中外企业文化及其实证分析课程

第一篇：中外企业文化及其实证分析课程

中外企业文化及其实证分析课程

第一次作业

很开心在当初艰难的选课时，可以顺利的如我所愿选上常老师的中外企业文化及其实证分析课。早在大一大二时便常常听师兄师姐分享过上这门课程的经历，当时便对它十分的有兴趣。现在终于可以亲身体验，感受美妙的企业文化之旅，实在激动。

在截止到第四次课程之前，我在老师的引领下一共学习了以下内容：电子科大中山学院大学文化、海尔文化精髓、蒙牛文化精髓、松下文化精髓、企业领导者要有大智慧、企业文化与大学文化的实证研究、领导的三大艺术、企业成功的八大技术性定律、蒙牛企业文化管理、温州人十点、论企业管理的八大智慧性定律等内容，接下来我将选择其中我感受最深的部分谈谈我的想法。

在这门课上，我们通过对于中外多家企业的文化的探寻，使用很多的现实例子，让我们了解到了各个大型企业的内部文化氛围。而这些文化氛围在很大的程度上可以去左右一个企业的未来之路。通过对这些企业文化、宗旨使命、经营战略、营销手段以及管理方式的解析，我们可以从中可以很容易的领悟到一些企业管理的方法，可以说对自己的未来是十分受用的。

第二篇：中外企业文化及其实证分析之体会

中外企业文化及其实证分析之体会

松下电器的责任：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜~

丰田汽车的使命：“高效率的制造世界上最好的车”。

沃尔玛企业精神：勤恳，节俭，活跃，创新。

海尔“三只眼睛”理论，斜坡球体理论，三个彻底主义。

蒙牛的“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”的口号„„„„

这些都是从此节课所了解到的各种企业文化，还有各企业的宗旨使命，经营战略，营销手段，管理方式等渗透性的文化分析。帮助我们了解其文化，参悟企业管理的奥秘！

其中最让我震撼的是华为的“狼文化”，作为中国领头羊的企业，他的身影令人赞叹，他的文化让人倾心，就连他的小小岗位都让人那么留恋忘返~~~

大浪淘沙，活下来的都是英雄。

往回看20年，上世纪80年代，作为依WTO协议率先对外开放的市场之一，在中国电信基础网络当中，从农话到国家骨干电话网，清一色的进口设备。由垄断决定的高价历史，被以“巨大中华”为代表的本土厂商的崛起打破。这四家出身各异的企业，在早年曾经有过相似的辉煌。

然而，时光荏苒，大浪无情——90年代末至本世纪初，由于技术革新，移动和数据通信业务已超越固话语音通信业务，在这次电信业的关键转型周期当中，“巨大中华”的发展步伐也开始出现了差距，“巨大”渐渐脱离“中华”的步伐。

狼，凶残、贪婪、嗅觉敏锐;狼，讲求协作、遵守纪律、个人服从于集体。

自诩为狼的华为，将企业的狼性演绎的淋漓尽致，这种狼性DNA不仅包括残酷竞争，而且包括商业判断力、生活工作态度等多层面的因素。

任正非带领他的华为“狼群”执着的追求目标，对欧美“狮虎”发动疯狂的攻击，在全球通信界占据一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作强度下，关于华为员工的工作状态问题，也引起社会上的极大关注。每当有华为员工发生交通事故以及各种意外，都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。

在华为发布的《2008华为社会责任报告》中指出，2008年首次设立首席员工健康与安全官，进一步完善员工保障与职业健康计划。“首席员工健康与安全官”对大众来说还是个陌生的字眼。但这一贴心的举动，在“狼性”文化中加入了一丝“温情”。

在成就世界级企业这条不寻常的道路上，从苦搏中国农村市场，到与国际巨头激战欧美市场，集荣耀与争议于一身的“狼群”，究竟有着怎样的魔力?

狼群也要“农村包围城市”

对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

“巨大中华”四家公司的起步不尽相同，唯一一家民营便是华为。1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

与众多民营企业相似，最初创业时，没有政府背景，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。走上“农村包围城市”路线。

农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。

华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。由“老顾问”IBM操刀建内控体系

华为家业甚大，前线业绩节节立功，后端的管理跟不上，大象也难欢腾起舞。华为在管理上投入的力气并不亚于技术上，这也是能纵横20年，有别于其他落马通信商的法宝之一。1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

而设立首席员工健康与安全官，华为也是在向这方面比较超前的公司IBM学习，IBM目前有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，在级别和权限上，华为更加略胜一筹。

在此期间，华为也结束了“冬天”。在经历了2002年的销售下滑后，华为的销售收入自2003年起猛增，2003年较上一增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元，占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋、香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，成为全球少数几个实现3G商用的厂商;2006年销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球电信设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。据内部人士透露，最近，华为内部由“老顾问”IBM操刀建立的内控体系正在实行当中，从IBM与华为合作时便开始进行一系列调研，之前进行了一系列的项目，而内控管理是从近两年开始做的。

主要是由IBM来评估流程漏洞，完善内控体系，最大化的保存利润。

一位员工对记者说，“这对供应链上采购部门影响很大，现在申报和审批完全是分开来进行，不会由同一个人做，避免让人钻了空子，防止腐败滋生。”

华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结，就犹如一只草原上的狼，它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力，这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因。正在成为跨国公司

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。

爬珠峰北坡意味着更大的困难和更多的挑战，任正非领导的华为却偏偏选择了北坡去成就世界级企业的梦想。已经在国内市场站稳脚跟的华为，启动了拓展国际市场艰苦漫长的旅程。

一招鲜吃遍天，在欧美跨国公司吃欧美市场肥肉的时候，任正非继续使出“农村包围城市”路线：不能正面碰撞就先迂回侧翼，华为先去啃亚非拉市场的骨头。华为以非洲、中东、亚太、独联体以及拉美地区的一些第三世界国家为起点，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。2005年，德国下萨克森州州府汉诺威一战，来自中国的华为让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目，与QSC共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。

2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在爱达荷州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。这标志着，这个来自中国、主要在发展中国家攻伐的电信设备制造业的后起之秀，正式进入美国市场。

2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

从中国本土到欧洲，再到美国，来自中国的华为，用20年时间。在二十年时间里，成为全球移动、数据、光通信、3G、NGN等领域的主要供应商，成为挑战全球电信巨头们最具进攻性的新兴力量。

据全球知名电信行业市场研究机构Dell’ OroGroup近日发布的全球移动设备市场研究报告表明，2009年1季度全球CDMA基站市场上，华为以30.3%的份额成功超越阿尔卡特朗讯的19.4%，跃居全球第一大CDMA供应商。

2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。华为已成长为真正的跨国公司。

没有一只狼愿意永远屈服于狮子的雄威，没有一个企业愿意不惜代价地与强者搏斗。华为的狼性文化是在特定的环境下产生的，显示出了这种文化的极大力量。按照华为这十多年的发展速度，成为一头雄狮子已不会太遥远。

华为为何不上市?

作为资金与技术双密集的通信行业，资金是否充足成为企业快速成长不可或缺的“一条腿”。而“巨大中华”老大华为却没有上市。

上市的理由总是相似的，而不上市的公司却各有各的理由。外界对于华为不上市的揣测颇多。

有人说华为之所以选择远离资本市场，与公司总裁任正非的个人风格有关，在这位业界颇具神秘色彩的人物的率领下，华为多年来保持着低调的作风。

内部人士对记者说：从华为的经营层面上来看，不上市经营策略会更加灵活。

很多不愿意受监管的企业不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主营业务，市场策略等方面的信息，被媒体高度关注也可能会对上市公司产生一定的负面影响。

企业的重大经营活动及经营决策都必须经董事会，股东大会审议通过，管理层在经营灵活性，降低资金效率，资金周转等方面主控性相对受影响。

华为不差钱，这也是外界揣测华为不上市的原因之一。

通常公司不想上市的主要原因便是无融资需求，这类公司主观上就不想成为公众公司，既不想接受上市公司的监管也不想公众分享企业成果。

看上去华为现金流充足，但是他也有缺钱的时候，2001年IT泡沫的破裂，华为也受到了打击，2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权。

这就是华为独特的融资方式：内部员工持股计划。华为会根据绩效分给老员工内部期权，购买的这些股份年终会有分红，这也将员工与公司紧密联系起来。

华为的这种融资方式就像是父母向子女借钱，利息照付，并且把一部分资产给子女作抵押。这种融资方式无疑是互惠的，深受华为员工欢迎，绝大部分员工都非常乐意拥有公司的内部股份，公司也可以在资金周转出现问题时获得资金支持，而华为的股份也没有外流。如果持股员工想要离开公司，公司会将股份收回。

但是据内部人士透露，现在进企业的新员工目前已经没有购买股权的机会了。

也正是因为华为独特的融资方式，华为大比例的员工持股导致其内部股权结构复杂。这也是另一个外界揣测华为不上市的重要原因。

华为从1997年实施全员持股到2001年股权转期权后，内部的股权结构已相当复杂，甚至连持有华为股票的员工自己都搞不清楚手头的这点东西到底值多少钱。

华为上市的利与弊

在2000年，华为就成立了一个专事资本运作的小组，而据内部消息透露，任正非从2001年以来也曾尝试向IBM，摩托罗拉、英特尔这样的世界知名公司出让20%~30%的股份，同时吸收5-6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴，每家的持股比例均不超过5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整体上市，但是世界巨头们却不买帐，结果是不了了之。2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权，如此大而分散的股权融资，一旦出现经营问题，将面临严峻的挤兑风险。从2002年以来，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在内的知名投行，都与华为接触过，在他们看来，华为上市还有很大的难度。而从2003年以来，华为公司也开始变得复杂起来，华为一分为八，分拆为华为技术，华为移动等分支，这其中，也有为了理顺股权的意思。

据了解，针对内部股制度的改革，华为职工持有的股票被拨离出来组成一间新公司——华为投资，这间公司将以法人股东的身份持有未来上市公司的股份，而未来可能上市的资产将以华为技术为主。这一改革或许也是针对上市而做的安排。

全球五大电信咨询公司之一的Frost&sullivan中国总裁王煜全表示，虽然员工持股极大地激励了华为人的激情，很大程度上促成了华为这些年来取得的良好业绩，但是这个问题越拖解决的难度就越大，内部股权纷杂可能是导致华为迟迟没能上市的重要原因。

很多人认为华为上市是迟早的事，只是一个时间问题。任正非也曾说过，“我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。”

一位在华为工作十余年的老员工对记者说：“如果公司上市，我当然很乐意接受这份厚礼，但是从理性角度来看，上市对华为未必是好事。”他担忧的对记者表示，现在华为的员工虽然在某些方面对公司也有抱怨，但是作为华为人，每个人都有着一份归属感，通过“集资”把钱投到公司，从而与公司紧密相连。一旦企业上市，公司的股权结构必然是棘手需要

处理的一部分，处理不好公司持股必然会导致人心涣散。此外，对于一些持股比例较多的中高层来说，可能会出现追逐短期利益的现象。

任正非将自己的公司命名为华为就带有了很深的民族情结，就想在国际市场上占有一席之位。对于面临提高海外知名度挑战的华为，上市或许会助其一臂之力。

华为有关人士表示，华为的目标是成为一个国际化、有竞争力的公司，公司不排除任何有助于达到目标的措施。市场人士据此分析认为，华为的上市，尤其是走国际化道路的上市，有助于其吸引一批高质量的战略投资者，同时对于华为现在比例日益提高的国际业务而言，其透明、严格的公众公司形象将极大地推动华为进一步拓展国际市场，以真正实现其成长为国际化公司的目标。

第三篇：中外企业文化对比分析

中外企业文化对比分析

——从惠普与联想来看

中外企业文化价值观存在相同点和不同点。在如今世界潮流下，企业文化凸显出的作用也越来越大。企业文化是文化对企业的影响、渗透的结果。是文化融合于管理当中而形成的文化与管理的共生体。具体而言，企业文化是由企业管理在长期的经营管理过程中提炼和培养出来的一种适合本企业特点的管理理念和管理方式。

中外企业文化价值观的相同的方面：由于公司的创建都是为了获取利润，所以用图强、创新来要求员工，都非常注重员工的不断进取的市场观念和学习意识。这样才能是员工有极佳的状态却为公司的盈利拼搏，这样才能是公司获得最大的利润。

中外企业文化价值观的区别主要表现在以下几个方面： 1）决策方式不同：由于西方企业是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的，因此，西方管理者的决策风格具体表现为：

（一）管理即授权。与中国企业相比，西方企业上下级之间的权力距离 较小。下级通常认为上级是“和我一样的人”。高层经理通常会给下属制定一个目标，然后根据成果来衡量目标。对于实现目标的过程，他们基本上是不会干预的。

（二）决策上奉行个人主义。西方文化重个体，再加上一些企业的管理者拥有丰富的管理理论和实践经验，所以在决策时主观性比较强。中国企业决策风格与 西方企业完全相反。首先，管理者不善于对下级进行授权。企业上下级之间存在较大的权力距离。企业内部等级秩序严格，权力越大，享受的特权就越多，下属对上级有强烈的依附心理。充分西方企业运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，大大提高管理效率。个人决策制也有其长处，即权力集中，责任明确，工作效率较高，也有利于考核领导业绩，但如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。

2）管理理念不同

西方企业管理以“法”为中心，中国的企业管理则以“情”为特质。即西方人以管理国家的方式管理企业，国人则以管理家庭的方式管理企业。

3）判断管理效果的标准不同

西方企业注重用效果作为衡量的标准，迫使人们为达到目的而寻求最佳、最有效的手段。中国则注重动机的好坏。

4)

（一）个人主义与集体主义。西方人对于个人与集体的思维是侧重于从个人来看集体，因此个人英雄主义是西方价值观的一个重要组成因素。只要有机会能够展示自己的能力，美国人就会第一个去争取。而中国的思维体系强调的是集 体主义，习惯从集体来分析个人，个人只不过是集体中的一个组成部分而

已。形成了一种“低调、务实”的文化倾向。在这种价值观的影 响下，西方人关心的是自己怎么看，而中国人关心的是别人怎么看。

（二）物质主义与精神 主义。西方人对于物质需求一直都是认为天经地义的，追求利益是社会发展的需要，也是个 人价值的体现。中国人不提倡强调物质利益而提倡以文化人，强调人的追求是通常自我修身从而达到无我境界。

（三）科学主义与德化主义。西方人提倡科学与理性,对什么是对的什么是错的分辨很清楚，没有太多模糊不定的说法。但中国人却强调“天人合一”，期望通过自身的内化修炼而达到价值的目标，中国人很感性，什么事情却是“不一定”，“对”有时候不一定对，“错”也不完全就是“错”，特别是要讲究面子问题，所以管理思维的“度”很难把 握。

（四）法治主义和人治主义。西方强调法律对人的行为进行规范。他们强调法治社会的建立，一切运作的基础是法律。而中国文化侧重人性是善的，因此人是可以教化的，可以被感悟的。人治 所关注的就是人们之间的和谐，因此关系、面子对于相对法律、市场而言更为重要。

现在我们通过一家中国企业与一家外国企业对比来比较中外企业文化的差异。这两家企业分别是惠普和联想。

我们首先看一下惠普，惠普是美国的资讯科技公司，成立于1939年。主要专注生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名电脑公司康柏电脑。该企业品牌在世界品牌实验室编制的2008《世界品牌500强》中排名第15位，《财富》杂志，美国最受称誉的计算机、办公设备公司排名第一位，全球最受称誉公司排名第6位等。可见惠普公司实力非同一般。其作为跨国公司企业文化又是如何？首先其企业文化更加多元，具有更大的包容性，能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。

惠普公司的企业价值：（1）惠普信任并尊重每个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。（2）惠普关注高层管理的成就和贡献（3）坚持诚实经营、毫不妥协

（4）通过团队精神来实现共同目标。

惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”（the HP Way）。

强调“企业价值观”、“企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略，分别是：企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。企业目标：利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。式管理、目标管理、开放管理、全面品质。

“惠普之道”作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价

值：（1）我们热忱对待客户（2）我们信任和尊重个人（3）我们追求卓越的成就与贡献（4）我们注重速度和灵活性（5）我们专注有意义的创新（6）我们靠团队精神达到共同目标（7）我们在经营活动中坚持诚实与正直。

联想，全称联想集团公司，一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部组成。全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发制造并销售最可靠安全易用的技术产品及优质专业服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

使命（1）为客户利益而努力创新（2）创造世界最优秀、最具创新性的产品（3）像对待技术创新一样致力于成本创新（4）让更多的人获得更新、更好的技术（5）最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

核心价值观 ： 成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

联想的用人观

给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

联想的道德观：

宁可损失金钱、决不丧失信誉；

待人真诚坦率、工作精益求精；

光明正大干事、清清白白做人；

勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。

由此可见，作为IT行业龙头企业，并且同位国际化跨国公司的惠普和联想，虽然主体公司并不在一个国家，但这是在企业文化还是有许多共同点；例如：两家公司都十分注重对创新对卓越的追求，都提到了对待客户时的热忱与真诚，提到了对工作效率的提高。但是，毕竟处于不同的文化背景下，还是有一些不同。例如：惠普更加注重公司每位员工的发展，信任并尊重每一个人，努力为每个员工提供更加亲密轻松的环境。而联想更关注效率效果，追求速度与质量，并且注意人际关系的建立。

联想作为一家非常成功的民族企业，在企业文化建设方面还是比较成功的，但对于大多数中国中小型公司来说，企业文化的塑造存在着不大不小的问题。

(一)企业文化建设重形式、轻内涵

目前，我国许多企业都有自己的企业文化，但这些“企业文化”往往只是名义上的口号，并没有真正植入到企业的日常经营和决策中，没有真正形成企业特色。如，有的企业虽然打着“务实、责任”的口号，但员工工作不严谨、消极怠工，有的员工不爱惜公司财物，没有责任心。(二)企业文化建设

缺少创新

企业文化理论源于西方发达国家。我国加入WTO后，许多西方国家的管理理论被我国企业采用，而我国部分企业纷纷模仿西方国家管理模式，不顾企业自身生存环境，全盘照搬西方模式，结果忽视了我国传统文化中的精华部分。(三)企业文化建设存在政治化倾向

在计划经济时代，企业的管理者是党组织，企业文化建设也基本上等同于思想政治建设。虽然改革开放已三十年，国家也在大力推行政企分开，但从思想政治着手建设企业文化的意识仍存在，带有浓重政治色彩的企业文化建设不利于企业的发展。

那么如何构建中国特色企业文化？我认为：(一)秉承传统，构建个性鲜明的企业文化(二)企业文化建设的标准化与人性化相结合(三)构建以人为本的和谐的企业文化。

希望民族企业越来越好。

第四篇：中外企业文化价值观对比分析

中外企业文化价值观对比分析

——基于物流行业的分析

管理学院物流管理0801班 邹家庆 U200815945

1、中外企业文化简介：

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等1独特性；○2普遍组成的其特有的文化形象。它具有三大主要特征：○3可塑性。性；○其主要内容包括以下几个方面：经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团队意识、企业形象、企业制度、文化结构和企业使命等。企业文化的功能主要有：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能、辐射功能。1.1国内（物流）企业文化简介：

伴随着电子商务的飞速发展，国内物流业蓬勃兴起，大大小小的物流企业应运而生。由于国内物流业尚处于起步阶段，缺乏整体的规划，行业壁垒少，门槛低，显得很是混乱，专业人才缺乏，整个行业从业人员素质层次不齐，管理不规范、效率低下，价格战此消彼长，利润低下，在这种成长环境下，国内物流企业的综合实力普遍不强。但是，随着我国经济的快速增长，经济增长方式的转变，人们生活节奏的加快，物流业这一服务性产业在国民经济生活中的地位与日俱增，引起了国家、全社会的高度重视。在国家的大力扶持下，一大批优秀的物流企业脱颖而出，引领着国内物流业的发展。纵观这些企业的成功经验，我们不难看出，它们的崛起除了与国家的扶持有关之外，与它们适合各自企业运作发展的优秀企业文化也是密不可分的。主要包括以下几个方面：

一、重视客户服务的质量与效率；

二、强调不断创新（不仅仅是技术层面的创新，还有经营、管理理念上的创新）的极端重要性；

三、注重团队合作；

四、安全运作，保护环境，可持续发展。

1.2国外（物流）企业文化简介：

随着全球贸易量快速增长，新技术不断涌现，行业创新突飞猛进，物流这个充满朝气的行业在全世界开始蓬勃发展。进入21世纪以来，企业面临种种挑战。它们不仅需要控制或降低成本，灵活应对瞬息万变的消费者需求，还得考虑给环境造成的影响。现代物流专注于为企业提供解决方案，应对这些挑战。正因如此，物流行业才得以迅速成长。当中也涌现出了一大批全球知名的国际物流公司，把持着国际物流业发展的风向标。通过分析它们的企业文化，我们不难发现其中的闪光点：

一、以人为本，重视员工自身的发展，把员工看作是企业的“资产”而不是“成本”；

二、强调企业公民的概念，认真履行企业的社会责任；

三、强调不断创新的重要性；

四、注重环境保护，坚持可持续发展；

五、坚持“内部提升”理念，激励员工自我完善。

2、中外企业文化对比分析：

通过上文的中外企业文化简介，如果将它们进行一个简单的对比，我们不难发现这样一个现实：国内的企业更加重视能够直接为企业带来利润的客户，为了更好的满足客户的需求，被动的去提升公司员工的服务水平与服务能力，期望不断从外部引进专业人才去提升公司的核心竞争力，专业分工比较明显，更为注重整个团队的合作；相比之下，国外的企业更为注重员工自身的发展，坚持以人为本，将员工看成能够不断为公司创造利润的“资本”，不断为员工提供完善自我的机会，更注重培养与行业有关的“通才”，企业的社会责任意识更强，坚持“内部提升”，公司的每一个员工不分学历、专业水平，都要从基层做起，不断提升自己各方面的能力素养，才能被提升为管理人员，反对直接外聘专家作为管理者。除了这些差异之外，当然还有一些行业共同点，比如都重视创新与环境保护，坚持可持续发展等。

3、中外企业文化价值观对比分析：

下面就FedEx 联邦快递（国外）与锦程国际物流集团股份有限公司（国内）的企业文化价值观进行具体分析： 3.1、FedEx 联邦快递的企业文化：

联邦快递以人为本的企业文化观的内涵：1要有一种平等的理○念。“以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。其实大家都是平等的，只是工作的性质不一样而已，工作性质不一样可能权利不一样，不代表谁就比谁特别能干、特别地强。在中国大老板到一个地方都会把包交给别人来背，这很常见，可是他们不这么做，因为大家都是平等的，这是小事，但产生的效果很不一样；一般大型活动都是大老板讲很多，但联邦快递不同，特别强调员工的讲话，如公司在美国上市时出席的不仅有总裁还有递送员。

当然平等不只是口头说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置。○2注重员工自身的发展。注重员工自身的发展，这也是公司以人为本的文化内涵之一。公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎么样，在公司里做得成功是怎么样。公司提供给员工发展的机会，很多高职位都是首先从内部找人，公司现在的高职位员工以前基本上都是从最基层做起的。据了解，联邦快递目前在中国开展的经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位工作以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。公司每一个员工每年都有2500美金作为学习津贴，有了2500美金，大家就有机会去学习、去改善自己，如果公司有高的位置，员工就有更多争取机会，这些都是公司成功的主要原因，当然公司还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会，这也体现了以人为本的文化内涵。3沟通从制度到心灵。沟通，○人与人的交流与互动，这样也让以人为本的公司文化得到落实，他们花很多精力跟员工沟通，要跟员工多碰面、多对话、多了解，了解经理们的一些困难，把一些理念跟他们讲，到员工工作的地方去跟他们谈话。区域负责人几乎每个月都要跟不同地方的经理员工交流，此外每半年他们会跟所有的经理召开一次电话会议，每年所有的经理也会被召集在一起开一个会，这样确保沟通得很顺畅。沟通不只是从上到下，而且也是从下到上的。为了确保员工与公司之间沟通得很好，公司还设有一项管理方法“SURVEY FEDBACK ACTION”即“调研反馈行动”，每年都会进行一次员工对公司、对经理的调研，员工通过问卷去评估他的经理，为他的经理打分数，有了分数后，再要求经理跟员工坐下来谈，到底问题在哪里，发现问题后，要有具体的行动改善环境，经理未来能不能够提拔，这个分数很关键。1997年公司飞行员考虑罢工，其他员工便到飞行员家里劝他们不要这样。很多人以为给员工很多的钱就可以，其实不是这样，可能多给一点钱，短时间感觉不错，但是长远就不会觉得怎样，最重要的你是不是用心来对他们好。3.2、程国际物流集团股份有限公司的企业文化：

企业宗旨：推动人类进步，促进企业发展，实现自我价值。（1）创办锦程企业的宗旨归根结底表现在三方面：即对人类有贡献，使公司有发展，让个人有发展空间，三者之间相辅相成。“推动人类进步，促进企业发展，实现自我价值”，既是锦程的宗旨，也是锦程的核心价值观。

（2）推动人类进步：企业是人类社会的一种经济组织形式，它存在的使命最终就是要满足社会的需求。因此，我们企业一定要秉承为人类社会谋福利的宗旨，在物质和精神追求各方面都要成为楷模，为人类社会贡献力量，为社会发展创造价值。（3）促进企业发展：要不断提高企业在决策、管理、技术、营销等各个方面的素质和能力，提升竞争能力，增强经济实力，实现永续经营，促进企业的长期成长与稳定发展。

（4）实现自我价值：企业的成功是全体员工共同努力的结果，公司也将为每一位员工提供广阔的发展空间，实现其自身价值，承认其个人成就。

企业精神：创新并永远走在别人前面。

与时俱进，创新求变，是社会进步与企业发展的永恒动力。企业发展的核心在于适应环境，迎接挑战。只有在深入地了解市场的基础上，不断创新，走在行业前列，甚至于引导行业方向，引领同行脚步，才能够保持永续经营，创造更大的利润，进一步实现我们推动人类进步的宏伟目标。锦程的创新发展模式就是以网络技术为支持的，以加盟连锁的形式进行实体与网络扩张相结合的快速发展模式。因此，只有具有强大的创新意识和创新能力，才能抢占市场制高点，提高核心竞争力，使企业永远立于不败之地。

企业目标：做国际物流行业的沃尔玛。

锦程未来的战略发展要选择一条创新的、特色鲜明并适合自己发展的道路。锦程未来的发展战略总目标就是：以实体服务网络为基础，以电子商务技术为手段，实现集中采购与资源共享，成为一个覆盖全球的为客户提供网上在线服务的国际化综合物流集团。物流联盟和网络技术是锦程发展的优势手段。在实现实体服务网络和信息服务网络体系的基础上，实现集中采购和资源共享，获得利益最大化。服务理念：表现胜于承诺。

在服务工作中永远想在客户的前面、做在客户的前面，视客户为上帝，努力满足客户的需求，服务体现在具体细致的工作中，这远比单纯的口头承诺更重要。

4、总结：

综上所述，我们不难发现中外企业在企业文化价值观上存在着明显的差异，出现差异的原因应该是多方面的。我认为，这些原因主要包括：东西方文化传统差异、科学技术手段与管理水平的差异、东西方个人价值观差异、发展先后与程度上的差异以及人才培养的差异等。由于一些引起差异的因素是我们无法改变或避免的，我们应该抱着一种求同存异的心态，扬弃的标准去正确对待这些差异，以求自身更深层次的发展、进步。参考文献：

1、百度百科“企业文化”词条http://baike.baidu.com/view/4152.htm

2、SOSO问问“联邦快递公司企业文化”

http://wenwen.soso.com/z/q286541712.htm

3、MBA-lib锦程国际物流集团股份有限公司新员工培训手册

http://doc.mbalib.com/view/5e0b5f8f0ceffa035884d8a168b43ef1.html

第五篇：中外企业文化比较研究

中外企业文化比较研究

摘要：企业文化是现代企业发展的重要组成部分，优秀企业文化能不断提升企业的核心竞争力。美国、日本、印度等国家知名企业都具有自身的核心价值观，有独特的企业文化。我国企业文化建设存在重形式、轻内涵和缺乏创新等问题。需发掘传统文化精华，结合自身企业特点创造适合企业发展的企业文化，不断提升企业竞争力。

关键词：企业文化；企业竞争力；标准化；以人为本

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1007－7685(2009)06－0089－03

如何提高企业竞争力是企业发展的核心问题，先进的企业文化和良好的企业形象是提升企业无形资产竞争力的重要来源。当前，企业文化在企业竞争力评价指标中的作用逐渐被强化，企业竞争力的提高与企业文化发展相辅相成趋势日益明显。因此，要保持企业持久的竞争力，需实施企业文化发展战略，促进企业发展。

一、美国、日本、印度企业文化的特点

美国和日本等发达国家的优秀企业都有一个共同特征，即它们都具有自身的核心价值观，有独特的企业文化。近年来，发展中国家经济发展迅速，涌现出一大批具有国际竞争力的企业。其中，与传统文化相融合、独具魅力的印度企业文化独树一帜。

(一)美国

美国的跨国企业在全球最多且最具竞争力，而每个成功的企业背后都有一个优秀的管理团队，他们创造出适合企业发展、能持续提高企业竞争力的企业文化。美国的企业文化重视个人价值实现。如，苹果电脑公司认为，应开发每个员工智慧的潜力，寻找他们思维的闪光点。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使企业不断开发出具有轰动效应的新产品。在个人价值实现的过程中，也推动了企业整体的发展。美国的企业文化提倡奉献和竞争。企业员工只有具有奉献精神才能真正将个人发展和企业整体利益结合起来，全心全意为企业服务。企业员工只有展开竞争才能有效益、出成果、出人才。同时，美国企业又非常重视为员工搭建良性竞争的平台，充分发掘他们的潜力。提倡创新和利益共享是美国企业文化的另一特点。美国的IT公司处于世界领先地位，他们秉承创新、激励创新的传统，使公司的产品始终走在世界前列。在利益共享方面，美国许多企业实行股份制，给员工配股，提高他们在企业的地位，增强他们对企业的归属感。

(二)日本

日本企业特别重视企业文化建设。其企业文化的特点主要有：一是企业文化的核心是“和魂洋才”。“和魂”指日本的民族精神，“洋才”指欧美的技术。“和魂”和“洋才”结合，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。二是家族主义是企业文化的显著特色。家族主义把家庭的伦理道德转移到企业中，企业的管理活动都是为保持集团这个大家庭的协调，维护大家庭的利益，充分发挥大家庭的力量。家族主义观念在企业中表现为团队精神，提倡和谐的人际关系。因此，“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。三是企业文化的重要内容是以人为中心，多方面协调企业的生产关系，缓和劳资矛盾，将企业发展成为一个命运共同体，实现劳资和谐，提高员工的主体意识。

(三)印度

印度的企业文化主要表现为家族文化、精英文化、信用文化、人本文化和行业文化。印度人民党政府前任财政部长亚什万特?辛哈曾说：“印度有三种经济，一种是信息技术推动的新经济，一种是砖瓦泥匠代表的旧经济，还有一种就是老牛车代表的更加陈旧的经济。”无论哪种经济都是私营企业占多数，家族企业多，但他们又不迷信家族接班制度，如果家族培养不出精英，可将产业交给家族外的精英来处理。家族文化和精英文化的优势互补保证企业发展的持续性。印度企业认为信用是企业生存的根本，信用不仅体现在同其他企业的交往中，同时在员工待遇上也讲求信用，严格遵守员工合同，为员工谋求利益，听取并采纳员工意见，这是印度企业中的人本文化。印度企业广泛加入行业协会，团结一致，注重在行业中提高自身的知名度。另外，行业规范严谨，重视企业的社会效应，提倡回报社会并以此提高企业的荣誉。

(四)美国、日本和印度企业文化的共同特点

首先，他们的文化都根植于本国优秀的文化传统。美国一向崇尚个人主义。因此，企业文化将实现个人价值放在首位，重视发掘员工价值，人尽其才，扩大员工的发展空间。而日本和印度的企业文化家族观念较重，他们将家族主义融入企业管理中，成为一种文化，这降低了管理难度，保证企业策略的一致性。其次，这些国家的优秀企业无不将回报社会视为己任。企业不是一个独立的个体，而是社会生活中的一份子，企业只有在社会的支持下才能长期盈利、获得发展。同时，企业在奉献社会的过程中又提高了自身的知名度和美誉度，也将得到社会更大的支持。企业与社会间的良性互动，既有利于企业，又造福于社会。最后，这三国的企业文化都重视提高员工的归属感，提倡员工对企业的荣誉感。只有这样，员工才能甘心为企业奉献并在工作中找到乐趣。

二、中国企业文化存在的问题

改革开放三十年来，我国企业发展取得长足进步，随着企业的生存环境由计划经济体制逐步转向市场经济体制，从工厂制转向公司制，我国企业竞争也从产品竞争和服务竞争转向深层次的文化竞争，企业在探索中不断发展壮大。但同时也应注意到，与许多国际知名企业相比，我国绝大多数企业在文化建设方面还存在明显不足。

(一)企业文化建设重形式、轻内涵

目前，我国许多企业都有自己的企业文化，但这些“企业文化”往往只是名义上的口号，并没有真正植入到企业的日常经营和决策中，没有真正形成企业特色。如，有的企业虽然打着“务实、责任”的口号，但员工工作不严谨、消极怠工，有的员工不爱惜公司财物，没有责任心。究其原因在于企业文化只流于形式，没有真正深入员工的心里。另外，我国一些企业的所谓“文化”过于追求形式，不切实际，广大员工不能理解，奋斗目标不切实际，这样的企业文化就失去了原有的意义。

(二)企业文化建设缺少创新

企业文化理论源于西方发达国家。我国加入WTO后，许多西方国家的管理理论被我国企业采用，而我国部分企业纷纷模仿西方国家管理模式，不顾企业自身生存环境，全盘照搬西方模式，结果忽视了我国传统文化中的精华部分。事实上，这样的管理理念并不利于我国企业发展，因为企业文化是基于民族文化的根基之上，我们所吸收的文化必须与我国企业文化相融合，否则就会“水土不服”。文化差异是企业发挥自身优势的条件，失去这个差异就等于削弱企业的竞争优势，这对企业发展不利。因此，我国企业一定不能照搬西方企业文化理念，应根据实际情况，加以创新，确定适合企业发展的企业文化建设目标。

(三)企业文化建设存在政治化倾向

在计划经济时代，企业的管理者是党组织，企业文化建设也基本上等同于思想政治建设。虽然改革开放已三十年，国家也在大力推行政企分开，但从思想政治着手建设企业文化的意识仍存在，带有浓重政治色彩的企业文化建设不利于企业的发展。

三、构建有中国特色企业文化的对策

我国是一个历史悠久的文明古国，许多优秀的文化传统需要认真发掘，融入到我国企业文化中。企业应看清自身的特点，根据实际情况构建企业文化，为企业的持续发展打造良好的“软件”设施。

(一)秉承传统，构建个性鲜明的企业文化

美国、日本、印度的企业文化都是在本国文化传统的基础上发展起来的。任何企业都不能脱离国家的传统文化。因此，企业文化建设要结合本国社会文化传统。我国是一个历史悠久的文明古国，灿烂的民族文化是我们取之不竭的精神财富，传统文化中的信义应成为企业活动的准则。而儒家思想中的“家国天下”也可解读为：企业承载国家经济建设的重任，应在自身发展的同时努力回报社会，为国家做贡献，国家强大企业才有坚实的后盾。如，海尔集团总裁张瑞敏将《论语》、《孙子兵法》、《道德经》中的传统文化思想融入到企业文化建设中，提出带有浓郁传统文化气息的企业文化：“管理无小事”、“人人是人才，赛马不相马”、“日事日毕，日清日新”。他倡导的企业精神是：“追求卓越，永不满足”，并追求“敬业报国”的信念。这些与我国优秀文化结合的海尔文化创造出令世界震惊的海尔业绩。目前，海尔模式已被写入哈佛大学MBA课程，成为中国型企业文化的典范。

(二)企业文化建设的标准化与人性化相结合

人性化是强调企业管理者通过道德修养感化职工，领导以身作则，将道德观念融入到员工的评判标准中。标准化指企业建立完整的规章制度。完善的制度可以保证员工明确职责，提高工作的目的性。但一些企业常常将二者割裂开或将二者对立起来。实际上只有标准化和人性化相结合，才能最大限度地发挥员工的积极性。过于强调人性化，忽略制度建设，会导致工作懈怠、管理无方，往往会忽视员工的工作能力；反之，只强调标准化建设，不注重员工思想道德建设，不体谅员工，就会使管理过于形式化，企业也就失去持续上升的动力。以海信集团为例，该企业是从十几人的手工作坊发展成为大型电子信息企业集团，海信集团的企业文化是“敬人为先、创新为魂、质量是根、情感管理”。海信集团建立完整的激励机制、明确的奖惩制度，并要求人人遵守。同时海信的企业文化倡导人和人之间的情感关怀，有浓厚的人情味，让很多员工对海信都不忍割舍、放弃高报酬的其他工作机会。海信将标准化与人性化完美结合在一起，员工人人争先，在把握创新和质量两个关口后，企业得以快速发展。

(三)构建以人为本的和谐的企业文化

企业归根到底是人的集合，企业管理也就是人的管理。美国的企业文化强调实现员工的个人价值，为员工构建公平的竞争平台，发掘他们的潜力。日本企业文化中“和为贵”的思想促进团队协作，发挥整体优势。印度企业文化中的精英文化、人本文化无不将人推到企业发展的关键点。因此，我国企业应以人为本的构建和谐企业文化。构建以人为本，和谐的企业文化要重视人才引进和人才培养，培养一支高素质的员工队伍。我国最大的房地产公司之一万科公司始终认为人才是最重要的资源和核心竞争力。董事长王石认为，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。万科始终将人才引进和培养放在公司发展的首位，不惜成本建设人才培训机制，良好的人才储备成为企业发展的源动力。构建以人为本的和谐企业文化要为员工创造舒适的工作氛围，增加员工的归属感。只有这样，才能提高员工的主人翁意识，把企业看成自己的家。雅戈尔是我国知名的服装企业，他们创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化，这就是增加员工归属感的最好写照。同时构建以人为本的和谐企业文化要以顾客为本，以服务社会为本。只有这样，才能赢得良好声誉，才能有更好的发展前途。

责任编辑：李琪