21世纪是知识经济时代

第一篇：21世纪是知识经济时代

序

21世纪是知识经济时代、信息技术飞速发展和全球经济一体化的时代，是一个崭新的时代。这样一个时代给了我们赶超发达国家获得新一轮大发展的机会，但同时也给我们的政府、企业和政治家、企业家提出了严峻的挑战。我们如何在急速变化、不确定性、机遇与风险增加的环境中开拓创新，获取竞争优势？这是一个需要认真思考的重要问题。21世纪的国际竞争已经不单单是企业与企业之间的竞争，而是企业网络、企业集群彼此之间的竞争，是产业与产业，是国家与国家之间的竞争。竞争是为了获得比较优势，在我看来无论是企业与企业之间，产业与产业之间或国家与国家自己竞争优势的差异，其内在的因素首先他们各自拥有的特殊的资源，各自拥有的知识的差异，而这种差异的背后恰恰是他们各自知识创新意识与能力的差异。导致这种差异存在的又是知识学习的方式方法的差异。我们现在提倡学习，提倡建立学习型组织，并不是为了学习而学习，而是为了能够适应21世纪新时代，为了能够进行知识的创新，培养我们自己的核心竞争力，为了能够在21世纪赢得竞争优势。

哈佛大学战略管理权威迈克尔·波特教授是世界著名的研究竞争优势的专家，他的成名作是研究企业竞争的《竞争优势》，之后他在《国家竞争优势》一书里提出著名的决定一国或一个地区是否有竞争优势的钻石体系模型；也是他最早对产业集群及其成功的关键因素做了开创性的研究；在他看来无论是企业还是国家或地区的竞争优势的获得都有一些关键的因素在起作用。这些因素彼此之间的相互作用及其中的人对这种相互作用的把握则是真正的核心，这在今天看来其实也就是所谓人们与组织的知识互动和知识学习。学习与知识创造，我以为是一个动态的过程，是一个可以把握多种复杂性和未知性的能动的或是自我组织的作用机制，正是因为这一种机制才成就了企业、产业或地区成功的独特性，赢得了持续的竞争优势。

知识来自于人类对未知的探索与人类的工作生活实践，会随着人们的生活实践不断积累和对未来的不断研究而不断地递增。学习知识是人类延续自己发展自己的最重要的途径，是自古以来就存在着的一种人类活动，今天的学习虽然在概念上与过去的学习一样，但在知识递增速度加快，知识更新速度加快，以及环境的复杂性与快速变化性的今天，学习的内容、学习的方式、学习的对象、学习的时间与空间都要发生巨大的变化。我们学习的效果、学习的速度必须跟得上知识递增的速度和环境变化的复杂程度，才能不断创造新的竞争优势从而获得持续的竞争优势。为此我们需要创新学习的方式与学习的机制，新的学习的方式与学习的机制必须有益于有效的新知识获取和创造。对于中国实践者而言，我认为重要的不是如何呼喊“知识”与“学习”概念，而是如何真正有效的开展学习，进行知识的创新。开展新的学习运动，建立学习型组织、进行知识管理是一种探索的过程，并不存在着一种放之四海皆准的成功模式可以套用，我们需要大胆的创造，需要大胆的探索。

彭江博士原是复旦大学管理学院的学生，我做过他的工商管理硕

士研究生时的导师。他在淞南镇繁忙工作的同时不仅还完成了他的博士学业，还结合学习所得希望有所实践。几年前他告诉我，他想对建立学习型的乡镇政府和建立学习型的都市产业园区进行探索。偶然的机会得知，他的实践颇有成绩，这引起了我的关注。

现在放在我们面前的这本书《淞南镇都市工业园区发展战略研究》，是他在自己的工作中对建立学习型都市产业园的理论与实践的总结。这一本书最大的创新是对建立学习型产业园区进行了理论思考与实践总结，对时下大大小小的开发区、工业园区的良好发展应该有重要的参考价值。我认为建立一个学习型产业园区并希望它在不久的将来赢得竞争优势，有以下两点经验是必须值得格外关注的：

1． 学习环境，把握可持续发展，进行资源的有效配置。宝山区淞南镇建设的“上海新华都市工业园区”是打破地区和企业资源的界限下，在反思吴淞工业园区资源配置效率和经济社会总体贡献的基础上，整合地区产业资源优势，在系统思考地区资源和尊重现实产业发展规律的同时，力争通过学习环境，采用新环保技术提升传统产业档次，发挥地区现代物流配送的区位优势，建立以不锈钢及其延伸产品产业群，达到区域资源的最佳配置。

2．学习知识，发展品牌，创造区域无形资产。淞南镇是借助于“新华造纸厂”原址进行都市型工业园区改造的。这个有近半个世纪历史的老厂，曾经为上海经济发展做出巨大贡献，尽管眼前企业经济效益很好，但为了区域经济、社会与生态的可持续发展忍痛歇业而把它的无形资产留给了产业园区，充分体现了企业的社会责任心。

“上海新华都市工业园区”正是企业“奉献”和“责任”品牌的延伸。上海新华都市工业园区的建设成功，必将成为战略投资者、企业家和地方政府共谋多赢的福地。发展这样的品牌就是在创造区域的形象，就是在创造区域的无形资产，就是在谋求区域区经济、社会与生态的可持续发展。

是以为序。

芮明杰 于复旦大学管理学院2003-12-9

第二篇：21世纪是知识经济时代

21世纪是知识经济时代，知识化、信息化、全球化对企业经营与发展造成了全方位的影响，企业只有变革，才能适应不断变化的环境和企业持续发展的要求。

企业变革的根本在于企业文化的变革。企业文化要创造支持变革并使变革维持下来的企业环境，才能带动管理实践的变革。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

至少在五种情况下最高管理层应考虑把重塑新文化当做与自己最主要的工作：

1.当公司一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际。处在已发生急剧变化的环境中的企业，传统的价值观若不改变，将导致不是严重灾难，就是严重衰退。

2.当本行业竞争激烈而环境迅速变化之际。这实际上就是一种专门应付环境变化的企业文化。对发展变化持开放观点，在技术或市场领域中可能遭受迅速变化的任何其他公司，都应该深入地考虑一下自身的文化。要想使一种真正的适应能力制度化，唯一的办法可能就是建立一种反应迅速和应变的企业文化。

3.当公司成绩平平或每况愈下之际。企业一旦陷入这种状况，就是将要或已经进入了衰退，企业必须开始进行全面的变革。重点要重塑企业文化，先从企业精神上扭转衰退。

4.当公司确实创业成功或就要成为一家大型公司集团之际。随着企业创业的成功，企业规模的扩大，官僚主义慢慢地抬头。此时，原先的文化和支撑它的价值观往往受到威胁。而且如果它们要在向大型公司环境转移的过程中继续生存，有可能需要重新构筑。因此，完成了创业的首次冲刺而转向稳定和成功的大多数公司，都应该暂停下来，深入检点一下自己的文化。这是不该错过的机会。

5.当公司十分迅速地成长之际。有时，新生企业特别是高技术公司，成长来得十分迅速。这就意味着每年输入大量的新员工。这些新员工对集团公司并不了解。以此速率增长的公司应该对自己的企业文化是否扎实多多挂虑。否则后果可能是灾难性的。

组织变革失败的企业总是存在这样或者那样的文化障碍，这些文化障碍表现在以下六个方面：

1.守旧的思维习惯。企业绝大多数员工总是喜欢按习惯的方法思考、分析和解决问题，对熟悉的事物有一种亲切感，越是目前效益比较好的企业，员工的创新意识越差。很多人具有守旧的思维惯性，其结果是表现出安于现状的惰性和对学习新知识的抵触、对改变原有工作习惯的恐惧，缺乏学习和创新的积极性。这是企业变革的最大阻力因素，因为企业变革不只是企业领导的事，它需要企业全体员工的积极参与。

2.注重个人利益或小团体利益的陋习。许多员工包括部分管理层领导把自己定位在打工者的位置上，这种错误的定位导致员工缺乏大局观念和责任感。他们往往会产生失去原有职位的恐惧和失去原有权力的担忧等，出于个人或小团体的利益，他们对企业变革产生抵触行为或谋权活动等，从而阻碍了企业变革。

3.传统企业文化的特有惯性。企业文化是在一定的历史环境中，在企业经济活动和各种文化因素的影响下，在生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的共同思想、作风、价值观念和行为准则。传统企业文化的特有惯性是指企业文化具有稳定性，它存在于组织中的每个员工的信仰、价值观和规范之中，一旦形成，不容易变化。它是特定内、外环境下的产物，当企业的内、外环境发生变化的时候，企业文化也应随之变革，否则，传统的企业文化就会变为企业生存和发展的阻力。

4.传统企业文化中创新文化的缺乏。由于企业文化的形成本身就是观念和思维方式的同一化，新聘任的员工在同事的影响、要求或者约束下，会逐渐适应或者效仿企业共同的思维及行为方式等，这种同一化会扼杀员工个性的发挥和创新精神。这实际上就是企业共同价值观与个性理念文化的冲突。如果企业文化缺乏这样的创新精神，就会直接导致企业的固步自封和落后。

5.跨文化冲突。经济全球化使企业越来越多地开展跨国经营活动，跨文化管理已经成为中国企业管理的新趋向。随着市场竞争的加剧，企业也在向跨地区跨行业的横向联合方面发展，同样存在跨文化管理问题。在跨文化企业中，员工的观念、态度和行为上存在差异，这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策和执行活动变得更加困难。

6.企业文化建设方面的落后思想。由于企业领导在文化建设方面的落后思想，许多企业在文化变革中存在许多问题，这些问题的表现有：

（1）对企业文化建设缺乏正确的理解与认识，与企业形象混为一谈，缺乏企业文化建设的主动性，还有的企业只有自发的企业文化；（2）没有认识到企业文化与企业变革之间的关系，在企业变革中缺乏企业文化建设的配套建设，或者认识到了企业文化建设的重要性，但没有认识到与企业改革的相互影响，顾此失彼；（3）企业文化建设与企业管理相脱离，水平低，许多企业把企业文化建设成一种文艺娱乐型文化，没有与企业的发展有效结合；（4）企业文化的内容一般化，未能反映知识化、信息化、全球化对企业文化新的要求；（5）忽视企业文化传播体系的建立，导致企业高层和中、基层之间的沟通障碍，使企业上下对企业文化变革及其他变革难以达成共识，等等。

由于变革意味着引入与当下组织文化迥异的新鲜事物，文化创新往往比文化维系更为艰难。当变革发生时，新的事物就会覆盖或取代旧的事物，而人们常常会对此变化采取抵抗行为，所以，文化变革或文化创新要想取得好的效果，则需要进行以下八方面的考量：

1.选择有利时机。如财务表现极差时，让员工感到变革确有必要、势在必行。

2.既谨慎又乐观。对变革前景要持有乐观态度。

3.了解变革阻力。要从个体与组织两个层面来了解文化变革的阻力。

* 个体层面的阻力有：对未知事物的恐惧感、利己主义、选择性注意力与保持力、旧有习惯、依赖感、安全感，等等；

* 组织层面的阻力有：权力和影响力的威胁、诚信缺失、不同的认识与目标、社会分裂、资源有限、固定投资、跨组织合作，等等。

4.大刀阔斧变革的同时，保持有关成分的连续性。原有的一些原则仍然有效实用的话，可以保持不变。

5.充分认识贯彻执行的重要性。只有口头认同与满腔热情是远远不够的，推动变革必须要有切实行动：

* 采取变革方案；

* 贯彻执行方案；

* 形成制度化、专门化。

6.选择、修改乃至创造适当的文化形式：如符号、语言、故事、比喻、礼仪、礼节或庆典等。

7.调整衍化策略。员工从进入企业的那一刻开始，就潜移默化地学习了解企业文化，因此，如果这一学习过程发生了变化，企业文化也会做出相应变化。

8.发现、培养创新型领导。员工往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感，追随领导走向新的征途，除非领导有强有力的人格魅力与自信，并能够运用雄辩的口才和表演技巧，向他们展示变革的美好愿景。

消除企业变革中各种文化障碍的正确选择就是推行文化管理模式，以下三个方面至关重要：

1.塑造支持改变的新价值观

当今世界瞬息万变，与20年前相比，今天的任何事情都变得不稳定和难以预测。企业要保持生命力，要把随时做出改变这一观念融入到公司的价值观中。

联想为了提升员工的忠诚度曾经倡导的“家文化”给员工以安逸永久的错觉，一旦企业为了适应环境进行业务调整而发生的改变则难以为员工所接受，发出了“联想不是家”的感叹。但随时改变也并不意味着动荡不安，只是让公司所有的员工随时保持敏锐的触觉，从平时工作中的任何一件小事做起，保持创新的头脑，让员工知道任何事情都是有可能改变的。一旦由于环境的剧烈变动公司必须做出重大改变之时，也更加容易为人们所接受。

为了倡导随时准备做出改变的企业文化，最高层领导和经理层应该把这一文化贯彻到日常的管理中。要想在企业中建立一种强势的文化，一位领导者应该将基本价值观反复灌输到员工的日常行动中去。大多数人在大多数时间中都并不是企业文化变革热心者或真正的信仰者，也并非强烈的反对者。人们通常拒绝任何类型的变革只不过是因为它打乱了他们生活中的礼仪和秩序。

最高层领导者为塑造文化所采取的第一步，往往是与他们最亲密的同事谈论文化及其价值观。并探讨共享的价值观在公司中所能起的作用，公司现行价值观的状况，以及应该以何种方式对它们进行加强、说明或修订。而经理们必须关心文化变革，给以足够的注意，把文化置于议事日程和意识的中心，而不是“尽可能早日安排”之类。对变革感兴趣的经理们强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。这些经理们总是设法通过他们自己的行为来树立某种适当的样板，他们也并不耻于告诉别人，后者的行为已经越出了可接受的文化界限。

强化企业文化的另一个方法是通过奖励。奖励或拔擢推动变革有功的员工，可以带动员工的影响力，进而强化文化。因为它会形成一个循环，奖励可以鼓励改善，进而影响其他员工拥抱这种新文化，带动对的行为，最后，这种价值就会深植在企业文化里。

2.塑造信任的企业文化

组织中的信任是指群体中的共同信念，是成功的文化变革的基础。文化变革带来了不确定性。所以，在变革过程中，开诚布公和信任影响到能否产生变革和如何变革。

而要营造开诚布公和坦诚的文化氛围，选定一位正直的领导者引领变革至关重要。韦尔奇说，具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度——既包括书面的规定，也包括法规的精神，此外，还要自觉遵守，并用光明正大的手段来竞争到胜利。

然而，仅仅选定一位正直的领导者还不够，因为组织中的主导成员或团体总是会努力巩固和提升现有的文化，从而忽视或者抵制关于文化变革的建议。唯一可能打破这种局面的力量是来自外界的生存危机，比如增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件。这些危机有可能使领导者本身失去员工的信任。

在这种情况下，领导者应该预见信任的衰退并且着力于信任的修复。领导者应该就变革的目的、新的愿景与目标、中层管理者和员工作充分的交流，这种交流必须是坦诚务实的，包括让员工对现实抱有切合实际的期待一种影响许多人的错误的信念是，领导者必须先于其他人而改变，他们要充当“先知者”，计划好完美变革的每个步骤并将其传达给其他人。而现实是，变革需要所有参与者进行一种新的学习与交流。领导不可能独自改变游戏，而且他们也需要有时间进行学习。因此，领导者让管理人员和员工参与变革，了解变革的目的以及通过哪些步骤达到变革的目的，这些步骤对各方面利益的可能的影响是什么，这同时也是在修复组织的信任，信任修复的过程包括大家都愿意为了新的目标投入时间和精力，即使未来仍然是具有很大的不确定性，所有的付出可能是一种冒险。但人们认识到了变革对长期或短期利益的影响，认为投入的额外精力是值得的，并且愿意承担所冒的风险。当然，在这一过程中，肯定会有因信任破裂而选择离开的人员，这也是在组织变革中信任演化的一部分结果，而留下来的人员则会达到一种新的互相信任的平衡状态。

3.塑造强调沟通的企业文化

沟通是成功文化变革的桥梁。沟通的目的是，尽可能吸引更多的员工投入参与变革，达成愿景目标。然而，沟通并不只是将信息传达出去，好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒，以及激发他们对愿景的信赖。企业最基本要做的是，准备“问题与答案”。企业领导必须先思考过，变革对员工所产生的影响是什么，提供清楚而明确的解答，同时也提供坦诚的解答，如果变革对部分员工的确会产生利益损害或者变革的结果仍然存在风险和不确定性，那这也是“答案”的一部分，并且要尽早将这一信息传达给员工，让员工抱有切合实际的期望。

为了塑造新的文化，企业领导应尽可能利用与组织中别的成员的每一次接触、一次会面、一次电话、在前厅中的一次接触机会、内部信箱中的一份备忘录，以表达强化某种价值观主题的意图。即使在与局外人打交道时，他们也不放过强化主题的机会。对顾客、投资者或是对传媒记者说些什么，往往能够对组织内部的人员产生很多有分量的影响。它是进一步证明，管理阶层对新的文化是“来真的”。

管理者应深入到企业的各个部门之中。他们在“现场”要花费很大一部分时间，尽可能多地与组织中的人员接触。通过频繁的沟通让员工理解新的文化并且何以适时地改变不符合新文化的行为和制度。

总而言之，符合企业现实情况的变革才是成功的变革，核心策略主要包括以下四个方面：

1.理通。变革推进人要把变革的原因和道理充分的与员工沟通和交流明白，争取大家的支持。尤其要培育和创造一种符合企业实际、催人向上的企业精神。而厉温是“一向不会做太多的解释”，造成员工“感觉如坠云雾之中”，变革内容大都也是负面效果。

2.情顺。除了让员工理解变革的意图以外，企业变革更要顾及员工的感受。而经常的警告和责骂只能让员工产生更大的反感情绪和抵制心理。

3.法到。无论如何，员工在变革中肯定会有一些抵制情绪存在，所以，恰当的制度保证是必须的。

4.人正。企业文化变革的推进实施，领导人以身作则非常重要。要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，用良好的形象带动广大员工做好企业文化创新和变革。

主导策略确定下来，再谈谈成功的企业文化变革应该遵循的步骤，主要在如下方面：

1.构建清晰的变革愿景和战略。变革推进者要确立合理、明确、简单而振奋人心的变革愿景及相关战略，并将它传达给所有员工，用“理通”的策略让所有人员形成共识，建立责任感和信任感。

2.组织变革团队。成功的变革领导者，会在变革伊始就召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的推进工作。

3.营造危机意识。既然变革对于企业的发展来说是历史发展的必须，那么，除了因客观危机造成的不得不变革以外，企业还要学会营造危机紧迫感，改变员工对待变革的态度，引发他们追求变革、适应变革的内在动因。

4.创造短期成果。变革推进者要尽可能在变革实施后的最短时间里创造业绩和突现成果，这样不仅可以使参与者得到激励，更能让员工产生信心和动力。

5.巩固提升战果。取得一些短期成效后，团队的信心已经被调动起来，变革措施也开始得到理解和认可。这时，变革领导绝不能放松努力，更要加紧推进，直到彻底实现组织变革的愿景。

6.稳固变革成果。变革取得成功后，领导者还需要用相对较长的一段时间来巩固成果，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。

总之，企业文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。浅议工商联做好非公经济人士思想政治工作的重要性

发表时间：2008-10-11

长治县工商联主席 王有明

改革开放的30年，是我们党带领全国人民在实现中华民族伟大复兴道路上艰苦奋斗的30年，是中国从传统计划经济向社会主义市场经济脱胎转轨的30年，也是我国非公有制经济从小到大，由弱变强的30年。我国的非公有制经济人士，是适应社会主义初级阶段解放和发展生产力的需要，在改革开放、发展社会主义过程中出现的一个新的社会群体。非公有制经济人士的构成主体已经由过去的主要以农民和城镇待业人员为主，发展到包括从党政机关、国有企事业单位、大专院校、科研单位分流出来的行政干部和中高级知识分子在内的庞大队伍，他们在我国社会和经济生活中发挥着越来越重要的作用。做好非公有制经济人士的思想政治工作，对于非公有制经济企业文化的健康发展有着重要的意义。《中国工商业联合会章程》指出：“中华全国工商业联合会是中国******************领导的中国工商界组成的人民团体和商会组织，是党和政府联系非公有制经济人士的桥梁纽带，是政府管理非公有制经济的助手。”因此，工商联要在党的领导下，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，坚持“充分尊重、广泛联系、加强团结、热情帮助、积极引导”的工作方针，在深入开展调查研究基础上，积极探索非公有制经济人士思想政治工作的新思路、新方法、新途径，非公经济人士思想政治水平进步了，参政议政意识与能力就会增强，社会责任感就会提高。

一、做好非公经济人士思想政治工作的重要性

1、做好非公经济人士思想政治工作是继续加强党对非公经济领导的需要，符合党和政府对非公经济的根本要求。

**********总书记曾在全国宣传思想工作会议上指出：“思想政治工作说到底是做人的工作，必须坚持以人为本。既要坚持教育人、引导人、鼓舞人、鞭策人，又要做到尊重人、理解人、关心人、帮助人。”这一重要论述，进一步深化了我们对思想政治工作规律、作用的认识，指导着我们做好这项工作。人的思想认识这块阵地，如果我们不能自觉地用党的方针政策和政治思想去占领，就必然会被各种非马克思主义的思想去占领。如果让非公经济人士这样一个新生的社会群体放任自流，久而久之，就会失去党在这个领域中的凝聚力和号召力，失去党的领导地位。

2、做好非公经济人士思想政治工作是引导非公经济人士健康成长、巩固和扩大爱国统一战线的需要。

非公经济人士的综合素质，特别是思想政治素质还有待提高，同时代要求以及他们对社会所承担的责任相比，还有一定差距，还需要我们做大量艰苦细致的工作。通过工商联这一桥梁和纽带，可以及时了解和掌握整个非公经济群体的思想反映和思想动态，团结其中的绝大多数，建设社会主义劳动者、社会主义建设者、拥护社会主义的爱国者的广泛联盟，共同为全面建设小康社会和祖国统一贡献力量。

3、做好非公经济人士思想政治工作是构建社会主义和谐社会的需要，符合中央构建和谐社会的执政思想和政治理想。

我国当前形势的一个最重要的特点是发展机遇期与矛盾凸显期并存。经过30年的改革开放，我们基本解决了温饱问题，人民群众生活基本达到了小康水平，我们正面临着前所未有的发展环境和条件，但同时，贫富差距、城乡差距等各种深层次的矛盾不断显现出来，各种思想和观点的冲突越来越突出。经济的繁荣，社会的多样化，及其所必然带来的各种思潮的对撞，使得我们发展的环境和情况也变得更为复杂，新情况新问题层出不穷。这就更需要加强思想政治工作，引导非公经济人士认清形势，把握政策。

二、工商联如何做好非公经济人士思想政治工作

结合近几年县工商联的一些做法，现就工商联如何做好非公经济人士思想工作谈以下几点：

1、坚持思想政治工作与引领科学发展观的紧密结合。县域非公企业贯彻落实科学发展观，不仅是企业谋取自身长远发展、增强核心竞争力的必然选择，更是促进经济社会又好又快的有力保障。我会通过组织举办“传统工业新型化、新兴工业规模化、非公经济当主角”专题讲座，在对全县非公经济人士进行科学发展观理论培训、轮训的同时，还对他们进行了诸如企业升级换代、现代企业管理、资本上市知识、企业信息化推进、劳动合同法实施等方面的培训，既坚定了我县非公经济人士的发展信心和决心，又切实强化了科学发展观在全县非公经济中的践行和落实。

2、坚持思想政治工作与政治待遇激励的紧密结合。主要做法有三：一是充分发挥工商联在非公经济人士参与县域政治和社会事务中的主渠道作用，积极为非公经济代表人士参政议政搭建平台。如定期组织召开工商界人大代表、政协委员座谈会，广泛听取意见、建议，并将意见和建议及时向县委、县政府及有关部门反馈；又如在每年的县人大、政协“两会”前期，组织县工商界的人大代表、政协委员、工商联执委等开展会前调研、积极撰写建议和提案，充分利用“两会”平台参与政治和社会事务。二是通过认真坚持和贯彻非公有制经济代表人士综合评价制度，引导和激励非公经济人士依法依规经营、履行社会责任，争当优秀特色社会主义建设者，奠定政治安排基础。如去年参与评价的310位非公经济人士中，评价结果为A、B等次的140余位非公经济人士被直接纳入政治安排预备梯队。三是协助人大、政协等，做好优秀非公经济人士的政治安排。近年来，我会通过“物色—培养--选拔--考察--评价--推荐”方式，全面加强了优秀非公经济人士政治推荐安排工作，仅去年一年中，就多渠道推荐和参与政治安排优秀非公经济人士130余人：县人大、政协换届中，推荐安排70余人，其中：县人大代表29名，政协委员44名，县人大常委3名、政协常委4名。县工商联换届中，推荐安排38人，其中：非公经济人士执委17名，常委13名，非公经济人士副主席8名。同时经推荐，我会副主席、振东公司总裁李安平被选举为市工商联副主席、省工商联常委。满足非公经济人士政治需求同时，大大增强了其追求进步的自觉性。

3、坚持思想政治工作与身边典型示范引导的紧密结合。近年来，由于民营企业思想政治工作与企业文化建设工作的不断引深和加强，全县涌现出不少先进典型。如突破传统和空洞“说教”、创新思想工作方法的长治县西火振兴煤业公司、长治县德信电器公司，如着眼核心竞争力增强、立足行业实际构建起特色企业文化的振东集团、康寿园食品公司、宏达集团、宏运宾馆等，均有思想政治工作经验的可取之处。对这些看的见摸的着的身边典型，我们从三方面进行了宣传：一是上门总结他们成功的做法与经验，通过电视台、县报社等新闻媒体大张旗鼓宣传报道，充分发挥其标杆和示范作用，促进并提升全县非公经济人士队伍的整体素质；二是通过会刊--《长治县商会信息》刊载推介典型经验，展示会员和会员企业风彩；三是通过评比表彰“县劳模”、“优秀特色社会主义事业建设者”，或配合上级评选表彰“关爱员工优秀民营企业家”、“热爱企业优秀员工”、“双爱双评先进企业”、“优秀民营企业思想政治工作者”等活动，激发全县非公经济人士走爱国、敬业、诚信、守法、奉献之路。

4、坚持思想政治工作与县中心工作的紧密结合。近年来，围绕全县“三化”建设和“三五”战略实施，我会通过在非公经济人士中开展支援新农村建设、光彩事业、“送温暖、献爱心、促和谐”等一系列特色主题活动，引导广大非公经济人士扶贫济困、服务社会，自觉承担社会责任。全县非公经济人士在新农村建设、扶贫济困、帮教助学等方面共投入资金近亿元。在今年的5∙12大地震后，我们及时向全县非公经济界发出了倡议书，非公经济人士积极响应，慷慨解囊，踊跃捐款、捐物，共捐款588万元、捐物价值1100万余元。再就是围绕县委、县政府“进一步加大招商引资力度，进一步提升企业家素质、进一步开阔企业家视野”的总体思路，近年来，我会先后组织20余位民营企业家参加全国、全省经洽会40余人（次）；先后组织民营经济人士参加各级各类培训350余人（次）；先后组织了4批（次）41名非公企业家赴外地进行商务考察，使众多非公经济人士开阔了视野，提升了素质。

5、坚持思想政治工作与非公企业党建工作的紧密结合。“围绕发展抓党建、抓好党建促发展”。非公企业党组织是企业的政治核心，抓好非公企业党建工作，对于引领企业科学发展、健康发展极其重要。近几年来，我会在县委领导下，积极协助和紧密配合县委组织部、统战部、工会、团委等职能部门，全面加强了非公企业党建工作，目前为止，全县非公企业中，已建立党组织32个，团组织30个，工会组织82个。通过在民营企业党组织中开展“三建两提”活动，通过在民企党员中开展“立足岗位、建功立业、我为党旗添光彩”和创建“党员示范岗”等活动，企业党组织和党员的先锋模范作用得到充分发挥，为企业的科学和谐发展创造了良好的内外部环境。

三、做好非公经济人士思想政治工作，促进非公有制经济健康发展和非公有制经济人士健康成长

《中国工商业联合会章程》明确要求新时期新阶段工商联要在五个方面发挥作用。这就是：在非公有制经济人士参与政治和社会事务中的主渠道作用，在非公有制经济人士思想政治工作中的重要作用，在政府管理非公有制经济方面的助手作用，在构建和谐劳动关系过程中的协调作用，在行业协会商会改革发展中的积极作用。这就进一步指明了工商联工作的方向，为履行职能赋予了新的内涵和更加艰巨的任务，面对新的形势和新的任务、新的要求，工商联要在履行职能发挥好五个作用方面上努力开创工作新局面。

1、积极履行参政议政职能，充分发挥在非公有制经济人士参与政治和社会事务中的主渠道作用。党的十七大强调，要坚定不移发展社会主义民主政治。非公经济人士作为新的社会阶层的主体，随着队伍的迅速扩大，参与政治社会事务的意识和积极性也不断提高。工商联要充分发挥参政议政、民主监督的职能优势，畅通渠道，汇集力量，全面客观地反映非公经济人士的愿望和诉求，为非公经济人士参与社会主义民主政治提供平台，不断提高非公经济人士的社会地位，扩大非公有制经济的社会影响。

2、加强教育培训，充分发挥在非公有制经济人士思想政治工作中的重要作用。唱响“新晋商、新形象”活动主旋律，以教育引导非公有制经济人士坚定不移走中国特色社会主义道路、自觉承担社会责任、做合格的中国特色社会主义事业的建设者为重点，创新工作载体，丰富工作内容，建立并不断完善非公经济人士综合评价体系，以表彰先进、宣传典型、舆论引导、培训教育等形式，增强工作的渗透力和实效性，引导教育新晋商树立新形象。

3、围绕服务发展，充分发挥在政府管理非公有制经济方面的助手作用。全面贯彻落实党的十七大关于加快转变经济发展方式、完善社会主义市场经济体制的精神，引导非公有制企业自觉贯彻落实科学发展观，支持和帮助他们创新企业发展战略，调整产业结构，节能减排，保护环境，增强自主创新能力，转变生产经营方式，推进科学管理，确保企业又好又快发展。

4、引导会员企业依法规范劳动用工，充分发挥在构建和谐劳动关系过程中的协调作用。以推动《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》三部法律的宣传贯彻为重点，以开展“关爱员工、实现双嬴”活动为载体，引导会员企业构建和谐的劳动关系。

5、加强组织建设，充分发挥在行业协会商会改革发展中的积极作用。加快推进政府与市场中介组织分开、规范行政行为是党的十七大提出的加快行政体制改革，建设服务型政府的重要环节。工商联要以此为契机，进一步加强基层组织、行业组织和专业组织等各类商会组织的建设，健全商会职能，发挥好工商联行业商会、协会作用，扩大会员覆盖面，发挥会员的主体作用，发挥企业家的主导作用，提高商会的自治、自律水平。思想政治工作作为党的优良传统，历来是解决人民群众思想认识问题的利器，是统一战线工作的一项法宝。工商联的最重要的任务是做“人”的工作，做好非公经济人士思想政治工作，是工商联的职责，关系着巩固党的群众基础，扩大党的群众基础。只有有了坚实的思想基础，最大限度地把他们团结在党组织周围，充分发挥作用，才能不断为实现中华民族的伟大复兴凝聚新的力量。工商联只有从思想政治工作入手，引导非公有制经济人士健康成长和非公有制经济健康发展，才能真正实现中华民族的伟大复兴。

第三篇：进入知识经济时代

进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。为了进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展，最终达到以文化管理企业的目的，结合公司实际情况，特制定公司2012年企业文化建设方案：

一、指导思想

以先进的企业文化建设理论为基础，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、全力实施有我公司特色的企业文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，建设和谐企业，推动我公司“三个文明”建设协调发展。

二、工作目标

进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。

三、企业文化建设应遵循和坚持的原则

1、系统性原则。

2、实效性原则。

3、以人为本原则。

4、坚持与时俱进原则。

四、具体实施办法

第四篇：知识经济时代的领导力

教练式领导：知识经济时代的领导力

____2011年11月29日北京齐家盛业企业年会上的分享记录

演讲人：陈茂雄先生 他是少数由企业高管转变为“高管教练”的国内先驱之一。陈茂雄先生拥有二十多年的高管实践经验，他曾担任美国IBM公司大中华区电信事业群总经理，现任国际教练联盟（ICF）台湾总会理事长。北京齐家盛业咨询有限公司特聘导师，他将在2012年5月24-26日在北京开设《萨提亚教练模式》课程，详情点击www.xiexiebang.com

教练式领导的意义和涵义

《高效人士的七个习惯》的作者Stephen Covey, 写的《

绪。其二，同理回应：当对方在情绪中时，允许他抒发情绪，让他感受到被理解。在萨提亚MODEL中，有这样的话术：你感觉.......因为你认为......你希望......接下来说“行为的盲点”，相关的话术是：你的目标是什么？为了达成目标，你采取了哪些行动？这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有效的原因是什么？无效的原因是什么？这些问题的共同点是“开放式问题”。你为什么总是问“封闭式问题”？很重要的原因就是你“心有定见”，只有将心态改变成“无知好奇”，你才容易提出开放式问题。

观点的盲点有一个重要的部分——自动化思考。人在很多时候，跳过分析环节，直接采取行动。自动化思考对我们很有帮助，但在一些情况下无意义，需要用教练式问题增加分析的环节：你根据什么采取此行动？你如何得到此结论？经过以上分析，你有何新发现？

有时候，我们有一些“核心观点”，由于过去深刻的经历带来的坚强信念。它们经常以这样的方式出现，比如：永远要......决不能......应该......必须......不许......如何改变一些僵化的核心观点？以“有时”改变“永远”，以“可以”改变“必须”。

期待与渴望可以算是萨提亚MODEL的“动机论”，人的行为被期待与渴望所激励。期待是满足渴望的具体方法。期待与渴望有两个差别：

现场的答疑解惑：

问题一：您从一位电信行业的高管转成一位教育人士，为什么？

简单地说，我找到了自己的最爱。刚离开IBM的时候，我经过了几年的时间，才最终发现，自己最喜欢的是“人”的工作，在工作中与人有比较深的联结。

问题二：您在提及消除干扰时，其中一个步骤是，消除“自动化思考”，但有时候人的直觉也很蛮重要的。那我们如何来判断自己的观点是来自于直觉，还是“自动化思考”？

对于直觉，有两种不同的说法。一种是说天生的，还有一种说法，直觉是长期训练的结果。比如，常品酒的专家，喝一口酒就知道是哪一国的葡萄、产于哪一年，等等。其实最重要的是您的观点与自己的目标是否一致。不论直觉还是自动化思考，看看其是否与目标相吻合，能否支持到实现目标。其实，管理学可以归结于一个词——SITUATION（情境），要看直觉和自动化思考能否支持到情境，没有一定说他们好或者不好。

问题三：我是第一次了解到萨提亚模式，很受触动。您刚才提到，一些行为的问题是由于期待和渴望之间有冲突。那有没有可能，在渴望本身之间有冲突？那如何解决？

很好的问题。对有些人来说，他们不清楚自己的渴望。我最近有一个个案，案主的父母期待他成为医生，而他自己非常希望成为作家，但他又不希望让父母失望。我发现，他把期待放得很大，把渴望放得很小。其实，他有两个渴望。其中的一个是做自己觉得有意义的事情，另一个他没觉察到的渴望是，爱父母。我们可以放大渴望，从两者中的任一方向都可以。比如，他爱爸爸可以有许多方法，按照他的心愿当医生，多花一些时间陪伴老人，或者还有其他的方式。还可以放大他的另一个渴望——成为作家。让他想象一个生动、清晰的画面——当你如偿所愿成为作家的那一天，你在做的是什么，你看到什么、听到什么，你感觉到什么，你周围的人怎么看你？你怎么看自己？......问题四：我在给下属做教练时，下属发现了动机，在行为上也做出了一些变化，但他回到工作中一段时间后又回到原状。这是什么原因？如何改变？

人们比较容易改变，又回到原状，通常都是运用了行为策略。如何用行为策略来改变别人？胡萝卜和棒子。在萨提亚MODEL中，我们更深入地去改变别人的观点、期待或者渴望，这种改变很深入的，因此，由内而外的改变也是比较持久有效的。另外，改变要有动机，一般来讲，人在两种情况下很容易改变：很痛苦或者很想要什么东西。其实，我们探寻对方的渴望和期待，就是让对方去觉察自己的深层动机。

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第五篇：知识经济时代探讨企业文化和“创新”

在我们谈企业文化与创新时，首先我们必须弄清“企业文化”和“创新”这2个概念。企业文化应该是社会文化的一部分，它根植于文化、社会、传统、民俗、信仰及种种制度中。创新是一种发现和挖掘的过程，它不仅仅包括对新事物的发现，同时也包括对旧事物的不断完善，总之是问题承载着创新，问题是创新的原动力。

对于“企业文化”与“创新”，我们不能仅仅是停留在概念上的认识，也不可以用分割的方法来处理这2个问题。如果仅仅停留在概念上或者是用分割的方法来处理，那我们将很难找到在当前社会下两者的联系。

企业的管理经历了几个阶段：19世纪末20世纪初，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当作机器一样看待，要求人—机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。20世纪20年代以后，管理的中心由物转向人。70年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人—机系统的协调控制上。80年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。

在企业管理的不断进步中我们不难体会到企业文化有着强烈的时代背景。而今企业文化提倡的是人本管理，这里我们试着提个问题：“为什么现代企业提倡‘人本管理’？”首先我们来分析当前的时代背景，21世纪是个科技飞速发展的时代，有着很多种的提法既是“知识经济时代”又是“网络经济时代”又是一个“消费文化”的时代。由于科技的飞速发展给这个时代赋予了强烈的创新精神。现代企业提倡的人本管理就是强调以人为中心，而作为个体的人有着很强的可塑性，没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业则是一台失控的狂乱飞转的机器。在现代的市场环境下，企业文化是企业的精神和灵魂，她是企业的大动脉和神经网络，她给企业带来的巨大财富是无法评估的。根据资料显示：美国企业的平均寿命是40年，日本企业为13年，中国企业只有5-8年。中国民营企业的1亿元门槛成为民营企业不可逾越的死亡线。70年代世界500强企业中有1/3现已销声匿迹，而百年老企业美国通用电汽公司为什么依然保持着25岁的旺盛活力，以人为本的摩托罗拉公司为什么让那么多的人才向往？我们来看看摩托罗拉公司的企业价值观：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动做出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。

通过上述分析，我们可以对人本管理在企业发展中的作用有了一定的认识。同时从这份资料里我们不难发现企业是有生命的，而企业的生命力来源于企业的文化。通常我们在评介一个企业的时候喜欢用“成长性”这个词汇，但我们是否仔细地想过是什么赋予了企业的成长性？现在可以肯定地回答：企业的成长取决于企业文化。而什么样的企业文化可以赋予企业成长性呢？应该说这种企业文化必须是适应社会发展的，而发展就注定企业文化必须以动态的形态存在。支持企业以动态的形态存在的只可能是创新。

通常我们对创新在企业中起的作用有个误区，那就是我们总认为创新是针对企业中某种具体的技术的变革或完善。例如：某个科研项目的完成，某个具体工序的完善我们会理所当然地认为那是一种创新的过程。其实，企业文化理念的更新和发展就是一个很重要的创新过程。而且企业文化理念的创新是企业中其它具体技术创新的基础。现在我们试述一下：为什么要给企业文化赋予创新精神，首先我们知道我们所处的时代就是一个创新的时代，企业文化作为社会文化的一部分，如果没有了创新精神，这个企业无疑将被淘汰。第二点我们前面说过创新就是不断地发现和挖掘的过程。问题承载了创新，而人无疑是问题的提出者和解决者。在讲创新的时候我们不得不又提出一个问题：就是人的思考方式和取向。因为什么样的思考方式和取向将决定是否有创新的思维和创新发展的深度。这个问题我想我们需要追溯到从前，比较一下欧洲人与中国人在思考方式和取向上的不同。我们拿古希腊人与古代中国人在进行科学研究时所处的不同环境来阐明。古希腊的科学研究者通常是在独立、自由的状态中进行科学研究的。他们一般没有政府的支持，所有的资金来源是靠平时的教学或其它工作来获取。在这样的情况下的研究通常有很强的张力和延伸性，但同时也存在一个问题就是由于资金的无法保证。为了得到更多的科研资金他们往往需要通过演讲来游说更多的支持者。他们在演讲中往往会夸大自己的研究成果，这样的心态必然影响研究的真实性。同时也逐渐形成了他们性格中张扬的本性。而古代中国的科学研究者一般都是在政府的支持下进行科学研究的。通常他们都有一定的官衔，比如进行医学方面研究的就可能是御医。在这样的环境下，他们的研究就有了一定的约束性，那就是必须满足于统治者的需要，他们在研究过程中往往需要的是谨慎的向统治者阐明他们的观点来得到支持，研究也就有了固定的模式。这样也存在一些问题：就是当研究达到一定程度，他们将不会考虑后面的问题。这也是阻碍创新继续进行的一大弊病。我们还可以通过对欧洲文艺复兴时代的代表人物达。芬奇的了解来进行分析，找到些欧洲人与中国人的差异或不同。在我们很多人眼里仅仅知道的也许就是他的《蒙娜利莎》和《最后的晚餐》，而把他定位在一个画家的位置上。我想如果大家仔细地了解过，你会很惊讶地发现他不仅仅是一位杰出画家而且还是一位天文学家、一位航空学家、一位建筑学家、一位医学家等。从全能天才达。芬齐，我们可以很清楚的发现欧洲人的思想取向：那就是求新求异的思想。他们将人的生命定位在极限上，而中国人的求全责备思想也是通过古老传统沿袭来的，这样就局限了人的张力和思想的扩展性，但也有了古老传统沿袭下来的对问题的谨慎态度。

还是让我们通过对欧洲文艺复兴时代的达。芬齐的认识来说明些问题。我们大多少人为什么只知道他是一位杰出的画家？首先我要表明的就是人们对他人的认知的全面性，作为一个企业的管理者或者说企业理念的执行者应该具备发现性和挖掘性，如果一个企业的管理者不具备了解员工的能力，又怎么可能谈的上发现和挖掘？又怎么可能让企业文化有生命力？那就更谈不上企业文化的凝聚力！第二点举这个例子我要谈的就是：时代的背景。为什么达。芬齐可以成为一位举世注目的全能天才？那离不开欧洲文艺复兴那个时代背景下宽松的环境，一种可以让个性张扬的环境，这样的环境可以激发人们的创造性和表现性。当然我并不是说我们现在要回到“文艺复兴”那个时代，我要表达的是作为“企业文化”的执行者——企业的管理者应该考虑的就是时代的背景和借鉴前时代所留下的光彩。我们现在的时代是跨世纪的时代，时代被赋予的是创新和超越的主题。我们的企业需要发展就必需给它赋予时代精神“创新和超越”适应发展的需要。当企业被赋予“创新和超越”的精神，我们的企业管理者首先要考虑的应该是：在实现企业文化的过程控制中的具体方法，而方法的可靠性和可实施性检验的最好方式就是员工对企业文化的认可度。第三点我要谈的是：达。芬奇个人所具备的“理性和感性的极度完美和平衡和我们企业管理者所要借鉴的地方。21世纪的企业管理提倡的是”人本管理“而不是上世纪提倡的”人与机器同等的最大化利用“，而人本管理的核心就是”人“。作为每个个体的人都是”感性和理性的整体“，这就要求我们的企业管理者在企业的管理中很好地把握”感性和理性的平衡“。简单具体说，应该是用理性的头脑制定实施企业文化的具体步骤，用条款明晰企业文化在企业中具体的表现，但对员工的培养和交流要多一些感性的认同和融入，应该让员工对企业有家的感觉。第四点我要谈谈达。芬奇的超时代个人魅力，达。芬奇之所以在550年后的今天仍然让我们对他有着深深的敬仰，这源于他对自然界和人类的强烈好奇心和他科学的思考方式。他细致入微的对未知世界的观察和大量的实践成就了他的伟大。他为了研究鸟类飞行数清了老鹰翅膀的羽毛，准确地画出了麻雀翅膀羽毛的排列。这些都表明了他在创新过程中的激情和细致，在他1.6万页手稿的记录中，我们可以清楚地发现他对未知世界的渴望。我们从对达@芬奇逐步了解中，应该找到创造性的思维应该具备的条件，那就是对未知世界强烈的好奇和科学的思考和实践。我们企业的管理者，应该更好地营造让员工发挥想像力的空间和对创新有更多具体的认识。

通过上述阐述，我们再回过头来重提“企业文化与创新”，就不难发现创新在企业文化中的作用，也不难找到人本管理中人与创新的结合点。企业文化中的创新，不仅仅是科学技术的创新，管理理念的更新本身就是一种质的飞跃，是一种创新的过程。我们将中西方文化很好地结合，将保证我们对创新有着更丰富的理解，为创新营造更好的氛围，当我们再提“问题是创新的承载体和问题的承载体”时，将对我们准确的发现问题和从问题切入到创新起到很大的帮助，由于企业文化被赋予了创新精神使企业文化一直处于一种动态的发展过程。创新不仅仅可以维系企业的发展，更可以给企业带来超时代意义。