企业管理培训演讲稿（范文）

第一篇：企业管理培训演讲稿（范文）

尊敬的各位领导、老师、同学们：

公司企业管理知识培训班，在各级组织和领导的关心支持下，经过近6个月的紧张学习，完成了全部课程，今天就要结业了。在此，我代表“企业管理知识培训班”的全体学员，向公司领导、李斌技师学院领导及老师们表示衷心的感谢!

这次学习培训的时间虽然很短，但我们感到收获很大，体会很深，启发很多。最大的收获是丰富了知识，思想观念得到了进一步更新。学习培训期间，公司立足于培养多元化、复合型人才，从服从服务于我们公司构建生产营销新格局的实际出发，先后给我们灌输了《生产管理》、《技术管理》、《财务管理》、《人力资源》、《管理经济学》、《法律法规》、《企业文化》、《市场营销》等现代管理知识，使我们学到了工作岗位上没有学到的知识，进一步解放了思想，更新了观念，特别是加深了“发展是硬道理”的认识。

最大的感受是开阔了视野，对公司提出的“中长期经营战略目标”的总体要求认识更加深刻。通过参加学习培训，特别是通过专题报告会外出参观学习考察后，使我们开阔了视野，认识到了差距，增强了工作的责任感和压力感，更加坚定了投身企业改革发展特别是实现公司跨越式大发展奋斗目标的信心和决心。

最大的启发是学习、学习、再学习。通过参加这次学习培训班，我们更加感受到自身知识的不足，更加感受到学习的重要性。在公司实施“中长期经营战略目标”的新形势下，作为“公司”的年轻一代特别是优秀青年，公司领导对我们给予了殷切厚望，我们身上所肩负的责任将更加重大。要跟上时代的发展步伐，更好地服从服务于公司的改革建设发展，我们必须牢固树立“科学是第一生产力”的思想，不断地加强学习，用科学的理论武装头脑，从科学发展观高度分析思考和解决问题，充分发挥我们的聪明才智，为推动公司各项事业的健康发展贡献力量。

这次学习培训由于是非集中时间半脱产学习，我们全体学员克服工学矛盾，争取学有所得，学有所用，牺牲节假日休息时间积极加班加点未在学习期间因学习影响本职工作。

在我们学习培训期间，无论是公司领导，还是李斌技师学院的领导及老师们，都非常关心我们的学习生活情况，特别是陈书记、俞厂长亲自参加我们的开学和结业典礼，经常过问我们的学习和生活情况。我们感到无比的光荣和自豪。让我们再次以热烈的掌声，向各位领导和老师们表示深深的感谢!各位领导、老师和同学们，今天，我们将要结束学业，重返工作岗位了。我们将以此为新的起点，更加勤奋的学习，更加努力地工作，争做一个德才兼备、廉洁奉公、勤政为民的好干部，决不辜负领导的期望和要求。谢谢大家。

第二篇：企业管理培训

企业管理培训：企业如何在供应链上发力

企业管理培训一般在供应链上虽然是合作关系，但是当企业管理培训加入供应链时，企业都会首先研究是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟。供应链上企业的这种分工合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的委托代理关系。

2001年经济学诺贝尔奖，三位获奖经济学家的核心理论是：当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品，从而使市场上的产品质量持续下降。实际上，当信息不对称时，市场上便出现了次品驱逐优质品的现象。这个时候的市场是假冒伪劣盛行，真正好的产品卖不出去，最后倒台和垮掉的是好企业。

企业管理培训供应链的死穴

供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为有可能会损害其它企业的利益。为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如产品的成本与质量、企业的生产能力等。这种供应链上企业间的信息不对称引发的委托代理问题可以分为两类：由于事前信息(续致信网上一页内容)不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。所谓由事前信息不对称引起逆向选择是指，在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人则不能够全面了解代理人的信息。为了争取合同，代理人选择发出价格信号等，委托人根据观察到的代理人的信号判定是否与代理人签订代理合同。从理性经济人的观点出发，委托人似乎应该选择要价低者。但是要价低者是否其能力也低？

在企业管理培训供应链环境下委托人的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，还应该涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素，通过多个要素的评价指标来弥补委托人在信息方面的劣势，因为代理人的能力是其私有信息。这样，代理人为了加入供应链体系，获得为数不多的供应资格，建立与委托人持久的供求关系，就必须展开全方位竞争。企业清醒地认识到，未来的市场竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。吴登科——天下伐谋咨询首席服务管理专家。国内著名服务管理研究学者，“感动服务”的倡导者。曾任职海尔售后服务总部总监，负责海尔服务网络与服务人员的工作问题研究与方向把控，在三星销售总部任职期间，与同事共同创建了三星电子销售总部培训体系。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席服务管理专家。由此，不择手段的道德问题就有可能发生道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。有人会说，供应链企业之间是共赢关系，信任可以减小风险。

在这里，首先要明白信任是前提还是结果？信息不对称情况下有多少关键因素存在共赢？实际上，重大因素在信息不对称时往往只有单赢，譬如最重要的价格，谁都想对自己更

有利，如何双赢？企业管理培训要实现共赢往往变成合作庆功宴上安慰信息弱势一方的漂亮词语。

第三篇：企业管理培训

企业管理培训 企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

企业管理培训五条原则

一、建立执行领导团队来促进变革。

二、将管理培训落实到实际运营中。

三、围绕管理培训连接并整合组织。

四、让管理培训成为每个人的工作。

五、让管理培训成为持续性流程。

企业管理培训步骤

第一步，确认标杆管理培训的目标;第二步，确定比较目标;第三步，收集与分析数据，确定标杆;第四步，系统学习管理培训和自身的改进;

第五步，评价与提高。

企业管理培训趋势

1、管理类证书培训遭遇瓶颈：能力提升比证书更重要。

2、企业总裁班越来越难招：老总常规培训需求已基本饱和。

3、培训学员层级逐渐下移：中层经理和骨干员工培训逐渐成为重点。

4、管理类课程实操性需求增强：不仅要“听懂”还要“学会”。

5、培训公司急需业务转型：培训机构呈现市场细分倾向。

6、对企业培训负责人挑战加剧：培训经理应强化自身专业性。

7、培训师群体职业化发展趋势明显，提升培训师职业化素质迫在眉睫。

8、企业管理培训服务产业链已经初步形成，培训经理、培训师和培训机构各司其职。

9、从“菜单式”拼凑到专项“定制化”：企业培训个性化需求越来越突出。

10、培训“服务外包”时代即将到来：企业内训超越公开课成为主流。企业管理与企业利润

在企业家看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底企业家是看利润的，利润要从管理中来。因而企业家不赚钱就是犯罪，企业不赚钱就得死。开源节流、获取利润是企业的基本生存法则。

而如此简单的道理和做法却被很多企业家所忽视——因为他们天天瞎忙，天天救火！因为消防队员是不会创造价值的，充其量只能将损失降低到最低限度。那么，在竞争日趋激烈的市场，中国的企业如何多开源？怎样做市场？如何带队伍？怎样砍成本？

一、被企业家忽视的最简单的企业管理公式：

除了定战略、搭班子、带队伍等大事外，企业家关注的应该就是“收入-成本-费用=利润”，企业家每天聚焦的数字就是10-9=1，以及如何降低9。

所谓10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是说成本降低1，毛利就上升一倍。

二、当今企业家最大的障碍

1、不懂财务

这是大多数企业家的短板，认为有自己最信任的人搞财务，自己带领队伍冲锋陷阵就可以了。

2、不看账目

“一翻两瞪眼，死后再验尸”、“忽视过程，秋后算账”„„死前没有财务管理，死了再翻账。

3、害怕数字

专业术语听不懂，财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态中。

4、重视不够

对财务不重视，对削减成本不重视、不真抓。前面开源，后面漏钱。

三、企业家降成本（赚钱）的十把砍刀

1、企业家的第一把砍刀——砍面子

（1）、砍排场，砍虚荣，砍办公面积，砍豪华。

（2）、没有票子就没有面子。

（3）、金杯银杯不如口碑，金牌银牌不如品牌。

（4）、责任除以2等于零，项目只须一人负责。

2、企业家的第二把砍刀——砍价专家

（1）、设立专人专岗，专业审核每分钱，把每分成本当成魔鬼杀死。

（2）、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。真正做到“皮笊篱不漏汤”。

3、企业家的第三把砍刀——砍人手

（1）、千斤重担人人挑,人人头上有指标,这里的指标要明确,也就是目标的SMART原则，即目标要数字量化;具有挑战;指标合理;且要有时间限制;最好能分解到年、季度、月、日以及每小时。

（2）、利润导向,让数字说话,结果导向。

（3）、学会使用时间结点图和圆饼图。对于没有具体岗位或无法直接量化人员可采用时间圆饼图即分别写上每小时工作内容，用圆饼图表示。

（4）、目标分离任务到人，通过绩效评估找差距,奖罚分明。

（5）、设立“电网”，末位淘汰,每个岗位都必须设立最低成绩效要求。

（6）、绩效高、工资低,比如:20%工资+80%绩效。

4、企业家的第四把“砍刀”——砍机构

很多公司小机构多职位多，盲目扩大，并选用一些侏儒人才,而且没有绩效化管理。

（1）、机构扁平化,一专多职,不设副职,比如说总经理兼营销、生产制造副总等等。

（2）、部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。

（3）、每个部门都是利润中心和价值中心,我们必须明确职责,能独挡一面。

5、企业家的第五把“砍刀”——砍固定资产

（1）、凡是商品买回来再卖出去都会贬值,所以固定资产等月负债,每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报,要是没有最好不投资。

（2）、谁购买谁负责,每笔固定资产都要有责任人,所以在买之前应做好充分的调查,看是否真的需要,看是否能够创造价值。

（3）、建立严格的审核标准。

6、企业家的第六把“砍刀”——砍采购成本

（1）、竞标砍价----借刀杀人

（2）、过关斩将----高层出马

（3）、直捣黄龙----源头购买

（4）、动之以情----感恩图报

（5）、釜底抽薪----原始单据

7、企业家的第七把“砍刀”——砍预算

（1）、利润是要求出来的,向供应商要求砍掉20%。

（2）、向所有花钱的人或部门要求消灭20%。

（3）、方法永远比问题多,只要有目标,任何方法都能找到,没有做不到的事。

8、企业家的第八把“砍刀”——砍库存

（1）、库存是企业利润的杀手,例如一种商品卖出80件还剩20件,从表面上看好象是盈利,但实际上20件的成本大于80件的利润,所以还是亏损。

（2）、先客户后产品,即:根据市场客户要求生产客户需要的产品(Justintime)。

（3）、先感应后回应。

（4）、库存率与奖金挂钩。

9、企业家的第九把“砍刀”——砍劣质客户

（1）、砍亏损客户,不是所有客户都能带来利润,在签定合同时要知道赢利点是多少?

（2）、砍欠款客户,建立一套应收帐款的预警系统和管理办法，区分对待进行诚信分类规定受信客户建立应收管理制度。

（3）、砍无诚信客户,客户分级,诚信分类,授信管理。

（4）、砍小客户,企业只为一部分客户服务,无限的满足所有客户就会破产。

10、企业家的第十把“砍刀”——砍日常开支

（1）、砍电话费的实用方法:

①定出每个级别电话费报销价位。

②除总经理、特定岗位外公司内其余电话只能打市话。

③所有电话要有电话清单。

（2）、砍汽车成本的几个绝招：①砍掉创造价值最少的汽车。②砍掉浪费最多的汽车。③汽车维修应拿回配件。④汽车报销费用应由乘车人签字，比如过路费等。⑤最好打的报销。（3）、砍应酬的关键点：①订出各个级别应酬标准。②指定地方接待，与酒店合作建立协议酒店。③本公司应少去人。（4）、砍办公设备，用成本列支：①员工不得使用一次性水杯。②笔记本、笔可自己买。③劳保用品可以旧换新。④复印纸可两边用。⑤空调开到合适温度，不可太低。⑥每分钱怎样出去的，出去多少必须清楚。（5）、砍差旅以结果导向：

①出差结果，为什么要出差？

②不出差损失，要不要出差？

③能不能不花或少花钱，可否电话联络或代办？

④出差后是否决定搞定，如果没搞定咋办？

⑤真要出差请给出标准，分职位和地区？

四、企业家最易遗忘的一把砍刀——砍会议

（1）、节约时间成本，会议要短，限时发言。

（2）、节约精力成本，会议要达成决定，不是商讨会议，会议决议或决定要有专人专岗跟踪、验证。

（3）、节约机会成本，解决问题，落实结果，一定要有责任人落实。

五、企业家降低成本（赚钱）的最后绝招——砍刀入鞘

1、提高采购、付款的计划性，实施集中付款，方便管理，每周只有一天报采购计划、买东西，一把手一周6天封笔。

2、一把手规定每月4天买东西，26天封笔，每年317天封笔。

六、对企业家的一点忠告

1、企业家要懂财务

不懂要学习，不能拖。

2、每天盯紧3个数字10-9=1。

定战略、搭班子、带队伍等大事确定后，通过天天、月月、时时关注“收入、成本、费用”以及由此而产生的“利润”来验证大事确定的正确性。

3、财务先行

关注进、销、存的数字，以及由此而导致的结果。

4、奖励高手

奖励开源高手、奖励节流高手、奖励创利高手，一点不含糊，奖就重奖，以点带面，获取全面胜利。

5、养成富人的思维模式

（1）、结果导向，逆向思维。

（2）、花钱时问自己4个结果。

第四篇：企业管理培训

IBM如何管理企业文化

只有让文化变得“有形化”，才能够有助于在组织中迅速达成共识，并且把这种共识贯彻到实践中去。以下是IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉·莫尔顿·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨询服务中遇到的一个真实案例。

一家英国公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司产品主要面向美国市场，公司把研发、生产和销售中心分别设在了英国、瑞典和美国。为了解决一个全公司范围内的问题，英国的工作人员拟了一个方案，发给瑞典和美国的公司征求意见，过了许多天，没有收到任何反馈，于是就分别向他们询问情况。瑞典的同事说，我们根本就没有看这份建议书!而美国人则回答说，你们拟的这个方案很好，我们已经采取了相应的措施，问题解决了。她分析说，在上面这个案例中，瑞典人之所以根本不去看那个方案，是因为他们觉得自己被冒犯了：他们作为相关人员，在这份方案拟定时竟然没有获邀参与讨论，最后仅仅让他们就一份已经落在纸面上的东西“提供反馈”。而美国人的做法则让英国人觉得自己被冒犯了，他们竟然没有经过反馈和达成一致意见就直接付诸行动了。

——这些冒犯都是在不经意间发生的。莎拉认为，一些管理人员认识到企业文化的重要性，但是往往感到无从下手，这是因为企业文化是一个复杂的问题，它实际上受到组织内外许多因素的影响。从组织内部来看，领导人的特质、企业战略、核心价值观、员工队伍的特点、公司历史、规模等都是重要的变量;从组织外部来看，企业经营所在地的民族文化、行业特点、政府制定的规则等都会直接影响到企业文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜欢从一开始就参与其中，这既与瑞典的民族文化有关，也与瑞典公司的做事风格有关;而美国人就是天性积极主动，愿意尝试，“我们总是喜欢先试一下，如果有好结果，就与别人分享。”另外，从案例中也可以看到欧美商业环境的差异，在欧洲业务受管制较多，所以人们比较小心谨慎，在美国行动则相对自由。

企业文化的复杂性还反映在人们对“文化”概念的众说纷纭上，企业文化研究领域的奠基人埃德加·沙因在《组织文化与领导力》一书中列出11种关于企业文化的定义。这些概念都提供了一个特定的认识企业文化的视角，但是作为一名务实的企业文化顾问，莎拉认为真正重要的是让管理者和员工能够通过一种方式，来更直接、更客观地理解企业文化，只有让文化变得“有形化”，才能够有助于在组织中迅速达成共识，并且把这种共识贯彻到实践中去。文化“有形化”的方法

文化怎样才能够“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企业文化管理工作实践中提出了两种行之有效的方法：一个是围绕“企业惯例”(Business Practices)来把握企业文化，另一个是“成果性描述”(Outcome Narratives)，简单地说就是通过讲一个个结构化的小故事，来帮助企业人士就特定情境下做事的原则和期望值达成共识。

2002年，莎拉以企业文化顾问的身份参与了IBM并购普华永道咨询公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小组会议上，大家讨论到IBM和PWCC在决策制定、工作流程等方面的差异，有人把这些差异称为两家公司之间的文化差异，但是PWCC一位业务领导表示，“我们不认为这是„文化‟，这只是我们的„企业惯例‟罢了。”结果这个说法很快得到与会人员的一致认同。

莎拉认为“企业惯例”的确可以作为企业文化的一个很好的替代概念，它虽然不能够完全涵盖企业文化的全部内容，但是这一概念显然为我们提供了一个以业务和实践为核心来理解和把握企业文化的维度。“企业惯例是企业文化的一部分，是漂浮着的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影响。” 莎拉说，可以把企业惯例理解为一个组织的集体习惯，一双驱动人们行为的„看不见的手‟。企业惯例的好处是为企业的使命、愿景、价值观等提供了着力的方向，帮助人们把这些企业的基本原则贯彻到日常行为中去。

企业惯例可以通过回答问题的方法得到迅速识别。例如，要理解一个公司在决策方面的惯例，可以问这样一些问题：谁是决策的制定者?他要做的是什么类型的决定?决策制定过程中员工的作用是怎样的?决策做出时人们的意见是否一致?如果是，是在哪些人之间一致?人们愿意在一些决策上投票决定吗?什么样的决定

要中央集权决策，什么样的决定要地方分权决策?决策做出后谁能确保后续的执行?等等。当然，在企业里面收集问题答案可能会存在盲点，因为在企业官方的说法和实际的激励方向以及员工的做法之间经常存在偏差，这时就需要研究者的直接观察和利用来自第三方的独立信息做出辅助判断。

莎拉认为，企业惯例是一个很好的理解和把握企业文化的途径，一般通过20~30条企业惯例，我们就可以很好地了解一个公司特有的“集体习惯”。但是对于指导员工具体行为来说，企业惯例的概念还是显得太过笼统。例如“担负起个人责任”可能是一个公司的惯例，但是显然它的具体含义要视特定情境而定。在某些情况下，个人责任可能就是亲自把问题“搞定”，而不需要与其他人沟通;但是在另外一些情况下，个人责任可能就意味着需要你牵头组织一个团队来解决问题;有时候个人责任还需要马上征求领导的意见。

“成果性描述”就是帮助员工明确自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，这些结构化的小故事需要包含这些要素：1.情境设置(描述可能面临的情况);2.期望的结果;3.相关角色(明确合适的时间以及合适的人);4.行动(解释每一个角色应当怎么做);5.其他考虑的因素(针对该特定情境需要考虑和细化的信息);6.参考(需要遵循的价值观、原则、政策等)。

“成就客户”是IBM的一条核心价值观，但是如果IBM的员工在向客户提供服务的过程中受到对方的侮辱该怎么办呢?他们应该忍气吞声地默默承受，还是以牙还牙与客户恶语相向呢?“成果性描述”针对的就是诸如此类难以抉择的情况，它会告诉员工，“任何人都没有权

力侵犯你的尊严”同样是IBM基本的企业惯例，公司希望员工能够努力地、有尊严地工作，在这以原则与“成就客户”的价值观发生冲突时，员工应该理智地把业务问题和人格问题分开，这样将有助于问题的顺利解决。“我们不想和你打架，这是我们做事的原则，希望你能够尊重。同时作为合作伙伴，我们也会尽全力解决你们的业务问题。”

由于这些小故事都针对员工们感到困惑的情况，所以调研和撰写工作并不轻松。莎拉的建议是首先要让擅长写作的员工来负责这项工作，调研和撰写过程中要考虑周全各个利益相关方的因素，最后要让领导审核，确认撰写的内容与他(她)的意图相一致。

为什么讲故事可以作为企业文化管理的有效工具?这是因为，正如语言学、心理学等领域的研究表明的，故事是人类记忆的主要方式，也是我们理解世界的一种基本的思维手段。美国西北大学计算机和心理学教授唐纳德·诺曼指出：“故事是重要的认识事件，因为故事将信息、知识、场景和感情压缩成了一个记忆包存进人的大脑里。”莎拉希望IBM这种讲小故事的方式不仅能够帮助员工认识和理解企业的文化和价值观，还要帮助他们把关注点集中到企业成果上来，帮助他们用正确的方式取得正确的成果。

正确与正确之间的冲突如何化解

在经济全球化的背景下，兼并收购、对外合作成为许多企业经常性的工作，不同背景的企业人士在沟通和合作过程中文化冲突时有发生。麦肯锡的调查报告显示，七成左右的企业并购以失败告终，而在这些失败案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都会进行几十次大大小小的并购，为了确保并购成功，在尽职调查阶段公司就安排企业文化专家参与，在并购决策时文化专家的意见是影响最终决定的一票。文化整合则是IBM在并购整合阶段围绕着“人的问题”安排的4条工作主线之一(其他3条工作主线分别是人力资源、沟通和变革管理)。

莎拉总结道，兼并收购、对外合作等组织间的合作行动中之所以容易发生文化冲突，主要是因为不同的组织有不同的集体习惯，人们喜欢根据他们在各自组织里形成的习惯做事，这些习惯当事人自己是不容易意识到的。而文化专家可以像局外人那样从一个相对客观的立场上发现和分析问题，“我们就像是管理者们的一面镜子，„照‟出的结果有时候会让他们很惊讶，他们会说，„哦，我根本就没有意识到这一点。‟”

莎拉认为，绝大多数组织间的文化冲突都是“正确与正确之间的冲突”(Right vs.Right)，也就是说，发生冲突双方没有明显的对错之分。“这就好像中国人开车是在路的右侧行驶，而英国人开车是在路的左侧行驶一样，如果让100个中国人和100个英国人一起到一个他们都陌生的地方开车，结果肯定是麻烦不断，这就是正确与正确的冲突，我们不能说在哪一侧开车更好，他们只不过是按照各自习惯的方法驾驶。文化冲突也是一样，很多时候双方都是在采取正确的方法做事。”

把文化冲突视为一种“正确与正确之间的冲突”体现了对当事人和他们各自观点的尊重，作为化解矛盾的一个合适的切入角度，它会使得冲突双方愿意超越各自的狭隘立场，转而采取一种更加开放的态度来参与讨论，在一种建设性互动中找到一种共同认可的解决办法。莎拉设计了一种帮助这种讨论顺利进行的工作表格，它能够指引人们迅速划定讨论的范围，把重点放在引起矛盾的地方;在一致意见达成之后，这个表格还可以用于组织内部沟通，它清楚地记录了为了达到共同的目标，双方如何调整各自的立场和举措。

这当中当然免不了会有一定的妥协让步，但是莎拉在做项目的过程也发现，大约有1/3的冲突事件在经过前期收集信息之后，发现冲突双方的立场实际上是大体一致的，也就是说已经几乎没有进一步讨论的必要了，“可能是因为我们提供的视角让大家转换了一种思路来看问题，思路转换了，他们原先的观点也在不知不觉之间改变了。

1;

把员工发动起来

现在有一种观点是将员工当成一个个小的“发动机”，给员工成分的施展空间和后勤支持，鼓励帮助员工最大程度地发挥自己的浅能，不断拓展自己的职位空间和职业潜力，提高工作热情和工作效率，改进工作绩效，在参与公司管理的过程当中，不断实现自我，贡献能力。我们这里称之为“发动机”机制。

这种观点是以人为本观念的集中表达和实践，它充分重视了员工的个性，尊重员工的劳动和参与意识，给予他们充分的信任和支持。不断丰富岗位的工作内容，不断增加岗位工作的责任和压力，在压力的推动下帮助员工开拓自己的工作范围。努力发挥员工的积极性和主动性，尊重员工的个人表现，尊重员工的价值体现，适时给予鼓励和鞭策，使员工在激励与鞭策中不断取得进步，为公司的经营管理积极贡献才智与能力。

尊重员工的表现是首要的。管理者首先要认识到员工不是工具，不是传话筒，也不是仆人，更不是白痴。必须从根本上尊重员工的表现，必要的时候给予鼓励和奖励，以提高其继续工作的热情和信心。尊重员工不是表现在嘴上，也不是想起来才做的事，而是贯穿于自己的行动当中，把尊重人当成自己的一种修养，一种习惯

。尊重也不是对有些人尊重，对有些人排斥，它应该具有普遍性和适用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激励的最起码的准则和办法。这就要求我们管理者做个有心人，要动起来，锯掉椅背，走出办公室，走到员工当中，让员工感到你的存在，和员工进行充分的沟通交流，了解他们的感受和想法，并把自己的看法和意见及时反馈给他们，给员工

一种和谐平等的感受。威信建立起来的管理比威严要高明的多，这也我们强调管理者公平对待员工，尊重信任员工的原因所在。

管理需要把更多的时间花在如何丰富员工的工作内容上面。任何单调乏味的工作都提不起员工的兴趣，都会消磨员工的士气，使其工作绩效不断降低，工作效率不断下降。因此管理者需要更多对工作岗位的设置、重组、改造，以项目的意识管理本部门的员工，不断给员工施加压力，加强工作的难度和复杂程度，给员工创造超越自我的机会，使他们持续保持工作的新鲜感和动力，持续保持工作的热情和使命感。不过需要注意的是，给员工增加工作的难度不可跨越太大，以跳一跳能够的着为宜，否则，给予过大的压力，在员工没有完全适应之前就可能已经跑掉了。

在职位不断丰富的基础上，管理者要做员工的教练和辅导员，把培训工作融入到日常工作中去，帮助员工增长知识，提高技能，改进绩效。管理者在给员工任务的时候，别忘了传授一些经验、心得和操作办法，不需要手把手，但是适当的指导和辅导是必要的。只有在管理的辅导帮助下，员工才能少走弯路，才能尽快成长，也才能更喜欢接受更多更重要的任务。所以，管理要一改以往领导做派，伏下身来，做员工的朋友、辅导员和教练。

给予员工充分的授权。择权利不统一几乎成了一个普遍现象，责任全部在下属，权利切被管理者尽在掌握，这样的状况还怎么提高员工的积极性，怎么发挥员工的主动性？员工没有相应的权力又怎么开展工作？没有相应的利益，又怎么谈的上员工激励，激励跟不上，又上哪去和员工要工作热情和工作业绩？这一连串的发问是在质问管理者，更是对管理层的授权意识和授权能力发表观点。我们在给一个员工责任的时候，一定要同时想一想是否也给了相应的权仗和必要的激励，否则，就是管理者自己的失职！授权不是放权，在业务层面的权利可以完全放开，但是在职能方面还是要收拢一些，否则就是全面放任！

承认员工是发动机就是承认员工的能力和潜力，在现在能力的基础上给予员工充分的施展空间，给员工一种事业态度的职业观。尊重员工的努力，尊重员工的价值，给员工实现自我价值的机会，鼓励员工参与公司管理，以司为家，宣传以人为本的管理理念。帮助树立自我意识，提高员工的责任感和自我管理的能力，最大限度地发挥员工的发动机作用。当然，这所有的一切都离不了激励政策的配合，没有激励，一切的努力都是白费，所以管理者在开动发动机发电的时候别忘给发动机上点油，别忘了发动机也有过热的时候，给发动机表现机会，也给发动机休息的时间和自由的空间！

第五篇：企业管理演讲稿

深度--企业管理演讲稿

企业的迷惘好像并不是谁的错。因为企业自己觉得并没有做错什么.但为什么我们的企业总是在还未站稳脚跟时就已经摇摇欲坠了呢？

市场就是一个无情的法官，他不按动机裁判，而只按结果定刑！

多少个日日夜夜熬出来的智慧火花就如同流星一样，随着广告声音的消逝而迅速熄灭了！

标王秦池是这样，科利华是这样，大红鹰是这样，……海王也未逃脱！

有的专家认为，中国企业的困惑在于“骆驼”与“兔子”的困惑。

其实，就算在美国，除了“骆驼”，不也有大量“兔子”吗？

按照这种逻辑，美国的“兔子”还必须在“骆驼”身边“虎口夺食”；比较起来，中国的“兔子”要幸运多了，因为我们的“兔子”可以是个“坐地猫”，“过山虎不如坐地猫嘛！”

其实，市场是一种理念！

不同的是，理念有的深刻，有的肤浅！

我常举一个打扫卫生的例子。

对于“讲卫生”一词，三岁的小孩都能倒背如流。

然而，几十年过去了，甚至到了日暮黄昏的年龄，有的人的办公室还总是那么杂乱邋遢。

这不是会不会、能不能的问题，也不是忙不忙的概念，因为这其实是一件不费吹灰之力、举手之劳的事情。

问题在于，人们对“讲卫生”的理念深度不一。理念深刻的人会把这种观念内化为自觉的行为，办公室一天不干净把办公室在检就觉得不舒服；只把“讲卫生”挂在嘴边的人可能只有领导检查时他才想起去收拾一下，他能够查时打扫得干干净净，但过了又回到原点。

纵观企业现实，我们发现了惊人的相似！

对于穿鞋套进门服务，为什么只有海尔的工程师能做到细致入微！

这么简单的动作别的企业的服务工程师为什么就是模仿不了！

其实，答案并不难懂，没有人会相信模仿者会笨到连鞋套都套不好！

关键在于，模仿者只是为了穿鞋套而穿鞋套，穿上鞋套，脚上的灰尘固然不可能带进客户家中，这与海尔服务工程师没有太多差别！

差别在于，鞋套在海尔工程师脚上会变成一种力量，它会时刻提醒海尔人，除了不把灰尘带进客户家中外，在服务中也要保证客户家中一尘不染：不要乱放工具、不要把拆下的零件直接放在地上、不要使用客户家中的卫生间······因为这些结果都可能弄脏客户的房间！

这就是定位深度的差别！

我们企业的症结往往就在这里，缺乏深刻的理念，没有深度！

反映在定位上就是假、大、空、泛！

这是中国企业长期企业本位思想留下的毒瘤，总是割舍不了！

“健康成就未来”、“天外有天”、“新时代的精神”、“新世纪的酒文化”，……不一而足。

这些口号给消费者的利益点在哪里？没有，假；

就算某个世界性的行动纲领也未必能容下这些豪言壮语！大；

气势滂沱的词藻究竟传达了什么信息给消费者呢？什么也没有，空；

口号在向谁诉求呢？我看整个银河系都能通用了！泛。

这种企业本位的实质其实就是忽略了消费者的位置。

不自觉地，也就忘记了人性的要求。

中国企业就是一个倔强的孩子，总是在做作业时想到要去玩呼拉圈，结果是时间花去了，呼拉圈没得玩，最后题还做错了！

海王刚开始还口口声声“健康”，但在策划银得菲时又认为：消费者最怕感冒最想躲开感冒的是某些特殊场合，如此看来，“关键时刻”的感冒是消费者最敏感的点。此时，他们不知又把“健康”忘到哪里去了。

许多看似迷惘的事情，其实并不是要用深不可测的理论去找答案。相反，任何能回答问题的答案都是简单而可行的。

200多年来，经济学家们车载斗量的研究不就是去论证“一只看不见的手”吗？

而我们的理论界总喜欢去简从繁，对就在身边的、其实是最本质的东西视而不见。舍本求末，到头来西瓜丢了，芝麻也未捡到。

人有三六九等，企业也有血统国籍。

哈佛商学院是培养跨国总裁的，纽约州立大学的毕业生可以当一个中型公司经理，三流的野鸡大学就教他的学生如何当一个敬业的员工。

理论各有自己的归属，这就是差别！

就像萨克斯的“休克疗法”险些让俄罗斯命归黄泉，至今元气未复；

而中国那些曾被世界认为不入主流的经济学者们却在改革中探索出了中国发展之路一样。

不要拿美国人的尺码来为中国人做衣裳，那样做肯定不合适。

中国的企业没有错，中国企业的模式也不容质疑。

错的是它们在“骆驼”面前失去了自信，总认为自己的错在于没有与别人一样！失去了信心，自己就不可能有深度！

如果都去学别人，你就只能永远做别人的嫁衣了！

我们企业的致命伤在于没有深度，对自己的定位太过肤浅！

想想可口可乐，“欢乐”的定位就只有他一家做得好，欢乐复杂吗？不。但是人家把“欢乐”演绎到了炉火纯青的地步，这就是深度！

其实，只要遵循了基本定位原则，找准了人性的切入点，没有什么不能作为你的诉求的。

成败在于你的定位有没有深度！

深度定位不是复杂，它的核心是人性化、深刻性、彻底性，归属是消费者本位。

人性化定位的含义是关爱消费者，尊重人的本能生命和自为生命。它是深度定位的基础，只有理解、领悟了人性，才能满足人的本能生命，帮助人实现自为生命！

中国企业为什么热衷于价格战？就是没有去理解人性，不懂得消费者的消费层次和需求变化。地质学家要一台“沙漠王子”，你却给他生产了一辆“奥迪”，卖不出去能不打价格战吗？

深刻性要求品牌提炼首先要准确，精炼，有深度。要找准自己的切入点、消费者的利益点，把根深扎在这一部分消费者心里。不是硬塞给消费者，而是他们发自内心需要的认可。

摩托罗拉用“MOTO”以“简洁、声动、贴心”深入顾客心坎，准确、精炼、深刻地诠释了“全心为你”，为你设计每一款个性的通信产品是摩托罗拉的不断追求的理念。使消费者对“全心为你”的、以消费者需求为导向的理念，永远建立在了“智慧演绎，无处不在”之上。

彻底性就是要求树立深刻的品牌理念，深刻的标准就是内化为本能的行为方式。就像尊老爱幼的观念深扎于中国人内心一样。只有这样，品牌理念才能以一贯之，不至于朝令夕改，走样变形。

海尔就是深度定位成就领跑者的例子。海尔没有做惊天动地的事，它的小小神童，地瓜洗衣机的问世，想来并无惊天壮举。它的“日事日毕”其实在很多企业尤其施工企业早就有了“工完料尽场地清”的思想。但只有海尔能做的彻底，因而取得领跑地位。

深度定位归属于消费者。

消费者是品牌的出发点，也是品牌的归属点。

这是深度定位的一个基本结论。

也是我们从我国企业多年的实践中领悟出来的道理。

理论应该源于实践，失去了具体环境中运作的实践，理论就只是纸上谈兵。

通过剖析颇具传奇的海王、中国品牌7连冠红塔失落的原因后，我们得出了我国品牌普遍存在的根本性缺陷和企业心理，那就是定位的肤浅和企业本位的心理导致了我国企业的困境。

但更令人不安的是，在这种困境中，我们的企业开始失去了自信，怀疑自己的模式和存在价值，以为我们的问题在于与别人不一样，于是乎，“哈佛案例”、“韦尔奇法则”开始成为我们挽救企业的法宝。殊不知，许多套用过这些模式的企业却每况越下！

中国企业家开始更加迷惘！

中国企业究竟该怎么办？

追寻成功企业的足迹，分析后来居上并最终超过领跑者红塔的海尔，重新审视位居世界品牌价值之冠的可口可乐，我们得出了成功企业的普遍原则：企业不具普遍模式，品牌定位也没有多么深不可测的理论！

深不可测的东西是理念！企业的定位只有深刻才能成功。深刻才是真正的深不可测！

我们不赞同对成功企业的故弄玄虚的、无中生有的、牵强的理论深化和总结。这对企业是有害的，会误导企业按照这种所谓理论去运作。结果可想而知，企业会走向歧途，最终抛弃正确的做法！

海尔的成功不是炒得沸沸扬扬的那些模式，因为这些模式解释不了海尔的成功！

想想，海尔的日事日毕、日清日高、星级服务等等你都能够学的！

但你能学到的会是海尔的秘诀吗？海尔会把自己的看家本领拿来资源共享吗？企业不是雷锋，它要在竞争中生存和发展。

技术就更不是成功的主要因素了，连可口可乐的高级管理人员都说了，“配方对可口可乐其实并不重要”！大家都知道的肯定不是导致成功的最主要因素。

别人的成功你学不了！不然，中国会有许多的海尔；世界会有无数的可口可乐。

通过我们的分析，得出的结论是：

成功企业的共同点都有自己的别人看来简单但就是学不了的东西；贯穿企业始终的不是模式，也不是深奥的理论，而是他们深刻的理念。

这种深刻的理念其实就是对一个符合人性的简单理念的彻底的、始终的贯彻，这种深刻度到达一定层次后，就会升华，升华的标准是别人可望而不可及，就是无法模仿。

这就是打造不衰老店秘诀的深度定位！

条条大路通罗马！但前提是你的方向必须是正确的。方向正确是基础！

同样，人性是深度定位的基础，只有在人性的基础上，定位才可能准确。通过对人性的深入分析，揭开人性的奥秘，我们揭示了为什么保健品永远都有市场的迷惑！因为人类怕死、人类爱美！定位只有去迎合人性的需求，帮助人们实现他们的价值，才有深度可言！

对于定位的一般原理，在分析人性的基础上，我们认为定位的原则是要为消费者找到购买的理由。在现代社会，生活是一种选择，由于人性的差异，不要希望你的产品能够卖给每一个人，因此要根据消费者的需要和特点进行区隔定位！

从本质上，这是为了减少消费者的搜寻成本。当你走进家乐福、华联超市，如果没有“舒肤佳”、“力士”的品牌标识，你将为究竟购买哪一种香皂犯难，此时，“舒肤佳”就等于告诉你“如果你是要买除菌香皂，那我就是你要找的！”，问题就这样解决了！

关于品牌的核心价值，我们的基本观点是，核心价值应该是以消费者为导向的，是以满足消费者的真实的需求为中心的。也就是说，它的精神是一致的，思想是统一的。提炼品牌的核心价值关键在于必须反映企业的战略思想与价值理念，能与消费者产生共鸣。这就是满足客户需要，赢得客户信任。

调查显示，消费者喜欢诺基亚，并不仅仅是因为它的高科技，而是其它足以显示品牌的特质。虽然诺基亚属于高科技产业，但诺基亚品牌的成功之处却不在于其是高科技品牌，而是一个人性化的与消费者息息相关的品牌。

这就是深度定位关于品牌核心价值的基本结论。

市场经济对人性的基本假设前提是“经济人”，也就是说人都是自利的。因此，任何品牌，如果不能给消费者带来价值，它都是没有存在的意义。满足人的本能需要是品牌价值的基本功能；再上升一个层次，当消费者对品牌的感官享受超过一个临界点，便会形成一种价值主张，这是品牌体验的最高境界。比如通过喝某种酒表达自己的人生主张、价值观、生活态度。这就是我们提出的核心价值定位的价值基准，它同样是深度定位的基本主张之一：那就是在功利基础上的价值！

在品牌形象的定位方面，深度定位的基本主张是品牌形象要基于消费者。这也是人性化定位的基本要求。由企业而不是消费者来确定“必要的功能”，往往会不顾消费者的需求，容易造成功能的富余或功能不足。同时，品牌形象还应为品牌后面的公司传递出有益的信息。咨询顾问奥林斯说：“品牌接下来要做的一件大事就是承担社会责任。我们的产品和价格没有什么不同，但我们的行为表现更好。”

关于品牌的文化定位，深度定位主张适当细化。宽泛的品牌文化就是没有文化。正如威力最大的核武器，其力量却来自最细小的分子的聚变。真正能深入人心的品牌文化从来就是以少为多，以小见大，在细化中成就品牌的伟大。

在品牌传播定位上，深度定位理论主张一定要有个性。个性是人性的要求，一定意义上，个性就是人性！个性是深度的表现，它说明你能在某个方面以一贯之！没有个性的产品有如茫茫人海中的芸芸众生，湮没于人海。如果你的长相与众不同，你比别人高出一头，或者你的穿着标新立异，尽管茫茫人海，你也很容易鹤立鸡群！现代市场下，个性是企业建立市场竞争优势的关键，是市场品牌竞争的必然趋势。

对于领导品牌的定位法则，深度定位的基本主张是“拒绝竞争”！要彻底做到无可震撼的领导者，有“成为行业代名词”、“自己打败自己”、“领导行业创新潮流”、“侧翼品牌”、“产品线齐全”、“封杀拦截”、“强化原创概念”等原则，他们的共同点就是完整的保护自己，挑战自己。尤其是自己打败自己，这是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。

“针锋相对”是深度定位对挑战品牌定位提出的基本对策。因为我们认为，再强大的公司都像希腊神话人物阿基琉斯一样，尽管他无可匹敌，但他的脚心存在着一个致命的弱点。落后的公司要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是首先找到领导者之所以无比强大的优势，然后站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，这就是确立针锋相对的定位战略。

竞争品牌的定位就是给对手设置障碍。要想保住自己的地盘，吞噬别人的份额，就要给对手设置有效的障碍。而赢得竞争的关键恰恰就在于找到突破口。纳爱斯的老总庄启传认为，根本的原因在于纳爱斯从表面的竞争激烈背后，捕获到了潜藏的市场机会，找到了突破口。

对于弱势品牌的定位，深度定位的结论是必须“专一集中”。这其实就是深度理念的直接应用，因为“专一集中”体现的就是一种彻底、始终如一的专研精神。弱势品牌只要在某一个细节上做到最好、做得细致入微，它就同样有自己领域的竞争能力。

深度强调彻底和一以贯之。贯穿品牌定位的就是人，是作为消费者的人。有这样一个故事可以作为我们本章的结尾：

有一位牧师，正在为他布道的内容冥思苦想。

他年幼的儿子过来缠着他，要他讲故事。

为了能够安静思考,牧师想了一个办法。

他找来一张印有地图的画报，撕得粉碎，扔到地上，让小儿子把粉碎的地图拼凑起来。

牧师心想：这个活够你忙三天了，这三天我可以安心备课了。这个世界地图就算让我拼凑，三天也够我忙的。那些小国家在什么地方，不学地理还真对不上号。

于是，小儿子把碎纸片拿到他自己房子里去了。

小儿子发现这张地图的背面是一个人像，他就找了张大纸板，在纸板上开始拼凑人像，人的鼻子、嘴在什么地方小孩子当然都知道，很快，他把这个人像拼凑好了。

他把图片翻过来，这时，一张完整的地图出现了。

小儿子高高兴兴地把地图送到牧师面前，牧师一看大吃一惊：“怎么这么快?你是怎么办到的？”

小儿子就把经过如实讲了。

小儿子还说了这样一句话：“假若人是对的，这个世界就是对的”。

@深度视点

成功企业的共同点是都拥有在别人看来简单但就是学不了的东西；贯穿企业始终的不是模式，也不是深奥的理论，而是他们深刻的理念。

这种深刻的理念其实就是对一个符合人性的简单理念的彻底的、始终的贯彻，这种深刻度到达一定层次后，就会升华，升华的标准是别人可望而不可及，就是无法模仿。

这就是打造百年老店秘诀的深度定位