啤酒游戏的参考评论组织的学习智障

第一篇：啤酒游戏的参考评论组织的学习智障

啤酒游戏的参考评论《组织的学习智障》

大部分的组织学习能力不佳有其来由.组织的设计和管理方式,人们定义工作的方式,员工被教育与互动的方式,这些在在是基本的学习智障.而且往往他们愈是努力尝试解决

问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而愈糟.尽管有这些学习智障,学习的行为 还是或多或少发生在组织中.学习智障对孩童来说是个悲剧,对组织来说,学习智障是致命的.治疗它们的第一步,是开始辨识组织的七项学习智障.一,局限思考

我们长久以来被灌输固守本职的观念,这种观念如此强烈,以致将自身跟工作混淆.八十年代初,美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了.该公司提供所有被调职的钢铁厂工人新的工作训练.但是训练从未发挥效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境.一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机.这些工人说:“我怎能够做其他工作 我是个车床工.”

当一般人被问起如何维生时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围会说明他们企业的目标是什么.多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力.他们在自己的工作岗位上埋首苦干,结果把自己的责任局限于

职务范围之内.最近,底特律一家汽车公司的主管告诉我,他们拆解了一辆日本进口车,目的是要了解某项装配流程:为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性 他们发现不同处在于:日本车在引擎盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分.而美国汽车同样的装配,却使用了三种不同的螺栓,使汽车的组装较慢和成本较高.为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢 因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责.日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配.讽刺的是这三组美国工程师,每一组都自认他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装

配在性能上都不错.当组织中的人只专注于自身职务上.他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感.就算对结果失望,可能也察觉不出何以如此,大家只会认为一定有人搞砸了.现代组织功能导向的设计,将组织依功能切割分工,更加深了这种学习智障.二,归罪于外

一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事.在右外野漏接了三个高飞球之后,男孩甩掉手套走进球员休息区,说:“在这烂球场没有人能接得住球的.”

当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界.这种倾向在组织中最为明显.行销部门责任制造部门:“我们一直达不到销售目标的原因,是我们的品质无法跟别人竞争”;制造部门责怪工程部门;工程部门又回头责怪行销部队“如果他们不干扰我们的设计,让我们尽情发挥设计产品.我们已经是业界的领导者.”

归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品,是以片段的方式来看外在的世界.如果只专注在自己的职务,我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外.当有些行动的影响回过头来伤害到自己,我们还误认这些新问题是由外部引起的.就像被自己的影子追着跑一样,我们似乎永远无法甩掉它们.归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁,有些甚至指责组织以外的因素.以美国的航空业为例,原本经营极度成功,曾被誉为企业新典范的人民航空公司(People Express

Airlines),在它营业的最后一年,曾大幅降低机票价格来增加竞争力,并买下边境航空公司(Frontier Airlines).这些积极行动背后的假设,便是认为敌人在外面,意图借打击竞争者,以使自己起死回生.然而,最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损,或改变它服务

品质的核心问题.对许多美国公司来说,“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司,工会,政府当局.或向别人购买产品而背叛我们的顾客.“内”和“外”总是相对的,当我们扩大“系统”的范围时,原先的“外”就成了“内”.所以,当我们归罪于外时,已将“系统”切割.而永远无法认清那些存在于呐“与”外“互动关系中的许多问题及其解决之道.三,缺乏整体思考的主动积极

主动积极(proactive)现在是一种时尚.管理者如面对难题时,经常以有担当为傲.而主动积极解决问题的涵义一般是说,我们不应一再拖延,而必须有所行动,并在问题扩大成为危机之前,加以解决.它被视为是消极被动的解毒剂.采取主动积极的行动常能解决问题;但是在处理复杂问题时,尤其是本书第五章所介绍的”动态性复杂问题“时,这样做却常常适得其反.不久之前,一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说,正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容,使公司有能力承办更多案子,而不再在庭外和解或向外聘请律师,以减少营业成本.我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管,开始运用我们教他们的系统思考,来检讨这项构想可能带来的一连串后果;例如;在法院可能胜诉的案件比例,可能败诉案件的大小,不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用,以及案件的官司可能要费时多久等问题.(这里所使用的工具,是本书将介绍的系统思考电脑模拟的”微世界“.出人意料的,这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加.经过大家进一步探讨才发现,若依大多数索赔初步调查的状况来看,该公司无法打赢足够的案件,来抵消所增加的诉讼成本.这位副总裁于是取消了这项构想.这个案例我们在第十八章还会详细介绍.”今天不做,明天就会后悔''常流于一种只有理想,信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的整体规划.真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果.四,专注于个别事件

两名儿童在运动场上打架,你过去拉开他们.大伟说:“我打他是因为他拿我的球.”小杰说.“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机.”大伟说:“他不可以再玩我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨.”我们大人这时候大概会说:“好了,好了,小朋友要相亲相爱.”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此 我们已经养成以片片段段,专注于事件的习惯来处理周遭的问题,而且对每一个事件,都认为有明显的原因.在组织当中,谈话的内容往往充斥着各类事件:上个月的销售,新的预算削减,最近一季的营业收入,谁刚获得擢升或被开除.竞争者刚宣布的新产品,我们的新产品宣布迟延推出等等.媒体更强化了大家专注于事件的倾向,再重要的事件,过了两天.就被新事件所掩盖.专注于事件,导致“事件”解释;报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点,因为昨天宣布的第四季度利润降低”.这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看水件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因.专注在个别事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性.当山顶洞人在思考怎样求生存时,他第一关心的,绝不是宇宙万物如何运行的问题,而是警觉和抵御老虎来袭的能力.然而令人忧虑的是,今天对我们组织和社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由缓慢,渐进,无法察觉的过程所形成.例如军备竞赛,环境的恶化,公共教育制度的腐蚀,与设计或产品品质的下降,都是缓慢形成的.如果人们的思考充斥着短期事件,那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续.如果我们专注于事件,最多只能够 在事件发生之前加以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造.五,煮青蛙的故事

在系统研究中,我们发觉导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察.有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况.如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着跳出.但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动.现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得若无其事,甚至自得其乐.可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动弹.虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟.为什么会这样 因为青蛙内部感应生存威胁的器官,只能感应出环境中激烈的变化,而不是针对缓慢,渐进的变化.类似的事情也发生在美国的汽车产业.在六十年代,美国汽车占有绝大部分北美市场.但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变.1962年日本车的美国市场占有率低于4%,底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁.1967年日本车的占有率接近10%的时候,这样的威胁也不曾被正视.1974年日本车的占有率达到稍低于15%的时候,三大汽车厂仍悠然自在.八十年代初期,三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设,但日本车在美国市场的占有率已经上升到21.3%.到了1989年日本车的市场占有率已接近30%.美国车只剩6O%左右.美国车这只青蛙将来是

否有力气从热水中爬出来,仍有待观察.要学习看出缓慢,渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化.如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水洼,最初你不会看到有多少事情发生.然而,如果你看的时间够长,你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的;但是移动太过缓慢,而我们的头脑习于较快的频率,因此很难察觉较慢的频率.除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运.六,从经验学习的错觉

最强有力的学习出自直接的经验.自幼我们透过直接尝试错误,学习吃,爬,走和沟通,采取某个行动之后,先看看行动的后果,再采取新的行动.但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办 如果我们行动的后果要隔一段时间才发生,或是发生在不直接相关的部门,我们如何从经验学习从经验学习有其时空极限,因为任何行动在时空上都有其有效范围,在此范围内我们得以评估行动是否有效;当我们行动的后果超出了这个时空的范围,就不可能直接从经验中学习.组织的学习也遭遇到同样的困境;能从经验学习当然是最好的,但是对于许多重要决定的后果,我们无从学习.往往在组织中所作最重要的决定,对整个系统的影响,延伸长达几年或几十年.例如研制发展部门所作决定的影响,首当其冲的是行销与制造.新生产设施与流程的投资,影响品质与交货的可靠性,可能长达十年或更久.拔擢新人担任领导职位,对于策略与组织气候的塑造,更会有多年的影响.以上都是难以从尝试错误中学习的例子.循环的周期如超过一年或两年,就难以看出其中反复出现的现象,因而从其中学习也一样的难.正如系统思考研究者考夫曼(Draper Kauffman.jr)所举的例子:“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时,每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情,年轻人也被诱离这个作业.几年之后反造成供不应求,需才甚殷,年轻人又被吸进这个领域,又造成供过于求.显然,开始训练人才的最好时机,是人力市场达到饱和的时候,因为当训练完成时,供应不足的情况正好开始发生.”

传统上,组织把自己分割成几个部分去克服难题.他们按各个机能设立的层级结构,让人们更易于掌握.但是,这种层级结构日渐加深加大,成为各部门之间无法跨越的鸿沟,如何消除各组织功能间的鸿沟,将是每家公司最迫切,也是最困难的工作.七.管理团体的迷思

一般认为,能向以上困境挑战的,应该是管理团体.所谓的“管理团体”,通常是指由不同部门的一群有智慧,经验和专业能力的人所组成的团体.有这批人在一起,理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪.但是典型的管理团体真的能克眼组织的学习智障吗

企业中的管理团体常把时间花在争权夺利,或避免任何使自己失去颜面的事发生,同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力,维持一个组织团结和谐的外貌.为了符合这样的团体形象,他们设法压制不同的意见;保守的人甚至避免公然谈及这些歧见,而共同的决定更是七折八扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的,或是某一个人强加于群体的决定.如有不一致,通常是以责备,两极化的意见呈现出来,而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异,使整个团体能够学习.哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)说:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障,如体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,团体精神似乎就丧失了.”

阿吉瑞斯一针见血地指出,目前团体学习效果不彰的原因,是因为大部分的管理者害怕,在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁.学校训练使我们害怕承认自己不知道答案,大多数的公司只奖励擅于提出主张的人,而不奖励深入质疑复杂问题的人.(在你的组织里,有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励)纵使我们觉得没有把握,为了保护自己,也不会露出无知的样子.结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了.最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人.摘自《第五项修练》——彼得.圣吉著

第二篇：组织的学习智障

组织的学习智障

在实际工作与生活中。学习型组织往往很难建立起来，这主要是因为在我们的学习思维中，存在着很多建立学习型组织的智障。这些智障不仅妨碍了我们创建学习型组织，而且也是我们进行有效地组织学习的一大桎梏。

● 局限思考；

● 归罪于外，不追究自身的原因；

● 缺乏整体思考的主动积极性；

● 专注于个别事件、整体事件；

● 煮青蛙的故事，不能察觉来自渐进变化的威胁；

● 经验学习的错觉；

● 管理团队的迷思。

（文/学习型组织中国培训第一人傅宗科）

第三篇：啤酒游戏总结报告

廖贤靖 20083274 2008211

啤酒游戏总结报告

啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。大型作业通过这个游戏模拟了一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，使学生深入理解供应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。

一、实验目的

1、从时间滞延、资讯不足的产销环境对产销系统的影响，深刻认识信息沟通、人际沟通的必要性。

2、通过实验充分理解供应链管理的系统化思想。

3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若相成功,必须其他人能成功。

4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。

二、实验角色

从产／配销的上游到下游体系

1.情人啤酒制造商 2.啤酒批发商 3.零售商

三、实验内容

我与另一同学作为一个小组扮演批发商的角色，是指向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。

在我们的供应链中批发商的上游企业是一个制造商，下游企业是两个零售商。三个个体之间透过订单或送货来沟通，即上游向上游下订单，上游则向下游供货。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。

四、实验结果

我们小组在最后核算利润的时候发现获得总利润不是很多，在游戏的六天中只有第一天和第五天获得了盈利，其余的几天都出现了利润赤字的情况，虽然最后结果仍是盈利了，但结果与我们的零售商相比却是不甚理想。

我们在游戏中，除第一天外就渐渐开始产生库存不足，各环节都出现缺货的现象，为弥补损失满足需求，各商家都扩大了订货。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。

上述情况的发生在传统供应链管理当中普遍存在，在实验中我们发现，啤酒市场的实际需求量变动并不大，但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。

五、实验结果产生原因分析与对策

形成这样结果的原因，从我们所填表格的数据直观来看，是由于我们对零售商的欠货量不断增加造成我们的成本成倍增加，利润不断减少。但是通过我们课后的讨论总结发现还有方面的原因：

1、过分响应下游需求

我们作为批发商总是过分响应零售商的订货需求，自己的订货总是以零售商的订货为主要依据向制造商进行订货，而不是从自己利润最大化的角度来考虑订货。在前几天的订货中我们是在零售商的订货量的基础上适量的调整，然后进行订货，因为其他批发商的订货量和我们差不多，而且刚开始大家的订货量都比较保守，基本在制造商的生产能力范围内，因此制造商对我们的欠货量比较少。加上前期的库存，我们没有对零售商产生欠货，所以总利润稳定增长。到了中期制造商对我们的欠货开始增加，我们对零售商的欠货开始快速增加，这是因为我们的订货还是以零售商的订货为依据，而同时其他的批发商则大幅度的提高订货量，所以我们在中期这段时间的订货量直接影响到制造商以后给我们的发货量，造成我们成本成倍增加。可以说我们是提前替我们的零售商们分担了成本。

2、库存失衡

作为批发商，我们总是想让库存的成本最低，以至于没有库存，更没有想到安全库存。这是我们在这次实验中最大的失误。其实根据后来我们和零售商的沟通，可以知道他们的需求在一定时期内是比较稳定的，我们应该可以计算出较为适当的安全库存水平。并且由于库存的成本远小于欠货的成本，在实际操作中我们可以适当加大安全库存以避免个别零售商的激进订货而导致我们缺货的出现。由于我们没有仔细考虑这个问题，所以一定程度上成为了零售商的“替罪羊”。

3、市场预测失误

在实验过程进行中，总是会考虑到市场需求会下滑，零售商会减少订货量，导致向制造商订货过于保守，同时没有从整体的角度来分析市场需求，又由于市场信息的封闭，不能知道其他竞争者的订货情况。当我们从制造商发给我们的货量情况判断出其他批发商已经大幅度提高订货量时，我们及时提高了订货量，由于发货的延迟性，难以扭转实验后期利润下滑的趋势。

4、客观原因

时间滞延、资讯不足。被动的等待一个制造商发货，而没有其他选择。总之，在此次实验中我们有做的好的地方也有很多不足之处，其中没有利用科学的库存管理和订货方法是我们最大的不足。通过这次实验，我们认为在真实的市场中，供应链中的任何一个环节都应该进行有效的沟通和协作，实现信息共享，系统的角度看待每一个环节，尽量达到整体利润最大化，尽管解决“牛鞭效应”方法比较复杂，但通过采取科学的管理方法（库存、订货、规避短缺情况下的博弈行为等）和应用一些分析工具，还是可以减少“牛鞭效应”所带来的经济损失。

通过这次实验，使我对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动的现象。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。其不可能完全消除，只能尽可能的削弱其影响。此外作为一个合格的销售商，除了要有积极性和热情以外，还要掌握科学的分析方法，预测方法。这些都需要在以后加强学习。在这次实验中牛鞭效应导致了生产过剩或货品不足：

1、作为零售商的订货预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度并不准确。再加上订货量宁可多一点也不欠货的心理，因而常在订货预测上加上一个修正增量作为订货数量，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；

2、当市场上啤酒的需求增大时，使零售商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发零售商扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误；

3、总的来说，需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长。

对策

1、实现信息共享

不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。

2、缩短提前期

既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。

3、提高需求预测的精确度

即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据，仍然可能因预测方法和判断方式的不同而引发牛鞭效应，因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然，这种方法对于信息共享的要求也是很高的。

4、保持冷静头脑

在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。

5、建立合作伙伴关系

供应链上的企业必须互相信任，共享信息共享、共担风险、共同获利。改造库存管理方式，如联合管理库存(JMI)。在合作伙伴关系上，由于信息共享，制造商了解顾客的实际需求，这时，制造商并不依据零售商发出的订单生产，而会自己根据顾客的实际需求确定生产多少，每一期保存多少库存，向零售商供应多少商品，则可以避免“牛鞭效应”。特别是在产品供不就求的时候，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的行为很容易产生，与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息，能减轻销售商和客户的恐慌，能防止他们参加短期博弈。其次在供应不足的时候，供应商可根据销售商以前的销售来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样可防止销售商为获得更多的供应量而夸大订购量，从而降低产生“牛鞭效应”。

通过这个游戏，是我对供应链企业的运作有了更真切的体会，实实在在地感受到了企业经营策略的重要性，对于产生的问题，解决的方法，同学之间的沟通，个人学习操作能力的理解都有了更深一层的提高。

第四篇：啤酒游戏总结

啤酒游戏总结

啤酒游戏就是模拟一个生产、销售和消费供应链的运作。该游戏主要有四个环节构成----生产厂商、批发商、零售商、顾客，通过对客观环境因素和季节变化的判断各个角色要做好一定的库存。

在本次实验中我充当的是批发商的角色，在实验的前5周表面上看来运作的还算不错，总利润平稳增长，但从周6开始，总利润的增长幅度开始减小，到了17周以后利润出现负增长。从利润的计算公式（利润=销售量×5－库存量×1－累计欠货量×2）来分析，主要是由于我们对零售商的欠货量不断增加造成我们的成本成倍增加，利润不断减少。但是通过我课后的总结会发现还有更深方面的原因：

一、过分响应下游需求

我作为批发商的过分响应了零售商的订货需求，自己的订货总是以零售商的订货为主要依据向制造商进行订货，而不是从自己利润最大化的角度来考虑订货。在前几周的订货中我是在零售商的订货量的基础上适量的调整，然后进行订货，因为其他批发商的订货量和我差不多，而且刚开始大家的订货量都比较保守，基本在制造商的生产能力范围内，因此制造商对我们的欠货量比较少。加上前期的库存，我们没有对零售商产生欠货，所以总利润稳定增长。到了中间几周制造商对我的欠货开始增加，我考虑到环境的因素就对零售商的欠货开始增加，这是因为我的订货还是以零售商的订货为依据，而同时其他的批发商则大幅度的提高订货量，所以我们在中期这段时间的订货量直接影响到制造商在6周以后制造商给我的发货量，造成我成本的增加。可以说我是提前替我们的零售商们分担了成本。

二、库存失衡

作为批发商，我们总是想让库存的成本最低，以至于没有库存，这次老师给零售商的开始库存是10箱，我下边有两个零售商，所以我的期初库存是20箱。老师扮演的顾客的角色，她给我们环境因素和季节变化的信息让我们自己来判断应该生产和销售多小箱，并且由于库存的成本小于欠货的成本，在实际操作中我们可以适当加大安全库存以避免个别零售商的激进订货而导致我们缺货的出现。由于我没有仔细考虑这个问题，所以一定程度上成为了零售商的“替罪羊”。这

个现象在实验的最后2周表现的极为突出。

三、市场预测失误

在实验过程进行中，总是会考虑到啤酒的市场需求会下滑，零售商会减少订货量，导致向制造商订货过于保守，同时没有从整体的角度来分析市场需求，又由于市场信息的封闭，不能知道其他竞争者的订货情况。当我从制造商发给我的货量情况判断出其他批发商已经大幅度提高订货量时，我及时提高了订货量，由于发货的延迟性，难以扭转实验后期利润下滑的趋势。还有一点就是我对市场预测失误,因为我和零售商是一个整体的,所以我就在是五一的条件下没有给零售商足够的啤酒,所以零售商欠了顾客量增多,而我的库存也增多了,从而增多了成本,这是刚开始的利润不景气的原因之一。

四、客观原因

时间滞延、资讯不足。被动的等待一个制造商发货，而没有其他选择。

五、前景展望

虽然到第6周我们总利润下降，但根据我们调整后策略预测，如果实验继续进行的话我们的利润在接下来的几周将会出现较大幅度的增长，但我们组的零售商就会出现库存大幅度增加，利润下滑的情况，但前提是市场需求仍然保持不变。总之，在此次实验中我有做的好的地方也有很多不足之处，其中没有利用科学的库存管理和订货方法是我最大的不足。通过这次实验，我们认为在真实的市场中，供应链中的任何一个环节都应该进行有效的沟通和协作，实现信息共享，系统的角度看待每一个环节，尽量达到整体利润最大化，尽管解决“牛鞭效应”方法比较复杂，但通过采取科学的管理方法（库存、订货、规避短缺情况下的博弈行为等）和应用一些分析工具，还是可以减少“牛鞭效应”所带来的经济损失。

第五篇：啤酒游戏总结报告

啤酒游戏总结报告

啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。念大学本科时，企业管理案例研究课的老师曾经带领班上同学做过啤酒实验。当时做的是以纸牌为道具的人工游戏，这学期在老师的企业经营模拟课上，我们以计算机模拟软件的形式再次领略了这一经典游戏的风采，并有了更深的体会。下面，让我们先介绍一下此次啤酒游戏的主要内容。

一、实验目的

模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，通过不同条件下的仿真模拟，使学生深入理解供应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。

二、实验手段

本实验采用MIT开发的专用“啤酒游戏”仿真软件BeerGame1.10作为本实验的工具。该软件是一种模拟供应链的策略遊戏，游戏将使学生更深体会生产，预测，物流，库存在信息的运送延误的情况下会出现何种联动与影响。

三、实验假设

假设供应链由4个环节构成——生产厂商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户（当然，这只是为了方便),相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。整个供应链如下图所示：

订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过1周时间才能到达，也即发出的订单最早也要3周后才可能到货（如果上游环节无货可发，可能还需要更长的时间）。

假设供应链各环节每周（期）1瓶啤酒存货的成本都是0.5元，各环节缺货1周（期）1瓶啤酒的成本是1.0元。小组成员可分别扮演不同的角色，包括工厂、经销商、批发商和零售商，还可以由计算机自动进行库存决策。

四、实验方法

我们小组成员分别扮演不同的角色，并先后在信息共享和不共享，订货周期延长，确定性需求和随机性需求等多种环境下进行订货决策，最终是要实现价值链上库存的总成本最小。

五、实验过程  生产商

 分销商

 批发商

 零售商

六、实验结果及分析

七、共享与不共享的区别 共享：

不共享：

八、结果

在每一次游戏中，都会在开始阶段产生库存不足，各环节都出现缺货的现象，为弥补损失满足需求，各商家都扩大了订货。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。

上述情况的发生在传统供应链管理当中普遍存在，在实验中我们发现，啤酒市场的实际需求量变动并不大（仅在第三周增长了四箱），但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。

九、原因分析及解决对策

通过对游戏各环节的分析，不断地调整和反复试验，以及查阅相关资料，我们了解到造成牛鞭效应的主要原因是：

（1）需求预测修正，即当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。

（2）价格波动，它是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。

（3）订货提前期的存在，需求是随机的，运输需要时间，无论何时订货，上游要满足下游的订单总要有一个固定的交货提前期。（4）市场需求的不确定性。

为此，我们提出了以下解决方案：（1）信息共享

不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。（2）缩短提前期

既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。（3）有效预测需求

即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据，仍然可能因预测方法和判断方式的不同而引发牛鞭效应，因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然，这种方法对于信息共享的要求也是很高的。

（4）保持冷静头脑

在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。

（5）规避短缺情况下的博弈行为

面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。

最后，感谢老师本学期带领我们进入一个全新而刺激的世界，让我们提前感受到了企业和商界的气息，让我们的实践能力得到了很大的提高，再次感谢您对我们的孜孜不倦的教诲！

2010年6月