分享医药行业成功的营销案例（精选五篇）

第一篇：分享医药行业成功的营销案例

大家一起来汇总医药行业成功的营销案例吧！

类似于像这样的：

2011中国医药十大营销案例

十大营销案例九：

学术决定加速度

2010年，步长创造了丹红注射液年销售额过27亿的奇迹。其高明之处在于：一如既往地借助已经得到国内医学同行认可的强大的理论体系，汲取其固有模式的优势，并通过多种方式来维护品牌的美誉度，最终加速提升销售额。

入选企业：步长制药

入选案例：品牌营销

品种：丹红注射液

背景：

据有关数据显示，我国心脑血管类中成药自2007年起复合增长率为21.94%，高于心脑血管总体用药市场及整个医院用药市场的年均复合增长率。巨大的市场空间让步长加速了对其相关领域产品的布局。

创意：

自2004年问世以来，丹红注射液一直保持着较高的年销售增长额，为了进一步提升其市场占有率，步长以学术理论为指导，坚持企业家品牌、企业品牌和产品品牌“三品合一”的营销思想，成功实现了丹红注射液每年的销量突破。

执行：

基于“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”的理念已经得到了业界的广泛肯定，步长将这两个理论作为丹红注射液的理论基础，为其学术推广奠定了先天优势。

开展学术活动是步长提升丹红注射液品牌价值的重要方式。步长每年都会联合中华医学会、中华中医药学会及下属各分会召开学术推广会，并根据专业素质和活动能力严格选择推广人员。

此外，步长还会邀请医生到公司进行参观、研讨等活动，让医生充分了解丹红注射液及其临床研究成果，通过医生对患者的宣传提升产品的知名度。

与此同时，步长还专门培育了一支终端药学队伍进行患者教育，直接面对消费者来扩大品牌影响力。

为维护丹红注射液逐渐形成的品牌，步长成立了“品牌战略委员会”。坚持“三品合一”的营销思路，并通过法律手段保护自己的品牌不被假冒伪劣产品所侵害。

严格控制质量是步长维护丹参注射液口碑的基础。步长做到自产品上市以来，无一例不良反应记录，使丹红注射液的品牌得到长久维护。

效果：

2010年丹红注射液获得中国中药首个专利金奖。丹红注射液2010年销售额27亿元，年增长率22.7%。十大营销案例七：

精耕通路细作人心

任何一种模式发展到一定阶段都会凸显出种种问题和矛盾，誉衡的代理制也不例外。为此，誉衡在原有模式的基础上提出“一地一策、一品一策”的销售策略，并引入团队营销模式与代理制模式进行有效结合，优势互补，实现终端放量。

入选企业：誉衡药业

入选案例：代理制营销

背景：

之前，誉衡一直是一家精于代理制销售的公司。其采取的是众多中小企业乐于使用的招商代理制，这种模式经营投入少、渠道布局迅速，但不利于企业对代理商的管理，在代理商运作不佳时难以轻易撤换，由此会阻碍销售推进，影响终端放量。

创意：

2006年，誉衡创立了“第三方营销模式”，有9点实行要领：修炼内功、吸收经验、学习对手、资源共享、终端挖掘、招标制胜、精耕细作、标前分标、医保突围。并以“明确岗位职责、清晰工作流程、具备工作能力”为指导方针。开创了“名单工作法”、构建了“专注销售团队”，成立了“招标工作委员会”，同时加大了产品的宣传力度。

执行：

以“名单工作法”锁定代理商：明确已开发医院及计划开发医院名单，确定标杆医院里最有能力的、做得最好的客户名单，熟知竞品代理商名单，充分掌握各方面信息，整合资源优势。各级销售人员以“名单工作法”为工具，优选代理商，快速开发医院，有效促进医院上量。

誉衡的市场营销理念是“为客户创造价值”，“精耕细作”是实现这个价值的重要方式，即根据产品和市场的特点，“一地一策、一品一策”，有针对性地进行产品和市场细分。营销人员针对某个品种亦或某个区域快速找到适合改变的销售模式，在保持现有水平的基础上寻求增量。

与此同时，誉衡借鉴团队制及电话营销的优点，创造了“电话营销+地面销售队伍+学术推广”三位一体协同配合的销售体系。在药品招商工作中，通过电话招商团队精确筛选分销客户提供给各地代理商；驻地招商团队帮助代理商寻找分销客户、协助开发终端、提供培训支持等服务工作；公司市场部帮助代理商在终端的医院科室进行学术推广、组织各种学术会议、培训代理商的专营队伍等。

此外，誉衡还建立了“专注销售团队”。从确定专注团队名单到完整传递誉衡的产品信息、销售政策等，再到提供专业管家式培训服务，誉衡严格要求做到两个“凡是”：销售誉衡产品的代理商必须接受誉衡的培训，凡是销售誉衡产品的代理商必须确定终端专注销售代表。

为了更好地应对招标政策，誉衡成立了招标工作委员会，强化各省招标政府事务，加强招标管理部团队建设，与代理商联动，确保各省招标任务的完成。

在营销模式的宣传上，誉衡在专业杂志做平面广告；积极参加、承办国家级、省级专业学术会议，完善企业专家VIP资源库，扩大营销模式的学术形象宣传；以客户为基点，组织各项宣传销售模式、产品的会议与活动，提供专业管家式服务；开展誉衡群英汇等大型培训分享活动，赞助承办誉衡杯手拉手共建和谐医保知识竞赛等系列宣传活动；宣传“誉衡因您更精彩”的分享文化理念。

效果：

第三方营销模式的实践，使得誉衡销售规模在近3年中每年都以50%以上的速度增长；2010年营业总收入约5.7亿元，比2009年增长33.85%；利润总额约为1.8亿元，比2009年增长19.71%。2010年年底，誉衡股票市值达107.52亿元；2010年，誉衡共发表文献19篇，完成主品科室会500多场，代理商培训会100多场，参会客户满意率90%。

十大营销案例三：

很精准很策略

如果借用军事术语把营销中的市场开拓称为“攻城略地”，那么有效的市场推广手段则是“实现精准打击而非狂轰乱炸”。市场开拓讲究战略，市场推广手段讲究战术，双鹤正是把这两方面实现完美结合的典型代表。通过对糖适平的“分层管理”进行精准营销，其拥有的市场份额在同类产品中遥遥领先。

入选企业：双鹤药业

入选案例：分层营销

品种：糖适平

背景：

9240万糖尿病患者人群，5年3倍的市场增长速率，44亿的市场规模（IMS统计数据），这是一个令很多药企觊觎的大市场。

尽管糖适平是国内目前肾排率（在药代动力学上仅有5%的肾脏排泄率）最低的促泌剂，但随着跨国

药企相关产品的市场份额不断增长，糖适平的竞争地位面临严峻挑战。“变者恒通”，双鹤由此开始了一场营销大变革。

创意：

在学术推广上，双鹤将糖适平的宣传语定为“安全降糖、肝肾无忧”。这8个字，既切合产品的特点，也易被医生及患者认可。双鹤营销策略的选择，既没有采用普遍的高中低端分层，也没有完全固守在客户的多级分类上，而是结合糖适平自身特点进行了有针对性地分层。

分层从市场拓展方面入手，分为4大类：核心市场、维持增长市场、边缘市场、空白市场。在此基础上，双鹤将糖适平的增长也明确界定为3个方面：达到亚类增长速度的追赶型增长、超过领域内口服药增长速度的高速增长以及超越对标品种的挑战增长。这是便于用全局市场观解决问题的方法，也利于合理有效地资源分配，真正实现精准营销。

执行：

在具体的战略执行层面，双鹤采取步步为营，稳扎稳打的战术。

首先，制定糖适平核心业务增长模型。结合市场的分层及增长的界定，分别制定了如何发挥渠道推力及终端拉力的策略，并且按照重要程度确定了7个实现步骤。第一步，聚焦经销商，为实现精准配送奠定扎实基础；第二步，聚焦分销商，为实现垂直分销疏通网络；第三步，聚焦核心终端并建立市场潜力模型，掌控未来发展方向；第四步，筛选维持增长市场，测算资源的调配空间；第五步，对确定的三个方面的增长进行细分，通过不断对标的方式实现动态监控；第六步，辐射外延市场，实现核心市场的拉动效应；第七步，缩减空白市场的数量，为未来能够实现产品的全流通做好铺垫。

此外，双鹤对已分层的4大类市场进行了合理布局和人员安排。

对于市场潜力大、产出贡献高的核心市场，先重新进行营销版图的筛选，然后对标竞争对手的人员分布，对营销团队进行适当的布局调整。目前，双鹤在核心市场的每个办事处都设立了学术专区，以使企业的员工能用专业化的语言向客户传递产品的核心价值；同时参与全国及核心地区医学会组织的大型学术活动，支持核心市场的客户参会，为更多医生搭建学术交流平台。

维持增长市场，注重稳固现有基础。维持增长市场是指具有一定的增长能力，但受潜力制约，即使倾注更多资源，增长空间依然有限的市场。在筛选出的这部分市场上，产品的增长以核心市场的带动为主，在专业推广上以搭建糖尿病基础治疗的学术交流平台或协助相关机构开展安全合理用药的教育为主。

在边缘市场上，开展渠道延伸工作。这一市场受核心市场的带动及品牌影响力的渗透，虽然有糖适平的产品销售，但由于公司的人力资源有限，对其的开拓能力也受到一定限制。目前，这部分市场主要进行渠道延伸的推广活动，以保证中小医疗终端的公司产品能够及时配送。

针对空白市场，双鹤推出了寻找战略合作伙伴计划。在部分区域，虽然临床治疗上对产品有需求，但公司的人力辐射和物流配送都尚未涉及，产品处在零销售的状态。为此，公司筛选出了专业化的战略合作伙伴，由他们按照公司的策略要求，客观公正地宣传产品，扩大了糖适平的覆盖率，满足了临床治疗的需求，也提高了公司的销售收入。

效果：

2010年，糖适平实现销售收入超过2亿元。同类产品中，糖适平拥有了超过95%的市场份额。位于磺脲类产品销售排名第3位，在医院市场上实现了超过11%的增长。在4类市场上都有所斩获。核心市场上深挖了高端的增长潜力，提升了学术影响力；维持增长市场上稳固了既有基础；边缘市场上充分利用了渠道创新所形成的推力；在空白市场上取得了零的突破。

十大营销案例一：

海陆空总动员

基药扩容的市场就在那里，看到了市场的需求，也就看到了机遇在招手。珍宝岛打造的这种海陆空联合式的立体学术营销，其实是在扩展产品的深度、广度和厚度，既掌握高端市场，又最终让产品能够沉得下去，从而使得注射用血塞通上中下通吃。

入选企业：珍宝岛药业

入选案例：学术营销

品种：注射用血塞通

背景：

基本药物制度的全面覆盖实施带来的是基层医药市场的跨越式增长。基层市场加速放量，使注射用三七制剂作为基本药物目录中治疗心脑血管疾病的主要品种，面临巨大的政策机遇。据悉，2009年，我国心血管病药物市场规模达到983亿元，2007～2009年年均复合增长率为21.94%，高于整个医院用药年平均复合增长率（18.27%），尤其是中高端市场增长迅速。

作为在心脑血管中药制剂前5强的三七类制剂是最具有市场潜力的品种之一。但这类产品虽临床应用多年，却尚无学术领导者，无系统循证医学学术理论体系。注射用血塞通产品高端市场竞争激烈、产品差异化学术观点的支撑和宣传是加大医院开发率、提高医生和患者认可度的重要保证，珍宝岛前期有一定基础，但总体不足。

创意：

跳出以往学术营销的框架，珍宝岛通过高端、低端立体学术营销组合策略，打造了一套“专业化立体学术推广”模式，从而推动处方药产品品牌销量的快速提升。

开展多中心临床试验、挖掘产品新的临床学术观点，并通过系列推广打造珍宝岛注射用血塞通三七制剂学术领导者品牌地位。

在专业杂志通过平面广告、有奖征文活动、高端专业学术媒体软性学术报道等实现高空学术支持体系，为各级学术会议、活动提供高端学术支持，解决产品学术认识，树立前沿学术品牌形象。

参加（国际级、国家级、省级）专业学术会议、承办各级学会专业学术会议，通过各级意见领袖进一步确立权威学术形象。

以大型“临床安全使用”公益培训、基层医疗机构学术会议等向各级医疗机构临床专家、医生宣传企业实力、产品优势、临床应用等信息，解决认知认可、正确使用的问题，建立处方习惯，树立企业和主导产品品牌形象。

执行：

在血塞通产品学术研究中挖掘出新的宣传点和理论，确定新的学术观点，形成专家共识，占领学术制高点。同时，加大高低端专业学术媒体宣传和市场活动相结合，解决上至高端医院的专家、教授、医生，下抵乡镇的普通村医对珍宝岛注射用血塞通学术品牌的认知认可，增强产品综合竞争能力。

通过在《中华老年心血管病杂志》、《中华内科杂志》《中西医结合心脑血管病杂志》上续发主导产品形象宣传平面广告，合作开展有奖征文活动，收集产品学术论文，为学术推广提供学术依据，助力学术推广，打造重点产品高端学术品牌形象。

以参加、承办国际级、国家级、省级专业学术会议并召开卫星会、邀请专家进行学术宣传讲解形式，并不断完善企业专家资源库。通过专业学术会议扩大企业、产品的学术影响力。

针对商业公司VIP客户、重点医院院长或学科带头人全年开展珍宝岛文化之旅35场，接待VIP专家现场指导和学术研讨近1000人。针对二级以上医院科室专家、医生召开区域学术会议、科室会、院内会。同时各级学术会议与高端学术宣传策略相结合，做好宣传推广的承接、落实工作，大力开展“核心基药产品”基层医疗机构科学使用学术会和大型“临床安全使用”公益培训，借助基层专业媒体宣传与会议联动实现推广落地。

效果：

打造立体式学术营销组合战略：多中心临床试验+新临床学术观点共识+高空学术宣传+专业学术会议学术品牌宣传+专家学术代言+全面高端低端各级学术会议承接+大型“临床安全使用”公益培训+品牌提示礼品+国家继续医学教育项目，使得以省为单位医院开发率迅速提高，重点省份重点目标医院开发率达80%，单医院产出平均提升20%以上。全年召开基层医疗机构学术会议1000场，培训基层医疗医生20000名。全年召开专业学术会议20场，覆盖专家50000名。全年共计召开各级学术会议近3000场，覆盖近50000名临床专家医生。由此，基层医疗机构对珍宝岛和注射用血塞通知晓率、认可率大幅提升，开发和销量均翻番。主导产品年度销量增长率达120%。分公司学术会议完成指标考核95%以上，参会客户满意率90%，极大地提高了企业学术形象和产品学术地位。

第二篇：营销成功案例分析之一

营销成功案例分析之一

王老吉上市没多久，网络上就出现“让王老吉从中国的货架上消失!封杀它!”的帖子，在这样的风口浪尖，到底是谁敢“没良心”的说话。当仔细阅读后发现，该帖子是醉翁之意不在酒：“一个中国的民营企业，一下就捐款一个亿，真够恨的!平时支持的那些国外品牌现在都哪去了，不能再让王老吉出现在超市的货架上，见http:///一罐买一罐，坚决买空王老吉的凉茶!”

就这样一个封杀贴，一时间出现在所有知名网站、社区、http:///论坛和博客，一时间，王老吉在多个城市终端都出现了断货的情况。网络事件营销专家黄相如指出：这就是事件营销的力量，上述几个事例有一个共同点就是每个事件都有一个争议的焦点，是不合乎常理的焦点，当把人们的目光都抓过来的时候，他又娓娓道来、有理有据的将争议化解，变成一场事件营销的全民运动，高明之处值得很多企业借鉴。

http:///新媒体传播的力量不可小觑，尤其是网络传播，近年来网络上成功的事件营销可圈可点。从多芬的“真美运动”开始，事件营销被企业视为营销法宝，屡次使用、屡次受用。

研究之后发现，但凡近年来成功的事件营销，都是以“争议话题”为由头唱反调，多芬的“真美运动”事件中，户外广告和网络媒体宣传的人物并不是如花似玉、貌美年轻的女人，而是一位96岁的英国奶奶艾琳辛克莱尔。海报中，英国奶奶美丽的微笑着，上面写着“有皱纹真美”。蓄意的传达出“多芬”倡导的“希望女人更乐于接受自己的真实面孔，而不是重重化妆品包裹出来的幻象。”

天知道这次事件营销有多成功，这样的活动在全世界各地上演，并且越演越烈，带来的效益就是多芬的全球销量迅速增长。

近年来，类似于这样的事件营销在国内也开始蔓延，2005年，一个叫做“吃垮必胜客”的帖子在网络上疯传。因为必胜客的沙拉盘很小，但是却要几十元，操盘该帖子的“幕后黑手”在网络上表示对其高价不满，并提供多种盛发，打造盘中“沙拉的金字塔”。

看到此贴后，吃过的人感觉新奇有趣，没吃过的跃跃欲试。就这样，你来我往的网络上竟然掀起多种“沙拉的金字塔”的样式，其建筑技巧也在不断被创新。其结果可以想象，随着帖子点击率的急速飙升，这样一个唱反调的事件营销最终使必胜客的顾客流量迅速增长。这一事件营销的成功，关键就在于对消费者“不满”时机的把握恰到好处。利用所有人的猎奇心里，完成了一次漂亮的时间营销。

如果说“吃垮必胜客”还不够狠的话，那么王老吉的事件营销可谓够绝。2008年中国汶川遭遇了前所未有的8.0级地震，5月18日在央视为四川汶川大地震举办的赈灾晚会上，王老吉公司向地震灾区捐款1亿元，此举让含着眼泪收看晚会的全中国电视观众赞叹不已。王老吉是一个民营企业，一亿的数额有可能是企业一年的利润，企业如此慷慨的行为让所有人为其叫好。

第三篇：医药行业网络营销案例

医药行业网络营销案例

(2010-09-19 14:07:48)

转载

标签：分类： 医药营销

杂谈

某医药商业企业建有公司网站，然而因为是商业公司，在当初进行网站规划时，基本上按B2B的思路进行网站设计，重点是占在客户（经销商）的角度来考虑，忽略了患者，所以网站设计时没有考虑到与患者的互动部分（当然同时也忽略了与经销商的互动部分），这是这个网站的缺陷。

通过网上调查，公司发现网上有不少的患者在使用公司代理的某一品牌外用药品时存有大量的困惑，但这些困惑往往得不到正确的、专业的回答，有些回答甚至误导了患者的正常用药，这对药品树立品牌形象是极为不利的，然而公司对其它网站的操控能力很低，有些根本是无能为力。

针对这种情况，药夫子建议该公司进行如下操作：

一、在公司的主站上回答患者的提问，制作成Q&A专题，为患者答疑解惑，提供专业的答案，二、建议该公司利用知名博客平台开设博客，弥补公司主站互动性不足的缺陷，与患者及时勾通，即时解决患者的疑问。

三、博客的定位为专门为患者服务，不做或者少做商业推广。

该医药公司以药品的通用名商品名命名的博客开通后，发布了一定数量的文章——文章都是从主站上复制过来的。因为博客平台高起点的效应，该药品的通用名很快取得了较好的排名。在没有进行任何宣传的情况下，博客慢慢有了一定的流量。

博客的互动性带来了良好的效果，患者的提问慢慢多了起来。公司指派专人回答患者的提问，保证在第一时间回复。

有人要问：这样的一个博客有什么用？公司是商业公司，主要客户是经销商而不是患者，为患者付出这么多值得吗？有什么实际的意义？

其实，患者已经使用过这种药，对这个品牌有一定的认知，当患者对药品的使用产生困惑时，正是要正确引导患者的时候，如果患者的这些疑惑得不到解答，他们很可能转向别的品牌。竞争对手是大量存在的，患者的忠诚度是有限的。因此从长远利益来看，操作这个博客是非常有价值的。其实该药品的生产企业和终端零售企业都可以对药品进行宣传，但既然没有人做，作为该药品的全国总代理，该公司就更有必要解答患者的疑问了。

更有价值的事情在不久以后出现了，一位患者针对该药使用时的不便提出了中肯的建议，引起了公司的重视，针对该建议进行了专门的研究，认为虽然是一个小小的改良，但一旦改良成功，将大大方便患者使用，并在同类竞品中脱疑而出，对战胜竞品、赢得更大的市场具有非常重要的作用。公司立即将这一情况反馈到生产厂家。

从上面这个案例我们可以得知药品博客营销（不仅仅是博客营销，应该称为药品互动式营销，有条件的网站可以通过企业自己的网站进行，不一定要利用第三方博客平台）至少有以下好处：

1、获得患者在用药过程中的第一手反馈信息。

2、培养患者的药品品牌忠诚度。

3、利用互联网扩大药品的影响力，树立药品品牌的形象。

单个药品的博客能给药企带来多少赢利？不清楚。能给药企带来多少客户？不清楚。特别是销售部门与网络营销部门脱节时。对品牌价值的贡献有多大？也不清楚。一个博客，对患者、对客户的影响也许是很微不足道的，至于是否投入人力、财力于此类网络营销活动中，就要看企业高层的眼光了。

上述药品博客营销案例，其目标对象是该药品的终端消费者——患者，其实，我们同样可以利用博客进行药品的销售（这里仅指招商），把经销商当成目标客户，进行适当的操作，完全可以达到类似的效果。

我们从《通用汽车的FastLane博客》、NIKE的营销博客—《NIKE追求速度艺术的专家》以及免费的葡萄酒博客中都可以得到启示，博客营销，其主要的功能还在于品牌的推广与宣传，当然我们也看到，在国内各大博客平台，有大量的网上店铺也开始利用博客进行销售，他们的主要做法是在博客里发布商品的信息，然后把链接指向自己的网上店铺，既然有人在使用这种方法，那么这种方法肯定是有效的，但这种做法是否妥当？本人没有试过，且不去评论。

第四篇：医药行业营销五大趋势

2012年医药行业营销五大趋势

1布局基层市场

据商务部市场秩序司官员温再兴在第六届中国成长型医药企业发展论坛暨药物发展研讨会上披露的数据:2011年以来中国内地基层用药规模增长迅速，一到三季度，全国对基层药物的销售已达425.5亿元人民币，其中县级以下销售额为60.8亿元，对新农合医疗单位的销售额为42.6亿元。

随着国家“新农合”与农村“两网”建设的推进以及监管制度的完善，农村医药市场逐渐显现出巨大潜力，各大医药企业纷纷转向农村市场，寻找着适合的营销手段。大部分企业已经从第一、二终端竞争中转移了战略重点，聚焦在农村市场这片沃土上。医药行业实战营销专家王亮接受《广告主》记者采访时表示，基层市场随着基本药物制度的强力推行不断扩容，并逐渐向临床市场渗透，挤压着传统OTC市场的空间。例如辅仁将产品市场定位在基层,深耕基层市场,目前与辅仁合作的上游客户有2000多家，下游一、二级经销商12000多家，终端一、三级医院4600多家，二、药店及第三终端客户16000余家。销售网络遍及OTC、临床、第三终端三大板块，已经实现全国2/3的医药版图、70%以上的市场覆盖，辅仁的产品队伍力求尽可能多地把药品送到终端市场的每个角落，一县一点，甚至乡乡铺路式地抢占市场资源。诚信营销将成为市场主流

药品作为治病救人的特殊商品，关系着患者的生死。为消费者提供优质的药品，本是每一个药品生产企业应尽的责任和义务。然而，目前我国药品市场却较为混乱，假冒伪劣药品屡禁不止，2011年就有多起造假售假事件，导致医药行业信任危机进一步恶化，可信度成为医药营销面临的一个重大的市场障碍，产品不诚信、服务不诚信、营销不诚信、企业不诚信严重阻碍了医药保健品市场的良性发展。而要扭转这种不良的市场局面，一方面需要政府职能部门去规范和要求；另一方面也需要众多企业共同努力切实担负起应尽的责任和义务。我们欣喜地看到,政策和企业都迈出了实质的步伐: 国家相关部门加强了医药保健品市场的整顿，破获多起造假售价大案要案，并对其进行严格的惩罚，就是要使医药保健品向诚信营销的方向转变，为企业诚信经营创造良好的市场环境;11月5日, 在济南举办第六届中国成长型医药企业发展论坛暨药物发展国际研讨会上, 与会的1000余名医药行业权威专家、海外专家以及来自全国各地的医药工商企业负责人等共同发表了《诚信宣言》 宣言认。为,在当今复杂的商业环境里,诚信弥足珍贵。恪守良知、坚持诚信是医药行业最朴素的根本。医药行业将坚持把药物安全有效放在首位,坚决抵制商业欺诈、制假售假等丑恶行为。医药保健品诚信营销环境逐渐形成，使医药保健品向诚信营销的方向转变迈出了坚实的一步，诚信营销也必将成为医药保健品市场营销的主流。

3企业的经营以政策走向为主

2010年，我国将节能环保、新兴信息产业、新能源、新能源汽车、生物医药、高端装备制造业和新材料产业确立为“十二五”期间的七大战略性新兴产业。根据规划，未来十年将是战略性新兴产业蓬勃发展的十年，到2020年，战略性新兴产业占工业增加值的比重可望达20%以上。生物医药作为其中的重要一环无疑在未来发展中得到政策的支持和扶持。但与此同时，医药行业作为关系国计民生的特殊产业，国家必然对医药产业的发展进行适当的调节，例如新医改、基药和非基药招标、产品限价、抗生素限购、新GSP和新GMP等新政策的不断推出都将对医药企业的经营、销售产生重大影响，企业如不能及时创新自己的经营思路，在面对新政频繁的新形势下将很难保持持续竞争力。王亮认为，目前的医药行业已经进入政策为核心的新环境，企业的经营更多以政策走向为主，传统的营销手法效果越来越差。这种局面在2012年以及今后仍会持续。整合、并购依然是增强竞争力的重要途径

医药行业的一个显著特征就是新药的研究与开发是其发展的核心。制药企业的生存和发展，在很大程度上取决于企业能否持续开发出新药，这样企业才能在新药的专利保护期内，获取较多的利润以弥补研发的开支。然而医药研发的一个明显特点是周期长和投入大，显然高昂的研发投入和巨大的研发风险使众多中小型制药企业难以承担。而对于已经资本充足的生物制药公司而言，借助资本的力量并购那些极具潜质的项目型公司或者具备网络优势的地方企业，绝对是一个使公司快速成长的捷径。

康芝药业继2010年康芝药业增资控股北京顺鑫祥云药业后，2011年公司对优势资源的整合力度仍在不断加大。竞购河北天合制药；与浙江康恩贝制药合作推出小瑞芝清(布洛芬)；收购沈阳延风制药，目前沈阳康芝(原延风制药)已顺利投产；独家受让国家一类新药头孢 他啶/他唑巴坦钠(3:1)技术；康芝药业通过整合，不仅丰富了产品线，也实现了公司在华北、东北、华东等地的战略布局。

9月29日，贵州百灵与贵州正鑫药业签署股权转让协议，拟以超募资金2800万元收购正鑫药业100%股权。通过收购兼并一些拥有苗药资源的中小型苗药企业，丰富公司苗药的生产品种，迅速扩大苗药产品的市场，强化公司在苗药领域的龙头地位。

王亮表示，目前，新医改已经到了第三个年头，医药行业的发展也越来越进入攻坚阶段，随着国家密集出台十二五规划等一系列政策，未来的医药行业发展必然会快速进入整合集中阶段，大量的中小企业将被兼并和淘汰。更加注重品牌营销

随着医药市场竞争的日益激励化和白炽化，现代企业对品牌重要性的认识与理解日益深刻：营销并不是以精明的方式兜售自己的产品和服务，品牌已经成为决定着销售业绩的重要因素。大品牌在消费者心中先入为主，其他品牌难以说服客户。如何转变操作模式和销售观念，树立良好的企业品牌形象，增强品牌忠诚度和回报率成为药企必然的思考。快克总经理何天立表示，快克目前处于品牌认同向品牌信仰过渡阶段，未来快克药业希望在美誉度和忠诚度上努力，而邀请姜文为快克代言，也正是基于品牌战略上的重大举措。王亮认为，对于企业的营销传播来讲，会从单纯的产品传播进入企业品牌打造,进入 “产品品牌+企业品牌”同时运作的新阶段。其目的，是为了应对政策层面可能出现的一系列问题，为企业招标、进目录等各种工作创造便利条件。

资料：自开展“亮剑”行动以来，各地公安机关共破获假药案2026起，特别是连续发动4轮打击假药犯罪专案集群 战 役，抓 获 犯 罪嫌 疑 人600余名，捣毁制假售假窝点290余处，扣押粉磨机、灌装机、封装机等制假设备350余台（套）查获各类假，冒品牌假药数百种，涉案价值达十余亿元。

第五篇：医药行业终端营销技巧

原题：医药营销的渠道与产品

作者：赵静

一、医药行业销售渠道可以分为三个层次：

第一终端包括大、中城市的医院，这类客户数量有限，是各家医药企业争夺的重点 第二终端包括大、中城市的连锁药店、大药房等OTC药店，数量比较多

其他可以归为第三终端，包括小城市及县级以下医院、社区诊所、小药店等，数量众多 二、三层终端对企业的经济价值：

第一终端的数量虽然少，但销量最大，并且对第二、三终端有辐射作用。该层次的每个终端，开发和维护成本是最大的，但对企业的销量和品牌贡献也是最大的。第一终端主要是以质取胜，这一块是企业必争之地。

第二终端的数量比较多，目前全国OTC药店大约在20万家。单个的OTC药店的开发和维护成本比较低，但对企业的销量和品牌贡献也是一般。第二终端主要是以量取胜。

第三终端虽然数量最多，但每个单体的销量少，没有辐射作用，目前医药企业基本上都没有直接管理。

三、产品在三个终端的分布

第一终端，处方药占绝对优势，也有部分非处方药 第二终端，非处方药占绝对优势，也有部分处方药 第三终端，处方药和非处方药对企业的影响还不确定

“第三终端”概念越炒越热的时候，众多被市场缠得喘不过气来的医药企业似乎一下找到了机会，就象当年美国牛仔蜂拥去西部淘金，恨不得大旗一举即得黄金千万。但事实情况如何呢？第三终端真的是每个制药企业的“奶酪”吗？

中国的产业发展大凡都要经历惨烈的绞杀过程，几十年计划经济的桎梏一旦放开，市场的话语权一旦被激活，任何产业便都逃脱不了优胜劣汰的洗牌过程。医药产业因为其直接关系民生的特殊性，政府放开较晚，监管较严，所以许多其它产业早已经受过的市场洗礼近几年才开始迫近。在家电、日化等产业已初步博奕出品牌大鄂，并大踏步闯进国际舞台的时候，医药产业的竞争才渐露狰狞。当第一终端、第二终端招术用尽人满为患的时候，有人突然发现：农村市场好象还没人进入，于是，忽啦啦一下，新大陆又出现了。

笔者历经医药市场多年，也禁不住诱惑闷头追着“第三终端”跑了一回，得出几许感慨，今记录如下，以供后来者三思。

一、什么是“第三终端”？

叫嚷了半天，我至今仍不明白“第三终端”的准确定义，就象追了半天还不知道女朋友姓字名谁。都说要抢占“第三终端”，先不说怎么抢，只问：第三终端在哪？抢谁？

业界的通行说法，第三终端就是乡镇的医药终端，果然？我不这么认为，我认为所有二级以下的医疗机构都属于第三终端，至少包括以下几类：

城市：

·n城镇社区服务站、街道医院

·民营医院、专科门诊（红十会、计生站等）

·厂矿校医务室、职工医院

·部队医院

·私人诊所乡镇：

·镇卫生院、·村卫生室（所）

·镇、村诊所

·乡村赤脚医生

二、抢占“第三终端”的内功心法？

老祖宗说：知己知彼，百战不殆。又说：公欲善其事必先利其器。

要做第三终端，首先要“知彼”，然后要“知己”，再然后“利其器”，如此事方可成。

先说“知彼”，高明的猎手都必定通晓每种猎物的习性，上面列了这么多的“猎物”，它们的“生活习惯”如何？所以先要了解采购机制、采购规律、用药习惯，然后才能投其所好，有的放矢。

（一）、购药机制基本可归为以下几种。

1.药品招标：部分国有卫生院、社区服务站等国有医疗机构

2.政府指定商业配送（两网配送）：镇卫生院、村卫生所

3.药房托管：镇卫生院

4.自主购药；诊所、私人医院。

（二）、用药习惯：

第三终端的用药与第一、二终端存在显著区别，概括来说，第一终端用药以新特药为主，因为它们要“以药养医”，药当然越贵越好；第二终端以广告品种和医保品种为主，这个道理应该都能理解，第二终端是老百姓主动消费药品的场所，什么药品能让他主动？消费心理风险低的品种！被广告说服了，心理风险低，医保品种省钱，心理风险更低。

第三终端也属于医疗机构，用个不形象的比喻，归属于“拾遗补缺”一类的角色，因此，以治疗常见病、多发病、慢性病的普药为主。如：.解热镇痛类（感冒、发热、头痛、咳嗽等）、消化系统类（胃肠道疾病）、皮肤用药、外用药、普通的抗生素、中成药、慢性病用药等。还有一点一定要提醒，第三终端因不象第一终端那样可以靠诊疗费用获取高额利润，所以，它必须在药品剂型上动脑筋。针剂与口服制剂相比，因为具有价格透明度低和被动消费的优点，利润空间大，所以在第三终端最受欢迎。

第三终端的主要服务对象是社会中下层人群，而不能简单以城市、农村来进行区别，谁能说农村没有富人？谁能说城市没有穷人？因此，对药品的价格非常敏感。如果想做“第三终端”，就不要幻想能获取多高利润。好在中国制药企业产能过剩，普药同质化程度高，低价产品俯首皆是。

再说“知己”，盘清了第三终端的采购机制、用药习惯，接下来你就要盘整一下自己的资源，公共关系、产品结构、营销网络、客户关系等是否能支撑。

“长三角”、“珠三角”等许多地区的国有第三终端都需要招标采购，你有这方面的公共关系资源吗？许多“新农合”试点地区的第三终端需要政府指定商业配送，你有地方政府的资源吗？你的产品结构附合第三终端的要求吗？你的商业客户网络具备第三终端的配送能力吗？你有足够的销售队伍吗？

假设以上条件都基本具备，下面要做的事就是：“利其器”！重新调配和整合企业资源。

三、抢占“第三终端”的招术：

（一）、选择合适的产品群：

从现有产品群中选择合适的产品群，抗菌素是必需的，而且最好针剂和口服制剂都有。因为从我掌握的调研数据来看，抗菌素目前是第三终端使用量最大的品类。其次是解热镇痛类。这些品种最好要有二十个以上，否则无法形成规模效应，也无法承担营销成本。因为第三终端的服务人群决定了它只能是普药消费的主要市场，普药的高同质化使其产品利润已压缩到极致，如果没有销售规模，如何支撑得起营销队伍？

其实有一点必须注意，现在大家都嚷嚷着叫“第三终端”，似乎“第三终端”还是一块末曾开垦的处女地，果真如此吗？我看末必，第三终端一直存在，该用的药一点也没少用，只不过以往企业没有象现在这么关注而矣。随便拿一家商业的销售流向单来看，第三终端比比皆是。这么说都明白了，不是没做，只不过以往一直是靠商业来做，自己没有亲自做而已。为什么没有亲自做？利润太低，养不起销售队伍嘛！所以我说，你要做第三终端可以，但请先想想你够不够格？如果没有这么多合适的产品怎么办？我劝你趁早不要趟这淌混水。

（二）、产品价格定位：

选好了产品就要重新理一下价格，太高的要降一点，否则无法参与竞争，太低的要涨一点，否则无法保有利润。这话说得很虚是不是？是虚，我也不知道应该订什么价，因为我不知道你的生产成本，也不知道你的品牌如何，所以我只能告诉你，取同类品种中档偏下的价格比较合适。

价格永远是和品牌联系在一起的，非常可乐卖不赢可口可乐是因为品牌不如人家，因此，如果你有一定的品牌，价格不妨高些，因为品牌是要钱打造的。如果你没有品牌，就只能靠价格优势了，当然，前题是必须有品质保障。

（三）、渠道布局和选择：

都知道第三终端点多面广，因此做好第三终端的首要条件就是选好配送商业。商业就好比部队的后勤供给线，前方战力再强，如果供给跟不上，同样无法克敌致胜。

对于渠道布局和选择，给大家几点建议：

1.客户结构要下沉，每县、甚至镇（富裕地区）都要考虑选择分销商；因为相比较而言，第三终端更多集中在县域。

2.客户选择要根据客户网络和区域主攻终端类型：

这句话有二层意思，其一，如果你选择的商业与你要做的终端没有业务关系或关系僵硬，这就是个错误，因此，在决定是否签下分销协议之前，建议你先看看它的销售流向单，它的配送半径有没有涵盖你的终端市场；

其二，每家商业的客户结构都是有区别的，有的以第二终端配送为主，有的专做某一类第三终端，比如村卫生所、诊所，假若它的客户结构与你要抢占的目标终端不符，你就要考虑另选一家了。因为商业的客户结构是长期积累下来的，无法在短期内调整。

3.客户数量要根据终端网络互补情况：

选择分销商要落到一地、一县来考量，不能太泛。就一个县级市场来讲，选几个分销商既要看产品结构，又要看客户网络。因为这里讲的都是第三终端，产品结构早就定性为普药，所以以第一终端为主的客户可以先不考虑。有些富裕市场，由于市场容量较大，商业竞争激烈，商业的客户网络会细分得很清楚，一家商业无法满足所有第三终端的配送要求，这时就必须考虑多选几家互为补充，怎么选？还是要看各自的客户结构。

4.非协议商（小三批、药贩子、批零店等）的开发与管理；

国内商业的发展很不均衡，东北、西北、华北与长江以南的区域相比就相对簿弱。而“三北”市场地广人稀，商业运营成本较高，因此存在很大的市场空白。这些市场空白目前被个体“药虫子”、批零药店所填补，要做第三终端就必须取得这二类客户的支持。

但因为业务量小，这类客户一般不把企业返点放在眼里，必须另想办法激励。而且事先还必须与一级商取得共识，对出货价格、帐期、分销区域等都要作出明确规定。

（四）、组织架构设计：

“组织先行”是做事情的前题，战略方向一旦明确，如何设计销售组织架构就是关键。首先必须明确一个认识：要占领第三终端，除了自建销售网络别无他法。自建网络需要成本，网络建多大跟企业的承受能力有关，不能一概而论，因此，我这里不考虑营销成本因素，而纯销从满足抢占第三终端的技术要求来谈。

1.地级以上市：

将现有销售人员根据企业产品结构重新定位，一类主攻第三终端；目前大多数企业都在主攻第一、二终端，城区第三终端只是附带运营，事实上，一、二、三类终端因为价值取向和获利手段都不同，因此营销模式存在极大差异，有必要安排专人负责。

城区第三终端分布相对紧凑，因此人数安排无需过多，建议以一人管六十家左右客户为上限配置人员。

2.县及以下市场：

以县（富裕地区以镇）为单位划分市场，一县一人，不区分终端类型；一县或一镇的所有终端都由终端经理负责；