究基础上的多方向研究这样三个形成和发展阶段。”迄今为止，企业文化理论的研究已更为注重企业潜在价值的探索和分析。因此，在文化评估期间，一切测量都应以价值观为主要测评对象，测评内容也应围绕在文化本质这方面进行拓展。每个测评企业需结合自身的实际情况，建立定向的分析框架来进行特定的测评。

企业测评最终是为了准确把握企业现状，对企业文化塑造进行定位。正确的定位可以让企业上下员工认识到现有文化与企业目标文化间的差距。我们只有充分认识到企业文化测评的重要性，因地制宜地掌握其测量方法，从根本上认识到企业文化所拥有的特征，才能从本质上认识企业，才能为企业文化是否需要变革提供有利的依据。

第三篇：企业文化研究进展述评1

企业文化研究进展述评

长江大学李玉泉

企业文化作为一种先进的管理方式，自从美国管理学界在20世纪70年代末、80年代初总结出来之后，1984年即传入中国。近30年来，越来越受到中国企业界及政府有关部门的高度重视。

一、企业文化在中国的发展过程

企业文化在中国有发展经历了三个阶段。

第一阶段是尝试和起步阶段。1984年前后，西方一些企业文化专著被译出，相继进入市场。我国少数企业通过不同途径接触到西方的企业文化，开始在自己的企业中尝试。

第二阶段是高层推动阶段。进入90年代之后，中央有意识地推动全国的企业文化建设和研究随着改革开放的深入，一些重大决定使企业文化研究和建设开始成为自觉的、有组织的行动，极大地加快了企业文化建设步伐。

第三阶段是自觉的、有组织的阶段。由于众多企业通过企业文化建设提升了竞争力，创造了良好的经济和社会效益，进一步推动了企业文化建设的发展。知识经济的到来，也使企业越来越重视无形资产的积累，认识到企业的长远发展要靠文化，企业的竞争实际上是文化的竞争，使企业自觉开展企业文化建设。

二、企业文化在中国发展的规律

企业文化建设在中国的发展有着明显的地域趋势，就是由经济、文化发达地区向相对滞后地区扩展，从东、南等改革开放前沿地区向内陆和北方推进。

三、企业文化研究重点的转移

从时间上看，80年代中期，主要是介绍引进。90年代初开始，一些地区和企业进行实证研究。90年代中、后期，逐渐建立起了有中国特色的企业文化理论。进入21世纪，企业文化建设成为各种企业的自觉行为。

三、目前企业文化关注的主要问题

目前企业文化研究和建设主要关注的重点是企业的发展和企业与社会、企业与个人的关系。研究的重点是企业文化的总体设计、企业愿景、企业发展战略、企业责任。

随着中国加入WTO，世界上第一个社会道德责任标准SA8000(Social Accountability 8000)也已悄然进入中国，企业社会责任已经成为中国企业界和学术界无法回避的课题。

四、对企业文化建设的建议

1、企业文化是一种综合管理方式，是企业的综合竞争力。企业文化是一个固定词组，既不同企业的文化活动，也不是“企业”加“文化”，即不同于企业的文化。因为任何企业都有文化（习惯、风俗、行为、环境等等），但不是所有的企业都是企业文化的管理方式。同样，企业文化建设也不同于企业的文化建设。

2、企业文化建设是可以设计的，但需要长期的努力才能形成并显示成效。

3、企业文化建设需要企业领导、特别是一把手的积极倡导和身体力行，但不仅限于企业领导，而是要企业全体人员转化为内在的素质。

4、企业文化建设要充分重视企业危机管理和应付。

第四篇：中外企业文化比较研究

中外企业文化比较研究

摘要：企业文化是现代企业发展的重要组成部分，优秀企业文化能不断提升企业的核心竞争力。美国、日本、印度等国家知名企业都具有自身的核心价值观，有独特的企业文化。我国企业文化建设存在重形式、轻内涵和缺乏创新等问题。需发掘传统文化精华，结合自身企业特点创造适合企业发展的企业文化，不断提升企业竞争力。

关键词：企业文化；企业竞争力；标准化；以人为本

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1007－7685(2009)06－0089－03

如何提高企业竞争力是企业发展的核心问题，先进的企业文化和良好的企业形象是提升企业无形资产竞争力的重要来源。当前，企业文化在企业竞争力评价指标中的作用逐渐被强化，企业竞争力的提高与企业文化发展相辅相成趋势日益明显。因此，要保持企业持久的竞争力，需实施企业文化发展战略，促进企业发展。

一、美国、日本、印度企业文化的特点

美国和日本等发达国家的优秀企业都有一个共同特征，即它们都具有自身的核心价值观，有独特的企业文化。近年来，发展中国家经济发展迅速，涌现出一大批具有国际竞争力的企业。其中，与传统文化相融合、独具魅力的印度企业文化独树一帜。

(一)美国

美国的跨国企业在全球最多且最具竞争力，而每个成功的企业背后都有一个优秀的管理团队，他们创造出适合企业发展、能持续提高企业竞争力的企业文化。美国的企业文化重视个人价值实现。如，苹果电脑公司认为，应开发每个员工智慧的潜力，寻找他们思维的闪光点。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使企业不断开发出具有轰动效应的新产品。在个人价值实现的过程中，也推动了企业整体的发展。美国的企业文化提倡奉献和竞争。企业员工只有具有奉献精神才能真正将个人发展和企业整体利益结合起来，全心全意为企业服务。企业员工只有展开竞争才能有效益、出成果、出人才。同时，美国企业又非常重视为员工搭建良性竞争的平台，充分发掘他们的潜力。提倡创新和利益共享是美国企业文化的另一特点。美国的IT公司处于世界领先地位，他们秉承创新、激励创新的传统，使公司的产品始终走在世界前列。在利益共享方面，美国许多企业实行股份制，给员工配股，提高他们在企业的地位，增强他们对企业的归属感。

(二)日本

日本企业特别重视企业文化建设。其企业文化的特点主要有：一是企业文化的核心是“和魂洋才”。“和魂”指日本的民族精神，“洋才”指欧美的技术。“和魂”和“洋才”结合，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。二是家族主义是企业文化的显著特色。家族主义把家庭的伦理道德转移到企业中，企业的管理活动都是为保持集团这个大家庭的协调，维护大家庭的利益，充分发挥大家庭的力量。家族主义观念在企业中表现为团队精神，提倡和谐的人际关系。因此，“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。三是企业文化的重要内容是以人为中心，多方面协调企业的生产关系，缓和劳资矛盾，将企业发展成为一个命运共同体，实现劳资和谐，提高员工的主体意识。

(三)印度

印度的企业文化主要表现为家族文化、精英文化、信用文化、人本文化和行业文化。印度人民党政府前任财政部长亚什万特?辛哈曾说：“印度有三种经济，一种是信息技术推动的新经济，一种是砖瓦泥匠代表的旧经济，还有一种就是老牛车代表的更加陈旧的经济。”无论哪种经济都是私营企业占多数，家族企业多，但他们又不迷信家族接班制度，如果家族培养不出精英，可将产业交给家族外的精英来处理。家族文化和精英文化的优势互补保证企业发展的持续性。印度企业认为信用是企业生存的根本，信用不仅体现在同其他企业的交往中，同时在员工待遇上也讲求信用，严格遵守员工合同，为员工谋求利益，听取并采纳员工意见，这是印度企业中的人本文化。印度企业广泛加入行业协会，团结一致，注重在行业中提高自身的知名度。另外，行业规范严谨，重视企业的社会效应，提倡回报社会并以此提高企业的荣誉。

(四)美国、日本和印度企业文化的共同特点

首先，他们的文化都根植于本国优秀的文化传统。美国一向崇尚个人主义。因此，企业文化将实现个人价值放在首位，重视发掘员工价值，人尽其才，扩大员工的发展空间。而日本和印度的企业文化家族观念较重，他们将家族主义融入企业管理中，成为一种文化，这降低了管理难度，保证企业策略的一致性。其次，这些国家的优秀企业无不将回报社会视为己任。企业不是一个独立的个体，而是社会生活中的一份子，企业只有在社会的支持下才能长期盈利、获得发展。同时，企业在奉献社会的过程中又提高了自身的知名度和美誉度，也将得到社会更大的支持。企业与社会间的良性互动，既有利于企业，又造福于社会。最后，这三国的企业文化都重视提高员工的归属感，提倡员工对企业的荣誉感。只有这样，员工才能甘心为企业奉献并在工作中找到乐趣。

二、中国企业文化存在的问题

改革开放三十年来，我国企业发展取得长足进步，随着企业的生存环境由计划经济体制逐步转向市场经济体制，从工厂制转向公司制，我国企业竞争也从产品竞争和服务竞争转向深层次的文化竞争，企业在探索中不断发展壮大。但同时也应注意到，与许多国际知名企业相比，我国绝大多数企业在文化建设方面还存在明显不足。

(一)企业文化建设重形式、轻内涵

目前，我国许多企业都有自己的企业文化，但这些“企业文化”往往只是名义上的口号，并没有真正植入到企业的日常经营和决策中，没有真正形成企业特色。如，有的企业虽然打着“务实、责任”的口号，但员工工作不严谨、消极怠工，有的员工不爱惜公司财物，没有责任心。究其原因在于企业文化只流于形式，没有真正深入员工的心里。另外，我国一些企业的所谓“文化”过于追求形式，不切实际，广大员工不能理解，奋斗目标不切实际，这样的企业文化就失去了原有的意义。

(二)企业文化建设缺少创新

企业文化理论源于西方发达国家。我国加入WTO后，许多西方国家的管理理论被我国企业采用，而我国部分企业纷纷模仿西方国家管理模式，不顾企业自身生存环境，全盘照搬西方模式，结果忽视了我国传统文化中的精华部分。事实上，这样的管理理念并不利于我国企业发展，因为企业文化是基于民族文化的根基之上，我们所吸收的文化必须与我国企业文化相融合，否则就会“水土不服”。文化差异是企业发挥自身优势的条件，失去这个差异就等于削弱企业的竞争优势，这对企业发展不利。因此，我国企业一定不能照搬西方企业文化理念，应根据实际情况，加以创新，确定适合企业发展的企业文化建设目标。

(三)企业文化建设存在政治化倾向

在计划经济时代，企业的管理者是党组织，企业文化建设也基本上等同于思想政治建设。虽然改革开放已三十年，国家也在大力推行政企分开，但从思想政治着手建设企业文化的意识仍存在，带有浓重政治色彩的企业文化建设不利于企业的发展。

三、构建有中国特色企业文化的对策

我国是一个历史悠久的文明古国，许多优秀的文化传统需要认真发掘，融入到我国企业文化中。企业应看清自身的特点，根据实际情况构建企业文化，为企业的持续发展打造良好的“软件”设施。

(一)秉承传统，构建个性鲜明的企业文化

美国、日本、印度的企业文化都是在本国文化传统的基础上发展起来的。任何企业都不能脱离国家的传统文化。因此，企业文化建设要结合本国社会文化传统。我国是一个历史悠久的文明古国，灿烂的民族文化是我们取之不竭的精神财富，传统文化中的信义应成为企业活动的准则。而儒家思想中的“家国天下”也可解读为：企业承载国家经济建设的重任，应在自身发展的同时努力回报社会，为国家做贡献，国家强大企业才有坚实的后盾。如，海尔集团总裁张瑞敏将《论语》、《孙子兵法》、《道德经》中的传统文化思想融入到企业文化建设中，提出带有浓郁传统文化气息的企业文化：“管理无小事”、“人人是人才，赛马不相马”、“日事日毕，日清日新”。他倡导的企业精神是：“追求卓越，永不满足”，并追求“敬业报国”的信念。这些与我国优秀文化结合的海尔文化创造出令世界震惊的海尔业绩。目前，海尔模式已被写入哈佛大学MBA课程，成为中国型企业文化的典范。

(二)企业文化建设的标准化与人性化相结合

人性化是强调企业管理者通过道德修养感化职工，领导以身作则，将道德观念融入到员工的评判标准中。标准化指企业建立完整的规章制度。完善的制度可以保证员工明确职责，提高工作的目的性。但一些企业常常将二者割裂开或将二者对立起来。实际上只有标准化和人性化相结合，才能最大限度地发挥员工的积极性。过于强调人性化，忽略制度建设，会导致工作懈怠、管理无方，往往会忽视员工的工作能力；反之，只强调标准化建设，不注重员工思想道德建设，不体谅员工，就会使管理过于形式化，企业也就失去持续上升的动力。以海信集团为例，该企业是从十几人的手工作坊发展成为大型电子信息企业集团，海信集团的企业文化是“敬人为先、创新为魂、质量是根、情感管理”。海信集团建立完整的激励机制、明确的奖惩制度，并要求人人遵守。同时海信的企业文化倡导人和人之间的情感关怀，有浓厚的人情味，让很多员工对海信都不忍割舍、放弃高报酬的其他工作机会。海信将标准化与人性化完美结合在一起，员工人人争先，在把握创新和质量两个关口后，企业得以快速发展。

(三)构建以人为本的和谐的企业文化

企业归根到底是人的集合，企业管理也就是人的管理。美国的企业文化强调实现员工的个人价值，为员工构建公平的竞争平台，发掘他们的潜力。日本企业文化中“和为贵”的思想促进团队协作，发挥整体优势。印度企业文化中的精英文化、人本文化无不将人推到企业发展的关键点。因此，我国企业应以人为本的构建和谐企业文化。构建以人为本，和谐的企业文化要重视人才引进和人才培养，培养一支高素质的员工队伍。我国最大的房地产公司之一万科公司始终认为人才是最重要的资源和核心竞争力。董事长王石认为，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。万科始终将人才引进和培养放在公司发展的首位，不惜成本建设人才培训机制，良好的人才储备成为企业发展的源动力。构建以人为本的和谐企业文化要为员工创造舒适的工作氛围，增加员工的归属感。只有这样，才能提高员工的主人翁意识，把企业看成自己的家。雅戈尔是我国知名的服装企业，他们创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化，这就是增加员工归属感的最好写照。同时构建以人为本的和谐企业文化要以顾客为本，以服务社会为本。只有这样，才能赢得良好声誉，才能有更好的发展前途。

责任编辑：李琪

第五篇：企业文化测评工具

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）