娃哈哈集团的市场营销

第一篇：娃哈哈集团的市场营销

娃哈哈集团的市场营销

杭娃哈哈集团公司建立于1988，是中国食品工业的后起之秀。目前，娃哈哈在全国8省市拥有股子公司。据中国饮料工业协会介绍，1988年娃哈哈饮料产量达930.15吨，约为当年全国饮料的十二分之一，年销售收入达31亿元，在全国饮料十强中名列首位，品牌无形资产达22.48亿元。

短短的十一年里，娃哈哈集团不断开发和生产具有使用价值的质高价廉的大众产品，收到社会的关注，产品畅销不衰是企业赢得了生产发展的空间，同时促进看品牌价值的积累，陆续开发生产了20多个系列的产品，其主导产品为哈哈果奶，ad钙奶、纯净水、营养八宝粥、，产量已经连续几年位居中国第一。其中，乳酸奶、瓶装饮用水、灌装营养粥三类产品数量一直为国内第一品牌。1998年6月，在非常可乐，非常选择的广告攻势下，哇哈公司又推出系列碳酸饮料---非常可乐。

1995年5月娃哈哈集团总经理宗亲后：“在未来五年内，娃哈哈集团期望通过进一步努力，是自己经济实力进一步增强，从而实现是中国的娃哈哈向世界娃哈哈的飞跃，为中国名族饮料走向世界市场起到排头兵作用。

市场竞争分析

20世纪80年代随着可口可乐和百事可乐两大集团军登陆中国市场，国内许多有识之士纷纷推出自己的名族碳酸饮料品牌，希望占有中国饮料大市场的一定份额。但由于两乐有强大的经济实力和丰富的市场营销经验，加上当时国有企业是受体制约束，国有品牌在国人心中未被认识。在两乐的冲击下，国有品牌碳酸饮料一下子跌入谷底，出现在水淹七军的惨痛历史。

第二篇：娃哈哈集团市场营销案例

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。

１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。

主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。

控制与促销：

娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。

第三篇：娃哈哈集团市场营销案例

娃哈哈集团市场营销案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额近5亿元，同月，娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。

2.案例的战略实施分析

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键。娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些问题

① 多元化扩张的利弊

23年的时间，娃哈哈仅靠18万贷款，就从一家校办工厂发展成为了中国饮料行业的巨无霸，并在一定程度上奠定了一种不可撼动的地位。自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几年的推出瓜子、果冻、方便面，还是后来的日化产品在市场上都逐渐销声匿迹，甚至还没来得及与消费者“亲密接触”，就匆匆离去。在向其他领域扩张的同时，也应该准确的把握市场动态，不能盲目的向某个领域进军，不然可能会导致产品无人问津，当然大胆的尝试也是获得成功的一个因素，但必须是在足够的把握下，在对市场有着足够的了解的情况下，把握先机，抢先占领市场的有利地位。

② 快速发展背后的难处

所谓有因必有果，娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场策略密不可分。企业通过向饮料设备制造业延伸来降低成本，也节约了原材料、水、电等资源。在上，娃哈哈采用了销售额定岗定编，考核销售额人均贡献率，有效了低了销售过程中的人员成本。同时，娃哈哈采用区域的模式降低运输半径降低了成本，并以此打造了一些区域性强势产品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集权制，这使得企业形成了独特的管理模式并拥有资金链优势。

但是，这些成绩远远不能遮挡所面临的困惑。近些年来娃哈哈所涉及的产品，败多成少。这并不是企业品类延伸的宿命，而是其策略上的问题。娃哈哈大多采取跟进超越的方式，对市场上畅销的一线产品，模仿跟进，而后降低成本激励渠道辅以支持，这也让产品确实取得迅速超越同类产品的效果，但所反映出的弊端也同样明显。当处于品牌竞争初期时，单一的模仿品牌比较容易，消费者的认知度相对较高，企业赚钱速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是随着时间的推移和市场上品牌竞争的加剧，只是一味的模仿，会使自己本身的品牌被“稀释”，管理起来更加混乱，也不能给消费者一个固定的形象，最终导致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，业绩的高速增长，整体销售额已经十分巨大，即便对市场上的一线产品模仿跟进很成功，也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途，需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点似乎才是王道。

③ 品牌硬伤

品牌，是消费者的一种需求。

当市场上同类产品品牌少、影响力小时，消费者就会倾向于品牌知名度，谁的知名度高就偏爱谁，不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等品牌就是在这个黄金期崛起壮大的，这是抓住了中国市场被激活放大的机遇。

但是，当一个品类中的品牌多了，竞争就会升级，竞争也会向着更加深刻的品牌内涵层面发展。比如可口可乐公司以“美汁源”健康清新传递品牌形象，而养生堂又以“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100”颇具创意而贴近消费者。而相比之下，娃哈哈似乎没有一款产品能够传神的诉诸品牌形象与这些竞争对手抗衡。笔者不禁联想到一些似乎无法给出答案的问题：娃哈哈多年沉淀下来的品牌核心优势和竞争力是什么？娃哈哈扩张市场又依靠着什么样的优势？娃哈哈实施多元化，最有利的武器是什么？为什么娃哈哈近期推出的产品不尽人意......这些也都能证明如今的娃哈哈品牌名声大，品牌影响力却日渐空虚。

概括来讲，娃哈哈真正的硬伤在于品牌系统管理。这也是国内很多快消品企业较为普遍的通病与硬伤。娃哈哈在品牌建设的过程中，大多是采取自上而下的思路，即以生产思维为导向建设品牌，凭着“上级”的感觉去界定产品的方向。然而就饮料行业而言，最终为产品买账的就是普通消费者，只有将消费者的需求与产品的品牌、定位恰当结合，才会得到消费者的认可。

这也给娃哈哈指出了一个方向：应该更多的注重研究目标消费者的心智认知，研究消费者的偏好。笔者认为，娃哈哈如今已经成为了在国内市场举足轻重的知名品牌，也具备了系统提升其品牌的基础，可以针对其品牌及旗下核心产品进行周详的消费者调研，研究娃哈哈品牌在消费者心目中的形象与地位，系统的调研娃哈哈品牌在消费者眼中的知名度、美誉度、品牌个性、品牌联想。不仅是娃哈哈，很多企业都将注意力过多的放在品牌知名度的打造，而忽视了品牌认知度与品牌联想的提升以及对消费者品牌忠诚度的培养。高频次广覆盖的广告只能渲染品牌知名度，对其认知度的提高并不一定起到很好的帮助，甚至还可能起到相反的作用。

企业间竞争的结果，往往是群体思维的对抗与较量。娃哈哈应该依靠强大的品牌以及对行业的熟悉程度，发挥优势，奴驾市场。

健力宝营销案例

一、案例概述

1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。

二、案例分析

案例失败原因所在

1.长期战略迷失。

战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。

2.组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。3.流程管理僵化。

在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。

4.营销模式败局。

李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.林佑刚评价，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了坐商，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的通路精耕与娃哈哈的联销体营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。

5.多品牌失败

健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝；相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，今日流行第五季、让你一次爆个够等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为：张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。

6.人力资源管理混乱

李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维；而张海时期的健力宝，却在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除。

最终结论

一个企业的成功，首先战略要清晰，这也是最重要的，必须要跟上时代的步伐，要对市场有着清晰而精准的认识，战略迷失将会导致企业的落败。其次在企业管理方面，企业管理可以增强企业的运作效率；可以让企业有明确的发展方向；可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；可以向顾客提供满足的产品和服务；可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献，最终目的是提高企业的经济效益，所以企业管理对一个企业的发展有着很重要的作用，健力宝案件一部分就是因为管理方面的落后和混乱，而导致企业的衰落。

第四篇：娃哈哈集团市场营销案例1

娃哈哈集团市场营销案例

来源：猎商企业参谋

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题。１控制与促销：

对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。

价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。

娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。

２冲货与竞争：

区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。

娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。

对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。

宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。

３联销体：

娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。

纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。

第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。

当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。

４营销安全：

如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。

９０年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”，它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机；二是以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流，它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落；三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”，它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大；四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利流”，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，一击即中，全身而退；五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”，它们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。

这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，成败也往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题便摆在了很醒目的位置上了。

近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。

因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。

作为市场领跑型企业，决策者至为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为２０亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。

第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到１５０万台，则保本点规模在８０万台；当规模到４００万台，则保本点在２５０万台，当规模到１２００万台，则以８００万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数也无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。

第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。

“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。

今年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。

宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。

一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。

应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：

一、娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；

二、娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；

三、娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。

点评 “恐龙”也需要合作 张辉

靠卖没有什么高技术含量产品起家的娃哈哈，如今在国内市场份额已经占到饮料总量的１５％，“跟随性”产品非常可乐的销售额也已达到８．６亿元。取得如此业绩，在饮料行业，绝对算是“恐龙级”企业了。研究娃哈哈，可以研究宗庆后的战略（比如宗庆后力排众议，坚持生产“跟随性”产品非常可乐），也可以研究产品的创新，但最值得研究的还应该是娃哈哈在市场营销中对“合作”的理解。与三株全国十五万人的营销队伍相比，娃哈哈的营销队伍只有两千多人，并且不打算进一步扩大。如此之少的人，却要将毛利并不高的产品撒遍全中国，可见与其合作的“雇佣军”（各级经销商及零售终端）是营销链上的关键。玩动“雇佣军”并不是件简单的事情，“雇佣军”今天可以帮你打击对手，明天也可以帮着对手打你，对此，娃哈哈采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略，有效地对“雇佣军”进行了控制，为了更加完善这个“闭环”的营销体制，目前，娃哈哈正在实施“蜘蛛战役”，准备用三年时间将全国最具实力的县域级饮料经销商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的营销梦。恐龙级企业是依靠许多外力的支持才能生存的，“恐龙”也需要合作。这个道理，如今再次被娃哈哈验证。

第五篇：娃哈哈市场营销策划书

娃哈哈市场营销策划书

企业名称：娃哈哈 专业：市营一班 策划者：陈斯 联系方式：*** 策划完成时间：2015-5-2

目录

一、公司背景

二、策划目的

三、市场状况分析

四、产品分析

五、营销战略

六、产品策划

七、包装定价策略

八、娃哈哈具体推广方案建议

一、公司背景

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

二、策划目的

本策划通过对中国饮料行业和娃哈哈营销的分析，以及消费者的消费需求，发现存在的问题，并提出解决问题的对策建议以及具体的推广方案建议，为娃哈哈公司日后的营销策划工作和其他活动的开展提供参考依据。

三、市场状况分析

1、优势（S）

（1）产品形式丰富。娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品。（2）创新意识强，新产品推出多。娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。

（3）优质的营销渠道，产品铺市迅。一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌。

（4）跟进意识强且速度快，并与同类产品有差异化。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展。

（5）品牌认识度高。娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象，消费者的品牌认知度和忠诚度很高。

（6）公司管理者的管理能力强，员工素质高。

2、劣势（W）

（1）品牌创新的晦涩乏力。没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶、果汁、国汽、乐酸乳等在市场上反映平平。

（2）营销渠道模式的优势逐渐削弱。娃哈哈“蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。但是，大批的模仿、跟进，使娃哈哈的营销渠道优势逐渐削弱。

（3）娃哈哈的广告促销相对与其他饮料品牌而言较弱。

3、机会（O）

（1）饮料行业生命力强，是经久不衰的行业，可持续性强，仍有强大的发展空间。（2）作为中国的本土品牌，受到国家重视。（3）我国加入WTO后，出口机会增加。

4、威胁（T）

（1）国内饮料市场竞争日趋激烈，跨国公司的进入，是国内饮料市场份额进一步缩小。

（2）饮料行业可替代性高。

（3）市场竞争激烈，产品价格进一步压低，利润空间趋少。

（4）目前产品创新空间小，推出能为消费者接受的饮料新品比较难。娃哈哈的市场位置

跨国公司强势进入中国市场，使中国本土饮料行业处于一个尴尬的位置。娃哈哈饮料销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等4家著名跨国公司外，在世界排名第五。这个数字非常的可观。排名前几的跨国公司占中国饮料市场的份额巨大，娃哈哈在很多的品类的市场角逐中居于下风。但在可口可乐这些公司的强势下，娃哈哈保有现下的市场是值得国人骄傲的。从娃哈哈具体的饮料竞争来说：碳酸饮料相对较弱，红极一时的非常可乐目前很少被人提及；茶饮料、果汁类表现一般；乳类饮料的经典品牌营养快线表现较好。

四、产品分析

（一）、娃哈哈HELLO-C柠檬

配料表：水，白砂糖，浓缩柠檬汁，食用香料，食品添加剂（果胶，柠檬酸钠，维生素C，维果灵，抗氧化剂，阿斯巴甜，安赛蜜，叶黄素，红花黄），蜂蜜，食用盐。容积：450ML,柠檬汁含量≥12%,保质期：12个月,宣传口号：每天两次C的问候,包装：呈乳白色的柠檬汁，酸甜的独特口感，时尚大方的透明瓶子

相应的竞争对手：1.农夫山泉 水溶C100的柠檬汁饮料2.宣传口号： 5个半柠檬，满足每日所需VC 评价：

1、2008年夏，农夫山泉推出饮料新品水溶C100，率先在中国市场开创了一个补充维C的柠檬饮料新品类。作为市场的先入者，水溶C100是成功的。

2、HELLO-C的优势在于这是一场知彼之战。仅仅从产品的比较上，就可以品味出两款产品竞争的激烈。水溶C100是445毫升，HELLO-C是450毫升；水溶C100标明柠檬汁含量是12%，HELLO-C则标明柠檬汁含量≥12%；水溶C100标明“每瓶所含维生素C，相当于5个半新鲜柠檬”，HELLO-C则标明“特别添加蜂蜜、含天然果酸”；水溶C100售价是4.5元／瓶，HELLO-C售价是每瓶4元／瓶。就是这样在细微处多一点、少一点，HELLO-C打起了同质化产品的差异化竞争牌，两款产品也紧紧咬在了一起。

3、这个时候，HELLO-C后发者的优势也开始显现出来，为了更适应国人的口味，HELLO-C降低了饮料的酸度，虽然柠檬汁的含量稍高，口感却是酸中带甜，相对柔和。HELLO-C在产品上与水溶C100最大的不同是它加入了蜂蜜，并在包装上和宣传上做了强调。

4、与水溶C100宣传的低调不同，HELLO-C的宣传显得极其高调，春节期间，HELLO-C的电视广告登陆央视，网络和平面媒体上关于HELLO-C的宣传文字也是屡见不鲜，甚至在网上流行的2009年星座最适合的饮料也植入了HELLO-C的介绍。

5、HELLO-C虽然比水溶C100晚上市，HELLO-C作为一个挑战者，但其广告宣传力度很广泛，以健康和补充维C为卖点的柠檬汁饮料。喝瓶水就可以补充维C的简单方式当然更容易被消费者接受。

6、外形上比不过水溶C，需改进，加以创新，寻找美感。

（二）、啤儿茶爽

配料：水、白砂糖、食品添加剂（二氧化碳、酸度调节剂、山梨酸钾、阿斯巴甜（含苯丙氨酸）、安赛蜜）、绿茶粉、乌龙茶粉、食用香精（含麦芽提取物）,保质期：12个月,容积：500ML 评价：

1、具有创新意识：啤儿茶爽是娃哈哈集团2009年全新推出的一款具有独特口感、超酷概念的风味饮料。它把啤酒的醇香、绿茶和茉莉花的芬芳以及二氧化碳的清凉爽快完美结合在一起，开创出了一个最新口味，市场上独一无二的新品类饮料.2、目标群体是那些想喝啤酒却怕喝多，或对酒精过敏，没有酒量等人群，比如司机、女士等，满足他们对喝啤酒的需要，因为喝啤酒喝的是“爽”的感受，所以，啤儿茶爽也强调“爽”的感觉。但这种似酒非酒、似茶非茶的饮料，到底是否满足这部分人群需要，这部分人群到底有多大没有界定。

3、定位不太明确，是酒还是饮料，只满足了少部分消费者的需求，难以扩大市场份额，做大做强。

4、竞争对手可以是茶也可以是饮料，因此啤儿茶爽说不清自己到底是什么，当然也就无法明确自己的竞争对手是谁。事实上，啤儿茶爽无意间陷入到与众多啤酒和饮料品类为敌的境况中。

（三）、娃哈哈营养快线

配料：水、全脂乳粉、白砂糖、浓缩苹果汁、食用增稠剂、酸度调节剂、稳定剂、食用香精、乙基麦芽酚、阿斯巴甜、安赛蜜、乳酸链球菌素、牛磺酸、维生素E、烟酰胺、维生素B6、维生素A、维生素D、维生素B12,保质期：12个月,容积：500ML 评价：

1、纯正果汁与香浓牛奶的完美结合，让营养快线不但拥有来自牛奶的丰富营养和钙质，而且还有来自果汁的丰富维生素。以“健康,营养”为出发点,获得消费者的认可.2、营养快线乳饮料，上市虽然比小洋人晚了几年，但“香浓牛奶、新鲜果汁，15种营养元素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午”的精准卖点提炼要比小洋人干巴巴的“妙在不言中”更能与消费者产生共鸣。

3、属于乳饮料的强势品牌，4、营养快线宣传力度极为广泛，从各种活动，广告，赞助，和梦幻西游的合作等等，投入大。

5、目前营养快线产品已占到乳品饮料市场七成以上份额。

6、继续扩大市场份额，推广280ML瓶装，1000ML，250ML

五、营销战略

1、SO战略：利用优势和机会，保持现有的经营领域，并全力扩大品种，增强品牌影响力，研发新的饮料品种，积极拓展国内和海外市场。缺点：忽视了威胁。

2、ST战略：利用优势，回避威胁。保持现有品牌，向其他相关产品开发发展，进军其他领域，实现多元化。

3、WO战略：改进内部弱点，克服自身劣势，应研发经典产品，增加核心竞争力，做好促销广告宣传。像娃哈哈八宝粥、营养快线的经典产品类的研发是关键。

4、WT战略：退出该行业，将资金投入到其他更具吸引力的行业中。缺点：放弃自身优势，面临未知风险。

娃哈哈的企业自身优势明显，机会较大，这种情况下应利用优势，回避威胁，选择ST战略。

企业应采取的SWOT战略：ST战略

1.茶饮料系列最大的竞争对手是康师傅和统一，康师傅茶饮料目前在国内茶饮料市场占有率排名第一，占据了冰红茶的头把交椅。成功之处在于品牌形象宣传的成功，像康师傅“冰力红茶”就十分醒目且印象深刻。所以娃哈哈也该塑造明星产品，来提高产品知名度。

2.提高企业形象，塑造亮丽外形。做精细产品，吸引消费者眼球。

3.在配料上添加蜂蜜等对健康有益成分，以“健康，绿色，自然”为宣传重点来宣传企业形象。同时也多做市场调查，来了解消费者喜好，改进外包装以及配料。4.针对消费对象应做有针对性的宣传.通过各种公益活动或者各种选拔赛赞助来提高产品知名度

5.企业应发挥娃哈哈营养快线的优势,乳饮料的强势品牌,加强广告宣传力度。保持现有的竞争领域，并继续全力以赴的娃哈哈营养快线上研发新包装,新配料,以娃哈哈营养快线来带动HELLO-C,龙井绿茶,冰红茶等产品的宣传.6.娃哈哈营养快线是以“营养,健康”为出发点,所以成功,娃哈哈企业应采取现有的资源,企业应.增强自身实力，形成规模效益，从而提高抗风险的能力。7.分散战略或多种经营战略，哇哈哈龙井绿茶自身优势明显。龙井绿茶优势明显，产于杭州天堂。但竞争激烈，所以企业在竞争比较激烈的情况下，应利用优势，回避威胁。“喜剧之王”周星驰演绎“天堂水、龙井茶”为主题的非常茶饮料品牌概念应继续推行,并且加强宣传效益.六、产品策划

娃哈哈蜂蜜花生奶

配料：水，白砂糖、全脂乳粉、蜂蜜。花生、食品添加剂【食用增稠剂、聚葡萄糖（水溶性膳食纤维）、乳化剂、D—异抗坏血酸钠、羧甲基纤维素钠、柠檬酸钠、三聚磷酸钠、乳酸链球菌素】、植脂末（葡萄糖浆、食用氢化植物油、水分保持剂、酪蛋白酸钠、乳化剂、抗结剂）、食用香精、蜂蜜、维生素B6 容积:500ml

企业入市战略：跟随战略，主要竞争对手:银鹭花生牛奶复合蛋白饮料

宣传语：营养的奶，健康的奶，随手随心，喝出健康好滋味

产品卖点：

1、营养：

牛奶——精选香浓柔滑新西兰、澳洲牛奶。新西兰、澳洲的奶牛采用先进的饲养管理模式，生活在无污染的大草原中，有充分的阳光享受，标准的饲料配方进行饲养。娃哈哈蜂蜜花生奶的奶源经过严格质量控制，确保所采用的牛奶无任何抗生素。

蜂蜜——蜂蜜可以护肤美容大家众所周知，此外它还可以抗菌消炎、促进组织再生；促进消化、提高免疫力；使人长寿、改善睡眠；促进儿童生长发育；润肺止咳；促进钙吸收娃哈哈蜂蜜花生奶中含有的优质蜂蜜，对人很有好处。早晚一杯，即可润肠通便、又可预防感冒，还有清除体内毒素的作用。

膳食纤维——膳食纤维在现代生活中越来越被重视，他对我们人体有很多好处：它利于减肥有助于降低血脂，预防冠心病；还可以改善口腔及牙齿功能，更是可以防治痔疮，改善便秘。营养多多，多喝也不会胖。

维生素——可以抗疲劳衰老，有利于身体健康。

冷灌装技术——这样的奶类产品会随着温度的变化，而产生不稳定性，从而变质。但娃哈哈哈蜂蜜花生奶，它除了经过“百级洁净”的尖端生产环境，更是独创“超净热灌装技术”，这样可以避免在高温条件下品质产生变化。保证了原始的口感。

所以，独有的技术和尖端的生产环境保证她尊贵的品质和口感。

2、口感香甜：

蜂蜜花生奶口感香甜，给人以甜蜜欢乐的感觉。结合这一特点，企业将重点打造节日的欢乐气氛与蜂蜜花生奶相结合的印象特点。中国是一个节日大国，西式中式的节日在一年中数目繁多，打造欢乐的蜂蜜花生奶，使人一旦过节便能联系到蜂蜜花生奶。

企业入市策划：

1）配合节日气氛，进行一系列宣传活动，打造喜庆欢乐的产品形象。

2）明确目标市场，确定“市场规模”和“市场潜力“，才能更好的销售该产品。3）加强对该产品的广告宣传，提高它的知名度

4）可以在各超市，小卖部等商业区，让消费者免费品尝。

5）企业在推出新产品时，通常会开展一些促销活动，目的是促进产品的销售及品牌的提升。

还可以对消费对象应做有针对性的宣传.通过各种公益活动或者各种选拔赛赞助来提高产品知名度。

七、包装定价策略

定价： 4.0元

我们这款产品的首要竞争对手是银鹭花生牛奶，而银鹭花生牛奶这款同容量的售价在市面上为4.5元，为了吸引更多的消费者，我们公司在它的配料基础上增加了蜂蜜、水溶性膳食纤维、维生素B6以及增加了蛋白质含量，采用全脂乳粉取代脱脂乳粉，然又决定把售价定的更低，因为饮料市场目前已趋向饱和，如果再一味的高价，只会流失更多的潜在客户，所以我们公司决定薄利多销，以此来达到成功进入该市场的目的。

包装：现在市场上的乳制饮料大多是采用pet包装的，例如银鹭花生牛奶，他们大多采用冷灌装技术，这样的奶类产品会随着温度的变化，而产生不稳定性，从而变质。但是娃哈哈蜂蜜花生奶除了经过“百级洁净”的尖端生产环境，更是独创“超净热灌装技术”，这样可以避免在高温条件下品质产生变化，保证了原始的口感，且我们注重外形的美观时尚，以此来吸引消费者的眼球。

企业入市战略：跟随战略，主要竞争对手为银鹭花生牛奶复合蛋白饮料。

宣传语：营养的奶，健康的奶，喝出健康好滋味

八、娃哈哈蜂蜜花生奶具体推广方案建议

娃哈哈蜂蜜花生奶四次大型主题活动策划：

（一）2009年圣诞节主题活动策划： 活动主题：“狂欢一刻，畅饮蜂蜜花生奶”

活动目的：配合西方新年圣诞节，为娃哈哈奶的推出作宣传，打响知名度，突出娃哈哈作为一款健康营养的饮品，使消费者将过节的欢乐气氛和哇哈哈联系起来。

活动时间：2009年12月25日19：00-22：00 活动地点：XX广场中心

活动形式：在XX广场中心举办一小型晚会，以营造圣诞节气氛为主，以顾客为中心，推广娃哈哈饮料 活动前期造势和准备：

a：印制宣传单在各饮品店附近派发； b：刊登报纸广告；

c：POP宣传板制作及派送至各合作超市； 活动准备事项：

a：对员工进行培训，要求公司内各员工对这款饮品了解透彻；

b：圣诞老人、圣诞树、铃铛、礼物盒等富有节日气息的西方特有装饰； c：活动海报、活动内容介绍板及入场券的印制；

d：在XX广场中心搭建一个小型舞台，并布置的富有节日气息； e：奖品的准备；

f：表演嘉宾及主持人的联系； g：活动费用预算； 活动内容：

a：播放节日音乐，适时送上娃哈哈企业对客户的节日问候； b：到场的顾客都可免费品尝娃哈哈蜂蜜花生奶一小杯；

c：在表演节目期间不间断安插和观众互动的小游戏环节，胜利的即可获得娃哈哈蜂蜜花生奶两瓶和一份精美圣诞礼物；

d：在活动接近末尾时，我们会安排一次抽奖，顾客凭进场领到的入场券上的序号来兑奖，被抽到的即有机会参加香港迪斯尼乐园二人一日游。

（二）活动主题：“喝哇哈哈，和祖国一起过生日”

活动目的：加强娃哈哈蜂蜜花生奶的对外推广，提高知名度，树立品牌形象，通过整体的活动氛围促进产品的销售 活动时间：2009年10月1日——8日 活动地点：下沙大学城，各大高校

活动形式：与校学生会，校团委（两大实力最强的学生组织）合作，开展“娃哈哈蜂蜜花生奶——国庆晚会”，利用国庆节气氛来推广该产品。活动前期造势和准备：

a：印制画有该产品的晚会节目单

b：对各大高校进行晚会的宣传，并间接的推销该产品

c：利用在高校内的活动，把整个高校变成我们宣传的阵地，把食堂，宿舍都贴满我们的海报，让里面每个饮料点都有我们的产品卖。在短期内炸开这个市场，提升娃哈哈的销量，打开通路，为以后新产品的顺利入市做好准备工作。

d：对工作人员进行培训，要求他们首先了解该晚会的流程，再对该产品进行进一步的了解

e：拉上由娃哈哈公司赞助的庆祖国60周年华诞的横幅 f：晚会中穿插的活动用的礼品准备

g：在嘉宾席的座位上各放一瓶由娃哈哈赞助的娃哈哈饮品一瓶 活动注意事项：

a：晚会应该体现出娃哈哈的营养健康，将传统的欢乐气氛和产品连续起来，让消费者都知道我们这个新饮料的品牌名字和形象，刺激他们产生购买欲望。b： 晚会方案，校学生会会给出一个很详细的计划书，但公司领导必须控制整体的大方向，跟我们品牌的个性相一致（尽量一致，特殊情况可以放宽）

c：预算尽量控制在实际金额3000~4000以内，条件允许的话可在大学城体育中心某个可以容纳众多观众的地方进行晚会

d： 预算充足的情况下，可以联合下沙最有名的十大高校，在每一个高校都开展

活动内容：

a：晚会中间，主持人可以让现场观众回答问题，答对了有精美小礼品送 b：晚会过程中，主持人会进行抽奖，中奖者可以获得娃哈哈饮品一箱

c：在晚会的进出口各设一小块活动场地进行现场促销售卖，可以采取买饮料送小礼品，抽奖，掷飞标，投篮等生动有趣的方式。

（三）活动主题：“喝哇哈哈 赢全家欢乐游”

活动目的：突出欢乐形象，通过活动推广，吸引消费者购买该产品，提高产品知名度，拉动活动期间整体销售。加深消费者对该产品的品牌印象，建设品牌形象。活动时间：2010年 1月1日-----2月28日 活动地点范围：中国大陆

活动形式：瓶盖中奖形式，赢家庭游活动。活动前期造势和准备： a：刊登报纸广告；

b：插播电视宣传片，为活动造势；

c：在超市设立活动宣传柜，由工作人员进行产品的试饮和活动的造势； d：在各便利零售店张贴海报宣传。

活动内容：买娃哈哈，若瓶盖中显示“全家欢乐游”字样，则为中奖，中奖者最多可携带包括本人在内的4人参加欢乐游。a：中奖数量：100 b：欢乐游地点：海南或云南。

C：欢乐游为乐游奖。另设：欢乐奖500名，液晶彩电；

开心奖2000名，mp3；

参与奖若干，再来一瓶。

d：奖品兑换：乐游奖、欢乐奖、开心奖、请直接联系活动主办方。主办方将派工作人员进行兑奖工作。参与奖可在各经销该产品场所进行兑换。

（四）活动主题：“欢乐秋体验，营养美味一起行” 活动目的：通过活动推广，把新产品推广，提高知名度 活动时间：11月1日到11月3日下午3点 活动地点：武林广场 活动形式：现场促销 活动前期造势和准备

a：对区内人员进行培训，提高促销水平，要求促销员对产品的了解；

b：现场布置，主持人，节目组织人员，音响，背景布置，丰富节目，请相关人员表演；

c：准备小礼品，免费品尝；

d：在节目中进行有奖竞猜，现场解答，与消费者互动，以吸引消费者，营造现场气氛。活动内容：

a：娃哈哈，全场超值低价供应,畅饮无限!b：小礼品赠送，附在外壳上；

c：开瓶赢大奖。设有再来一瓶，手提电脑，旅游等奖品； d：广告宣传，加大投资力度，邀请明星来代言； e：各大超市招贴海报；

f：参加赞助等各种公益活动，提高品牌影响力，提升品牌形象； g：节目内容丰富，现场气氛活跃，有奖竞答。