党建精细化管控学习心得

第一篇：党建精细化管控学习心得

党建精细化管控学习体会

2011年3月12日

我有幸参加了《131党建精细管控》知识培训班的学习，感觉收获颇丰。这次的学习，让我对党建精细化管控有了更深层次的理解，指明了我支部党建工作科学化管理的方向，激活了我对党建工作的思维和方式方法，对我今后的工作有很大的帮助和促进。下面就谈一谈我这次学习的几点心得体会。

一、提高对党建精细管控的认识

党建精细管控，是一项全新的工作。通过学习，我明确的认识到，必须要站在讲政治讲党性的高度，以改革创新精神积极推进观念创新、工作创新、方法创新，解决新课题，总结新经验，拓展工作领域，改进工作方法，使党支部和党员队伍充满生机和活力。必须要以时不我待的政治使命，从工作实际出发，深入调查研究，找准党建工作精细管控的切入点，并且有针对的采取工作措施，确保在目标上聚合，在力量上聚合，在标准上聚合，在内容上聚合，共同推动矿井党建工作。

《党建精细管控》，是我矿十年以来党的建设成果，健全了各级党支部工作职责系统，解决“干什么”的问题；健全了各级党支部工作程序系统，解决“怎么干”的问题；健全了各级党支部考核评价系统，解决“干到什么程度”的问题；健全了各级党支部构建长效机制系统，解决了“如何确保效果”的问题，使党组织的政治核心作用组织化、制度化、具体化。把“抓基层、强基础”的要求转化为强势实践，最大限度的把党的政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为管理优势、创新优势和竞争优势，为我矿党建科学化增添了巨大动力。

二、增强党建责任意识

通过对党建精细化管控知识的学习，不仅增强了我对精细党建的认识，更提高了我的责任意识，让我进一步认识到身负的重担，责任感倍增。身为支部书记，我时刻谨记“抓好党建是本职、不抓党建是失职、抓不好党建是不称职”的理念。支部党建工作中，逐级签订党建工作目标责任书，并成立了党务工作检查小组，进行督促检查，定期对支部党员的责任目标承诺实践情况进行调研，切实抓好工作落实。

作为抓党建的第一责任人，我不断探索新形势下党组织履行职能、发挥作用的方式，要求支部党员认真落实“一岗双责”，定期召开研讨会，对党建工作定期总结，认真分析阶段工作，集思广益，共同探讨党建科学化新思路、新方式、新载体，把不断提高党建工作科学化水平为己任，努力发挥党的政治核心、战斗堡垒和党员的先锋模范作用，促进矿井安全生产经营。

三、学以致用，提升两方面能力

学以致用，我们不仅要注重“学”，更要注重“习”，把学到的知识在实际工作中落实，并且根据实际工作情况，不断丰富载体、加强创新、确保效果，才达到了学习的真正目的。根据实际工作情况，我认为应该注重提升以下两方面能力：

（一）提升驾驭安全生产的能力

煤矿党建工作很大一方面在于推动矿井安全生产，我们始终要把确保安全生产、维护广大职工生命安全作为首要职责、第一使命，思想上毫不动摇，行动上毫不懈怠，扎扎实实推进安全教育和安全

管理。坚持以人为本，落实好安全教育责任制，做到引导、检查、考核、奖惩“四落实”，努力营造全员学习争第一的良好氛围。要充分发挥党员在安全中的先锋模范作用，大力开展党员无“三违”、身边无事故以及“三整顿”活动，最大限度地降低党员“三违”比率。安全管理要精益求精，坚持正规循环作业，严格执行管理人员值班、跟班制度和“三位一体”安全检查制度，及时解决现场管理中的关键问题。以党建促安全，确保生产有条不紊、有序推进。

（二）结合创先争优、学习型党组织建设、创新实践，努力提升创新能力。

1）要始终坚持创建学习型领导班子带动学习型团队建设，大力实施职工素质工程，建立安全教育培训，不断提升科技创新能力。

2）以“四五级联动培训”为载体，坚持开展每日一题、每周一课、每月一考、每季一评的培训模式，逐步提升职工综合素质，为矿井发展和科研水平提高提供人才保证。

3）继续推进创先争优活动的开展。鼓励先进，提高中间，鞭策后进，激发党支部领导班子成员和党员的开拓创新、敬业奉献精神，在党员中掀起比、学、赶、帮的竞赛热潮，使党员在急、难、险、重任务面前和工作岗位上充分发挥先锋模范作用。

4）大力实施创新实践，深化党建工作品牌。加强对广大职工安全思想、岗位技能、创新意识、思想道德水平等综合素质的提升和培养，整体提高职工队伍的全面素质，最大限度发挥党员在各个岗位的不同作用，以人为本，提升区队党建水平，促进工区安全生产等各方面工作协调发展和矿井和谐建设。

四、坚持学习提自身素质，构建学习型党支部

学习，贵在坚持。作为支部党建工作带头人，在今后的工作中，我会更加注重学习《党建精细管控》系列书籍，牢固树立学习理念，明确学习目标，丰富学习内容，认真推进学习型党支部建设。

一是牢固树立学习就是责任的理念。把学习作为首要工作任务来抓，不断增强学习的责任意识和使命意识，不断提高学习的自觉性和积极性，做到“生命不息，学习不止”。

二是牢固树立学习就是工作的理念。切实转变观念，摒弃把学习当作工作负担的片面认识，引导全区党员干部正确处理学习与工作的关系,达到了学习、工作相互渗透，相互促进，相得益彰的效果。

三是牢固树立学习就是乐趣的理念。建立公平、公正的激励机制、任人为贤的用人机制、切实有效的培训机制，为各级党员干部搭建自我价值实现的平台，让他们为了突破自我、体现价值而学习，自觉把学习当作一种高品位、高质量的生活，从中深刻地领会人生的意义和快乐。

四是明确学习目标，增强学习型党组织建设的动力。把提高基层党员素质、增强基层党组织学习力、创造力、执行力作为建设学习型党组织的目标，实现将学习转化成为谋划工作的思路、解决问题的措施和提高党性修养、加强党性锻炼的实际步骤。同时，把学习作为净化陶冶情操的有效手段，通过加强党风廉政建设教育、加强反腐倡廉学习，建设廉政文化，建立良好的反腐倡廉生态环境。

五是丰富学习内容，抓好学习型党组织建设的落实。根据学习内容的性质和学习时间的安排，并结合各党组织的工作实际，采取党组织领学、交流体会互学、考卷测试促学等方式，不断丰富学习形式，增强学习效果。同时，把学习型党组织建设与学习实践科学发展观、党的基层组织建设、党建科学化管理紧密结合，不断拓展学习模式，促进广大党员干部自觉用理论知识武装头脑、指导实践、促进工作。

第二篇：管控学习心得

山东矿业管理技术服务集团有限公司

管控培训讲座

为适应矿业管理技术服务集团有限公司重组整合后的发展思路，在激烈的市场竞争中取得先机，提高集团公司的抵御风险的能力，集团公司于2011年3月25日特邀请山东大学管理学院硕导陈志军教授，就集团公司的管理与控制做了一场主题鲜明、内容丰富的培训讲座。集团公司党委副书记孙丰章主持了讲座，集团各单位及各分公司领导参加了讲座。

报告将从以下几点对集团公司的管理与控制进行分析：

一、集团公司管控的重点：

集团管理与控制的核心是权力的划分问题，矛盾主要体现在集权与分权两个方面。

1、集团管控的原则：集权中协调，授权中监控。

2、集团管控的核心工作：根据企业战略模式、资源管理、业务发展来决定管理的模式。通过内部控制，明确内部职能部门、直线部门以及一线部门的职能，在组织内部建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。

3、重点在于：集团管控过程中要实现“授权—监控、集权—协调”相匹配。

二、集团公司管控的关键点：

1、首要的领导管理班子管理观念的转变，要从“不敢放权”到

“敢于放权’’。将工作重点从业务决策转移到为企业做重大决策以及外部资源的协调上来。协同好母子公司的关系，处理好集中与协调的关系，子公司要服从母公司的正管，母公司要通过内部控制做活子公司，从而实现自上而下的优化组合，带动集团内部各层员工理念的转变。

2、集团公司领导班子在确定公司发展道路时，要充分考虑企业当前管理资源的基础。有报告分析中国80%甚至90%的集团公司走的是“先做大后做强”的发展模式，那么针对中国企业“先做大后作强”的发展现状，怎样确定一条适合自身发展的道路，整合当前的资源，做到适度收放，防范企业做大过程中遇到的各种风险，提高企业信誉度，这将是一项重中之重的工作。

3、管理模式要符合自身发展战略的要求。集团公司的经营类型可分为非产业经营型和产业经营型两种。作为非产业经营型的煤矿业集团公司，我们需要将自己生产的产品卖给需要的客户，而不是将自己没有的东西卖给不需要的客户。因此多元化产品的发展模式在我们集团公司内部不应过度发展，而是从自身所特有的产品（煤炭及相关产业）出发，在全国乃至国际上打响自己的品牌。

4、企业的文化决定着员工的价值观。集团公司的管控是企业文化的体现形式，在集团公司内部管控中，将企业文化建设的经验与企业的运作实践相结合，树立以人为本的管理理念，在内部管控中高度重视企业文化的塑造，以此来影响员工。所谓的统一思想是不切实际的，在管控过程中应力主实现员工思想的多元化，汲取优点，做活企

业文化。

5、财务的管控决定着企业的命脉。在集团公司内部的管控中，母公司要绝对管控子公司财务。母公司通过自身建立的财务公司对子公司的财务实现自上而下的监控，整合放大资金，多层次实现资金的投资和运作，运用内部的协调控制，抵御资金及信贷风险。

三、集团公司管控的着手点：

集团公司管控体系的完善过程中，要做好“一个前提，两个定位，三个环节”，以此建立集团公司内部行而有效管理控制体系。

1、一个前提是建立集团的信息管理体系。

在当今信息化时代，信息的畅通与否决定着企业的生死存亡。当前的市场竞争愈加激烈，作为市场中的一份子，我们需要制定完善的信息管控体系，层层分解企业的经营战略，在实践中对其执行情况进行监控与关注。通过建立起的科学的信息管控体系，在运作管理过程中更好的提高企业运作效率，在激烈的市场竞争中取得先机。

2、两个定位，即明确母公司与子公司间的定位。

母公司负责集团公司的总体战略及计划分解、项目的投资、资金人员的协调、品牌形象的建设、专业研发及管理经验的推广、风险的控制。

子公司则负责项目运作、成本控制、工程进度、质量管理、销售配合及售后服务。

虽然母子公司定位不同，但在实际运作中母子公司应当根据

自身的实际情况，灵活确定符合企业发展的责任定位，将每类责任定位对应着不同的经济责任考核，做到定位分工明确，责任落实到位。

3、三个环节，即“人才培养、权力标准、绩效考核”。

首先要通过内部的管控体系培养人才，形成集团内部自上而下的人才体系。运用“内升+外聘”两种方式为集团公司培养一批人才，其中要着重强调专业能力过硬、职业素质较高、企业文化认同三方面的标准。

其次要确定集团公司内部自上而下的权力标准，对子公司运作工程中的管理标准由领导安排批示转变为按管理标准放权。在子公司运作标准可控的前提下，给予子公司充分的自主权力来决定其自身的经营发展决策，在控制风险的同时调动子公司经营发展的积极性。

再次是通过闭环的绩效考核办法，对子公司运作管理过程中的不足进行改进。通过自上而下的绩效考核办法，实现集团公司管理的系统化转变，促进集团公司组织力的形成以及执行力的强化。

近几年来，在现代化管控体系中，可以概括为三类：直线职能制管控体系，事业部制管控体系及母子公司制管控体系。而由于环境、文化、制度等因素的影响，各国所采用的管控模式亦有差异。我们也应根据自己的实际建立一套科学合理的管控体系。“管理，不只是一门学问，更是一种文化”,这是被誉为“现在管理之父”的美国管理学家彼得·德鲁克提出的。在当今集团化的大趋势中，面对激烈的市场竞争，怎样实现集团公司的可持续发展，将集团公司做大做强，将

取决于集团内部管控体系的建立。

我们正处在一个新的发展时期，随着山东矿业管理技术服务集团有限公司和山东能源集团有限公司的先后成立，伴着十二五的发展契机，我们迎来了一个崭新的发展平台，相信在集团公司领导和员工的共同努力下，我们定能建立健全自身管控体系，在激烈的市场竞争大潮中接受洗礼，不断完善企业品牌和内涵，在竞争中脱颖而出。

立业公司：于传利

2011年3月27日

第三篇：风险管控学习心得

随着社会法制化的推进及企业竞争的加剧，企业只有建立、健全并执行行之有效的内部控制体系，才能够获得持续稳定的发展，做到基业长青。

掌握先进的内部控制、风险管理、内部审计及职业舞弊等理论;掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进;提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境;明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统;通过企业运作中的典型实例学习明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法。

此次培训使我系统地学习了内部控制与风险管理中一些实用的技巧和功能，不仅知道了如何使用，更了解了原理，对今后的工作十分有帮助，可以提高工作效率，使工作的成果更美观，为自己的工作成果加分，使老板满意。

柳玉丰 2017年3月10日

第四篇：成果管控学习心得

《成果管控》学习心得

我很高兴能参加这次由杨彪老师主讲的第70期《成果管控》课程的培训，通过这三天两夜有关军队纪律及作风封闭式学习和磨练，体验打造团队战斗力与执行力的旅程，令我受益匪浅。如下是我本次学习的心得分享。

一、军魂是军队的灵魂、核心；是军队组织独特文化的体现。而一个组织的魂是团队战斗力、执行力、凝聚力的保障。每个团队都要有自己的灵魂，当然一个团队的灵魂来自于领导。领导：要给自己的团队注入灵魂，注入一种精神，“亮剑”精神。要树立一个目标；树立一个标杆员工，同时要有一个标杆的竞争对手；要做一个优秀的拉拉队长；注入一个永不放弃的信念。这样团队才有一种军魂思维。

二、一个团队，任何时候都要充满士气、战斗力。士气比武器更重要。没有战胜不了的军队，只有战胜不了的精神。打造钢铁士气，首先工作要有激情，因为他能让你更有精神，让你更加自信，让你拥有最佳状态。要积极乐观，不抱怨任何事情。要有良好生活规律，要不断的改变和调整状态。

商场如战场，军队需要战斗力，企业更需要战斗力。只有打造一支凝聚力和执行力极强的钢铁团队，才能提高团队的战斗力，才能提高业绩；企业才能持续健康的发展。团队的打造第一要有军魂思维。战场无亚军，只有冠军。要有强者思维，别人能做到的我们能做到，别人不能做到的想办法做到。

三、钢铁作风。企业家尊崇狼的精神，部队称之为战斗作风。作为员工要有的作风：认真专注、高度负责、雷利风行、坚守承诺、紧密团结、艰苦奋斗、勇敢顽强、无私奉献。要认真做事，高度的责任感精神。只有心在哪里，时间在那里，你的生产力就在哪里。作风就是战斗力——严、准、快、细、实。作风是领导带出来的。主要领导的性格对团队的形成有重大影响。领导者要学会修炼自己的性格，狼的性格。

四、有钢铁纪律。没有纪律就没有一切，没有纪律就没有战斗力。要有自觉的纪律和铁的纪律。铁的纪律要让员工“三老实”：说老实话、办老实事、做老实人；“四一样”：天气好坏一个样，白天和晚上一个样，领导在和不在一个样,有人检查无人检查一个样.当然纪律要不断的教育和培养.要大处着眼,小处着手,反复抓、抓反复。只有铁的纪律，才有铁的人，才有铁的团队，才有铁的“战斗力”，才有“铁”的业绩。

五、有钢铁执行。服从是军人的天职，执行就是把目标变成成果的行为，不折不扣的拿到你想要的结果。目标明确了，那么是否根据策划去执行了，作为员工一定不能找借口，要有保证完成任务的思路和想法。不问为什么，只想如何把事情做好。在工作中即使遇到再大的难题，我们也要努力用心去解决。

第五篇：精细化学习心得

企业落实精细化管理任重道远

——学习《精细化管理实践手册》有感

“精细化管理”好像并不陌生，早几年就提过，但那时没有系统学习过精细化管理的知识，只凭自己的想象把精细化管理解释成制度健全、明确岗位责任，不断提高工作的标准，注重细节，在一点一滴上更精更细；将精细化管理仅仅理解为一种意识，一种值得提倡的管理类风格，一种工作氛围，没有认识到精细化管理不仅是一种管理理念，还是一种管理手段、管理技术，是一项系统工程。

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。通读《精细化管理实践手册》，我明白了精细化管理是一种科学的管理方法，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作，易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。精细化管理就是准确定位、合理分工、细化责任、量化考核。

精细化管理目前在中国很热，虽然精细化管理不是最先进的管理方式，之所以还会掀起一股学习的热潮，是因为在近二三十年经济高速成长中快速发展的中国企业，随着市场区域不断扩大，企业管理半径不断延长，组织层级增加，诸如政令不畅，信息不通，执行力下降，人浮于事，工作推诿，责任心缺乏……等种种问题凸显,暴露了我们企业管理基础不牢、不实、不精、不细，使企业继续发展缺乏支撑和后劲，中国企业进入了管理瓶颈，所以对多数的中国企业来说，当务之急是导入精细化管理，扎扎实实地练好内功，这是明智、理性的选择。精细化管理是中国企业发展的必由之路，精细化管理是我们必须要补上的一课。欧美企业，已经走过了精细化的管理阶段，正进入企业文化管理、人本管理的新阶段，中西方企业管理水平相差近百年，我们要赶上先进的欧美企业，路途遥远，任务艰巨。

学习《手册》，对程序管理印象深刻。精细化管理要求将企业的总体工作，细化到各个部门、各个岗位、各个流程，一直细化到不能再分或不必再分的最小单元—工序，针对每一个工序制定操作的方法、标准、规则，用程序来管工序，使管理深入细化到企业运作的最小单元，每个程序做到位了，那整个企业管理也就到位了，这就是精细化管理的重要起点。一些管理比较精细化的公司都会使用具有较强操作性和指导性的岗位手册，指导执行者完成任务，美国通用电气的《管理手册》居然就厚达3500页。不管哪一个企业，要把每一项工作程序化，固定下来，这个工作的量都不可小觑，更何况还要以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准，这都不是在短时间内可以轻松实现的。

海尔的张瑞敏说过：“制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。管理到不到位，很重要的一点，就是看规章制度是否真正落实到底。”制度是否执行到位也是精细化管理与粗放式管理的主要区别。《手册》通过案例介绍日本、美国、德国人执行制度机械、呆板、不折不扣，却令人起敬；而国人做事灵活善变、投机取巧，走捷径，令制度、程序失效，管理效率低下。由此可以看出中国传统文化价值观念对企业的影响是灵魂深处的：个人主义、家族观念、缺乏集体精神、不守法规、缺乏诚信、做事粗放等是中国企业，甚至是中国社会一些典型的性格，这与精细化管理要求的守法规、各斯其职、团队精神、淡化领导者权威和个人主义、重视制度管理的特征还是有较大出入的。精细化管理需要我们改变人的观念和意识，让企业将好的工作方式不断细化、固化、优化，并形成习惯，这会是中国企业一次脱胎换骨的洗礼，一切都需我们付出长期、不懈的努力。

推行精细化管理是一项复杂的系统工程，它需要结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，逐渐推向深入。在这一过程中，离不开领导的高度重视，同时需要全员的参与和持之以恒的努力，不可能一蹴而就。精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。决不是一朝一夕就能大见成效的，要反复地去落实,去分析研究,去不断的改进。所有企业永远存在一个不断提升，不断修正，不断完善的过程。企业为落实精细化管理可以是一个阶段，一个阶段也可以一个指标，一个指标的进行，尽管不够全面，也没到位，但却是精细化的一个过程。目前公司结合落实《内控手册》，开展“大学习、大讨论”活动，要求全公司各部门、各业务板块对照《内控手册》仔细梳理存在问题，拿出解决办法，逐步落实整改，这就是企业推进精细化管理的环节，会逐步改变企业粗放型管理模式，向着集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，最终实现企业全面管理的精细化，助推企业发展。落实精细化管理是企业发展的需要，虽然任重道远，但只要我们在路上，就会有进步。

2014年5月26日