三种国际竞争战略的实际案例分析5篇

第一篇：三种国际竞争战略的实际案例分析

三种国际竞争战略的实际案例分析

1：低成本战略——娃哈哈

娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。

娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：

 娃哈哈生产制造中的低成本。追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

 配送成本控制。娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

 渠道运作的低成本。十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。

 市场推广中的成本控制。娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。

 人力资源的成本控制。

 原材料、行政管理等方面的成本控制。娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

评价：低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。

2：差异化战略——贝因美

贝因美面临的市场竞争情况：近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场，并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破

重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。

贝因美创立于1992年，总部设在杭州。贝因美以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生产企业之一，产品覆盖全国

贝因美的差异化战略内容总的概括为：

 产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破，选定有封口的立袋作

为袋装奶粉的包装。

 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布在国内外大品牌所不

集中的二三线城市与富裕的乡镇。

 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有巨额广告投入的贝因

美来说是一个有效的方法。

 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌，价格略低与外资品

牌，给人以“相同品质，更加实惠”的感觉。评价：采用差异化战略这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略，培养了用户对厂牌的忠诚。差异化战略能使企业获得高于同行业平均水平利润。

3：集中化战略——联合利华

联合利华的市场竞争情况：日化行业是一个充分竞争、市场化程度非常高的行业。联合利华作为日化行业的巨头，除了面对宝洁这个老对手,联合利华清扬去屑洗发水还面临着霸王的追击;在沐浴露细分市场,上海家化的六神似乎又更胜一筹;在牙膏市场,中华与高露洁、佳洁士又欲一争高下。

联合利华集团于1929年由荷兰margrine unie人造奶公司和英国lever brothers香皂公司合并而成。总部设在荷兰鹿特丹。是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元，是全球获利最佳的公司之一。

联合利华的集中化战略内容总的概括为：

 企业集中化。1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮

料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。

 品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一

线品牌。

 厂址集中化，10年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节

约了30%的运行费用。

评价：这种战略由于企业资源有一定限度，很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外，企业或事业部所具备的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。采用重点集中战略，能够使企业或事业部专心地为较窄的战略目标提供更好的服务，充分发挥自己的优势，取得比竞争对手更高的效率和效益

第二篇：浙江省中小企业国际竞争优势分析及战略选择

浙江省中小企业国际竞争优势分析及战略选择

发布时间：2009-2-23信息来源：

目前，浙江省的中小企业数目已超过了100万家，占全省企业总数的99%。2003年底全省中小企业已经实现了“21111”目标，即全年营业收入突破20000亿元，实现利润突破1000亿元，支付劳动者报酬突破1000亿元，工业性投入突破1000亿元，就业人数突破1000万人。（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[Z].2004,(14).）这些数据表明，中小企业已成为浙江省国民经济和社会发展的重要力量。在给定内需约束条件下，这些数目众多、行业、地区分布广泛的中小企业的国际竞争力对浙江省经济的未来发展有着举足轻重的作用，因此我们必须重新审视并且进一步构划提升浙江省中小企业国际竞争力的战略。

一、浙江省中小企业国际竞争优势分析

改革开放20多年来浙江省众多中小企业以其特有的产业优势、技术创新优势、以及经营管理方面的优势取得了较为突出的经营业绩，创造了许多令人欣羡的快速发展个案，不仅在全省各行业的众多发展指标中占据了较为重要的份额，而且也初步具备了一定的国际竞争能力与优势。

（一）在开放经济的背景下，浙江省众多的中小企业能动态地利用和发挥各类比较优势，获得了众多劳动密集型产品的出口优势，实现了传统比较优势的深化。20世纪90年代以来浙江省的众多中小企业能紧紧抓住世界产业结构调整中劳动密集型产业广泛向发展中国家转移的契机，在纺织、服装、玩具等典型劳动密集型行业中广泛形成并不断扩大了低成本的竞争优势，取得了较大的国际市场份额，创造了大量的经济剩余。浙江省的中小企业能以加工贸易方式承接传统产业的转移，使企业能立足于现有的基础动态地发挥比较优势，取得出口贸易方面的国际竞争优势。

（二）浙江省中小企业显现的快速成长性，为其逐步突破国内市场的边界，参与国际竞争，取得国际竞争方面的优势创造了条件。浙江省中小企业已连续多年保持快速的增长，主要经济指标连续6年名列全国第一。国家发改委的统计年报表明：2003年浙江省的中小企业总产值、营业收入、实交税金、利润总额、工业增加值、外贸出口等6项指标名列全国第一。这些指标最高的占据全国总量的23%，最低的占全国总量的14%。2003年浙江省中小企业实现出口产品交货值3502.2亿元，比上年增长34.68%，高于广东98.39亿元，首次名列全国榜首。其中直接出口2900.59亿元，自营出口1509.18亿元，同比分别增长26.99%和58.21%。纺织、服装、机电三大类产品仍然是浙江省外贸出口的当家产品（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[Z].2004,(14).）。在2003年中国成长型中小企业的发展报告中，国家发改委与国家统计局等部门确定了2933家具有成长性的中小企业，浙江有914家，占全国的31.16%；在全国500家最佳成长型中小企业中，浙江有108家，占21.8%。上述两项指标均居全国首位。2004年8月浙江省中小企业局、浙江省统计局采用ZJGEP的评价认定方法根据发展状况、盈利水平、经济效益、营运能力、偿债能力和行业成长性等六方面15个指标体系，对全省2000年进入统计样本、符合国家中小企业划分标准的8500多家规模以上的中小企业，进行了成长型评价认定，评出了最具成长性中型企业100家，最具成长潜力中小企业100家。最具成长性中型企业评价认定的企业对象是资产为1亿元至4亿元，最具成长潜力中小企业评价认定的企业对象是资产为1000万元至1亿元。

这些快速成长的中小企业其主体分布在浙江的经济发达地区，与浙江经济的总体格局基本一致，而且经济较为发达地区的中小企业总体上也较多地呈现出快速增长的态势，从而使这些优势企业具备了跳跃式发展和直接参与国际竞争的能力。

（三）浙江中小企业通过集聚(agglomeration)这一形式形成了特色较为鲜明的产业集群，提升了参与国际竞争的整合竞争力。具体表现为，首先，浙江中小企业群的区域创新能力以及区域创新优势不断呈现。因为中小企业集群中的关联性造就了相互学习以及技术外溢的通畅路径使得新技术能迅速地由点到面扩散，加速了中小企业技术整体升级换代的步伐。另外，由于企业集群中信息传递路径的短而畅通使得中小企业善于捕捉市场机会，其及时调整产品、产业结构的能力得到淋漓尽致的发挥。这样，在技术、信息等创新条件的配合下浙江中小企业已形成了颇具特色的整合性的区域创新能力以及区域创新优势。以劳动密集型的纺织品服装为例，以中小企业为主体的浙江省纺织服装业的集聚已形成了四类较为成功的模式：1.绍兴中国轻纺城的市场“增长极”模式，即同类或相关中小企业向销售地的集聚；2.温州的品牌“增长极”模式，即集群区内的中小企业都以自己的品牌对外销售；3.嵊州领带的原产地“增长极”模式，即同类中小企业高度密集，产品知名度在外；4.以杉杉、雅戈尔为核心，众多中小型企业为辅助的卫星“增长极”模式。产业集聚为浙江省中小企业在传统劳动密集型产业中，建立了国内和国际竞争优势，这主要是因为集聚型的中小企业的技术进步会产生强烈的技术扩散效应，进而会提高整个区域以及临近区域的专业化水平及技术水平。相似的经验知识与长期形成的信誉与承诺提高了集群企业核心能力的开放性和诚实度，专业化分工与合作也加强了核心能力的传播与共享，整个区域的竞争力就会普遍提高。

其次，围绕跨国公司直接采购而形成的中小企业集群，在吸收技术外溢方面存在得天独厚的优势，促成了其外生型的创新。例如，浙江省杭州市萧山区、台州市、温州市等众多生产汽车零部件生产集群，通过为福特、德尔福、依维柯等汽车类跨国公司生产配套汽车零部件的方式进入了发达国家的产业内分工体系，逐步掌握了较为先进的汽车零部件生产技术，占领了部分汽车零部件的国际OEM市场和售后维修市场。浙江的汽车零部件中小企业不仅从跨国公司的产业内分工中收获了技术溢出，具备了开展国际竞争的实力，而且也在这一领域里孵化出了诸如万向集团之类的大型企业。

（四）浙江中小企业家以其突出的创新模仿能力创立了众多企业家型中小企业从而获得了持续不断的国内、国际竞争优势。在我国，根据GEP2000年研究报告，成长型中小企业只占企业数的30.42%，却创造了90%的利润。浙江省企业家型中小企业不断增多的根源在于浙江拥有一大批具有创新能力的中小企业家，这十分有助于浙江省中小企业国际竞争力的培育。浙江省中小企业家特有的创新模仿能力具体表现在：第一，中小企业家在特定时期的工业知识存量中具有很强的技术判断能力，他们能很快地判断出现有知识技术存量中具有良好市场前景的东西并迅速作出投资决策，快速抢占国内、国际市场，这种能力得益于长期形成的对市场的敏锐感觉以及产权明晰的体制环境。另一方面，浙江省中小企业“轻、小，集、加”的产业结构也使其管理者具备了审时度势调整产业结构的能力。第二，浙江众多中小企业的管理者能用其自身独特的经营管理才能突破区域自然要素禀赋的制约，创造别具一格的“无资源经济”。“无资源经济”取得成功的关键就是企业家通过对具有地域特色的传统生产、商业活动进行有机组合所产生的生产效率的提高、生产成本的下降并克服资源传送成本等约束，最终形成具有块状经济特色的企业或区

域的特有竞争优势。例如，地处平原的浙北嘉善县本地没有森林也不产木材，却形成了经营规模名列全国前茅的木业生产加工企业群，形成了全国较大的木业交易市场；同处浙北的海宁县没有草原、牧场却产生了全国最大的皮革制品生产集群以及交易集散地。“无资源经济”的产生说明了中小企业家对生产经营、交易活动的有效组织能帮助企业克服资源配置上的先天不足，一旦资源禀赋上的约束被突破，那么中小企业在国内外市场上的生存空间就被打开，其竞争优势就会在看似没有条件的地方被创造出来。

（五）浙江部分经济发达地区的中小企业已初步具备了以多种不同方式开拓国际市场的能力，从而形成了根据错综复杂的国际经营环境，选择适合自身的国际市场开拓战略。不同的中小企业可以根据自身的经营实力及海外经营的经验选择具体的国际市场开拓方式。一项对温州112家中小型民营企业的问卷调查显示：绝大部分企业只把间接出口代理作为一种过渡形式而重点选择直接出口，但选择更高级开拓形式的比例并不高。

温州民营中小企业对海外市场进入方式偏好的不同选择反映了不同实力的浙江中小企业对海外市场都具有一定的开拓能力，只不过实力不同，开拓方式有所差异。但差异方式的存在也说明了浙江省中小企业对国际市场的较强适应能力。

二、浙江省中小企业国际竞争力的制约因素分析

在看到浙江省中小企业国际竞争力现实优势的同时，我们还应清醒地看到浙江省中小企业国际竞争力的进一步提升还受到众多因素的制约，具体表现在：

（一）浙江省中小企业应对成长中复杂管理的能力严重不足，形成了中小企业国际经营中的管理约束。浙江省中小企业在成长中不协调现象之一就是企业的规模呈现高速增长；企业的制度呈现创新型成长；企业的整体素质呈现渐进式成长；而企业家队伍建设只是呈现适应性成长。目前浙江中小民营企业的管理层正在完成新老交替，新一代的民营企业主也正以充沛的精力、敏捷的思路开始了第二代创业，但总体看来还存在中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的现象。中小企业家应对成长中复杂管理的能力严重不足，在创业初期中小企业家可以普遍采用“任人唯亲”以及企业最高管理者事必躬亲的管理模式来实现企业的发展与扩张，但当企业的规模迅速扩大、边界迅速扩张而实行国际化经营时，原先的家族式管理模式就不再能有效地对其内外部资源进行协调和管理，甚至会成为企业成长中的约束因素，因为企业规模的扩张超过了原有企业的管理能力，这就是企业能力理论中的“彭罗斯效应”，该理论对中国中小企业的发展具有较强的验证性。其次，事无巨细的传统管理方式使企业家要花费过多的精力去处理国际化经营中的日常事务，而缺乏国际化经营中所应具备的宏观战略构思，企业的经营活动因此就会缺少明确的方向感。与此同时，迥异于国内市场的国际经营环境，使许多中小企业家难以再凭直觉找到市场机会了。企业宏观国际经营战略规划的缺失以及企业家主观判断能力的下降，使得其国际竞争能力出现下降。

（二）浙江中小企业的融资难问题是制约其国际竞争力水平的又一主要因素。如果说中小企业在创业初期仅能依靠利润留存、自有资金滚动的资金运作模式实现企业发展的话，那么在其后续发展特别是在其从事国际化经营的阶段，就必须依靠较强的融资能力利用外部资金，这样才能使企业的发展速度超越自身资金规模的限制，取得国际竞争中的后发优势。然而，目前浙江中小企业与全国其他地区的中小企业一样还普遍面临着融资“瓶颈”。浙江省中小企业贷款难的主要原因在于：第一，在间接融资方面，由于信息的不对称，各商业银行还无法满足众多中小企业需

求急、需求频繁的贷款要求。面对行业分布广泛、行业国内外竞争情况迥异、技术水平参差不齐的各类中小企业，商业银行难以作出精确的贷前判断，如果要求银行对每个情况差异的企业都作出个性化判断的话将会大大增加银行的交易成本，在利率实现自由化之前商业银行将无法通过贷款利率的上扬来抵补额外的贷款成本，于是银行对中小企业的“惜贷”就产生了。第二，融资担保体系不健全，全省虽有125家担保机构，独立承担担保风险的有85家，但银行对担保机构承担的风险一般只有30%。另外对担保机构的风险补偿和控制机制也未建立，全省仅27家担保机构获得政府补偿，补偿资金也较为有限。

（三）浙江中小企业获得跨国公司直接投资技术外溢的机会较少，无法充分参与发达国家的产业内分工，而只能以补偿贸易、贴牌生产等低端形式参与国际分工，进而影响了中小企业产业结构的提升及技术进步。这主要是因为利用外资一直以来是浙江对外开放中的薄弱环节，不仅引进外资的总量少，而且结构不合理、层次不高，这与浙江经济总量在全国的比重极不相称。世界500强在浙江的投资不多，投资方向也以纺织、汽车零部件等传统产业项目居多，以先进技术在浙江投资的跨国公司不到总量的1%，这样浙江中小企业就无法在更多的行业进入跨国公司产业链的上下游环节从而游离于世界先进生产技术之外。不仅如此，浙江省中小企业的研发投入的比重也严重偏少，整体研发能力不强，与国际大企业相比差距显著。企业国际化经营理论也已反复说明：企业要获得持续的国际竞争力就必须具有一定的垄断优势或某种特有的优势，缺乏研发能力、研发投入的企业是很难创立并保持国际竞争优势的。制约浙江中小企业技术发展与研发能力的主要因素为：一是研发和技术改造的实际投入普遍较少，许多中小企业甚至没有这方面的投入；二是高素质经营人才的缺乏是浙江中小企业技术进步的又一主要障碍。

（四）浙江省中小企业开拓国际市场的综合能力还存在诸多欠缺，在此方面尚有待提高。表现为众多的中小企业大量低价同质的劳动密集型产品的集中出口并且缺少必要的行业规范和约束，造成了国际贸易纠纷不断，恶化了国际化经营的环境。近年来浙江省中小企业低质、低价的粗放式国际化经营模式正不断遭受倾销指控、环保指控及产品安全指控甚至还遭到了埃尔切之类的暴力捣毁。近年来欧盟围绕低价节能灯、低价打火机等初级产品频繁提出倾销及技术方面的指控，使不少中小企业疲于应付难以招架，种种迹象表明中小企业仅靠低质廉价产品占领国际市场的增长方式可能已经走到了尽头。

三、提高浙江中小企业国际竞争力的对策建议

在对浙江中小企业国际竞争优劣势分析的基础上，结合浙江省总体经济的发展态势，应着手从以下方面进一步提升全省中小企业的国际竞争力：

（一）努力克服中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体的经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的管理制约。首先，要实现从创业型简单管理向成长型复杂管理的转变。实现这种管理模式的转化是中小企业国际化发展中的一道坎，需要在转变时机的把握、企业经营管理者素质的同步提高、企业管理职能权限的重构、企业个人资源向显性化方向发展等方面作出个性化探索。其次，需要通过组织学习来提高企业的国际化经营能力，需要中小企业不断收集单个市场的信息并将这些信息浓缩成组织知识用于将来应付不同的国际经营环境。如果中小企业能有效地管理这个学习过程就能够提高其国际化经营中的创造知识、转移知识、应用知识和创新知识的能力，就能够产生实质性的国际竞争优势。

（二）为了应对日益增多的国际贸易摩擦，规范中小企业的出口经营秩序，应加强中小企业行业协会的建设。近年来，浙江省已成立了11家中小企业行业协会，这些行业协会在政府简政放权的背景下，在加强行业自律，解决国际贸易争端方面发挥了很好的作用。例如，温州的烟具行业协会在应对欧盟打火机CR条款的过程中发挥了较大的作用。当务之急是要从法律上确立行业协会的性质、地位、职能，切实理顺行业协会与政府、企业的关系，使行业协会在政府法规的框架内有法可依，有章可循，步入健康有序的发展轨道。

（三）构建浙江中小企业技术进步的系统发展规划。浙江中小企业的中长期发展还得靠不断加强自身的研发能力以及新产品的开发能力来实现，要积极寻求被国际大企业忽视的、符合自身发展特点的新产品以及新项目，不断创造某些领域中的“小型巨人企业”。其次，浙江中小企业的二次创业中要特别注意采用现代技术对传统的劳动密集型产业作出改造，实现由比较优势向竞争优势的动态转化。

（四）采取有效措施切实解决中小企业的融资难问题，省市两级政府应为解决中小企业的融资难问题提供必要的服务。首先，各级政府的相关职能部门要在继续做好浙扛省农业银行5年1000亿和浙江省建设银行3年500亿中小企业新增贷款项目推荐工作的基础上，探索和加强与海外金融机构合作，积极推荐一批优质成长型中小企业到海外上市融资。其次，加快中小企业融资担保体系的建设，按照政府扶持、社会参与、市场化运作的要求，规范组建或增资扩大一批中小企业信用担保机构。省市两级还要积极创造条件，设立再担保机构，充分发挥财政资金的政策导向作用。再次，要积极建立健全中小企业信用担保补偿机制，全省各级财政要每年安排一定的专项资金，作为担保机构的风险补偿和奖励基金。

（五）抓紧中小企业政策保障体系的建设，从省、市政府两级层面推动中小企业的发展。《中小企业促进法》的颁布实施，标志着我国中小企业工作纳入了法制化的轨道，但为了更好地体现政策效果还需要有相应的配套政策和地方性法规，为此要抓紧制定出台与《中小企业促进法》相配套的《浙江省中小企业促进条例》、《浙江省中小企业发展基金设立和使用管理办法》、《浙江省中小企业信用担保管理办法》、《浙江省中小企业服务体系建设条例》、《浙江省中小企业合法权益保护条例》等政策法规，从而构建起浙江省中小企业发展的政策法规体系。

【参考文献】:

[1]Forsgren,M.The concept of Leaning in the Uppsala Internationalization Process Model:a Critical Review[J].International Business Review,2002,(11).[2]Peter J.Buckley.Multinational Firms,Cooperation and the Competition in the World Economy

[M].Indianapolis:Macmillan Press LTD,2000.[3]林汉川，等.中小企业发展中所面临的问题[J].中国社会科学，2003,(2).[4]张玉利，徐海林.中小企业成长中的复杂性管理及知识显性化问题研究[J].外国经济与管理，2002,(3).[5]尚增健.渐进式技术创新：科技型中小企业的成长路径[J].管理世界，2002,(6).[6]王辑慈，等.产业集群：新型区域发展理论[J].经济经纬，2002,(2).[7]鲁桐.中国企业跨国经营战略[M].北京：经济管理出版社，2003.[8]仇保兴.小企业集群研究[M].上海：复旦大学出版社，1999.作者：俞毅 来源：商业经济与管理时间：2006-12-14

第三篇：旅游纠纷实际案例分析

正确对待旅游者的委托

地陪小陈带领一个欧洲旅游团参观了某牙雕工艺厂。在返回饭店的途中，客人马丁对小陈说，刚才在牙雕工艺厂看到一件工艺品他很喜欢，想买下送给他太大作为生日礼物，因为当时考虑价格太贵没有买下，现在想想还是要买。他问小陈能否回到饭店后与他一起乘出租车再去趟牙雕工艺厂。小陈认为回到饭店后再去牙雕工艺厂可能厂里已经下班了，不如现在马上就去，说完就让司机调转车头赶回牙雕工艺厂。在牙雕工艺厂里马丁以600欧元买下了那件工艺品。可是当售货员在帮其包装时，马丁发现那件作品有点琅疵，于是决定还是不买了。后来马丁委托小陈以后有机会为他购买同样款式的牙雕作品一件，并留下9O0欧元作为购买和邮寄的费用。小陈马上答应了马丁的要求。一周后，小陈在牙雕工艺厂买到了同样款式的作品并把它通过邮局寄给了马丁。小陈还把购物发票及邮寄收据和余款一起寄给了马丁。

机票价格调整及合同争议

1999年1月20日刘某报名参加某旅行社组织的云南8日游，并在旅行社提供的《旅行协议书》上签字，按合同规定缴纳34900元旅游费，旅游协议规定3月20日组团出游。1999年1月底，国家计委和民航总局联合发文，规定各航空公司国内票价不得以任何形式和名义折扣销售，团体优惠票价不得低于90%。旅行社原订折扣票已无法购到。签于飞机票涨价的情况，和刘某联系协商解决。一是按计划继续出游补齐机票款420元；二是取消此次旅游，退还全部旅游费。刘某考虑已近春节，再安排其他线路可能来不及，就勉强同意补交机票款，按原计划赴云南旅游。

旅途至第三日在中缅边境办理出境手续时，旅行社让刘某交付“边境通行证”和“出境书药费”（缅方入境须知和免疫药品）共计112元。刘某认为，按合同规定只应支付“出境书药费”12元，100元应有旅行社再支付。但为了能完成这次旅游，不是暂时作了妥协。游程结束后返回上海，刘某找旅行社交涉，以旅行社违反合同为由，提出退赔额外加收的机票款和出境及书药费532元。

正确对待旅游者的委托

地陪小陈带领一个欧洲旅游团参观了某牙雕工艺厂。在返回饭店的途中，客人马丁对小陈说，刚才在牙雕工艺厂看到一件工艺品他很喜欢，想买下送给他太大作为生日礼物，因为当时考虑价格太贵没有买下，现在想想还是要买。他问小陈能否回到饭店后与他一起乘出租车再去趟牙雕工艺厂。小陈认为回到饭店后再去牙雕工艺厂可能厂里已经下班了，不如现在马上就去，说完就让司机调转车头赶回牙雕工艺厂。在牙雕工艺厂里马丁以600欧元买下了那件工艺品。可是当售货员在帮其包装时，马丁发现那件作品有点琅疵，于是决定还是不买了。后来马丁委托小陈以后有机会为他购买同样款式的牙雕作品一件，并留下9O0欧元作为购买和邮寄的费用。小陈马上答应了马丁的要求。一周后，小陈在牙雕工艺厂买到了同样款式的作品并把它通过邮局寄给了马丁。小陈还把购物发票及邮寄收据和余款一起寄给了马丁。

正确处理方法:

首先小陈在返回饭店途中应该让领队或全陪继续乘车回饭店，自己与客人马丁乘出租车返回牙雕工艺厂，出租车费用由客人负担。当客人马丁提出请其代购和邮寄牙雕作品时，小陈应该婉拒。如果实在推脱不掉，小陈应该请示旅行社领导并在其领导安排下认真办理委托事宜。事后，小陈还应该把购物发票及邮寄收据复印件保留在旅行社。

评析:

在本案例中导游人员服务心切，只要客人有要求就马上满足。可是他首先忘记了旅游服务中为大家服务的原则。小陈不能因为一个人的要求而让全体客人都乘车再一次前往牙雕工艺厂，应该考虑大多数人的利益，至少应该出于礼貌问一下其他客人是否同意。其次，当客人请求小陈代为购买东西时，他应该请示旅行社的领导再作决定，至少应该考虑再三，不宜马上答应。事后，小陈没有向旅行社领导汇报情况。事情办完后，小陈还应该把购物发票及邮寄收据复印件保留在旅行社，以备事后查对。

机票价格调整及合同争议

1999年1月20日刘某报名参加某旅行社组织的云南8日游，并在旅行社提供的《旅行协议书》上签字，按合同规定缴纳34900元旅游费，旅游协议规定3月20日组团出游。1999年1月底，国家计委和民航总局联合发文，规定各航空公司国内票价不得以任何形式和名义折扣销售，团体优惠票价不得低于90%。旅行社原订折扣票已无法购到。签于飞机票涨价的情况，和刘某联系协商解决。一是按计划继续出游补齐机票款420元；二是取消此次旅游，退还全部旅游费。刘某考虑已近春节，再安排其他线路可能来不及，就勉强同意补交机票款，按原计划赴云南旅游。

旅途至第三日在中缅边境办理出境手续时，旅行社让刘某交付“边境通行证”和“出境书药费”（缅方入境须知和免疫药品）共计112元。刘某认为，按合同规定只应支付“出境书药费”12元，100元应有旅行社再支付。但为了能完成这次旅游，不是暂时作了妥协。游程结束后返回上海，刘某找旅行社交涉，以旅行社违反合同为由，提出退赔额外加收的机票款和出境及书药费532元。

分析：

1.刘某指出的理由不正确，旅行社并未违反合同。

2.《经济合同法》规定：“执行国家定价的，在合同规定的支付期限内国家价格调整时，逾期交付的，遇价格上涨时，按原价格执行，价格下降时按新价格执行。”上述规定体现谁违约谁受损，谁守约保护谁的意向，旅行社在合同交付期限内履行合同，并依约履行合同义务，并没有违约行为，由于政府定价的机票价格发生变化，旅行社依据变化的情势履行合同，要求刘某按交付时的价格计价，补足差额是合理合法的。如果旅行社延误出团日期，即是违约，遇到机票上涨时，旅游者可以要求按原价格执行。

3.对合同中格式条款发生争议，通常按字义上的解释“出境费”和“出境书药费”为两笔费用，而合同中只写明“出境书药费”当中也无标点符号，所以旅行社需要支付出境费100元。

4.所以刘某提出的532元退赔费，旅行社只需退付100元

旅行社、旅游者双方违约怎么办

1988年10月，郭某等12名旅游者参加了某国际旅行社组织的黄山4日游，双方签订的旅游合同规定;该旅游团交通为双飞，即从北京飞黄山，游程结束后乘汽车赴芜湖再飞回北京。但合同中没有约定乘哪家航空公司何种机型的飞机。

旅游团游完黄山下来，还有充裕时间，导游在征得旅游者同意后，又带旅游者浏览了翡翠谷西古民居和蛇馆及水晶馆，每人交此段车费，门票费和导游服务费120元。第四天早晨，赴芜湖乘联航飞机返京。郭某等个别旅游者以联航飞机不安全且飞机降落在南苑机场，回家的交通不方便，而部分客人已通知家人在首者机场接机为由，拒绝退房返京，要求从黄山乘国航飞机返京。黄山接待旅行社反复向客人解释，地接社是按合同行程操作，如旅游者对此行程有异议应回北京向组团社交涉，并答应如果旅游者从南苑机场回家交通不方便，旅行社可租车到机场去接。经过协商，只有两名旅游者乘大轿车赴芜湖，其他旅游者滞留在黄山的宾馆，导致误机。

当日下午，郭某等旅游者到黄山市旅游局投诉，诉称导游擅自减少“老街”计划内景点，又违反规定增加游览项目，收费过高，而且旅行社从芜湖返京安排不合理，要求从南京或者杭州飞北京，并赔偿损失费1万元，黄山旅游局及旅游质监所负责人到宾馆处理此旅游纠纷，认定加游的景点收费不合理，退赔所收的全部费用，并对导游做出停团3个月、罚款1200元的处罚，并责成旅行社重新购买芜湖飞北京的机票，待旅游者回到北京后，再由有管辖权的旅游质监所认定误机责任，旅游者坚持不从芜湖返京，这一处理方案未果。

滞留的第二天上午，郭某等10名旅游者又到黄山市政府上诉，在市政府有关人员的协调下，旅行社支付了旅游者从芜湖至北京的返程机票款4330元(旅行社承担了误机损失费590元)，滞留两晚住宿费1200元，由旅行社代订黄山至杭州的汽车并支付部分费用200元。旅游者滞留3天后离开黄山。

回京后，郭某等10名旅游者向国家旅游局质监所书面投诉，要求旅行社赔偿旅游费、误工费、年终奖、在杭州的住宿和交通费、精神补偿费共计23210元，国家旅游局质监所经过审理，认为郭某等到人投诉缺乏事实和法律依据，对其提出的赔偿请求不予支持，决定撤消立案，不予受理。

案例评析

通过这起旅游纠纷，旅行社和旅游者都应该从中吸取一定的教训。

旅行社应该加强内部管理，规范经营。作为旅行社的导游，应该严格按照旅游合同安排游览活动，不得擅自变更。在保证完成计划内景点游览的前提下，如果旅游者提出增加游览项目的要求，应征得所在旅行社的领导的同意，并与旅游者签订书面协议后，方可实施。旅行社提供的格式旅游合同，应尽可能地做到详尽。本案中，如果旅行社对返京航空公司的飞机，在何机场降落等事先作出明示，就不会发生认识和理解上的争议。

作为本案的旅游者，在签订旅游合同时必须要慎重，应认真审查每一项条款，如果对返京航空公司或机场有特殊要求，应及时提出来，加以协商，并一定要用文字予以表述。合同一旦签定生效，就必须受其约束，双方均应自觉遵守，否则就要承担违约责任。“从芜湖乘机返京”，合同规定是明确的，旅游者拒绝从芜湖乘机，显然是违约行为，不应该得到支持。旅游者以旅行社安排返京机场不合理及游览减少一个景点，多收费为由，滞留不归，是十分不理智的行为，由此而导致双方都遭受了更大的损失。《民法通则》第113条规定：“当事人双方都违反合同的，应分别承担各自应付的民事责任。”第114条规定：“当事人一方因另一方违反合同受到损失的，应当及时采取措施防止损失的扩大;没有及时采取措施致使损失的扩大的，无权就扩大的损失要求赔偿。”本案中，双方当事人都存在违约行为，应由双方各自承担因违约而造成的损失。旅行社增加景点的收费不合理，黄山市旅游局已做出退赔决定，不再审理。旅行社违反合同遗漏景点，应当承担赔偿责任，但鉴于旅行社已支付旅游者滞留期间的住宿费，故不再予以赔偿。旅游者违反由芜湖乘机返京的合同规定，由此而造成的损失应该自负。

第四篇：网络营销战略案例分析

网络营销战略案例分析

——7-Eleven便利店的成功之处

漳州师范学院历史系

杨军

网络营销战略案例分析 ——7-Eleven便利店的成功之处

漳州师范学院历史系

杨军

当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。新经济的发展要求营销手段必须满足市场发展的新需要，市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并获取利润。网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济的必然产物。

1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-Eleven正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

分析日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩的原因之后可以发现其主要是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e战略的应用：

一、迅捷易用的计算机网络

20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球PC机上成为必备之品，这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。7-Eleven的网络平台充分地发挥了它的功能。

现在每一家7-Eleven商店都安装了一个卫星接收器，使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜，而且对于郊区商店来说，这是唯一可行的选择，处于地震高发地带的日本，卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路，其主机分别在东京和大版。

这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的内部网络系统，对许多零售企业来说，甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想，这一新技术系统与日本其他连锁零售商相比有着四大优势。

第一，可以监控顾客的需求情况。“我们认为，竞争的本质就是变化。企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求推动企业的发展。”7-Eleven公司信息系统部门总监Makoto Usui如是说。

第二，7-Eleven公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。有了这个系统，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的销售信息，并在20分钟内分析完毕。这就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包装吸引顾客。“7-Eleven的销售和产品开发的能力是令人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力远远高出其他的制造商。” 现在7-Eleven公司正利用这些技能来增加有更高利润的自有品牌产品的开发。

第三，通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。顾客越来越善变，产品生命周期普遍缩短成为新的发展潮流。盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象，但这种潮流持续的时间却非常短。7-Eleven公司宣称它可以与潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的变化。来自数百个私人气象中心报告，每天5次到达所有的商店，每一个中心覆盖20公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为相距40公里远的小镇，气温能够相差5度。每份报告都会将今天与昨天的气温进行比较。

第四，7-Eleven公司的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，早上10点钟订货，下午4点取货，订单的电子处理过程不超过7分钟。这些货物被送往专为7-Eleven公司服务的230家配送中心。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线或者增加其他的卡车以减轻其运载数量，同样，7-Eleven公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。

7-Eleven不满足于这套基于企业网技术的系统，基于互联网技术的发展计划已在进行中，它正计划安装一个Ariba日本公司提供的电子商务软件用来进行办公用品等的大宗采购，以降低费用。这方面它已尝到甜头，过去10年中7-Eleven致力于成为一家“无纸”公司，现在每年减少700亿日元的管理费用，互联网技术的应用将使公司能节省更多。此外，在其庞大的连锁便利店基础上，7-Eleven要把自己变成在线交易的支付点和提货点。E-shop!books(一家在售书公司)的许多顾客就选择在7-Eleven提货和支付。这此应用还帮助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的销售是对手的1.5倍。

二、利用切合实际的支付方式，不断扩展自己的业务范围

1987年安装了条形码识别系统后，7-Eleven公司把它的商店变成了支付公用品（水、电、煤气等）账单的地方。差不多15年后，这一改变（只需要在软件系统方面增加很少的投资）使7-Eleven公司在这个巨大的市场上占有3%的份额，而在这个市场的竞争对手中包括银行和邮局。

现在，公司正通过将商店改造为网络购买、取货点付账来增加其客流量。在一个消费者对互联网上使用信用卡心存疑虑、更愿意在商店支付现金的国家来说，这是一个聪明的举动。确实，就像7-Eleven公司所说，大约75%的网上购物者，是从现实的由砖瓦构成的商店里提货付款的。7-Eleven商店每日销售额大约比它最大的竞争对手要高出50%。它的网站7Dream.com在2001年七月开通，网站的合作企业有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。

7-Eleven南中国区总经理马世豪先生在总结这方面的管理经验时也谈到：在广州，7-Eleven成为首家设立“好易”自助缴费终端的24小时零售店铺，该终端除了提供缴纳各种费用的功能以外，还可以为顾客购买保险及订购机票。而在深圳，7-Eleven则通过一系列的市场调查，发现深圳顾客比较喜欢以现金缴费付手机话费，鉴于此，7-Eleven开辟另类缴费途径，积极在深圳拓展手机现金缴费服务平台，成为首家24小时“实时”代收中国移动话费的零售网络。顾客只需到深圳全线7-Eleven分店的收银台前说出所需缴费的电话号码，付款后即完成整个缴费手续。

为满足广大网民的需要，7-Eleven利用现在的账单缴费服务平台，扩大了应用范围，为网站提供“e-currency”网点预付服务。而首个利用这项服务的是拥有庞大浏览量和注册会员的新浪网（sina.com）。新浪网自去年推出网上收费平台“SinaPlay（新浪乐元）”后，广受网民欢迎，注册用户不断提升，为使这项服务更为普及，新浪网透过7-Eleven的零售网络，整合这项崭新的网点预付服务，让用户更容易购买到“SinaPlay新浪乐元”；与商务网上书店CP1897.com合作中学教科书订购及提取服务，目的主要为家长及中学生提供一站式书店的购物便利；与吉仕科技gipex.com组成策略联盟，为7-Eleven提供全新冲晒及数码影像服务。

近年来，7-Eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-Eleven店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：

1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；

2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；

3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；

4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；

5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；

6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；

7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；

8、除了利用店铺网络优势之外，7-Eleven还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。

三、集中化的物流管理

典型的7-Eleven便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

第一，设立区域配送中心

为了保证有效率地供应商品，日本7-Eleven不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送

货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-Eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-Eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。

7-Eleven按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

第二，量身定造的物流体系

经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-Eleven主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-Eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。

例如，在日本，7-Eleven的点心配送都是由批发商A公司承担，起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-Eleven从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员，但随着7-Eleven的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650~700之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，所要进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。设置配送流程以分钟计算：从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟；从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）；货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店；最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时；也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-Eleven压缩了大量的物流成本。

现在，7-Eleven已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时，另对追加商品进行配送。使7-Eleven及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营优化，通过其集中化的物流管理系统，成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

以信息为中心管理商品是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-Eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4次信息系统的再建，目前，7-Eleven已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-Eleven可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理．真正做到了单品管理。也正因为如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作为行之有效的经营方式和策略被世界所接受。

网络经济的破灭使得企业对网络营销的理解更为切合实际，互联网有着其独特的优势和特点，强大的通信能力和交互式信息传播有利于企业便于市场调研，有助于企业实现售前、售中、售后全程营销，同时在经营管理中尽可能地降低商品在从生产到销售的整个供应链上所占用的成本和费用比例，缩短运作周期；然而，互联网也有它的缺点，开放式结构能带来巨大的信息量，但同时也影响着网络安全，尤其是电子支付系统，在大多数人没有接受电子货币之前，利用柜台交易是一个非常切实可行的方法；同时，利用网络而建立起来的物流体系是非常高效的，特别是连锁商业，物流在它的地位相当于人体中的血液系统。

综上所述，日本7-Eleven公司的“鼠标”加“水泥”的网络营销模式，把网络与传统营销方式相整合，把从生产什么销售什么转变为顾客需要什么就生产什么的观念，把顾客的需求导向具体为以信息为中心的管理经营模式，在高技术的基础上建立企业的信息化网络营销战略，在瞬息万变的市场竞争中牢牢把握新潮流变换趋势来赢得市场，至今立于不败之地，对于试图在中国加入WTO之后进入中国市场的外国连锁商，或是对于中国本土的连锁商，都具有非常重要的启发和借鉴意义。

第五篇：战略管理案例分析

H集团连锁品牌战略下的集团网络构建

一、基本情况介绍

公司状况：H集团是以特有的寒土地资源为依托，按农业产业化格局，以绿色、有机农业物产为开发对象，以打造具有特色的一流农副产品知名品牌为既定目标，谋求企业做大做强，与全省农业经济效益同生共赢，集生产加工、市场营销和资本运营为一体的大型股份制集团化运作综合企业。通过集团组织结构设计、集团网络构建、营销网络规划以及质量管理流程为农业物产品牌连锁创新模式，并抵御住了品牌风险。

行业状况：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在乌克兰，面积约为190万平方公里。其二分布在美国密西西比河流域，面积约为120万平方公里，其三就分布在以黑龙江为核心区的东北平原上。黑龙江是全国著名的农业物产大省。但是，这样一个农业大省，长期以来的农业产品经营一直停留在低水平粗放式的经营状态，在国内农副产品市场上表现出来的特点是量大价廉，生产经营者各自为战，经营模式落后，直接导致寒地黑土这一世界稀缺自然资源培育出来的优良农业物产，一直在国内市场上没有凸显出来。

公司目标：H集团力争在三、五年内，打造出位居全省前列，全国致命的农副产品品牌。通过全新的经营管理模式，打造成带动寒地黑土经济发展、知名中外的农业产业化龙头企业。企业经营产品重点选择对象是高品质、高质量并已有地方特色、市场地位的农副特产品，以此追求产品高附加值。同时不断开发新、异、特产品进入市场。市场营销为主导目标是满足社会较高层次消费群体的健康营养需求。

二、环境分析

1、外部环境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素对大小企业都会形成重要的机会和威胁。国家法律规定原产地标识不能买卖、且不能归某个人或某个企业所垄断。因此H集团无法持有寒地黑土原产地标识的所有权，如果原产地标识的使用授权被广泛发放，市场认知将变得混乱，寒地黑土原产地资源的品质优势难以进行掌控，其资源附加值将难以得到保证。

1.2社会、文化、和环境因素

现代社会，追逐时尚是一种潮流，在农产品、食品领域，同样存在时尚性文化，随着社会经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高，但人们的生活环境却被污染，逐渐恶化，随着人们精神追求的提高，对食品文化的追求也越来越高，更加追求档次、健康、品质、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理资源，出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养。而且寒地黑土集团以品质为目标，制定了极为严格的产品质量标准，以推广绿色食品、有机食品、无公害食品为己任，为消费者提供更富营养价值的产品以及最前沿的消费理念。H集团塑造的核心价值符合当代消费者的消费文化和社会环境。

1.3竞争因素（竞争因素分析：波特的五力模型）

1.3.1现有企业间的竞争

产业内现有企业间的竞争通常四竞争力量中最强大的。H集团是采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多，既有直接控股、参股的子公司，也有松散合作的加盟企业，还有非企业形式的松散农民合作组织，这些企业和组织相互之间并无直接关联，而且存在同类产品竞争的问题。同时，其下属公司为维护自身利益，还

将在集团统一营销网络之外进行自主经营，其产品也可能与集团营销的产品产生直接竞争。除此之外，国外的产品流入也会对集团带来威胁与挑战。对于食品行业来说，消费者可以很容易的更换品牌，且产品易变质，这样与现有的企业之间的竞争也会变得非常的激烈，这样很容易使得产品的附加值减少。

1.3.2潜在竞争者的进入

由于目前有关寒地黑土的农产品经营还处在低水平粗放式的经营状态，利润空间还很大，发展空间也很大，市场还处于不饱和状态，而由于国家政治政策的规定，集团在这一行业不能实现垄断，新的企业很容易进入这一行业，所以集团的潜在竞争者较多，这也给企业发展壮大带来了威胁。

1.3.3潜在替代品的开发

食品行业产品的技术含量相对较低，新产品的开发相对较容易，同时，市场接受新产品也很容易，原产品被替代的可能性很大，这也会对集团的发展有很大的影响。

1.3.4供应商讨价还价的能力

供应商讨价还价的能力影响到产业的竞争强度。在我国寒地黑土主要分布在以黑龙江为核心区的东北平原上，而企业要想出产的产品具有更优良的品质、更丰富的营养，使得企业的产品更具有竞争优势，其产品原产地就必须是寒地黑土，同时，由于原产地标识不能归企业所有，也不能被企业所垄断，存在着大量的竞争者和潜在竞争者，这就使得企业供应商的讨价还价能力越来越强，这将会影响企业的竞争力度和发展前景。

1.3.5顾客讨价还价能力

就目前来看，国内的试产还未饱和，顾客的讨价还价能力还不是很强，但随着潜在竞争者的进入和替代产品的开发，顾客的讨价还价能力将会越来越强。这将会影响到企业的竞争强度。

2、内部环境分析

企业处于快速扩张状态，扩张需要涵盖科研、生产、财务、管理、营销等各个领域的大量人才。在这种快速扩张过程中，可能人力资源无法及时到位，这将直接影响到各个子公司、分公司的经营运作，进而影响集团整体扩张的步伐，成为集团发展到路上的障碍。同时还存在着新进入的人力资源如何真正理解公司核心价值、核心文化的问题。

集团采取资源整合的方式进行经营，涉及的产品种类多，相应的下属合作企业数量也较多。下属公司为维护自身利益，在集团统一的营销网络之外还进行自主经营，其产品还可能与集团营销的产品产生直接竞争。这种互相之间以利益为先导的竞争，容易造成内部失控，互相之间制造经营障碍。而且下属公司营销意识相对淡薄、经营手段比较低级，甚至会将这种竞争引入无序混乱状况，从而对集团的整体经营造成影响。

寒地黑土的核心竞争优势就是其优良的品质，集团也将对产品的质量进行严格控制。但集团下属生产企业众多、产品种类繁杂、产品数量庞大，集团无法做到对每一批量的产品都直接进行质量监控，主要还是依靠生产企业自身进行产品质量控制。而每个企业的生产技术和经营管理水平不同，这就容易造成质量的差别，而由于突发事件、人员疏忽、企业为利益有意降低质量标准等造成的产品质量问题，集团更难以检测到位，从而极易引发产品质量问题。一旦有质量问题的产品进入到集团营销网络，就极有可能引发品牌危机。

集团通过直营、控股、参股、加盟、合作等各种方式对下属企业、机构进行有机祝贺，既能充分实现集团发展的需要，又能达到资金成本的有效运用。

三、战略的选择

H集团的EFE矩阵

关键外部因素权重评分权重值机会

寒地黑土出产的产品质量高0.1340.52 塑造的核心价值符合时下的消费文化0.240.8 市场不饱和，扩张空间较大0.130.3 寒地黑土稀缺资源尚未被开发0.0520.1 顾客的讨价还价能力较弱0.0210.02 威胁

无法取得原产地标识所有权0.1540.6 供应闪讨价还价得到能力0.0320.06 替代产品开发较容易0.0320.06 现有竞争者的竞争0.1540.6顾客存在的品牌信任危机0.1430.42 总和1.003.48

H集团的IFE矩阵

关键内部因素权数评分加权评分

内部优势

构建连锁品牌网络0.0830.24 构建质量管理网络0.0730.21 生产高品质高质量产品0.240.8 对各子公司分支机构合理调度0.0520.1 有良好的品牌效应0.140.4 内部劣势

人力资源无法及时到位0.130.3 下属公司营销意识淡薄0.130.3 质量检测难度大0.240.8 新员工无法理解企业核心价值0.0520.1 来自子公司的竞争0.0520.1 合计1.003.35

战略2差异化战略

定量战略计划矩阵（QSPM）

由战略选择来看战略1更适合集团发展。